Casachagua Rosas

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE PERÚ
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TESIS
FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES
DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA COOPERATIVA
INDUSTRIAL MANUFACTURAS DEL CENTRO LTDA.
PRESENTADO POR:
Bach: CASACHAGUA ROSAS Tatiana Miriam
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
HUANCAYO – PERÚ
2013
1
DEDICATORIA
Gracias a Dios por darme la vida.
Le dedico esta tesis a toda mi familia y amigas y le

agradezco con todo mi corazón a:
Mi mamá por su apoyo y ejemplo como mujer.

Mi papá por su fe en mí y por todo su cariño.
A mis hermanos y hermana por ser personas muy
especial cada uno a su manera.
A Angelita por todos los momentos que compartimos
y por la motivación que siempre me dio.
Y Falconery por su ayuda incondicional y por ser la
felicidad que siempre me inspira.
2
AGRADECIMIENTO
A Dios por encaminar a las personas indicadas para que se realice este anhelo;
Al Lic. Adm. José Guerra, al Lic. Adm. Miguel Cutti y al Ab. Hugo Fierro, por
su asesoramiento y apoyo incondicional en todo el proceso de la realización
de la investigación.
A los trabajadores del área de producción de la Cooperativa Industrial
Manufacturas del Centro Ltda. por su colaboración desinteresada en el
desarrollo del presente estudio.
3
ASESOR:
Mg. Hélida Aliaga Balbín.
ASESOR:
ASESOR:
ASESOR:
4
ÍNDICE
Págs.
PORTADA ..................................................................................................................... i
ASESOR........................................................................................................................ii
DEDICATORIA ............................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTO .........……….…………………………………………………………...iv
ÍNDICE ......................................................................................................................... v
LISTA DE TABLAS Y GRÁFICOS ................................................................................vi
RESUMEN ................................................................................................................... vii
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ viii
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
1.1 Descripción del problema .................................................................................. 16

1.2 Formulación Del Problema ................................................................................ 20
1.2.1 Problema General ..................................................................................... 20
1.2.2 Problemas Específicos ............................................................................. 20
1.3 Objetivos de la investigación ............................................................................. 20
1.3.1 Objetivo General ....................................................................................... 20
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 21
1.4 Justificación de la investigación ......................................................................... 21
1.4.1 Justificación Teórica ................................................................................. 21
1.4.2 Justificación Práctica ................................................................................ 22
1.4.3 Justificación Social.................................................................................... 22
1.4.4 Justificación Metodológica ........................................................................ 23
1.5 Formulación de las hipótesis ............................................................................. 23
1.5.1 Hipótesis General ..................................................................................... 23
1.5.2 Hipótesis Específicos ................................................................................ 23
1.6 Variables e indicadores...................................................................................... 24
1.7 Población y muestra .......................................................................................... 25
1.7.1 Población .................................................................................................. 25
1.7.2 Muestra..................................................................................................... 25
1.8 Metodología de la investigación ......................................................................... 25
1.8.1 Tipo y nivel de investigación ..................................................................... 25
1.8.2 Método de investigación ........................................................................... 25
5
1.8.3 Diseño de investigación ............................................................................ 26
1.8.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ..................................... 26
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes..................................................................................................... 27
2.1.1 Investigaciones Internacionales ................................................................ 27
2.1.2 Investigaciones Nacionales ....................................................................... 30
2.1.3 Investigaciones Locales ............................................................................ 32
2.2 Bases teóricas ................................................................................................... 35
2.2.1 Clima Organizacional………………………………………………………… 35
2.2.1.1 Definición…………………………………………………...……….. 35
2.2.1.2 Importancia del Clima Organizacional……………………...……. 36
2.2.1.3 Características del Clima Organizacional…………………………37
2.2.1.4 Formas del Clima Organizacional……………………………….... 39
2.2.1.5 Enfoque del Clima Organizacional……………………………….. 41
2.2.1.6 Factores del Clima Organizacional……………………………….. 44
2.2.1.7 Dimensiones del Clima Organizacional………………………….. 46
2.2.1.8 Indicadores del Clima Organizacional………………………….... 48
2.2.2 Satisfacción Laboral…………………………………………………………. 49
2.2.2.1 Definición……………………………………………………………. 49
2.2.2.2 Importancia de la Satisfacción Laboral……………………...…… 49
2.2.2.3 Niveles de Satisfacción…………………………………………..... 52
2.2.2.4 Teorías de la Satisfacción Laboral……………………………….. 52
2.2.2.5 Factores de Satisfacción y de Insatisfacción……………………. 54
2.2.2.6 Agentes Determinantes de la Satisfacción Laboral…………….. 55
2.2.2.7 Tendencias Generales de Satisfacción………………………..… 57
2.2.2.8 Satisfacción Laboral desde la Teoría de Herzberg…………….. 61
2.3 Marco conceptual .............................................................................................. 67
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN: COOPERATIVA INDUSTRIAL MANUFACTURAS
DEL CENTRO LTDA
3.1 Marco institucional ............................................................................................. 68

3.1.1 Razón social ............................................................................................. 68
3.1.2 Ubicación .................................................................................................. 68
6
3.1.3 Reseña histórica ....................................................................................... 69
3.2 Visión................................................................................................................. 70
3.3 Misión ................................................................................................................ 71
3.4 Principios y valores ............................................................................................ 71
3.5 Organización actual ........................................................................................... 72
3.5.1 Estructura Orgánica .................................................................................. 72
3.5.2 Organigrama Estructural Actual . .............................................................. 73
3.6. FODA del área de producción............................................................................ 74
3.6.1 Análisis Interno ......................................................................................... 74
3.6.2 Análisis Externo ........................................................................................ 75
3.7 Personal que labora en el Área de Producción .................................................. 77
3.8 Flujograma del proceso de producciónl ............................................................. 78
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Y PRUEBA
DE HIPÓTESIS
4.1 Generalidades ................................................................................................... 79

4.2 Presentación y Análisis de Resultados .............................................................. 80
4.2.1 Clima Organizacional: Variable Independiente........................................ 131
4.2.2 Satisfacción Laboral: Variable Dependiente ............................................ 141
CONCLUSIONES ..................................................................................................... 174
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 178
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 178
ANEXO N° 01: MATRIZ DE CONSISTENCIA ......................................................... 180
7
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Género .......................................................................................................... 80

