Trabajo de Grado

PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL
MODELO MECI PARA ECOALIANZA DE RECICLADORES
TRABAJO DE GRADO
PARA OPTAR AL TITULO DE CONTADOR PÚBLICO
LUIS EDUARDO ALBA GONZALEZ
CONTADURÍA PÚBLICA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
BOGOTÁ D.C. 2020
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
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PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL
MODELO MECI PARA ECOALIANZA DE RECICLADORES
TRABAJO DE GRADO
PARA OPTAR AL TITULO DE CONTADOR PÚBLICO
LUIS EDUARDO ALBA GONZALEZ
TUTOR:
LUIS GERMAN ZAMORA
CONTADURÍA PÚBLICA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES
BOGOTÁ D.C. 2020
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AGRADECIMIENTOS
Agradezco en primer lugar a Dios quien permite alcanzar un logro más en mi vida,
agradezco el apoyo y seguimiento que tuve por parte de mi tutor y coordinador Luis
German Zamora en el trabajo teórico y práctico. Agradezco a mi esposa por su
comprensión y consejos para realizar el trabajo de grado. Así mismo, agradezco a la
facultad y universidad quienes facilitaron las mejores herramientas para una formación
profesional adecuada y exitosa.
Luis Eduardo Alba Gonzalez
DEDICATORIA
Dedico este proyecto a mi abuelita Inés Acevedo de Gonzalez quien hizo este camino
posible, a su apoyo y comprensión no solo durante mi carrera si no toda mi vida. Así
mismo a quienes me apoyaron y estuvieron presentes en todo mi proceso de formación
académica, profesional y personal en especial a Aileen Daniela Pulido Cano estudiante
de la Universidad Piloto de Colombia que actualmente es mi esposa, a mi hermana
Liliana Patricia Alba Gonzalez quien ha sido mi apoyo desde el primer día de vida y ha
sido mi base, a mi tío Javier Fernando Gonzalez Contador Público Titulado quien fue,
es y será mi referente, a mi profesor y coordinador Luis German Zamora por apoyar mi
proceso y escogerme para realizar este proyecto, de igual forma es dedicado a mi
empresa CONTOR Businnes que está en emprendimiento, “los sueños se hacen
realidad”.
Luis Eduardo Alba Gonzalez
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CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................10
1.1. Planteamiento del problema de investigación y justificación .....................................11
2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................................12
2.1. Objetivo General.........................................................................................................12
2.2. Objetivos Específicos...............................................................................................12
3. ESTADO DEL ARTE ...........................................................................................................13

4. DISEÑO METODOLOGICO ...............................................................................................14
4.1. Delimitación del proyecto............................................................................................14
4.2. Tipo de Investigación ...................................................................................................14
4.3. Fuentes y técnicas de recolección ................................................................................14
5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ...................................................................................15

5.1. Marco Teórico..............................................................................................................15
5.1.1. Modelo COSO ...........................................................................................................17
5.1.2. Modelo COCO ...........................................................................................................18
5.1.3. Modelo MECI ............................................................................................................19
5.2. Marco Legal .................................................................................................................22
5.3. Marco Conceptual .......................................................................................................23
6. CONOCIMIENTO ECOALIANZA DE RECICLADORES ..........................................................26

6.1. ¿Qué es Ecoalianza de Recicladores? ...........................................................................26
6.2. ¿Objetivo Ecoalianza de Recicladores? ........................................................................27
6.3. Misión Ecoalianza de recicladores ...............................................................................28
6.4. Visión Ecoalianza de recicladores ................................................................................28
6.5. Estructura legal............................................................................................................28
6.5. Organigrama Ecoalianza de Recicladores.....................................................................29
7. TRABAJO DE CAMPO ......................................................................................................30

7.1. Mecanismo de recolección: Entrevistas Ciclos Ecoalianza ...........................................30
7.1.1. Entrevista ciclo financiero.........................................................................................30
7.1.2. Entrevista ciclo de operaciones ................................................................................32
5
7.1.3. Entrevista ciclo de administración ............................................................................33
7.2 Mecanismo de recolección: Entrevistas Gerentes de Auditoria ....................................34
7.2.1. Entrevista profesional No. 1 .....................................................................................34
7.2.2. Entrevista profesional No.2 ......................................................................................35
7.3 Mecanismo de recolección: Encuestas Generales Ecoalianza .......................................39
8. PROPUESTA MODELO DE CONTROL INTERNO ECOALIANZA ...........................................41

9. DISEÑO MODELO DE CONTROL INTERNO MECI ..............................................................42
9.1. Ambiente de Control ...................................................................................................42
9.2. Evaluación del riesgo ...................................................................................................43
9.3. Actividades de Control.................................................................................................45
9.4. Información y Comunicación .......................................................................................46
9.5. Actividades de Monitoreo ...........................................................................................48
10. PRESENTACION DE RESULTADOS ................................................................................49

11. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...................................................................................51
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 5.1.3.............................................................................................................................20
Figura 7.3.1.............................................................................................................................39
Figura 7.3.2.............................................................................................................................40
Figura 3.3.3.............................................................................................................................40
Figuro 7.3.4. ...........................................................................................................................40
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GLOSARIO
• Control Interno: El Control Interno es un proceso que debe ser ejecutado por el
directorio, la gerencia y el personal, es decir, por toda la compañía.
• Estrategia: “La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que
involucra un conjunto diferente de actividades. Consiste en hacer trade-offs al
competir. La esencia de la estrategia es elegir lo que no se hará” (Porter, 2011)
• Ambiente de control: El ambiente de control incluye una serie de factores
presentes en la organización y que definen parámetros tanto específicos como
tácitos para la operación del sistema de control interno.
• Modelos: “Los modelos son construcciones mentales que permiten una
aproximación a la realidad de un fenómeno, distinguiendo sus características para
facilitar su comprensión. El término modelo, en consecuencia, tiene una amplia
gama de usos en la ciencia y puede referirse, a casi cualquier cosa, desde una
maqueta hasta un conjunto de ideas abstractas” (Achinstein, 1976)
• Riesgos: Riesgo es una posibilidad de que algo desagradable acontezca. Se asocia
generalmente a una decisión que conlleva a una exposición o a un tipo de peligro.
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RESUMEN
El presente documento, parte de un proceso de investigación realizado a nivel conceptual

e histórico de los sistemas y modelos de control interno, implementados y desarrollados
en el sector solidario, partiendo de un análisis teórico, conceptual y legal, que me permite
desarrollar el objetivo de mi proyecto para la empresa ECOALIANZA DE
RECICLADORES.
De acuerdo con el análisis y estudio a los modelos de control interno como: “COSO,
COCO, SICOP, TURNBULL, ACC, CADBURY, VIENOT, PETERS, KING, COBIT,
MECI, MICI” y teniendo en cuenta sus factores, condiciones y fortalezas se evaluará los
modelos más acertados para el sector solidario, teniendo en cuenta sus características. Así
mismo, se identificarán las diferencias presentadas uno a otro, la seguridad razonable en
cuanto a los objetivos y las eficiencias que se pueden presentar una vez se implemente.
Así mismo, se conocerá la empresa ECOALIANZA DE RECICLADORES en su

estructura general, su historia, trayectoria, misión, visión y objetivos, y de esta manera
resultará un proceso de análisis en el cual se determinará de acuerdo con los procesos de
la entidad ECOALIANZA DE RECICLADORES que modelo de control interno es más
adecuado, basado en su estructura administrativa, financiera, productiva y operacional.
Para el resultado de la propuesta generada a la empresa ECOALIANZA DE

RECICLADORES, se realizará un trabajo de campo de forma interna en la compañía y
externa, con el objetivo de brindar un mayor alcance y darle objetividad al proyecto.
PALABRAS CLAVES
Control interno, riesgos, auditoria, evaluación, análisis, modelo, gestión
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ABSTRACT
This document, part of a research process carried out at a conceptual and historical level
of the internal control systems and models, implemented and developed in the solidarity
sector, based on a theoretical, conceptual and legal analysis, which allows me to develop
the objective of my project for the company ECOALIANZA DE RECICLADORES.
According to the analysis and study of internal control models such as: "COSO, COCO,
SICOP, TURNBULL, ACC, CADBURY, VIENOT, PETERS, KING, COBIT, MECI,
MICI" and taking into account their factors, conditions and strengths The most successful
models for the solidarity sector will be evaluated, taking into account their characteristics.
Likewise, the differences presented to each other will be identified, the reasonable
assurance regarding the objectives and the efficiencies that can be presented once it is
implemented.
Likewise, the company ECOALIANZA DE RECICLADORES will be known in its

general structure, its history, trajectory, mission, vision and objectives, and in this way an
analysis process will result in which it will be determined in accordance with the
processes of the ECOALIANZA DE entity. RECYCLERS which internal control model
is more appropriate, based on its administrative, financial, productive and operational
structure.
For the result of the proposal generated to the company ECOALIANZA DE