Tabla 2: Edad ............................................................................................................. 80
Tabla 3: Estado Civil ................................................................................................... 82
Tabla 4: Años de Antigüedad en la Institución ............................................................ 82
Tabla 5: Unidad en la que trabaja ............................................................................... 83
Tabla 6: Condición ...................................................................................................... 84
Tabla 7: Con el logro de metas relacionadas con el trabajo que realiza, está usted. .. 85
Tabla 8: Con los resultados inmediatos de su trabajo, está usted. .............................. 86
Tabla 9: Con la adopción de las prácticas nuevas que le sugieren, está Ud.. ............. 87
Tabla 10: Con las oportunidades para asumir mayor responsabilidad, está Ud. ......... 88
Tabla 11: Con la oportunidad de ascender a un puesto superior, está Ud.. ................ 89
Tabla 12: Con la comprensión que existe entre sus compañeros y usted, está Ud. .... 90
Tabla 13: Con la cooperación de los trabajadores en su trabajo, está Ud. .................. 91
Tabla 14: Con las relaciones personales en su trabajo, está Ud………………………..92
Tabla 15: Con su participación en la toma de decisiones de cómo debe realizarse el
trabajo, está Ud. ......................................................................................................... 93
Tabla 16: Con la manera como es informado sobre los asuntos que lo afectan, está
Ud.. ............................................................................................................................. 94
Tabla 17: Con las reglas de trabajo que son seguidas por los trabajadores, está Ud.. 95
Tabla 18: Con la seguridad que le brinda su trabajo, se siente Ud.............................. 96
Tabla 19: Con el reconocimiento que los compañeros de trabajo le dan a sus logros,
se siente Ud.. .............................................................................................................. 97
Tabla 20: Con el reconocimiento que usted recibe comparado con el reconocimiento
que perciben sus compañeros de trabajo, está Ud.. ................................................... 98
Tabla 21: Con el reconocimiento que recibe de sus jefes, se siente Ud.. .................... 99
Tabla 22: Con las responsabilidades que tiene comparadas con las de sus
compañeros de trabajo, está Ud.. ............................................................................. 100
Tabla 23: Con las responsabilidades que están fuera de sus principales tareas de su
trabajo, está Ud.. ...................................................................................................... 101
Tabla 24: Con las remuneraciones que recibe por su trabajo, está Ud.. ................... 102
Tabla 25: Con los aumentos de salario que recibe, está Ud……………………….….103
Tabla 26: Con el control que ejerce su jefe, está Ud.. ............................................... 104
Tabla 27: Con las instrucciones que habitualmente recibe de su jefe, está Ud. ....... 105
Tabla 28: Con el estímulo personal que le da su inmediato superior, se siente Ud.. . 106
Tabla 29: Con la disposición de su superior para delegar autoridad, está Ud.. ......... 107
8
Tabla 30: Con la iniciativa que muestra su inmediato superior para las innovaciones,
está Ud.. ................................................................................................................... 108
Tabla 31: Con la imparcialidad de su jefe, está Ud.. ................................................. 109
Tabla 32: Con la complejidad de su trabajo y/o cantidad de actividades que debe
desarrollar, está Ud................................................................................................... 110
Tabla 33: Con las tareas rutinarias y que hacen que trabaje mecánicamente, se siente
Ud.. ........................................................................................................................... 111
Tabla 34: Con la manera que la estructura institucional toma en cuenta su originalidad
y/o creatividad, está Ud.. .......................................................................................... 112
Tabla 35: Con los retos que hay en las funciones asignadas, se siente Ud.. ............ 113
Tabla 36: Con el número de horas que trabaja cada semana, está Ud.. ................... 114
Tabla 37: Con el lugar donde desarrolla sus actividades, está Ud.. .......................... 115
Tabla 38: Con la disposición del equipo básico necesario para desarrollar
cómodamente sus funciones, está Ud.. .................................................................... 116
Tabla 39: Con el sentimiento de autosatisfacción que le genera estar en su puesto de
trabajo, está Ud.. ...................................................................................................... 117
Tabla 40: Con el desempeño de su trabajo, está Ud................................................. 118
Tabla 41: Con la valoración y respeto en su trabajo, se siente Ud.. .......................... 119
Tabla 42: Con los ascensos y promociones, se siente Ud.. ...................................... 120
Tabla 43: Con el compromiso personal de sus jefes en la mejora de la calidad de los
servicios, está Ud.. ................................................................................................... 121
Tabla 44: Con la ayuda de sus jefes, a poner en marcha sus iniciativas de trabajo, está
Ud.. ........................................................................................................................... 122
Tabla 45: Con el reconocimiento que recibe cuando introduce una mejora en su
trabajo, está Ud.. ...................................................................................................... 123
Tabla 46: Con los documentos que se gestionan en su servicio, está Ud.. ............... 124
Tabla 47: Con el conocimiento de quién es el responsable de cada proceso, está Ud.
................................................................................................................................. 125
Tabla 48: Con la manera como se solucionan los problemas, está Ud.. ................... 126
Tabla 49: Con los procesos de mejora en los que participa, se siente Ud................. 127
Tabla 50: Con el organigrama que dispone su unidad, está Ud.. .............................. 128
Tabla 51: Con la formalización de las funciones asignadas a su puesto de trabajo, se
siente Ud.. ................................................................................................................ 129
Tabla 52: Con la distribución de las cargas de trabajo de su unidad, está Ud. .......... 130
Tabla 53: Procesos. .................................................................................................. 131
Tabla 54: Organización. ............................................................................................ 132
Tabla 55: Liderazgo. ................................................................................................. 133
9
Tabla 56: Ambiente de trabajo. ................................................................................. 134
Tabla 57: Relaciones interpersonales. ...................................................................... 135
Tabla 58: Estilo de dirección. .................................................................................... 136
Tabla 59: Retribución. ............................................................................................... 137
Tabla 60: Supervisión de su trabajo. ......................................................................... 138
Tabla 61: Desempeño actual en su trabajo ............................................................... 139
Tabla 62: Clima Organizacional ................................................................................ 140
Tabla 63: Logros en el trabajo .................................................................................. 141
Tabla 64: Satisfacción en el trabajo en síl ................................................................. 142
Tabla 65: Crecimiento como trabajador .................................................................... 143
Tabla 66: Reconocimiento ........................................................................................ 144
Tabla 67: Responsabilidad que usted tiene en su trabajo ......................................... 145
Tabla 68 Satisfacción laboral .................................................................................... 146
10
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Género ....................................................................................................... 80