RECCICLADORES, a field work will be carried out internally in the entity and
externally, in order to provide a greater scope and give objectivity to the project.
KEYWORDS
Internal control, risks, audit, evaluation, analysis, model, management
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1. INTRODUCCIÓN
La presente investigación, se refiere a la propuesta planteada a la asociación Ecoalianza
de Recicladores para la implementación de un modelo de control interno, basado en la
exploración y análisis de los distintos modelos y sistemas de control interno existentes.
Las características principales de un modelo es fortalecer la estructura organizacional de

una entidad y resguardar los recursos existentes, en el marco teórico (Capítulo 5) del
presente proyecto se relacionarán los distintos modelos, los enfoques y diferencias de
cada uno.
Para obtener un mayor alcance y determinar la mejor opción de propuesta de un modelo

de control interno para la asociación mencionada anteriormente, se indagará los sistemas
o modelos de control interno mas diseñados e implementados en compañías del sector
solidario.
Ahora bien, es importante destacar que con el análisis en mención y el conocimiento de

la empresa ECOALIANZA DE RECICLADORES tratado en el (Capitulo 6) se pretende
generar conciencia de la necesidad de contar mínimamente con principios básicos de
control, que permitan tener algún grado de manejo e implementación sobre cada uno de
los procesos que realizan y de esta manera determinar el modelo más adecuado para la
misma. El desarrollo se apoyará en los cinco (5) elementos del control interno que son:
Ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y
supervisión o monitoreo que se entraran a explicar que son y que lo compone.
Finalmente, el trabajo de campo dará un apoyo para lograr el objetivo a la propuesta

formal presentada a la empresa ECOALIANZA, se generarán entrevistas a colaboradores
de la entidad, entrevistas a gerentes de auditoria con experiencia en el mercado y
cuestionarios de control interno para la administración de la empresa (Capitulo 7).
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1.1. Planteamiento del problema de investigación y justificación
La Asociación Eco Alianza Estratégica de Recicladores – ECOALIANZA DE

RECICLADORES tiene como misión la consolidación de un modelo de gestión de
residuos reciclables rentable, incluso desde lo social y ambientalmente sostenible que
busque la dignificación y la mejora de la calidad de vida de los recicladores y de sus
familias, en el marco integral de la cadena productiva establecida para el manejo de los
residuos sólidos y la recuperación ambiental.
Para la eficiencia operativa y administrativa de la Asociación Eco Alianza Estratégica de

Recicladores – ECOALIZANZA DE RECICLADORES, es pertinente que el ente
implemente un manual estandarizado de Control Interno, con el objetivo de fijar y evaluar
los procedimientos administrativos, contables y financieros que apoyan la entidad a que
realice su objeto, por cuanto desde el inicio de sus operaciones, el sistema de control no
ha sido evaluado y no existe procedimiento documentado sobre este aspecto.
Por tanto, a la fecha la Asociación Eco Alianza Estratégica de Recicladores –

ECOALIANZA DE RECICLADORES, como entidad de carácter social, no cuenta con
un sistema de Control Interno diseñado de acuerdo con su naturaleza, en el cual se
establezca las normas de comportamiento y actuación para asegurar la idoneidad en el
manejo de la organización.
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2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1.Objetivo General
Proponer un modelo de Control Interno basado en el modelo MECI en la Asociación
ECOALIANZA DE RECICLADORES, que garantice la gestión oportuna de los
procedimientos, basado en la investigación y metodología de los distintos modelos de
control interno.
2.2.Objetivos Específicos
1. Identificar los procedimientos y estructura realizados en la entidad
ECOALIANZA DE RECICLADORES.
2. Identificar los riesgos inherentes en los procesos operativos, administrativos y

financieros.
3. Evaluar un sistema estandarizado bajo el Sistema del Control Interno y las Normas
Internacionales de Auditoria.
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3. ESTADO DEL ARTE
El tipo de investigación generado a tenido lugar en distintos proyectos de grado a nivel
país, relacionados con el diseño e implementación de sistemas de control interno en
empresas del sector solidario (Cooperativas, Fondos de empleados). En primera instancia
un trabajo realizado por Jessica Mojocoa y Javier Contreras, egresados de la Universidad
Cooperativa de Colombia, que diseñaron en el año 2018 un sistema de control interno en
el fondo de empleados “Club campestre de Ibagué”, fue un trabajo de grado con honores.
Adicional en la ciudad de Cali para el año 2016 Esperanza Pedroza egresada de la
Universidad del Valle realizo una investigación respecto a la contribución que genera un
sistema de control interno en la gestión empresarial. En el Valle del Cauca, Sandra
Alarcón y José Trejos egresados de la Universidad Libre de Colombia, generaron una
propuesta a las Cooperativas Agroindustriales para el diseño e implementación de un
modelo de control interno para su crecimiento, esto fue realizado en el año 2011.
Como otros ejemplos, para una entidad del sector solidario en la ciudad de Cartagena
Maria Andrea Caro Peña y Ledis Sanchez Mora de la Universidad de Cartagena
investigaron el sistema de control interno más adecuado para la entidad con el objetivo
de fortalecer su estructura organizacional. Así mismo en la ciudad Santiago de Cali, en el
2018 Yesica Andrea Banguera de la Universidad Pontifica Javeriana Cali, implemento
un modelo de gestión para el lavado de activos y financiación del terrorismo para la
Cooperativa multiactiva de crédito y servicio Coocredicer.
Por último, en la Universidad de Antioquia Lina Marcela Blanco Martinez, Juliana

Hurtado Betancur y Shirley Viviana Monsalve Herrera en el año 2010 investigaron la
importancia del control interno en las Cooperativas de trabajo del sector salud del
municipio de Antioquia.
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4. DISEÑO METODOLOGICO
4.1. Delimitación del proyecto

La investigación será desarrollada en las instalaciones de ECOALIANZA DE
RECICLADORES ubicada en la Carrera 24 No 1f-27 en la ciudad de Bogotá, barrio el
Restrepo. Así mismo, por motivos del Estado de Emergencia decretado por el Estado y la
Secretaria de Salud el trabajo tendrá participaciones virtuales en el proceso.
El proyecto se realizará en el transcurso del mes de agosto y noviembre del año 2020.
4.2. Tipo de Investigación

El presente trabajo esta enmarcado dentro de un tipo de investigación con modalidad
descriptiva documental de la naturaleza cualitativa. Tomándose como opción para
desarrollar la problemática de ECOALIANZA DE RECICLADORES, lo que permite
generar un análisis a la empresa en su estructura organizacional (Operativa, financiera,
Administrativa).
4.3. Fuentes y técnicas de recolección

Para el logro de los objetivos propuestos es fundamental la recolección de datos, lo que
hace importante utilizar técnicas e instrumentos apropiados que permitan alcanzar al
máximo de información y así obtener datos de manera exacta.
La información será tomada de manera presencial y virtual, cada documento será

solicitado al departamento administrativo de la entidad para mayor confianza y veracidad
de la información. Así mismo la información de investigación estará analizada para
asegurar la razonabilidad y transparencia de la misma.
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5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
5.1. Marco Teórico

El Control Interno comprende el plan de la organización y todos los métodos y medidas
coordinados que se adoptan en un negocio para salvaguardar sus activos, verificar la
exactitud y la confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y
fomentar la adherencia a las políticas prescritas. (Mantilla, 2013)
Durante mucho tiempo esta fue la definición más generalmente aceptada de Control
Interno, si bien una posterior definición elaborada por el AICPA dividió al control interno
en dos componentes. (Mantilla, 2013)
Control Administrativo: Incluye el plan de la organización y los procedimientos y

registros relacionados con los procesos de decisión que se refieren a la autorización de
las transacciones por parte de la administración.
Control Contable: Comprende el plan de la Organización y los procedimientos y

registros relacionados con la salvaguarda de los activos y la confiabilidad de los Estados
Financieros.
El control interno consta de cinco componentes, interrelacionados, que se derivan de la

forma como la administración maneja el ente, y están integrados a los procesos
administrativos, los cuales se clasifican como:
• Ambiente de control: Integridad, comité de auditoría, filosofía administrativa,

estructura organizacional, asignación de autoridad y responsabilidad, política de
recursos humanos, competencia.
• Evaluación de riesgos: Objetivos institucionales. Objetivos específicos
(Operativos, Financieros, cumplimiento), análisis de riesgos (Internos, externos,
probabilidad, control), manejo de cambios.
• Actividades de control: Actividades de control sobre las operaciones, la
información financiera, el acatamiento, tipos de control (preventivos, correctivos,
manuales, automatizados, gerenciales).
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• Sistemas de información y comunicación: Para el sistema de información
(Apoyo actividades estratégicas, integración con las operaciones, calidad). Para
el sistema de comunicación (Interna, externa, medios).
• Supervisión y seguimiento: Evaluaciones independientes (Alcance y frecuencia,
quienes evalúan, proceso de evaluación, metodología, documentación, plan de
acción)
Basado en la necesidad de un sistema de control interno se puede identificar que las

características de los objetivos de una organización son:
• Operacionales
• Información Financiera
• Cumplimiento
Así mismo, las partes que intervienen en el proceso de un sistema de control interno
dentro de una entidad son:
• Consejo de Administración
• Gerencia
• Auditores internos
• Personal
Las organizaciones, para lograr sus objetivos, deben establecer un mínimo de reglas de
operatividad, a las que se puede denominar Control Interno. (Gaitan, 2015)
El Control Interno, como objeto de revisión por parte del Contador Público, está sujeto a
las regulaciones Nacionales e Internacionales, pero es responsabilidad de la gerencia su
puesta en marcha y óptimo Funcionamiento. (Gaitan, 2015)
A partir de la década de los 90, los nuevos modelos desarrollados en el campo del control
definen una nueva corriente de pensamiento con una amplia concepción de la
organización a nivel mundial, lo cual provoca una mayor participación de la dirección,
los gerentes y el personal en general. (Gaitan, 2015)
16
Así mismo, para la entidad publicas el control interno es primordial y necesario para la
operación de las mismas, partiendo de unos procedimientos sugeridos y determinados,
según la Ley 87 de 1993 que señala que se entiende por control interno “El sistema
integrado por el esquema de organización y el conjunto de los métodos, principios,
normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una
organización. Con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y
actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de
acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes de las políticas trazadas por
la dirección y en atención a las metas u objetivos precisos” (Supersolidaria, 1993)
Teniendo en cuenta lo anterior, las entidades importando su tamaño o sector deben contar
con un sistema de control interno, en este caso se enfocarán los sistemas de control interno
más adecuados para empresas del sector solidario, sin antes conocer que es y quienes
hacen parte del sector solidario.
El sector solidario es el sector que agrupa las organizaciones de carácter asociativo y

solidario auto gestionadas, legalmente constituidas y sin ánimo de lucro que a través de
sus acciones buscan el bien común y satisfacer las necesidades humanas y fundan su
quehacer en la solidaridad y el trabajo colectivo.
Las organizaciones solidarias son una opción para la formalización laboral, la creación
de empleos y la generación de ingresos de las comunidades de su territorio (Escuela de
Organizacion Industrial, 2013)
Ahora bien, teniendo en cuenta los modelos de sistema de control interno creados y
existentes, se relaciona a continuación los más adecuados para el sector solidario,
incluyendo sus características:
5.1.1. Modelo COSO
Diseñado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos de la
organización clasificados en: (Santos, 1997)
• Efectividad y eficiencia de las operaciones
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• Confiabilidad de la información financiera
• Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas
• Medio para alcanzar un fin, no un fin en sí mismo.
• No es un evento o circunstancia sino una serie de acciones que permean en las
actividades de la organización.
• Forma parte de los procesos básicos de la administración – planeación ejecución
y monitoreo y se encuentra integrado en ellos.
• Los controles deben construirse “dentro” de la infraestructura de la organización
y no “sobre ella”
• Es efectuado por personas. No es solamente un conjunto de manuales de políticas
y procedimientos, sino son personas en cada nivel de la organización.
• Afecta las acciones del personal, señalándole sus responsabilidades y límites de
autoridad, así como la vinculación entre sus deberes y la forma en que los
desempañen.
• La alta dirección es responsable de la existencia de un eficiente sistema de control.
• Cada individuo dentro de la organización tiene algún rol respecto al control
interno.
5.1.2. Modelo COCO
Incluye aquellos elementos de una organización como recursos, sistemas, procesos,

cultura, estructura y metas tomadas en conjunto, Así mismo, apoyan al personal en el
logro de los objetivos de la organización: (Luna, 2011)
• Efectividad y eficiencia de las operaciones

• Confiabilidad de los reportes internos o externos
• Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables, así como con las políticas
internas.
• Servicio al cliente
• Salvaguarda y eficiente de los recursos
• Obtención de beneficios
• Cumplimiento de las obligaciones sociales
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• Seguridad de que los riesgos son debidamente identificados y administrados
• Mantenimiento de registros contables adecuados
• Confiabilidad de la información utilizada
• Información publicada para terceros interesados
• Aseguramiento de que las actividades de la organización se conducen en total
concordancia con el marco legal y con las políticas internas
• El control debe ser realizado por el personal de toda la organización, quien será
responsable del diseño, establecimiento, supervisión y mantenimiento del control
Ciclo de entendimiento básico:
• Propósito: Los objetivos deben ser establecidos y comunicados

• Compromiso: Deben establecerse, comunicarse y ponerse en práctica valores
éticos compartidos, incluyendo la integridad.
• Aptitud: El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas
para alcanzar los objetivos de la organización.
• Evaluación y aprendizaje: Las necesidades de información y los sistemas de
información relativos deben reevaluarse en la medida que cambian los objetivos
o al identificarse deficiencias en la información reportada.
5.1.3. Modelo MECI
El MECI, proporciona una estructura para el sistema de control interno de las entidades
públicas, creado bajo el Decreto 1599 de 2005 con el fin de facilitar el desarrollo e
implementación del sistema de control interno y proporciona una estructura para el
control a la estrategia, la gestión y la evaluación en las entidades del estado. (Pensemos,
2018)
El modelo estandarizado de control interno a progresado en el transcurso de los años,

después de su creación bajo el Decreto 1599 de 2005, tuvo un ajuste en el cumplimiento
de los objetivos bajo el Decreto 943 del año 2014 y por último su avance fue en conjunto
con el sistema de gestión llamado MIPG que serán tratados bajo el mismo decreto 1499
del año 2017.
19
El Modelo está, además, compuesto por 4 grandes grupos de objetivos específicos que
son; Objetivos de control de cumplimiento, Objetivos de control de planeación y gestión,
Objetivos de control de evaluación y seguimiento y Objetivos de Control de información
y comunicación.
Adicional, existen tres principios o pilares que caracterizan al MECI y que son aplicables
al Sistema de Control Interno:
• Autocontrol
• Autorregulación
• Autogestión
Modelo Estándar de Control Interno - MECI Año 2005
Figura 5.1.3
Fuente: (Pensemos, 2018)
Etapas de implementación el MECI: (Publica, Manual Tecnico del MECI para el Estado
Colombiano , 2014)
20
• Etapa 1: Planeación del diseño e implementación del Sistema de Control Interno:
Es necesario la Alta Dirección de la entidad establezca el compromiso de definir

la organización del equipo de trabajo y de los diferentes niveles de
implementación o ajustes de su Sistema de Gestión actual de acuerdo con el
MECI. Adicional debe definir las siguientes actividades:
- Definir normas de funcionamiento

- Definir actividades de desarrollo e implementación
- Asignar responsabilidades
- Definir cronograma de actividades
- Establecer los recursos que garanticen el desarrollo e implementación
- Llevar a cabo la capacitación del equipo de trabajo
- Realizar socialización a directivos de la entidad
• Etapa 2: Diseño e implementación del Sistema de Control Interno
Se debe evaluar sobre la existencia o estado de desarrollo e implementación de

cada elemento de control de la entidad, definiendo la actividad, responsables del
diseño.
• Etapa 3: Evaluación a la implementación del Modelo Estándar de Control Interno
La oficina de control interno, unidad de auditoria o quien cumpla su función en la

entidad, deberá llevar a cabo una evaluación permanente de los procesos
diseñados.
• Etapa 4: Definición del normograma del Sistema de Control Interno
Se debe elaborar un normograma del sistema de control interno con las normas de
carácter constitucional legal, reglamentario y de autorregulación que sean
21
aplicables a la entidad, verificando, a través del MECI, el cumplimiento de todas
las normas allí delimitadas.
5.2. Marco Legal

Los sistemas de control interno diseños para las empresas privadas (microempresas,
medianas o grandes) no están prescritos en una Ley o norma, ya que es autonomía por
parte de los dueños o accionistas considerar la posibilidad de implementar un modelo de
control interno basado en sus necesidades o expectativas.
Para las empresas del sector publico los mecanismos de control interno esta
fundamentado en la Ley 87 de 1993, en donde la Superintendencia de la Economía
Solidaria ejerce las funciones de Control Interno con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones de la entidad, así como la administración de la
información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y
legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas
u objetivos previstos. (Republica, 1993)
Se debe tener en cuenta que el mismo artículo también plantea lo siguiente: “Campo de
aplicación: La presente Ley se aplicará a todos los organismos y entidades de las ramas
del poder público en sus diferentes órdenes y niveles, así como en la organización
electoral, en los organismos de control, en los establecimientos públicos, en las empresas
industriales y comerciales del Estado, en las sociedades de economía mixta en las cuales
el Estado posea el 90% o más de capital social, en el Banco de la República y en los
fondos de origen presupuestal.
De acuerdo con el artículo 1º. Definición del control interno. “Se entiende por control
interno el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes,
métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación
adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones
y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen
de acuerdo con las normas constituciones y legales vigentes dentro de las políticas
trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.” (Republica,
1993)
22
En el artículo 1º. del Decreto 1599 de 2005 se establece lo siguiente:” Adoptase el Modelo
Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI 1000:2005, el cual
determina las generalidades y la estructura necesaria para establecer, documentar,
implementar y mantener el Sistema de Control Interno en entidades y agentes obligados
conforme al artículo 5 de la Ley 87 de 1993”
Ahora bien, en el decreto 1499 del año 2017 el sistema de control interno fue actualizado
y agrupado bajo el Articulo 2.2.23.2 Actualización del modelo estándar de Control
Interno. “La actualización del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado
Colombiano – MECI, se efectuará a través del Manual Operativo del Modelo Integrado
de Planeación y Gestión – MIPG, el cual será de obligatorio cumplimiento y aplicación
para las entidades y organismos a que hace referencia el artículo 5 de la Ley 87 de 1993 .”
5.3. Marco Conceptual