Gráfico 2: Edad ........................................................................................................... 81
Gráfico 3: Estado Civil ................................................................................................ 82
Gráfico 4: Años de Antigüedad en la Institución .......................................................... 83
Gráfico 5: Unidad en la que trabaja............................................................................. 84
Gráfico 6: Condición ................................................................................................... 85
Gráfico 7: Con el logro de metas relacionadas con el trabajo que realiza, está usted. 86
Gráfico 8: Con los resultados inmediatos de su trabajo, está usted. ........................... 87
Gráfico 9: Con la adopción de las prácticas nuevas que le sugieren, está Ud. ........... 88
Gráfico 10: Con las oportunidades para asumir mayor responsabilidad, está Ud........ 89
Gráfico 11: Con la oportunidad de ascender a un puesto superior, está Ud. ............... 90
Gráfico 12: Con la comprensión que existe entre sus compañeros y usted, está Ud .. 91
Gráfico 13: Con la cooperación de los trabajadores en su trabajo, está Ud ................ 92
Gráfico 14: Con las relaciones personales en su trabajo, está Ud .............................. 93
Gráfico 15: Con su participación en la toma de decisiones de cómo debe realizarse el
trabajo, está Ud .......................................................................................................... 94
Gráfico 16: Con la manera como es informado sobre los asuntos que lo afectan, está
Ud. .............................................................................................................................. 95
Gráfico 17: Con las reglas de trabajo que son seguidas por los trabajadores, está Ud.
................................................................................................................................... 96
Gráfico 18: Con la seguridad que le brinda su trabajo, se siente Ud. .......................... 97
Gráfico 19: Con el reconocimiento que los compañeros de trabajo le dan a sus logros,
se siente Ud. ............................................................................................................... 98
Gráfico 20: Con el reconocimiento que usted recibe comparado con el reconocimiento
que perciben sus compañeros de trabajo, está Ud. .................................................... 99
Gráfico 21: Con el reconocimiento que recibe de sus jefes, se siente Ud. ................ 100
Gráfico 22: Con las responsabilidades que tiene comparadas con las de sus
compañeros de trabajo, está Ud. .............................................................................. 101
Gráfico 23: Con las responsabilidades que están fuera de sus principales tareas de su
trabajo, está Ud. ....................................................................................................... 102
Gráfico 24: Con las remuneraciones que recibe por su trabajo, está Ud. .................. 103
Gráfico 25: Con los aumentos de salario que recibe, está Ud. .................................. 104
Gráfico 26: Con el control que ejerce su jefe, está Ud. ............................................. 105
Gráfico 27: Con las instrucciones que habitualmente recibe de su jefe, está Ud...... 106
Gráfico 28: Con el estímulo personal que le da su inmediato superior, se siente Ud 107
11
Gráfico 29: Con la disposición de su superior para delegar autoridad, está Ud......... 108
Gráfico 30: Con la iniciativa que muestra su inmediato superior para las innovaciones,
está Ud. .................................................................................................................... 109
Gráfico 31: Con la imparcialidad de su jefe, está Ud. ................................................ 110
Gráfico 32: Con la complejidad de su trabajo y/o cantidad de actividades que debe
desarrollar, está Ud................................................................................................... 111
Gráfico 33: Con las tareas rutinarias y que hacen que trabaje mecánicamente, se
siente Ud. ................................................................................................................. 112
Gráfico 34: Con la manera que la estructura institucional toma en cuenta su
originalidad y/o creatividad, está Ud ......................................................................... 113
Gráfico 35: Con los retos que hay en las funciones asignadas, se siente Ud. ........... 114
Gráfico 36: Con el número de horas que trabaja cada semana, está Ud. ................. 115
Gráfico 37: Con el lugar donde desarrolla sus actividades, está Ud.......................... 116
Gráfico 38: Con la disposición del equipo básico necesario para desarrollar
cómodamente sus funciones, está Ud. ..................................................................... 117
Gráfico 39: Con el sentimiento de autosatisfacción que le genera estar en su puesto de
trabajo, está Ud ........................................................................................................ 118
Gráfico 40: Con el desempeño de su trabajo, está Ud. ............................................. 119
Gráfico 41: Con la valoración y respeto en su trabajo, se siente Ud.......................... 120
Gráfico 42: Con los ascensos y promociones, se siente Ud. ..................................... 121
Gráfico 43: Con el compromiso personal de sus jefes en la mejora de la calidad de los
servicios, está Ud. .................................................................................................... 122
Gráfico 44: Con la ayuda de sus jefes, a poner en marcha sus iniciativas de trabajo,
está Ud. .................................................................................................................... 123
Gráfico 45: Con el reconocimiento que recibe cuando introduce una mejora en su
trabajo, está Ud ........................................................................................................ 124
Gráfico 46: Con los documentos que se gestionan en su servicio, está Ud. ............. 125
Gráfico 47: Con el conocimiento de quién es el responsable de cada proceso, está Ud
................................................................................................................................. 126
Gráfico 48: Con la manera como se solucionan los problemas, está Ud. .................. 127
Gráfico 49: Con los procesos de mejora en los que participa, se siente Ud. ............. 128
Gráfico 50: Con el organigrama que dispone su unidad, está Ud. ............................ 129
Gráfico 51: Con la formalización de las funciones asignadas a su puesto de trabajo, se
siente Ud .................................................................................................................. 130
Gráfico 52: Con la distribución de las cargas de trabajo de su unidad, está Ud. ....... 131
Gráfico 53: Procesos. ............................................................................................... 132
Gráfico 54: Organización. ......................................................................................... 133
12
Gráfico 55: Liderazgo................................................................................................ 134
Gráfico 56: Ambiente de trabajo. .............................................................................. 135
Gráfico 57: Relaciones interpersonales..................................................................... 136
Gráfico 58: Estilo de dirección. ................................................................................. 137
Gráfico 59: Retribución. ............................................................................................ 138
Gráfico 60: Supervisión de su trabajo. ...................................................................... 139
Gráfico 61: Desempeño actual en su trabajo ............................................................ 140
Gráfico 62: Clima Organizacional.............................................................................. 141
Gráfico 63: Logros en el trabajo ................................................................................ 142
Gráfico 64: Satisfacción en el trabajo en síl .............................................................. 143
Gráfico 65: Crecimiento como trabajador .................................................................. 144
Gráfico 66: Reconocimiento ...................................................................................... 145
Gráfico 67: Responsabilidad que usted tiene en su trabajo ...................................... 146
Gráfico 68 Satisfacción laboral ................................................................................. 147
13
RESUMEN
La presente investigación, tiene como título “Factores del clima organizacional en la

satisfacción laboral de los trabajadores del área de producción de la Cooperativa
Industrial Manufacturas del Centro Ltda.”, tuvo como objetivo central, determinar cuál
es la relación del clima organizacional en la satisfacción laboral de los trabajadores del
área de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda.
En el Planteamiento Metodológico, se describe y formula el problema materia de

investigación, ¿Cuál es la relación del clima organizacional en la satisfacción laboral
de los trabajadores del área de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas
del Centro Ltda.? Donde la hipótesis es; La relación del clima organizacional y la
satisfacción laboral se encuentra en un nivel positivo en los trabajadores del área de
producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda.
En el desarrollo de la investigación, se aplicó un diseño de investigación descriptivo-

correlacional, de tipo transversal. La muestra fue censal debido a que la población de
esta investigación es 59 trabajadores, los cuales fueron evaluados con pruebas
aplicadas mediante la técnica de encuesta considerando dos cuestionarios para
determinar el clima organizacional y satisfacción laboral.
El resultado final del trabajo de investigación demuestra que efectivamente el clima

organizacional tiene una estrecha relación con la satisfacción laboral del personal del
área de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda., por
cuanto después de la aplicación de los instrumentos mencionados, se estableció que
el clima es positivo y que la satisfacción es favorable.
14
INTRODUCCIÓN
Este trabajo de investigación tiene como objetivo principal comprobar la incidencia

entre los factores del clima organizacional en la satisfacción laboral de los trabajadores
del área de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda.
Para el logro de este objetivo se inició una recopilación bibliográfica, se prepararon los
instrumentos necesarios para medir las variables, los que serán aplicados a la
población.
El proyecto de investigación está conformado por 6 capítulos:
En el primer capítulo, se desarrolla el planteamiento del problema objeto de estudio,

donde se determinan las preguntas de investigación., el objetivo general y los objetivos
específicos los cuales determinan la razón de la investigación.
El segundo capítulo es el marco teórico donde se indican las investigaciones pasadas

sobre el tema de estudio. Teorías y marco conceptual.
En el tercer capítulo se desarrollan la descripción de la empresa materia de estudio del

proceso de investigación.
En el cuarto capítulo, se desarrolla el análisis de los resultados y la prueba de

hipótesis revisando las correlaciones de los factores materia de estudio.
Finalmente, se presenta las conclusiones y recomendaciones, así como la bibliografía,

y los respectivos anexos con información adicional al trabajo.
15
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
1.1. Descripción del problema
Los trabajadores son fundamentales para lograr el desarrollo y el cambio

dentro de las organizaciones. Las personas pasan la mayor parte de su
tiempo en las organizaciones y de esta interacción depende que su paso
por ellas sea satisfactoria y estimulante, como también puede ser
insatisfactoria y desagradable. De tal manera que la relación organización
- trabajador conforma un sistema integrado y cualquier cambio que
suceda en uno de ellos afectará inevitablemente al otro.
Por su parte Phegan (1998) considera que: “en toda organización, el

trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes
satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable…”.
En este sentido la vida agradable y el grado de compromiso a la que se

hace referencia en la cita anterior, sólo puede ser logrado a través de una
efectiva proyección cultural de la organización hacia sus trabajadores y,
16
por ende, determinará el clima organizacional en el que se logrará la
misión de la empresa.
Cabe destacar que las organizaciones están pasando por una

transformación fundamental en todo el mundo, dejando de lado la idea de
las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose de organizaciones
participativas, más planas y con menos niveles jerárquicos, en donde se
produzca un mayor acercamiento de todos lo que la integran, con una
participación mucho más activa de todo el equipo.
Asimismo la realidad del presente señala, qué para mantenerse activo en

los escenarios en donde operan las empresas, sean estas grandes,
pymes o microempresa, requieren de una gerencia dinámica, innovadora,
creativa, capaz de integrar de forma productiva todos los recursos que su
organización tiene y sobre estar atento de cómo se manifiesta los
cambios para mantenerse en los mercados.
En este sentido la actual Gerencia debe estar atenta al rol que

desempeña en pro del talento humano, que además de la remuneración,
es necesario atender a las necesidades de participación en la toma de
decisiones, saber utilizar, eficientemente todo el legado de conocimiento
que debe centrarse en el actual comportamiento del hombre en las
organizaciones. Donde no debe descuidar el clima de trabajo, puesto
como se sabe, constituye la personalidad de una organización, en el
sentido que este está formado por una magnitud de dimensiones que
componen su configuración global.
En la actualidad, las empresas peruanas adolecen en el presente en su

gran mayoría de un buen clima organizacional y ello ha conllevado a
problemas en la satisfacción de los trabajadores, productividad,
demandando a que se tomen las acciones correspondientes para
garantizar un buen comportamiento organizacional.
Por ello que el éxito de una empresa depende de la manera como sus
trabajadores la asumen, es decir, como perciben el clima organizacional
de la misma. Teniendo en cuenta que el clima organizacional es según
Hall, R. (1999) “un conjunto de propiedades del ambiente laboral,
percibidas directamente o indirectamente por los trabajadores que se
supone es una fuerza que influye en la conducta del trabajador”.
17
Partiendo de lo anteriormente citado, el clima organizacional es percibido
directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese
medio ambiente, al sentir que la comunicación es abierta y positiva, al
sentir que hay entendimiento entre todos los integrantes, no cabe la
menor duda que los van a estar motivados y contentos con su trabajo, lo
que impacta positivamente en el desempeño.
Así mismo, un clima organizacional positivo estimula una visión del

mundo y la cooperación mutua. Es el ambiente psicológico que promueve
la valoración del otro, el respeto y apoyo mutuo, la compensación
recíproca, la ayuda desinteresada, la comunicación positiva, los
acuerdos, el trabajo en equipo, el aprendizaje conjunto, el sentimiento de
pertenencia. A los trabajadores les interesa su ambiente de trabajo. Se
interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal
y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un
adecuado diseño del lugar permitirán un mejor desempeño y favorecerá
la satisfacción del trabajador.
En este sentido Stogdill, considera que “el desempeño tiene relación con
la satisfacción laboral siempre que exista un reforzamiento en las
expectativas del rendimiento”.
Partiendo de la cita anterior, se puede inferir que el clima organizacional

de una empresa está relacionado con la satisfacción laboral. Esto se
debe a que, si los trabajadores poseen o la empresa les brinda ciertas
condiciones favorables, tales como: condiciones de trabajo, retribución,
supervisión, compañeros, seguridad en el puesto, oportunidades de
progreso, entre otros; esto permitirá que los trabajadores desempeñen
mejor sus funciones, que estén motivados y por ende se desarrollará un
clima organizacional favorable.
Sin embargo, muchas empresas dejan de ser productivas porque no

fomentan un buen ambiente de trabajo o simplemente porque no
involucran en este proceso a sus directivos, administradores y
trabajadores por igual.
Ejemplo de estas afirmaciones lo constituye, la Cooperativa Industrial

Manufacturas del Centro Ltda., ubicada en la Av. San Carlos N° 136 del
distrito de Huancayo, en la provincia de Huancayo de la Región Junín
18
dedicada a industrializar y comercializar productos textiles en base a
fibras naturales, tales como: fibra de alpaca, fibra de vicuña y lana de
oveja de alto valor y calidad lanar de la región, con la finalidad de
constituirse como una empresa eficiente, competitiva y que respecta el
medio ambiente.
En la Cooperativa, los problemas no son técnicos sino humanos las

personas que se encuentran dentro de la línea staff, es decir los jefes de
diversas áreas, no comprenden a cabalidad las percepciones personales
de muchos de sus trabajadores respecto a su comportamiento
organizacional y mucho menos el significado de clima organizacional, es
por ello, su no entendimiento puede acarrear problemas en los niveles de
ausentismo, lentitud, desgano, indiferencia y por lo tanto improductividad,
y baja adaptación.
De esta manera la autora de la presente investigación, pudo identificar

ciertos factores organizacionales que pudiera estar afectando la
satisfacción laboral de los trabajadores, siendo esta situación más
notable en el personal del área de producción, donde manifestaron su
descontento e insatisfacción debido, a diferentes estilos de liderazgo, una
remuneración baja en relación con la diferentes funciones que
desempeñan, carencia de estrategias para mantener el personal
motivado, faltas de esquemas de reconocimientos e incentivos por el
excelente trabajo realizado.
Todo ellos ha generado un descontento que lógicamente repercute en el

ambiente de trabajo, afectando la eficiencia del personal en sus
actividades, tomando un comportamiento apático y de bajo desempeño
para el desarrollo de sus funciones.
Por consecuencia cada trabajador se limita solo a cumplir sus funciones,

haciendo que su trabajo sea rutinario, donde la mayoría desconoce su
aporte en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Esta
descripción de la satisfacción laboral del personal del área de producción
ligado a la realidad laboral que afronta hace que los trabajadores valoren
y cumplan su trabajo, tal vez no por motivos de hacer carrera profesional
sino más bien con el objetivo de retenerlo solo por una principal y básica
19
razón, cubrir las necesidades básicas tanto del mismo trabajador como el
de su familia.
Todas las problemáticas planteadas inciden en la satisfacción laboral de

los trabajadores de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro
Ltda. antes mencionada. Por tal motivo se considera que el clima
organizacional es un aspecto importante para dicha Cooperativa, ya que
de esta depende el éxito de la misma.
En este sentido, a través de la presente se plantea investigar la relación

de los factores del clima organizacional en la satisfacción laboral de los
trabajadores del área de producción de la Cooperativa Industrial
Manufacturas del Centro Ltda.
1.2. Formulación Del Problema
1.2.1. Problema General
¿Cuál es la relación del clima organizacional en la satisfacción

laboral de los trabajadores del área de producción de la
Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda.?
1.2.2. Problemas Específicos
 ¿Cuáles son los factores del clima organizacional imperante

del área de producción de la Cooperativa Industrial
Manufacturas del Centro Ltda.?
 ¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores

Manufacturas del Centro Ltda.?
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general
Determinar cuál es la relación del clima organizacional en la

satisfacción laboral de los trabajadores del área de producción
de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda.
20
1.3.2. Objetivos específicos
 Determinar los factores del clima organizacional imperante

del área de producción en la Cooperativa Industrial
 Analizar el nivel de la satisfacción laboral de los trabajadores