De acuerdo con la investigación y al avance del presente estudio se identifica terminología
especializada que será definida a continuación de manera conceptual para disipar
inquietudes durante el trabajo.
• Ambiente de control: Refleja el espíritu ético vigente en una entidad respecto del
comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus
actividades, y la importancia que le asignan el control interno. Es la base de los
demás componentes, aportando disciplina y estructura. (Gaitan, 2015)
• Evaluación de riesgos: La evaluación de los riesgos consiste en la identificación
y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos y sirve
de base para determinar como han de ser gestionados los riesgos debido a que las
condiciones económicas, industriales, legislativas y operativas continuaran
cambiando continuamente, es necesario disponer de mecanismos para identificar
y afrontar los riesgos asociados con el cambio. (Gaitan, 2015)
• Actividades de control: Son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar
que se toman las medidas para limitar los riesgos que pueden afectar que se
alcancen los objetivos organizacionales. (Gaitan, 2015)
• Sistemas de información y comunicación: Se debe identificar, recopilar y
comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada
empleado con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen
23
informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el
cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio de forma
adecuada. (Luna, 2011)
• Supervisión y seguimiento: Los sistemas de control interno requieren
supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado
funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante
actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas o una
combinación de ambas cosas. (Luna, 2011)
• Operacionales: Relacionados con el uso eficiente y eficaz de los recursos
(Deloitte)
• Información Financiera: Relacionados con la preparación de reportes
financieros confiables (Deloitte)
• Cumplimiento: Relacionados con el cumplimiento con leyes y reglamentos
aplicables. (Deloitte)
• Consejo de Administración: Es la instancia responsable de establecer guía,
supervisión general. (Deloitte)
• Gerencia: El director general es el último responsable y asume la propiedad del
sistema de control. (Deloitte)
• Auditores internos: Evalúa la efectividad del sistema de control.
• Personal: Es responsable de todo el personal dependiendo su nivel y ubicación
funcional. (Deloitte)
• Autocontrol: Es la capacidad de cada servidor público para controlar su trabajo,
detectar desviaciones y efectuar correctivos para el adecuado cumplimiento de los
resultados que se esperan en el ejercicio de su función. Bajo este principio, todas
los procesos, actividades y tareas bajo la responsabilidad del servidor se
desarrollarán con fundamento en los principios establecidos por la Constitución
Política de Colombia. (Pensemos, 2018)
• Autorregulación: Es la capacidad institucional para aplicar al interior de las
entidades los métodos y procedimientos que permitan el desarrollo e
implementación del Sistema de Control Interno bajo un entorno de integridad,
eficiencia y transparencia en la actuación pública. (Pensemos, 2018)
• Autogestión: Es la capacidad institucional de toda entidad pública para
interpretar, coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la
24
función administrativa que le ha sido asignada por la Constitución, la ley y sus
reglamentos. (Pensemos, 2018)
• Manual de funciones: El Manual Específico de Funciones y de Competencias
Laborales es una herramienta de gestión de talento humano que permite establecer
las funciones y competencias laborales de los empleos que conforman la planta
de personal de las instituciones públicas; así como los requerimientos de
conocimiento, experiencia y demás competencias exigidas para el desempeño de
estos. Es, igualmente, insumo importante para la ejecución de los procesos de
planeación, ingreso, permanencia y desarrollo del talento humano al servicio de
las organizaciones públicas. (Publica, Funcion Publica, 2018)
25
6. CONOCIMIENTO ECOALIANZA DE RECICLADORES
6.1. ¿Qué es Ecoalianza de Recicladores?
La historia de los recicladores y las organizaciones de recicladores en Bogotá tiene

distintos matices y referentes, los cuales permiten explicar tanto la situación actual del
gremio, como los intereses por agremiarse y organizarse en función de la búsqueda del
mejoramiento de condiciones de vida más dignas y la defensa de derechos fundamentales
para su comunidad. Como antecedentes, aparece la creación de la Escuela Popular de
reciclaje, que tuvo como finalidad fortalecer el gremio desde la comunidad de base, pero
no resultó por los conflictos que comenzaron a aparecer, conflictos entre miembros de la
escuela. Esas fueron algunas de las razones que dieron lugar a la creación de Aso
chapinero: Asociar recicladores de base que tenían una labor muy individual y que
hicieron parte de esa escuela popular de reciclaje. Igualmente, el hecho de encontrarse y
compartir experiencias de trabajo, así como encontrar un lugar para pensar en actividades
de integración. Pedro León Trabuchi tiene una historia diferente, sobre todo respecto a la
forma de organización y a la acción política; ellos son para el gremio una comunidad
respetada, luego del desalojo de la carrilera que ocupaban, ocurrido hace ya varios años.
Esa experiencia que ha vinculado carreteros y sus familias en varias generaciones ha
permitido mostrar formas de trabajo muy particulares; así mismo, han sido muy
organizados para mejorar su calidad de vida, incluso logrando un proyecto de vivienda
multifamiliar. A la vez, siempre han estado en función de comercializar y establecerse
como una asociación de segundo nivel y han recibido orientación y capacitación por parte
de ENDA desde hace ya varios años, con dineros que comenzaron a llegar de la Comisión
Europea, la cual ha estado interesada en procesos de inclusión de población recicladora.
Las dos últimas décadas del manejo de residuos en la ciudad han estado marcadas por dos
grandes fuerzas con miradas contradictorias y representadas en coaliciones políticas con
intereses la mayoría de las veces opuestos: Por un lado el gobierno y las empresas
privadas prestadoras de servicios públicos y por otro la población recicladora organizada
y otros actores algunos afines a la cadena de manejo de residuos, otros cercanos a la causa
política del gremio reciclador, tal y como lo ha sido Enda. En términos de sus miradas, la
primera coalición ha interpretado que el problema público de los residuos es un tema
sanitario, cuya resolución se da por la vía de la subcontratación de empresas privadas con
26
capacidad económica para implantar tecnologías de transporte, y enterramiento
controlado. Esta mirada no ha involucrado la responsabilidad ni de los productores, los
comercializadores, o de los consumidores-desechadores, más allá de su condición de
usuarios (clientes) del sistema de aseo de la ciudad. Ello se refleja solo en la relación
tarifaria. La segunda coalición ha reaccionado a los diferentes procesos de exclusión que
progresivamente se han desarrollado desde la política pública de manejo de residuos hasta
el esquema de prestación del servicio público de aseo; primero desde la defensa de su
trabajo, hasta llegar a constituir una nueva propuesta de manejo integral de los residuos
de la ciudad, con inclusión social. El siguiente escrito presentará desde una perspectiva
histórica esta evolución, haciendo especial énfasis en la mirada que Enda misma ha
ayudado a construir de un nuevo modelo de gestión pública de los residuos que incluya
sosteniblemente a la población recicladora organizada. Una parte de este proceso se
consolidó desde la Escuela de Gestión Ambiental Comunitaria (convenio anual Enda-
Unal) que desde 2005 tuvo un grupo dedicado a trabajar año tras año el tema de manejo
de residuos, por él pasaron líderes y lideresas recicladores de varias organizaciones de la
ciudad, con ellos no solo se discutió el modelo impuesto desde el gobierno, sino que se
elaboraron propuestas locales y distritales para la inclusión. (Recicladores, Manual de
aplicación Ecoalianza, 2017)
La comunidad recicladora que originalmente ha hecho parte del proceso central de interés
asociativo, corresponde a la que conforma la asociación Ecoalianza Estratégica de
Recicladores, fundada en el año 2011 por dos organizaciones de recicladores:
Asochapinero y Pedro León Trabuchi, con el apoyo de ENDA y la Fundación Grupo
Familia; dos organizaciones que por sus historias políticas y organizativas vienen
promoviendo otras formas de intervención en lo económico y de gestión para su labor de
reciclaje en la ciudad de Bogotá, en función de promover el mejoramiento de la calidad
de vida de los asociados y sus familias. (Recicladores, Manual de aplicación Ecoalianza,
2017)
6.2. ¿Objetivo Ecoalianza de Recicladores?

Los objetivos de Ecoalianza están enfocados a mejorar la calidad de vida de los asociados
y sus familias, mejorar los servicios que prestan en las fuentes de reciclaje, convertirse en
una empresa auto sostenible, de alta calidad y respaldada en valores asociativos y
27
solidarios. Optimizar la comercialización y el crecimiento productivo de la organización
y contribuir con la recuperación ambiente de la ciudad y la calidad de la vida ciudadana.
Internamente su objetivo es fortalecer su estructura organizacional, permitiendo una

cultura sana y adecuada para sus asociados, en sus operaciones marca la diferencia frente
a sus competencias. (Recicladores, Conocimiento empresa, 2020)
6.3. Misión Ecoalianza de recicladores
Ecoalianza tiene como misión ser líderes en la prestación del servicio público de aseo en
la actividad de aprovechamiento, teniendo como base la inclusión social y procesos
ambientales sostenibles que buscan la dignificación y la mejora de la calidad de vida de
los recicladores y de sus familias, en el marco integral de la cadena productiva establecida
para el manejo de los residuos sólidos y la conservación ambiental. (Recicladores,
Conocimiento empresa, 2020)
6.4. Visión Ecoalianza de recicladores
Seremos en el año 2022, una asociación de recicladores reconocida en el ámbito distrital

y departamental por ser líderes en la prestación del servicio público de aseo en la actividad
complementaria de aprovechamiento, con valores de autonomía, solidaridad,
competitivos, auto sostenibles y generadores de calidad de vida para los recicladores y
sus miembros asociados. (Recicladores, Conocimiento empresa, 2020)
6.5. Estructura legal

Asociación Ecoalianza estratégica de Recicladores con No. de NIT 900.509.332-1 como
régimen común, fue constituida el 17 de enero del año 2012 bajo el acta No. 01 del 26 de
septiembre de 2011 de Asamblea General, su duración esta hasta el 17 de enero del año
2026.
El objeto social bajo la Cámara de Comercio es, “proponer por el mejoramiento de las
condiciones sociales, económicas, laborales, culturales y familiares de los recicladores de
oficio del país. Defender los derechos individuales y colectivos de sus asociados, a través
de las organizaciones de base que la conforman, en la búsqueda, obtención y preservación
de una regulación del mercado y como entidad gremial, constituirse en el vocero e
interlocutor de sus asociados frente a las autoridades y frente a particulares en procura de
la obtención de sus objetivos.
28
6.5. Organigrama Ecoalianza de Recicladores
Asamblea General
Junta Directiva
Comité de Comercialización Junta de vigilancia
Comité de Educación
Comité de Solidaridad
Representante Legal
Contador
Director Operativo
Coordinador Asesor Profesional Cor. Procesos Ambiental T. Humano