1.4. Justificación de la Investigación
1.4.1. Justificación Teórica
Cada día es necesario que las organizaciones propicien o

favorezcan un clima organizacional positivo para todos quienes
componen su estructura organizativa, tanto internos como
externos. Ambos factores determinan la construcción del clima
organizacional, por consiguiente, en la medida de su avance o
retroceso será el progreso de las relaciones entre estos factores y
su posterior incidencia en el clima organizacional. Cabe destacar
que si una organización no cuenta con un clima organizacional
favorable, se verá en desventaja con otras que sí lo cuenten,
puesto que proporcionarán una mayor calidad en sus servicios o
relaciones en todo ámbito, lo que permitirá mejorar
significativamente el desempeño de esta.
Desde lo anterior el presente estudio nace como necesidad de

realizar un diagnóstico organizacional en el área de producción de
la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda. con el fin
de determinar cuál es el clima organizacional imperante,
aportando información relevante sobre como es el ambiente
donde se están relacionando los integrantes de esta organización
y como esto afecta (positiva o negativamente) a la percepción
tienen ellos de su satisfacción laboral.
La temática del estudio se sustenta en que no existen evidencias

científicas ni estudios previos asociadas a este fenómeno, más
bien existen percepciones personales o grupales del clima
21
organizacional imperante dentro de esta organización y cómo
afecta este a la satisfacción laboral de los trabajadores.
Esta investigación pretende ser una herramienta para la toma de

decisiones de la empresa objeto de estudio y así poder evidenciar
las diferentes dinámicas y percepciones que tienen los
trabajadores del clima organizacional de la empresa, esto como
necesidad de desarrollar y fortalece bajo que asegure un espacio
de participación activa, tranquila y donde permita desarrollar cada
una de las tareas o actividades con completa normalidad,
apuntando como fin último a mejorar significativamente la relación
entre pares y propiciar un ambiente fraterno y generoso de
trabajo.
1.4.2. Justificación Práctica
El conocimiento del clima organizacional proporcionará

retroalimentación acerca de los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas
de los miembros, como en la estructura organizacional. Tomando
en cuenta que percepciones que el trabajador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral
(Gonçalves, 1997).
1.4.3. Justificación Social
El resultado coadyuvara a que las relaciones Cooperativa –

Sociedad, se vean fortalecidas ya que al mejorar el clima
organizacional de la Cooperativa Industrial Manufacturas del
Centro Ltda. también se modificará la conducta de los integrantes
de esta, por lo tanto se dará un mejor trato a las personas.
El clima organizacional es uno de los factores fundamentales en el

funcionamiento de las organizaciones sociales, es una
herramienta, un elemento clave en la organización y juega un
papel primordial en el mantenimiento de la Cooperativa. Su
actividad es posible gracias al intercambio de información entre
los distintos niveles y posiciones del medio; entre los miembros se
22
establecen patrones típicos de comportamiento en función de
variables sociales.
1.4.4. Justificación Metodológica
La naturaleza de la investigación tiene procedencia cualitativa,

enfatizamos en el uso de la metodología cualitativa de las ciencias
administrativas quien se aproxima a los fenómenos culturales
humanos, que se convierten en fenómenos administrativos por
tratarse de un estudio de percepciones individuales donde
siempre existirán situaciones impredecibles, difíciles de ser
mapeadas y que influyen en las variables a estudiar.
El método y las técnicas de recolección de datos justifican la

importancia del tratamiento cualitativo de los datos de la
organización, permitiendo el estudio de la realidad investigada
con los fundamentos teóricos y empíricos que sustentan el
problema.
1.5. Formulación de las hipótesis
1.5.1. Hipótesis general
La relación del clima organizacional y la satisfacción laboral se

encuentra en un nivel positivo en los trabajadores del área de
producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro
Ltda.
1.5.2. Hipótesis específicos
 Los factores del clima organizacional imperante en la

Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda. son el
liderazgo y el ambiente laboral
 El nivel de satisfacción laboral de los trabajadores del área

de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del
Centro, es positivo bajo.
23
1.6. Variables e indicadores
VARIABLES INDICADORES
 Liderazgo
 Ambiente de trabajo
 Relaciones Interpersonales
VARIABLE  Estilo de Dirección
INDEPENDIENTE (X):  Retribución
CLIMA ORGANIZACIONAL  Supervisión
 Desempeño
 Procesos
 Organización
 Logro.
VARIABLE  El trabajo en sí.
DEPENDIENTE (Y):  Crecimiento.
SATISFACCIÓN LABORAL  Reconocimiento.
 Responsabilidad.
Operacionalización de variables
VARIABLES INDICADORES TÉCNICA INSTRUMENTO

VARIABLE Liderazgo Encuesta Cuestionario
INDEPENDIENTE: Ambiente de trabajo
CLIMA ORGANIZACIONAL Relaciones Interpersonales
Es el conjunto de Estilo de Dirección
cualidades, atributos o Retribución
propiedades relativamente Supervisión
permanentes de un Desempeño
ambiente de trabajo Procesos
concreto que son Organización
percibidas, sentidas o
experimentadas por las
personas que componen la
organización empresarial y
que influyen sobre su
conducta.
VARIABLE DEPENDIENTE: Logro. Encuesta Cuestionario
SATISFACCIÓN LABORAL El trabajo en sí.
Es una actitud que refleja el Crecimiento.
sentimiento de las personas Reconocimiento.
respecto a su trabajo. Si la Responsabilidad.
persona está muy
satisfecha, en términos
laborales adopta actitudes
positivas ante el trabajo y
viceversa.
24
1.7. Población y muestra
1.7.1. Población
La población de esta investigación está conformada por todo el

personal del área de producción de la Cooperativa Industrial
Manufacturas del Centro Ltda., 59 personas que se encuentran
laborando durante todo el año.
1.7.2. Muestra
El presente estudio no fue muestral, sino censal, debido a que el

número de trabajadores es pequeño y se puede manejar, se
determinó trabajar con la población de 59 personas.
1.8. Metodología de la investigación
1.8.1. Tipo y nivel de investigación
El tipo de investigación para el presente estudio es el básico

debido a que está orientado a conocer el clima organizacional, la
satisfacción laboral y su relación.
El nivel de investigación para el presente estudio fue el

descriptivo, debido a que permitió conocer cuál es el clima y la
satisfacción laboral de los trabajadores del área de producción
de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda.
1.8.2. Método de investigación
El método general que se utilizó en la investigación es el método

científico y dentro de ella el:
 Método Inductivo – Deductivo, este método se utilizó para

formular proposiciones de carácter global relacionados a la
satisfacción laboral de la Cooperativa, como resultado de la
influencia del clima organizacional.
 Método Analítico – Sintético, este método se utilizó para

analizar las características y el comportamiento de las
variables como clima organizacional y satisfacción laboral,
objeto de la presente investigación y luego obtener una
conclusión general.
25
1.8.3. Diseño de investigación
La presente investigación se realizó utilizando la investigación

cuasi experimental, para lo cual se utilizó el siguiente modelo:
Modelo Teórico
Y = f (X) o SL = f (CO)
CLIMA SATISFACCIÓN
ORGANIZACIONAL LABORAL
(CO) (SL)
Variable Independiente (X) Variable Dependiente (Y)

FUENTE: Elaboración Propia
1.8.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para fines del presente estudio se utilizó la técnica de la

encuesta que usa el instrumento cuestionario, en la recolección
de información mensurable sobre el clima organizacional y
satisfacción laboral y cuantitativa para una escala que
correlacionará la satisfacción laboral y clima organizacional.
26
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes
2.1.1. Investigaciones Internacionales
En el ámbito internacional existen varios estudios que guardan

relación con el tema que se investiga. A continuación se
presenta los estudios consultados.
Africano, Faria y Quintero (2012), llevaron a cabo la

investigación titulada “Diagnóstico del clima organizacional y el
desempeño laboral del personal de una empresa de vigilancia”,
con la finalidad de comprobar si existe relación significativa
entre estas dos variables. La población fue de 82 trabajadores
y la muestra de 45. Se utilizó la técnica de muestreo
probabilístico y se aplicó un cuestionario para la recolección de
la información, el cual constó de 36 preguntas con cinco
alternativas de respuesta. Se analizaron diversos factores
27
como satisfacción laboral, capacitación, incentivos, supervisión,
reconocimiento, trabajo en equipo, remuneración,
comunicación y motivación. Donde el factor más crítico resultó
ser la inconformidad en la remuneración que percibían, sobre
todo por la importancia que los trabajadores le atribuían.
Finalmente, con los resultados obtenidos concluyeron que el
clima organizacional no es productivo ni satisfactorio para un
buen desempeño laboral.
Herrera (2009), realizó un estudio titulado “Factores que

afectan el clima organizacional en una empresa de la industria
metal – mecánica”, con el objetivo de determinar qué factores
del clima organizacional repercuten positiva o negativamente
en el desenvolvimiento del empleado. Para ello, aplicó un
instrumento de 57 preguntas cerradas a 37 trabajadores entre
20 a 55 años con un nivel social medio y bajo, y con diferentes
escolaridades. Concluyendo que en general el clima
organizacional de la empresa repercute positivamente en el
desenvolvimiento de los empleados para un 50% de los
aspectos evaluados. Entre los aspectos que repercuten de
forma positiva tenemos el compañerismo , ambiente de trabajo,
relación patrono trabajador y sentimientos hacia el trabajo. Por
lo contrario, en forma negativa se posicionó la satisfacción
laboral, prestaciones, seguridad y apoyo. Asi mismo, concluyó
que existen factores que no repercuten en el clima
organizacional, como la comunicación, el horario de trabajo y
las instalaciones. Finalmente, se recomienda mejorar el
aspecto salarial, capacitar a las jefaturas y promover
actividades de convivencia y recreación para mejorar el nivel
de satisfacción laboral.
Ochoa y Suárez (2008), presentaron un estudio titulado

“Estudio del Clima Organizacional que se presenta en la
Vicepresidencia Ejecutiva de Negocios Tarjetas de Créditos en
la entidad Financiera Banesco, Ubicada en Bello Monte,
Caracas. Con el objetivo de diagnosticar el clima
organizacional. Asimismo, el presente trabajo de grado se
28
ajustó a una investigación descriptiva, bajo la modalidad de
diseño de campo derivado del experimento Post-Facto. Donde
la población de la investigación estuvo integrada por 1863
personas, de dicha población fue tomada como muestra solo
46 personas, correspondientes a la Vicepresidencia Ejecutiva
de Negocios TDC. De acuerdo a la técnica de recolección de
los datos, utilizaron la encuesta y como instrumento el
cuestionario, regido mediante la escala de Rensis Likert. Por
consiguiente la validez del instrumento fue efectuado a través
del juicio de expertos. En cuanto a la confiabilidad del
instrumento se utilizó el Alfa Cronbach. De acuerdo a los
resultados obtenidos por las autoras del presente trabajo,
detectaron que para los trabajadores de la Vicepresidencia
Ejecutiva de Negocios TDC, es muy importante que exista un
clima organizacional agradable, con una excelente toma de
decisiones, manteniendo el liderazgo y la comunicación que
existe en el área. Como resultado las autoras recomiendan,
tomar en cuenta a todo el personal de la Vicepresidencia
Ejecutiva de Negocios TDC para la capacitación y programas
de formación que ayuden a reforzar sus conocimientos,
permitiendo que se sientan motivados e identificados con la
organización.
Velásquez y Balam (2007), realizaron una investigación

titulada “Clima Organizacional”, en donde se representan los
resultados de un estudio de clima aplicado a una universidad
privada en méxico. El objetivo principal era básicamente
determinar cuál era el clima organizacional del personal de
docencia y la influencia en su desempeño laboral. El estudio
fue aplicado a 97 catedráticos universitarioa activos en el
primer semestre del año 2003, el instrumento utilizado fue una
entrevista dirigida de 95 ítems, divididas en ocho secciones que
estudian las principales variables del clima organizacional. El
método de investigación utilizado fue el descriptivo y en
conclusión, el estudio muestra cierta inconformidad del
ambiente laboral en relación a la retribución económica y al
involucramiento, encontrando que el personal participa
29
activamente pero no se considera parte del éxito de la
organización.
2.1.2. Investigaciones Nacionales

En el ámbito nacional existen diversos estudios importantes a
nivel de tesis relacionados al tema de clima organizacional y
satisfacción laboral. A continuación se resumen los más
significativos:
Álvarez (2010), realizó un estudio titulado “Cultura y el Clima

Organizacional como factores relevantes en la eficacia del
Instituto de Oftalmología”, investigación que tuvo como objeto
principal destacar la importancia de la cultura y clima
organizacional como factores determinantes en la eficacia del
personal en el Sector Salud, específicamente en el Instituto de
Oftalmología (INO). Concluye que la cultura orienta todos los
procesos administrativos de la institución y determina el clima
organizacional de la misma, recomendando, a la Dirección
General de la Institución gestionar un programa de cambio
cultural que permita lograr un mayor compromiso y clima
organizacional de los grupos de referencia que lo integran.
Franco (2009), realizó un estudio titulado “Relación entre los

factores del clima organizacional y las competencias del
desempeño laboral en docentes de un colegio parroquial del
Piura. Concluyendo que existe una correlación significativa al
0.05 entre ambas variables.
Así mismo, comprobó que existen diferencias en cuanto al nivel
de desempeño según rango de edades; encontrando que los
docentes cuyas edades se ubican en los rangos de 23 a 35 y
de 49 a 61 años obtienen nivel Bueno; los docentes de 36 a 48
años obtienen nivel Muy bueno; y los docentes de 62 a 74 años
obtienen nivel Excelente. También comprobó que los docentes
de sexo masculino perciben el clima laboral favorable, mientras
que el sexo femenino, no lo percibe favorable ni desfavorable.
Orellana y Llulluy (2008), realizaron una investigación titulada

“Existencia de correlación entre clima organizacional y
30
desempeño de los docentes de la facultad de Ciencias de la
Comunicación de la Universidad Nacional del Centro del Perú”.
Aplicaron la escala de clima organizacional de R. Likert a una
muestra de 18 docentes y recogieron información de 250
alumnos que evaluaron el desempeño de sus profesores.
Determinando que el clima organizacional (X = 218.06) y el
desempeño docente (X = 143.01) están por encima del
promedio ideal, por lo tanto, no se encuentra correlación
significativa entre las variables de estudio (r = 0.13 y p = 0.60).
Concluyendo que el clima organizacional es adecuado, el
desempeño docente es regular y no existe relación entre clima
y desempeño. Finalmente, recomendaron la necesidad de
realizar estudios en muestras más grandes e implementar
capacitación para los docentes.
Mendoza (2007), realizó un estudio titulado “Análisis y

propuesta para el clima organizacional en la institución de
cerámica roja ceramil”, investigación que tuvo como objeto
principal analizar de la mejor forma posible el Clima
Organizacional en la industria de cerámica roja, COBOCE
Ceramil. La inquietud de la organización sobre el contexto
tenso y hostil que se vive diariamente en el ambiente de trabajo
es la razón por la que se justifica crear un método que pueda
medir ciertas variables influyentes en el comportamiento de las
personas; para dicho efecto, se plantean los objetivos que
siguen. Luego de analizar los resultados se pudo observar que
la institución objeto de estudio lleva un liderazgo autoritario que
limita el desenvolvimiento normal de las personas, restricción
de información entre todos los empleados de la organización,
falta de entrenamiento de los departamentos sobre una forma
eficiente de manejar a sus subordinados, escasez de actividad
de recreación para la unión y confraternización de los
empleados en la organización, y por último, carencia de
participación de los empleados en sugerencias y en toma de
decisiones. Posteriormente se procedió a elaborar la propuesta
de trabajo en relación con los resultados obtenidos; la
propuesta desarrolla procedimientos a seguir como la
31
incorporación de un departamento Gestión del Talento dentro
de la organización con funciones de organización e integración
de todo el personal, consecuentemente desarrollar el
empowerment y el curso de capacitación para un mejor manejo
en las relaciones con los empleados de la institución.
Narváez (2007), realizó un estudio titulado “Relación entre el