Administrativo y
financiero SST.
Supervisor
Asistente
Asistente
Contable
Asistente
Asistente Admón. Promotor
Asistente
Administrador
Mensajero ECA
Aux. de servicios
Bodeguero
Conductor
Operario
Oficio
Ruta
Fuentes
29
7. TRABAJO DE CAMPO
De acuerdo con el trabajo realizado, se participó en reuniones de conocimiento por parte

del equipo de trabajo de ECOALIANZA DE RECICLADORES y el equipo de la
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA, para generar un plan de trabajo y unas
visitas programadas para el diagnóstico de la entidad y sus operaciones, por motivos del
estado de emergencia que decreto la Secretaria de Salud y Estado, el 50% del trabajo fue
realizado por medio de herramientas virtuales.
Basado en el cronograma establecido se ejecutaron tres procedimientos para lograr el
objetivo del trabajo:
• Entrevistas ciclos Ecoalianza
• Entrevistas Gerentes de Auditoria
• Encuestas generales Ecoalianza
7.1. Mecanismo de recolección: Entrevistas Ciclos Ecoalianza

Se implemento un plan de entrevistas a los departamentos principales de la entidad, para
identificar los procedimientos, riesgos y controles existentes por los dueños de los
procesos. Los ciclos desarrollados fueron el departamento administrativo, financiero y
operativo, para las entrevistas en mención se coordinó mediante la aplicación Teams a los
coordinadores o directivos de cada área.
7.1.1. Entrevista ciclo financiero
La entrevista fue realizada el día 15 de agosto a las 9:00 Am, los participantes fueron:
Ana maría Galvis – Contadora Ecoalianza
Deisy Tamayo – Asistente
Luis Eduardo Alba Gonzalez – Estudiante Universidad Piloto de Colombia
Procedimientos identificados en la entrevista con el departamento financiero:
• Se generan pagos diarios (Mediante comprobantes de egreso)

• Se hace una factura por cada cliente, manera semanal, es revisada por Magda
Useche - Representante legal.
30
• Existen pagos fijos (Google Apps, asesorías, arriendos de bodegas, pagos
prestación de servicios, mantenimiento (Basculas), desinfecciones de bodega),
• Todo se paga por transferencia.
• Se tiene una caja menor (Se retira el dinero para cosas extraordinarias)
• Semanalmente, se hace una proyección de facturas, se manejan directamente por
el programa Helisa.
• Se contabiliza las facturas de compra y de ingreso, solo lo pueden hacerlo Ana
Maria Galvis – Contadora y Deisy Tamayo Asistente.
• Ecoalianza es Régimen especial (ESAL), anualmente renuevan su régimen.
• Los excedentes se deben invertir (El plan de fortalecimiento realizado en el 2017
se ajusta anualmente, se generó para cumplirlo año tras año,
• En la asamblea se aprueban los estados financieros y se decide que se va a hacer
con los excedentes.
• Se pagan todos los impuestos (Están obligados a la retención en la fuente, IVA
bimestral, retención ICA, ICA declaración de renta) Ana maría Galvis –
Contadora realiza los impuestos, y los presenta, remite los formularios para que
Deisy Tamayo – Asistente los pague.
• El pago de los clientes es de contado.
• Ana maría Galvis – Contadora realiza las conciliaciones bancarias de manera
mensual.
• Existe una sola cuenta donde se pagan y se recibe plata
• Hay una cuenta que se maneja solo para pago de aprovechamiento (Eso lo paga
las empresas de servicio público) Existe una resolución.
Riesgos identificados en la entrevista con el departamento financiero:

• No cuentan con un manual de control interno para el departamento financiero
• No tiene un monto máximo estipulado para mantener en efectivo en la caja menor.
• No cuentan con un reglamento interno para la caja menor
• No se manejan cotizaciones a los proveedores fijos (Proceso de compras).
• No existe cronograma de pagos
• No tienen plazo de entrega de factura a los clientes
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• No tienen aprobación de facturas de compra (La hace la representante legal lo
aprueba con una firma)
• No existe revisión de impuestos posterior a la realización de Ana maría Galvis -
Contadora
• En ocasiones la factura se reconoce en el mes siguiente
• No existe revisión después de la realización de conciliaciones Bancarias
realizadas por Deisy Tamayo - Asistente
7.1.2. Entrevista ciclo de operaciones
La entrevista fue realizada el día 21 de agosto a las 11:00 Am, los participantes fueron:
Allison Ramirez – Coordinadora de Operaciones Ecoalianza
Procedimientos identificados en la entrevista con el departamento de operaciones:
• Las inscripciones de los recicladores lo hacen la administración y el representante

legal
• Se realiza un seguimiento de metas, de acuerdo con las necesidades, se tienen
definidas algunas actividades mediante un plan de acción
• Se realiza sensibilización en distintos campos, se entrega un formulario en físico
y deben tomar fotos para soporte, al finalizar el día se realiza el cargue de la
información, (Esto lo hace un promotor líder)
• Se tiene fortalecidos 85 rutas (semanales) una vez a la semana de cubrimiento, se
llevan volantes, esto lo hacen aproximadamente uno o dos promotores,
actualmente hay 16 promotores.
• La visita de zona la realiza el supervisor, en esta visita determina las micro rutas,
que es el camino que recorre el reciclador. (Lineamientos de ruta)
• Se realiza un análisis para verificar quien está dispuesto a hacer reciclador de
planta, o reciclador asociado, esto lo determinan los coordinadores y el
representante legal.
• El supervisor es el encargado de verificar la frecuencia de la ruta, queda un
promotor líder de la zona distinto al supervisor, él tiene que visitar la ruta por una
semana seguida.
32
• Los recicladores entran como asociados, pero primero se verifica los recicladores
que estén dispuestos a trabajar, esto se realiza mediante una evaluación y análisis
interno
• Se realiza la puerta a puerta, para presentar a los recicladores con los residentes
del barrio.
• Hay conjuntos residenciales en donde se presentan propuestas comerciales o no
comerciales, generalmente no comerciales, es un acuerdo donde el reciclador se
compromete a recoger el reciclaje, cuando es comercial, el dinero ingresa a
Ecoalianza pero el encargado es el reciclador
• Hay una sola promotora que se encarga de propuestas y certificaciones
• En todas las localidades de Bogotá esta Ecoalizanza menos en Suba Paz.
• Tiene 120 GPS portátiles, se tiene 45 incluidos en los vehículos (El GOS les
arroga la fecha, dirección, hora)
• Actualmente hay 2.132 recicladores en todas las organizaciones (Solo en
Ecoalianza de primer nivel hay 377 recicladores)
• Se realiza un formato de inspección, estos soportes se envían máximo al día
siguiente, el formato debe ser enviado a los coordinadores, debe estar firmado por
el reciclador.
Riesgos identificados en la entrevista con el departamento de operaciones:

• No se tiene un soporte formal en donde se evidencie que hacen rutas por parte de los
recicladores
7.1.3. Entrevista ciclo de administración
La entrevista fue realizada el día 10 de agosto a las 2:00 pm, los participantes fueron:
Diana Bernal – Directora Administrativa
Procedimientos identificados en la entrevista con el departamento de la

administración:
33
• La administración genera todos los lineamientos y proceso realizados dentro de la
entidad
• Los procesos son aprobados por la representante legal o gerente general
• De manera anual se genera una asamblea para identificar los excedentes o
perdidas
• La administración se encarga de aprobar los nuevos recicladores de planta
• Las directrices para el departamento financiero y operativo de la entidad son
realizadas por el departamento administrativo.
Conclusión Entrevistas Ciclos Ecoalianza
A la labor de las entrevistas realizadas para el departamento financiero, administrativo y

operativo de la empresa ECOALIANZA DE RECICLADORES, se concluye que. Se
logró determinar el alcance esperado, teniendo en cuenta que los colaboradores que
participan como directores de cada área estuvieron a disposición de las preguntas
efectuadas, así mismo se tomaron el tiempo de generar un resumen a los procesos que
realizan a diario y los riesgos que pueden identificar de manera interna y externa en sus
actividades. Por otra parte, a manera personal puedo indicar que tuve la fortuna de
conocer el sector de aprovechamiento y los requisitos que les aplica, adicional bajo mi
experiencia evidencie riesgos inherentes y para esto analice posibles controles para
mitigarlos.
La empresa ECOALIANZA DE RECICLADORES cuenta con un número considerable

de colaboradores, los procesos que implementan dependen de varias aprobaciones o
procesos, no se cuenta con un manual de funciones o documentación de procedimientos,
esto permite que no se tenga una estandarización o que tengan un mayor impacto en los
riesgos.
7.2 Mecanismo de recolección: Entrevistas Gerentes de Auditoria

Como segundo proceso, se realizó una entrevista a cuatro (4) gerentes de auditoria de manera
virtual por motivos del COVID-19, la entrevista en mención está compuesta de (5) preguntas en
relación con el sector solidario, la importancia del control interno y la experiencia profesional
en empresas como: Cooperativas, Fondos de empleados, Cooperativas multiactivas, empresas
de aprovechamiento, entre otras.
7.2.1. Entrevista profesional No. 1
34
Juliana Montoya– Gerente de Auditoria
1. Que tan importante es para usted el control interno?
RTA: La importancia que tiene el control interno en una entidad es el resguardo de los
recursos y el cumplimiento de los métodos internos de la misma.
2. Que necesidades encuentra en un manual de control interno?
RTA: La necesidad que se encuentra es identificar de forma adecuada los riesgos

inherentes y residuales en los distintos procesos que se cursan dentro de la entidad, esto
permite implementar en forma oportuna controles y desarrollar los lineamientos a los
procedimientos mediante un manual de control interno.
3. Dentro de su experiencia puede indicar si las entidades del sector solidario cuentan con
un sistema de control interno?
RTA: En las cooperativas que he podido estar, he notado que la existencia de un sistema
de control interno depende de la magnitud o tamaño de la entidad, ya que su conclusión
es que como sus procesos son tan cortos y pequeños no tienen la necesidad. Las que lo
implementan cuenta en su mayoría con el modelo MECI.
4. En las empresas del sector solidario que tienen diseñado e implementado un control
interno que fortalezas tienen?
RTA: La principal fortaleza es la centralización de los procesos, esto ayuda a que el mayor
órgano social tenga supervisión y vigilancia sobre la entidad. Adicional logra mejorar la
situación financiera, administrativa y legal.
5. Cual es el modelo de control interno que usan las entidades del sector solidario que
usted ha participado?
RTA: Modelo Estándar de Control interno – MECI
7.2.2. Entrevista profesional No.2
35
José David Gómez – Gerente de Auditoria
RTA: El control interno permite generar una estructura organizacional, dando valor a los
procedimientos de la empresa, aportando estandarización a los procesos, metodologías y
directrices de todos los departamentos o áreas con las que cuenta.
RTA: El no contar con un manual de control interno genera una debilidad en los
procedimientos de la empresa, ya que no se tienen documentados los procesos; por tanto,
los colaboradores, administradores y directores realizan sus procesos de forma subjetiva
y eso conlleva a no tener control sobre la misma. Siendo así, una de las mayores
necesidades que se encuentra en un manual de control interno es la documentación de los
parámetros para los procesos a nivel organizacional.
RTA: Dentro de mi experiencia como Revisor Fiscal en entidades del sector solidario,
puedo indicar que en un 60% estas entidades no cuentan con un sistema de control interno.
RTA: Dentro del 40% están empresas del sector solidario en su mayoría “Grandes” y que
tiene implementado un sistema de control interno. Esto les genera un valor agregado ya
que mitigan los riesgos dentro de la entidad y más cuando son empresas que manejan
recursos.
RTA: Modelo Estándar de Control interno – MECI
36
Karol Mogollon – Gerente de Auditoria
RTA: El objetivo del control interno es evaluar la seguridad, la calidad y la mejora

continua de la empresa. Así mismo prevenir y aplicar medidas para prevenir los riesgos,
detectar y corregir desviaciones que se presenten y que puedan afectar.
RTA: Las necesidades de un manual de control interno es la segregación de funciones, la

supervisión en los distintos niveles, el acceso y la responsabilidad de los recursos, la
identificación de riesgos en su trayectoria.
RTA: Mi experiencia en el sector solidario no es muy amplia, pero a lo largo de mis

revisiones siempre he visualizado un manual de control interno en empresas como
Copservir, Auguradora solidaria y Coosalud.
RTA: Fortalece el orden en sus procedimientos, optimiza la utilización de los recursos

con calidad para alcanzar una adecuada gestión.
RTA: No recuerdo.
Joaquín Araque – Gerente de Auditoria
37
RTA: El control interno está diseñado para todas las áreas con las que puede contar una
entidad, existen distintos modelos y metodologías para implementarlo y la importancia
más significativa es que controla el dinamismo en los entornos, permitiendo el
cumplimiento de los objetivos estratégicos y aportando cultura organizacional.
RTA: Las necesidades más relevantes son: Organización, cultura organizacional,

resultados financieros, operacionales y administrativos, resguardo de los recursos,
mitigación de los riesgos.
RTA: En su mayoría cuentan con un sistema de control interno, más cuando tienen una
amplia trayectoria o cuando la empresa tiene varias sucursales, sin embargo, también he
estado en aseguradores, fondos de empleados y cooperativas que no lo implementan
porque son pequeñas o medianas. Al igual siempre por parte de nuestra firma se genera
la recomendación de implementarlo.
RTA: Personalmente y de forma particular puedo decir que cuando una entidad del sector
solidario cuenta con un manual de control interno, genera competitividad en el mercado,
ya que sus decisiones y procedimientos están basados en riesgos. Los mismos que son
relacionados y controlados bajo un modelo de control interno.
RTA: Modelo Estándar de Control interno – MECI y COSO
Conclusión Entrevistas Gerentes de Auditoria
El resultado de las entrevistas a los Gerentes de auditoria fue lo esperado, teniendo en

cuenta la experiencia que tiene cada uno a lo largo de su carrera profesional, son
Contadores Públicos que se dedican a la Auditoria y Revisoría Fiscal de empresas en
38
distintos sectores (industriales, financiero, real, solidario, salud, publico, educativo), son
colaboradores de (BI)4 como Deloitte, y firmas de nivel medio como Kreston RM y
Mazars, entidades con representación internacional en Colombia. Entrevistarlos no fue
algo sencillo por el tiempo, sin embargo, las herramientas virtuales aportaron al resultado
del proceso. Personalmente, es gratificante estar acompañado de grandes profesionales y
lograr aprender a diario.
Los cuatros gerentes de auditoria que se entrevistaron participan o participaron en

entidades del sector solidario. Para la pregunta No. 3 ¿Dentro de su experiencia puede
indicar si las entidades del sector solidario cuentan con un sistema de control interno?
La mayoría en su respuesta fue que, si han evidenciado sistemas de control interno,
primero por que hacen parte del sector solidario y por ende deben aplicarlo y también por
que han enfocado su auditoria recomendando implementarlo ya que fortalece la estructura
organizacional de la entidad y asegura los recursos.
7.3 Mecanismo de recolección: Encuestas Generales Ecoalianza
Se generaron unos cuestionarios de evaluación para el diseño de un sistema de control

interno, para el área administrativa, financiera y operativa. Dicho cuestionario está
enfocado en obtener un conocimiento general de la entidad y su estructura. Así mismo,
identificar controles inherentes y residuales en los distintos departamentos. la respuesta
de estos fue entregada y sus resultados se ven expresados en tablas cuantitativas en donde
se relacionan las respuestas. El cuestionario cuantitativo y respondido se encontrará en el
Anexo 1 del presente proyecto.
Figura 7.3.1.
39
Figura 7.3.2.
Figura 3.3.3.
Figuro 7.3.4.
40
Conclusión Entrevistas Encuestas Generales Ecoalianza
Las encuestas realizadas al personal de la Gerencia, la administración y parte operativa

tuvo como objetivo identificar los procedimientos que practican internamente, conocer si
cuentan con un plan estratégico, supervisión por parte de los entes de control o mayor
órgano social en compañía del Revisor Fiscal, también identificar el manejo del personal
por parte de la administración y la cultura organizacional, así mismo el cumplimiento de
la proyección por parte de la compañía. Basado en esto se puede concluir que la entidad
se encuentra en una transición de mejora en la que está implementando documentación
a sus procesos, en el año 2017 se implemento un plan de proyección que anualmente se
revisa y se compara con el cumplimiento de los objetivos, sin embargo, se evidencia que
tiene una debilidad en la supervisión y estructura organizacional, seguramente con un
diseño e implementación de un sistema de control interno va a fortalecer esas debilidades
y generara mayor resultado a sus operaciones.
8. PROPUESTA MODELO DE CONTROL INTERNO ECOALIANZA

Se recomienda bajo un análisis prospectivo implementar el sistema de control interno
MECI 1000:2005– “Modelo Estándar de Control interno” para la empresa
ECOALIANZA DE RECICLADORES, adoptado en la Superintendencia de la Economía
Solidaria, teniendo en cuenta que es el más adecuado para su estructura organizacional y
operacional.
El Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano – MECI proporciona

la estructura básica para evaluar la estrategia, la gestión y los propios mecanismos de
evaluación del proceso administrativo, y aunque promueve una estructura uniforme,
puede ser adaptada a las necesidades específicas de cada entidad, a sus objetivos,
estructura, tamaño, procesos y servicios que suministran. (Publica, Manual Tecnico del
MECI para el Estado Colombiano , 2014)
El MECI concibe el Control Interno como un conjunto de elementos interrelacionados,

donde intervienen todos los servidores de la entidad, como responsables del control en el
ejercicio de sus actividades; busca garantizar razonablemente el cumplimiento de los
objetivos institucionales y la contribución de éstos a los fines esenciales del Estado; a su
vez, persigue la coordinación de las acciones, la fluidez de la información y
comunicación, anticipando y corrigiendo, de manera oportuna, las debilidades que se
41
presentan en el que hacer institucional. (Publica, Manual Tecnico del MECI para el
Estado Colombiano , 2014)
La meta es que el Modelo Estándar de Control Interno sea incorporada al interior de la

entidad ECOALIANZA DE RECICLADORES como modelo de fortalecimiento y
política de gestión por parte de la alta dirección. Adicional, cuente con la participación y
respaldo de todos los servidores públicos. Se facilitará identificar, valorar y minimizar
los riesgos a los que constantemente está expuesta, tendrá una estructura organizacional
en donde podrá disponer de un manual de funciones, la documentación de los procesos y
el conocimiento de los riesgos y controles que pretende la entidad.
9. DISEÑO MODELO DE CONTROL INTERNO MECI
9.1. Ambiente de Control

Línea Estratégica (Alta Dirección)
• Son los primeros llamados a luchar contra la corrupción y promover la integridad

(valores), el cumplimiento de estándares de conducta y la práctica de los
principios de la entidad.
• Orientan el Direccionamiento Estratégico y la Planeación Institucional.
• Determinan las políticas y estrategias que aseguran que la estructura, procesos,
autoridad y responsabilidad estén claramente definidas para el logro de los
objetivos de la entidad.
1ª. Línea de Defensa (Lideres de proceso)
• Deben promover y cumplir, a través de su ejemplo, los estándares de conducta y

la práctica de los principios de la entidad, en el marco de integridad.
• Deben evaluar el cumplimiento de los estándares de conducta y la práctica de la
integridad (valores) y principios de la entidad en sus equipos de trabajo.
• Deben cumplir las políticas y estrategias establecidas para el desarrollo de los
servidores a su cargo, evaluar su desempeño y establecer las medidas de mejora.
• Asegurarse que las personas y actividades a su cargo, estén adecuadamente
alineadas con la administración.
42
2ª. Línea de Defensa (Supervisores o Planeación)
• El área de talento humano (Administración) facilita la implementación, monitorea

la apropiación de los estándares de conducta e Integridad (valores) y los principios
de la entidad.
• Las áreas de control disciplinario y los comités de convivencia deben informar y
generar las alertas a que haya lugar.
• El área de talento humano debe monitorear y supervisar el cumplimiento e
impacto de los planes de desarrollo del talento humano y determina las acciones
de mejora correspondientes.
• El área de talento humano debe informar sobre los resultados de la evaluación del
desempeño y realizar las acciones de mejora y rotación de personal.
• El área de talento humano debe evaluar el clima laboral y establece las acciones
para su fortalecimiento.
3ª. Línea de Defensa (Área Control Interno)
• Evaluar la eficacia de las estrategias de la entidad para promover la integridad, y

si a través de éstas se apalanca una gestión permanente de los riesgos y la eficacia
de los controles.
• Evaluar el diseño y efectividad de los controles asociados a las políticas de talento
humano y provee información a la alta dirección y al Comité de Coordinación de
Control Interno en esta materia.
• Proporcionar información sobre la idoneidad y efectividad del esquema operativo
de la entidad, el flujo de información y las políticas de operación.
• Evaluar la efectividad de los controles aplicados al proceso de Direccionamiento
Estratégico de la entidad.
• Ejercer la auditoría interna de manera técnica y acorde con prácticas apropiadas
9.2. Evaluación del riesgo

• Establecer objetivos institucionales alineados con el propósito fundamental, metas

y estrategias de la entidad.
• Establecer la política de Administración del Riesgo.
43
• Asumir la responsabilidad primaria de la entidad de la identificación y evaluación
de los cambios que podrían tener un impacto significativo en el mismo.
• Evaluar y dar línea sobre la administración de los riesgos en la entidad.
• Realimentar a la alta dirección sobre el monitoreo y efectividad de la gestión del
riesgo y de los controles. Así mismo hacer seguimiento a su gestión, gestionar los
riesgos y aplicar los controles.
• Identificar y valorar los riesgos que pueden afectar el logro de los objetivos
institucionales.
• Definen y diseñan controles a los riesgos.
• A partir de la política de administración del riesgo, establecer sistemas de gestión
de riesgos y las responsabilidades para controlar riesgos y establecen los mapas
de riesgos.
• Identificar y controlar los riesgos relacionados con posibles actos de corrupción.
• Implementan procesos para identificar, disuadir y detectar fraudes; y revisan la
exposición de la entidad al fraude con el auditor interno de la entidad.
2ª. Línea de Defensa (Planeación, Comités Supervisores)
• Definir un área o líder de la gestión de riesgos para coordinar las actividades en

esta materia.
• Informar sobre la incidencia de los riesgos en el logro de objetivos y evaluar si la
valoración del riesgo es la apropiada.
• Asegurar que las evaluaciones de riesgo y control incluyan riesgos de fraude.
• Monitorear cambios en el riesgo legal, regulatorio y de cumplimiento.
• Consolidar los seguimientos a los mapas de riesgo.
• Los supervisores e interventores de contratos deben realizar seguimiento a los
riesgos de estos e informar las alertas respectivas.
• Elaborar informes consolidados para las diversas partes interesadas
• Identificar y evaluar cambios que podrían tener un impacto significativo, durante

las evaluaciones periódicas de riesgos y en el curso del trabajo de auditoría
interna.
44
• Comunicar al Comité de Coordinación de Control Interno posibles cambios e
impactos en la evaluación del riesgo, detectados en las auditorías.
• Revisar la efectividad y la aplicación de controles, planes de contingencia y
actividades de monitoreo vinculadas a riesgos claves de la entidad.
• Establecer el plan anual de auditoría basado en riesgos, priorizando aquellos
procesos de mayor exposición.
• Alertar sobre la probabilidad de riesgo de fraude o corrupción en las áreas
auditadas.
9.3. Actividades de Control

• Establecer las políticas de operación encaminadas a controlar los riesgos que

pueden llegar a incidir en el cumplimiento de los objetivos institucionales
• Hacer seguimiento a la adopción, implementación, y aplicación de controles.
• Mantener controles internos efectivos para ejecutar procedimientos de riesgo y

control en el día a día.
• Diseñar e implementar procedimientos detallados que sirvan como controles, a
través de una estructura de responsabilidad, y supervisar la ejecución de esos
procedimientos por parte de los servidores públicos a su cargo.
• Establecer responsabilidades por las actividades de control y asegurar que
personas competentes, con autoridad suficiente, efectúen dichas actividades con
diligencia y de manera oportuna.
• Diseñar e implementar las respectivas actividades de control.
• Definir los controles de TI y asegurar que son adecuados para apoyar el logro de
los objetivos.
• Asistir a la gerencia operativa en el desarrollo y comunicación de políticas y

procedimientos.
• Asegurar que los riesgos son monitoreados en relación con la política de
administración de riesgo establecida por la entidad.
45
• Revisar periódicamente las actividades de control para determinar su relevancia y
actualizarlas de ser necesario.
• Realizar monitoreo de los riesgos y controles tecnológicos.
• Grupos como los departamentos de seguridad de la información también pueden
desempeñar papeles importantes en la selección, desarrollo y mantenimiento de
controles sobre la tecnología, según lo designado por la administración.
• Verificar que los controles están diseñados e implementados de manera efectiva

y operen como se pretende para controlar los riesgos.
• Suministrar recomendaciones para mejorar la eficiencia y eficacia de los
controles.
• Proporcionar seguridad razonable con respecto al diseño e implementación de
políticas, procedimientos y otros controles.
• Evaluar si los procesos de gobierno de TI de la entidad apoyan las estrategias y
los objetivos de la entidad.
• Proporcionar información sobre la eficiencia, efectividad e integridad de los
controles tecnológicos y, según sea apropiado, puede recomendar mejoras a las
actividades de control específicas.
9.4. Información y Comunicación

• Es responsable de la fiabilidad, integridad y seguridad de la información. Esta

responsabilidad incluye toda la información crítica de la entidad
independientemente de cómo se almacena la información.
• Estables políticas apropiadas para el reporte de información fuera de la entidad y
directrices sobre información de carácter reservado; personas autorizadas para
brindar información; regulaciones de privacidad y tratamiento de datos
personales; en general todo lo relacionado con la comunicación de la información
fuera de la entidad.
• Son los primeros llamados a luchar contra la corrupción y promover la integridad
(valores), el cumplimiento de estándares de conducta y la práctica de los
principios del servicio público.
46
• Desarrollar y mantener procesos de comunicación facilitando que todas las

personas entiendan y lleven a cabo sus responsabilidades de control interno.
• Facilitar canales de comunicación, tales como líneas de denuncia que permiten la
comunicación anónima o confidencial, como complemento a los canales
normales.
• Asegurar que entre los procesos fluya información relevante y oportuna, así como
hacia los ciudadanos, organismos de control y otros externos.
• Informar sobre la evaluación a la gestión institucional y a resultados.
• Implementar métodos de comunicación efectiva.
• Recopilar información y comunicarla a la primera y la tercera línea de defensa

con respecto a controles específicos.
• Considerar costos y beneficios, asegurando que la naturaleza, cantidad y precisión
de la información comunicada sean proporcionales y apoyen el logro de los
objetivos.
• Apoyar el monitoreo de canales de comunicación, incluyendo líneas telefónicas
de denuncias.
• Proporcionar a la gerencia información sobre los resultados de sus actividades.
• Comunicar a la alta dirección asuntos que afectan el funcionamiento del control
interno.
• Evaluar periódicamente las prácticas de confiabilidad e integridad de la

información de la entidad y recomienda, según sea apropiado, mejoras o
implementación de nuevos controles y salvaguardas.
• Informar sobre la confiabilidad y la integridad de la información y las
exposiciones a riesgos asociados y las violaciones a estas.
• Proporcionar información respecto a la integridad, exactitud y calidad de la
comunicación en consonancia con las necesidades de la alta dirección.
• Comunicar a la primera y la segunda línea, aquellos aspectos que se requieren
fortalecer relacionados con la información y comunicación.
47
9.5. Actividades de Monitoreo
• Analizar las evaluaciones de la gestión del riesgo, elaboradas por la segunda línea
de defensa.
• Asegurar que los servidores responsables (tanto de la segunda como de la tercera
línea de defensa cuenten con los conocimientos necesarios y que se generen
recursos para la mejora de sus competencias)
• Aprobar el Plan Anual de Auditoría propuesto por el jefe de control interno o
quien haga sus veces, tarea asignada específicamente al Comité Institucional de
Coordinación de Control Interno
• Efectuar seguimiento a los riesgos y controles de su proceso.

• Informar periódicamente a la alta dirección sobre el desempeño de las actividades
de gestión de riesgos de la entidad.
• Comunicar deficiencias la alta dirección o a las partes responsables para tomar las
medidas correctivas, según corresponda.
• Llevar a cabo evaluaciones para monitorear el estado de varios componentes del

sistema de control interno.
• Monitorear e informar sobre deficiencias de los controles.
• Suministrar información a la alta dirección sobre el monitoreo llevado a cabo a
los indicadores de gestión, determinando si el logro de los objetivos está dentro
de las tolerancias de riesgo establecidas.
• Consolidar y generar información vital para la toma de decisiones.
• Establecer el plan anual de auditoría basado en riesgos, priorizando aquellos

procesos de mayor exposición.
• Generar información sobre evaluaciones llevadas a cabo por la primera y segunda
línea de defensa.
48
• Evaluar si los controles están presentes (en políticas y procedimientos) y
funcionan, apoyando el control de los riesgos y el logro de los objetivos
establecidos en la planeación institucional.
• Establecer y mantener un sistema de monitoreado de hallazgos y
recomendaciones.
10. PRESENTACION DE RESULTADOS

De acuerdo con la investigación realizada a los distintos modelos de control interno para
empresas pequeñas y medianas, el estudio de modelos de control interno utilizado en las
empresas en mención, especialmente para el sector solidario (Cooperativas, fondos de
empleados, cooperativas financieras, cooperativas multiactivas, entidades dedicadas la
gestión de residuos), el diagnóstico generado a la empresa ECOALIANZA DE
RECICLADORES, las entrevistas y encuestas realizadas se pueden indicar los siguientes
resultados.
Cumplimiento de Objetivos
Objetivo general: “Diseñar un Sistema de Control Interno en la Asociación

ECOALIANZA DE RECICLADORES, que garantice la gestión oportuna de los
procedimientos, basado en la investigación y metodología de los distintos modelos de
control interno. “. Se logra evidenciar en el estudio e investigación realizado, el análisis
del sistema de control interno mas adecuado para el objetivo y la propuesta del modelo
para que lo pueda implementar la entidad. Razón por la cual se evidencia el cumplimiento
del Objetivo general.
Objetivo específico: “Identificar los procedimientos y estructura realizados en la entidad

ECOALIANZA DE RECICLADORES.” Las entrevistas al departamento financiero,
administrativo y operacional aportaron al conocimiento y diagnóstico de los
procedimientos de la entidad. Se evidencia cumplimiento del objetivo.
Objetivo específico: “Identificar los riesgos inherentes en los procesos operativos,

administrativos y financieros.” El análisis por parte de los directores de cada área en las
entrevistas fue de vital importancia, ya que se permitió identificar los riesgos inherentes
en los procedimientos y actividades diarias. Así mismo establecer posibles controles para
mitigarlos. Se evidencia cumplimiento del objetivo.
49
Objetivo específico: “Evaluar un sistema estandarizado bajo el Sistema del Control
Interno y las Normas Internacionales de Auditoria.” En la investigación realizada se
exploraron distintos modelos de control interno existentes y apropiados para entidades
del sector solidario. Se evidencia cumplimiento del objetivo.
Resultado a nivel empresarial ECOALIANZA DE RECICLADORES
Para la entidad fue agradable recibir las entrevistas y encuestas, ya que permitió el análisis
interno por parte de los directores en cuanto a sus procesos y el conocimiento de posibles
riesgos que se pueden presentarse dentro de sus actividades diarias. En cuanto a la
estructura organización es un beneficio contar con el apoyo de la Universidad Piloto de
Colombia, que permite fortalecer sus mecanismos y directrices para ponerlos en práctica,
cumplir sus metas empresariales y lograr tener un valor agregado frente a sus
competencias.
Finalmente, el mayor provecho esta relacionado con el diseño de control interno que se
estructuro para la entidad, ya que apoyara a la entidad a promover el desarrollo
organizacional, lograr mayor eficiencia, eficacia y transparencia en los procedimientos y
asegura el cumplimiento del marco normativo. Se espera que la entidad implemente el
manual en todos los departamentos existentes para establecer seguridad y sentido de
pertenencia.
Resultado a nivel profesional
Fue gratificante para mí, participar en una empresa de aprovechamiento, conociendo

todos los procesos que se deben seguir para cumplir la recolección de la basura, en
muchas ocasiones se pasa desapercibido actividades como estas. A nivel profesional
sumará a mi hoja de vida este trabajo que contribuirá en el futuro.
50
11. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Angulo Valdelamar, D. S., Quiroz Restrepo, O. Y., & Sanchez Giraldo, F. J. (s.f.). Metodologia de
Control Interno para las Pequeñas empresas "CIPE". Metodologia de Control Interno
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lavado de activo y financiacion del terrorismo en la cooperativa multiactiva y servicio
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Deloitte. (s.f.). Marco de referencia para la implementacion, gestion y control de un adecuado

Sistema de Control Interno. Marco de referencia para la implementacion, gestion y
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Gaitan, R. E. (2015). Control Interno y Fraudes. Bogota: Ecoe Ediciones.
Luna, O. F. (2011). Sistemas de Control Interno. Lima: IICO.
Mantilla, S. A. (2013). Auditoria de Control Interno. Bogota: Ecoe Ediciones.
Martinez, L. M., Hurtado Betancur, J., & Monsalve Herrera, S. V. (s.f.). El control interno en las
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http://www.supersolidaria.gov.co/sites/default/files/public/data/ley_87.pdf
52
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PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL

MODELO MECI PARA ECOALIANZA DE RECICLADORES

PARA OPTAR AL TITULO DE CONTADOR PÚBLICO

LUIS EDUARDO ALBA GONZALEZ

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

BOGOTÁ D.C. 2020

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

PARA OPTAR AL TITULO DE CONTADOR PÚBLICO

LUIS EDUARDO ALBA GONZALEZ

LUIS GERMAN ZAMORA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

BOGOTÁ D.C. 2020

Luis Eduardo Alba Gonzalez

Luis Eduardo Alba Gonzalez

3. ESTADO DEL ARTE ...........................................................................................................13

4.2. Tipo de Investigación ...................................................................................................14

4.3. Fuentes y técnicas de recolección ................................................................................14

5. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ...................................................................................15

5.1.1. Modelo COSO ...........................................................................................................17

5.1.2. Modelo COCO ...........................................................................................................18

5.1.3. Modelo MECI ............................................................................................................19

5.2. Marco Legal .................................................................................................................22

5.3. Marco Conceptual .......................................................................................................23

6. CONOCIMIENTO ECOALIANZA DE RECICLADORES ..........................................................26

6.2. ¿Objetivo Ecoalianza de Recicladores? ........................................................................27

6.3. Misión Ecoalianza de recicladores ...............................................................................28

6.4. Visión Ecoalianza de recicladores ................................................................................28

6.5. Estructura legal............................................................................................................28

6.5. Organigrama Ecoalianza de Recicladores.....................................................................29

7. TRABAJO DE CAMPO ......................................................................................................30

7.1.1. Entrevista ciclo financiero.........................................................................................30

7.1.2. Entrevista ciclo de operaciones ................................................................................32

7.2 Mecanismo de recolección: Entrevistas Gerentes de Auditoria ....................................34

7.2.1. Entrevista profesional No. 1 .....................................................................................34

7.2.2. Entrevista profesional No.2 ......................................................................................35

7.2.3. Entrevista profesional No.3 ......................................................................................36

7.2.4. Entrevista profesional No.4 ......................................................................................37

7.3 Mecanismo de recolección: Encuestas Generales Ecoalianza .......................................39

8. PROPUESTA MODELO DE CONTROL INTERNO ECOALIANZA ...........................................41

9.2. Evaluación del riesgo ...................................................................................................43

9.3. Actividades de Control.................................................................................................45

9.4. Información y Comunicación .......................................................................................46

9.5. Actividades de Monitoreo ...........................................................................................48

10. PRESENTACION DE RESULTADOS ................................................................................49

El presente documento, parte de un proceso de investigación realizado a nivel conceptual

Así mismo, se conocerá la empresa ECOALIANZA DE RECICLADORES en su

Para el resultado de la propuesta generada a la empresa ECOALIANZA DE

Control interno, riesgos, auditoria, evaluación, análisis, modelo, gestión

Likewise, the company ECOALIANZA DE RECICLADORES will be known in its

For the result of the proposal generated to the company ECOALIANZA DE

Internal control, risks, audit, evaluation, analysis, model, management

Las características principales de un modelo es fortalecer la estructura organizacional de

Para obtener un mayor alcance y determinar la mejor opción de propuesta de un modelo

Ahora bien, es importante destacar que con el análisis en mención y el conocimiento de

Finalmente, el trabajo de campo dará un apoyo para lograr el objetivo a la propuesta

La Asociación Eco Alianza Estratégica de Recicladores – ECOALIANZA DE

Para la eficiencia operativa y administrativa de la Asociación Eco Alianza Estratégica de

Por tanto, a la fecha la Asociación Eco Alianza Estratégica de Recicladores –

2. Identificar los riesgos inherentes en los procesos operativos, administrativos y

Por último, en la Universidad de Antioquia Lina Marcela Blanco Martinez, Juliana

4.1. Delimitación del proyecto

4.2. Tipo de Investigación