clima organizacional y la involucración en el trabajo en los
empleados de BHP Billiton Tintaya s.a. en función al tiempo de
servicio, edad y área de trabajo ". El Clima Organizacional en la
institución minera BHP Billiton Tintaya S.A., está calificado de
manera general como BUENO sin llegar a ser motivador o
excelente; en referencia al nivel de involucramiento en el
trabajo, existe una coincidente igualdad de porcentajes en los
niveles Alto y Bajo. Existe relación significativa entre las
variables investigadas, Clima Organizacional y al nivel de
involucramiento en el trabajo; ambas variables (Clima
Organizacional e Involucración en el trabajo) evidencian un
funcionamiento promedio, lográndose identificar una relación
estadísticamente significativa entre sí; lo que permite aseverar
la relación entre institución - trabajador. No se halló una
relación significativa en los empleados con Tiempo de servicio
en ninguno de los segmentos divididos. Los empleados con
edades comprendidas entre los 34 años y los 45 años
presentan una relación significativa entre estas dos variables
(Clima Organizacional y la Involucración en el Trabajo). De
acuerdo a los antecedentes expuestos anteriormente, los
cuales se consideran de gran importancia, ya que estos ayudan
al desarrollo de la presente investigación aportando
planteamientos similares a lo expuesto por la autora; además
de proporcionar datos teóricos relacionados al clima
organización, desempeño laboral y demás variables
relacionadas con la investigación.
2.1.3. Investigaciones Locales

En el ámbito local existen diversos estudios importantes a nivel
de tesis relacionados al tema de clima organizacional y
32
satisfacción laboral. A continuación se resumen los más
significativos:
Bonilla y Huamán (2012), realizó un estudio titulado “Clima

organizacional y el desempeño laboral en los trabajadores
administrativos de la Municipalidad Distrital de Yauli –
Huancavelica, 2011”, en la Facultad de Administración –
UNCP, tuvo como objetivo central, determinar cómo se
relaciona el Clima Organizacional con el Desempeño Laboral
en los trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital
de Yauli – Huancavelica. La relación encontrada entre las
variables Clima Organizacional y Desempeño Laboral es de
0.53, la cual resulta ser Positiva, es decir a medida, que
mejoran el Clima Organizacional de la Institución mejora
correlativamente el Desempeño Laboral. Por lo tanto queda
comprobada la Hipótesis General de Investigación y se rechaza
la hipótesis nula.
Ayllon y Paucar (2012), realizaron un estudio titulado “La

influencia del clima organizacional en el desempeño laboral de
los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Chupaca”, en
la Facultad de Administración – UNCP, tuvo como objetivo
central, determinar cómo influye el clima organizacional en el
desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Chupaca. Al relacionar las variables clima
organizacional y desempeño laboral según el coeficiente de
correlación de Pearson se encontró una relación de 0.50, por lo
tanto se puede colegir que los trabajadores que sienten
satisfacción en su centro de labor tienen un desempeño
regular, ello señala que la hipótesis planteada se cumple ya
que el clima organizacional influye significativamente en el
desempeño laboral.
Matos (2012), realizó un estudio titulado “La satisfacción

laboral y su influencia en el desempeño de los trabajadores de
la Institución Educativa “Alfonso Ugarte” del anexo de Huari –
Huancan, en la Facultad de Administración – UNCP, tuvo como
objetivo central, determinar la influencia de la satisfacción
33
laboral en el desempeño de los trabajadores de la Institución
Educativa “Alfonso Ugarte” del Anexo de Huari - Huancan. En
el que se concluyó que la satisfacción laboral influye
significativamente en el desempeño laboral de los trabajadores
de la Institución educativa Alfonso Ugarte del Anexo de Huari –
Huancan. De los resultados de la encuesta aplicada a los
trabajadores de la Institución Educativa Alfonso Ugarte, con
relación a la satisfacción laboral con cinco alternativas de
respuesta, muy de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en
desacuerdo, en desacuerdo y muy en desacuerdo, se puede
apreciar que; las manifestaciones de la totalidad de los
participantes 22 trabajadores es favorable por cuanto el
22.06% de los trabajadores manifiestan que están muy de
acuerdo, y el 35% de acuerdo con el clima laboral dentro de la
organización, por cuanto sienten satisfacción por las cosas que
realizan y en la forma que desean hacerlo, por lo tanto sumado
los aspectos positivos de los resultados de la encuesta el
57.27% sienten satisfacción laboral, ya que alcanzan la escala
una alta satisfacción. En consecuencia se demuestra que a
mayor satisfacción laboral existe un alto desempeño de los
trabajadores, por lo tanto se confirma la hipótesis general
materia de la presente investigación.
Rivera (2009), realizó un estudio titulado “La influencia del

clima organizacional en el rendimiento laboral de los
trabajadores administrativos de la Municipalidad Distrital de El
Tambo”, en la Facultad de Administración – UNCP, tuvo como
objetivo central, conocer si el clima organizacional influye en el
rendimiento laboral de los trabajadores administrativos la
Municipalidad Distrital de El Tambo. Concluyendo que el clima
organizacional influye de manera directa en el rendimiento
laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de El
Tambo, según los coeficientes correlación Kendall's con .71, el
coeficiente de correlación Gamma con .73, el coeficiente de
correlación Spearman con .79. Por lo tanto queda comprobada
la Hipótesis General de Investigación y se rechaza la hipótesis
nula.
34
2.2. Bases teóricas
Con el propósito de fundamentar la presente investigación, a

continuación se muestran las definiciones, importancia, enfoques, y
formas de medición del Clima laboral y la Satisfacción laboral.
2.2.1. Clima organizacional
A continuación se muestran la definiciones de clima laboral los

enfoques (niveles, factores, dimensiones, determinantes)
elementos, importancia y formas de medición.
2.2.1.1. Definición
a) El clima organizacional está relacionada con la

satisfacción laboral; por lo que daremos una
definición básica para entender su relación.
b) “Clima Laboral es el conjunto de cualidades,
atributos o propiedades relativamente
permanentes de un ambiente de trabajo concreto
que son percibidas, sentidas o experimentadas
por las personas que componen la organización
empresarial y que influyen sobre su conducta.”
c) Clima Laboral es la forma en que un empleado
percibe el ambiente que los rodea. El clima se
refiere a las características del lugar de trabajo,
estas características son percibidas, directa o
indirectamente por los trabajadores y causan
consecuencias en el comportamiento laboral.
d) Clima organizacional es "...La percepción del
trabajador con respecto a su ambiente laboral y en
función de aspectos vinculados como
posibilidades de realización personal,
involucramiento con la tarea asignada, supervisión
que recibe, acceso a la información relacionada
con su trabajo en coordinación con sus demás
compañeros y condiciones laborales que facilitan
su tarea ."
35
De todos los conceptos de clima organizacional se
define el término clima organizacional como "...La
percepción del trabajador con respecto a su ambiente
laboral y en función de aspectos vinculados como
posibilidades de realización personal, involucramiento
con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso
a la información relacionada con su trabajo en
coordinación con sus demás compañeros y
condiciones laborales que facilitan su tarea."
2.2.1.2. Importancia del clima organizacional
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona

retroinformación acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales,
permitiendo además, introducir cambios planificados
tanto en las actitudes y conductas de los miembros,
como en la estructura organizacional o en uno o más
de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la
comprobación de que el Clima Organizacional influye
en el comportamiento manifiesto de los miembros, a
través de percepciones estabilizadas que filtran la
realidad y condicionan los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional entre otros.
El clima organizacional es, por tanto, el conjunto de
sentimientos y actitudes que caracterizan a los
trabajadores de una organización en sus relaciones
laborales, determina la forma como los trabajadores
perciben su trabajo, sus relaciones, su organización,
su satisfacción, etc.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá
consecuencias para la organización a nivel positivo y
negativo, definidas por la percepción que los miembros
tienen de la organización. Entre las consecuencias
positivas, podemos nombrar las siguientes: logro,
36
afiliación, poder, productividad, baja rotación,
satisfacción, adaptación, innovación, etc.
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar
las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo,
poca innovación, baja productividad, etc.
En síntesis el Clima Organizacional es determinante
en la forma que toma una organización, en las
decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en
cómo se tornan las relaciones dentro y fuera de la
organización.
2.2.1.3. Características del clima organizacional
El concepto de Clima Organizacional tiene importantes

y diversas características, entre las que podemos
resaltar:
i. Hace referencia con la situación en que tiene lugar
el trabajo de la organización. Las variables que
definen el clima son aspectos que guardan relación
con el ambiente laboral.
ii. Tiene una cierta permanencia, a pesar de
experimentar cambios por situaciones coyunturales.
Esto significa que se puede contar con una cierta
estabilidad en el clima de una organización, con
cambios relativamente graduales, pero esta
estabilidad puede sufrir perturbaciones de
importancia derivadas de decisiones que afecten en
forma relevante el devenir organizacional. Una
situación de conflicto de no resuelto, por ejemplo,
puede empeorar el clima organizacional por un
tiempo comparativamente extenso.
iii. Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos
de los miembros de la empresa. Un clima malo, por
otra parte, hará extremadamente difícil la
conducción de la organización y la coordinación de
las labores.
37
iv. Afecta el grado de compromiso e identificación de
los miembros de la organización con ésta. Una
organización con un buen clima tiene una alta
probabilidad de conseguir un nivel significativo de
identificación de sus miembros: en tanto, una
organización cuyo clima sea deficiente no podrá
esperar un alto grado de identificación. Las
organizaciones que se quejan porque sus
trabajadores " no tienen la camiseta puesta ",
normalmente tienen un muy mal clima
organizacional.
v. Es afectado por los comportamientos y actitudes de
los miembros de la organización y, a su vez, afecta
dichos comportamientos y actitudes. En otras
palabras, un individuo puede ver cómo el clima de
su organización es grato y -sin darse cuenta-
contribuir con su propio comportamiento a que este
clima sea agradable; en el caso contrario, a
menudo sucede que personas pertenecientes a una
organización hacen amargas críticas al clima de sus
organizaciones, sin percibir que con sus actitudes
negativas están configurando este clima de
insatisfacción y descontento.
vi. Es afectado por diferentes variables estructurales,
como estilo de dirección, políticas y planes de
gestión, sistemas de contratación y despidos, etc.
Estas variables, a su vez, pueden ser también
afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de
gestión muy burocrático y autoritario, con exceso de
control y falta de confianza en los subordinados
puede llevar a un clima laboral tenso , de
desconfianza y con actitudes escapistas e
irresponsables de parte de los subordinados, lo que
conducirá a un refuerzo del estilo controlador,
autoritario y desconfiado de la jerarquía burocrática
de la organización. Este es un círculo vicioso del
que resulta difícil salir, porque el clima y el estilo de
38
dirección se esfuerzan mutuamente en una
escalada que cuesta romper, por cuanto para
hacerlo sería necesario actuar en un sentido
inverso a lo que el sistema de variables estilo de
dirección -clima organizacional perecería requerir.
vii. El ausentismo y la rotación excesiva puede ser
indicaciones de un mal clima laboral. Algo
semejante ocurre con la insatisfacción laboral
desmejorado. La forma de atacar estos problemas,
por lo tanto, puede ser difícil, dado que implica
realizar modificaciones en el complejo de variables
que configura el clima organizacional.
viii. En estrecha conexión con lo anterior, es necesario
señalar que el cambio en el clima organizacional es
siempre posible, pero que se requiere de cambios
en más de una variable para que el cambio sea
duradero, es decir, para conseguir que el clima de
la organización se estabilice en una nueva
configuración.
En otras palabras, aunque es relativamente sencillo
obtener cambios dramáticos y notarios en el clima
organizacional mediante políticas o decisiones
efectivas, es difícil lograr que el clima no vuelva a su
situación anterior una vez que se han disipado los
afectos de las medidas adoptadas.
2.2.1.4. Formas de clima organizacional
Existen diversas teorías que han tipificado los climas

organizacionales que pueden producirse en diferentes
configuraciones de las variables que conforman el
concepto. A partir de diferentes configuraciones de
variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos de
sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un
clima particular. Estos son:
1. Clima tipo Autoritario – Explotador: La
dirección no tiene confianza en sus empleados, la
39
mayor parte de las decisiones y de los objetivos
se toman en la cima de la organización y se
distribuyen según una función puramente
descendente. Los empleados tienen que trabajar
dentro de una atmósfera de miedo, de castigos,
de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y
la satisfacción de las necesidades permanece en
los niveles psicológicos y de seguridad, este tipo
de clima presenta un ambiente estable y aleatorio
en el que las comunicaciones de la dirección con
sus empleados no existe más que en forma de
ordenes e instrucciones específicas.
2. Clima tipo Autoritario – Paternalista: Es aquel
en que la dirección tiene confianza
condescendiente en sus empelados, como la de
un amo con su siervo. La mayor parte de las
decisiones se toman en la cima, pero algunas se
toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo
de Clima, la dirección juega mucho con las
necesidades sociales de sus empleados que
tienen, sin embargo da la impresión de trabajar
dentro de un ambiente estable y estructurado.
3. Clima tipo Participativo – Consultivo: Es aquel
donde las decisiones se toman generalmente en
la cima pero se permite a los subordinados que
tomen decisiones más específicas en los niveles
inferiores. Por lo general la dirección de los
subordinados tiene confianza en sus empleados,
la comunicación es de tipo descendente, las
recompensas, los castigos ocasionales, se trata
de satisfacer las necesidades de prestigio y de
estima.
4. Clima tipo Participativo – Grupal: Es aquel
donde los procesos de toma de decisiones están
diseminados en toda la organización y muy bien
integrados a cada uno de los niveles. La dirección
tiene plena confianza en sus empleados, las
40
relaciones entre la dirección y el personal son
mejores, la comunicación no se hace solamente
de manera ascendente o descendente, sino
también de forma lateral, los empleados están
motivados por la participación y la implicación, por
el establecimiento de objetivos de rendimiento,
existe una relación de amistad y confianza entre
los superiores y los subordinados.
El trabajo del Likert ha tenido gran influencia en el
estudio de los climas organizacionales. Incluso su
cuestionario sigue teniendo bastante aplicación en
trabajo de consultoría. Interesante resulta ser que su
definición de los diferentes sistemas y de las variables
que influyen en el clima de una organización, han sido
acogidas por la literatura especializada, de tal manera
que en prácticamente toda ella, se hace referencia a
factores tales como grado de participación, formas de
control, estilo de manera, formas de comunicación,
modos de toma de decisiones, grado de centralización,
existencia de confianza o desconfianza, existencia de
la organización informal, etc.
2.2.1.5. Enfoque del clima organizacional
Al respecto cabe precisar que, de los diversos

enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional,
el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza
como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en su medio laboral.
Caracterización del Clima Organizacional
Factores del Sistema

Miembros Comportamiento
Organizacional
Fuente: Kolb, D., Rubin, I. y Mcintyre, J. (2001) Psicología de las Organizaciones
41
La especial importancia de este enfoque reside en el
hecho de que considera que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante mecánica de los
factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador
de estos factores.
Por su parte, estas percepciones dependen en buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie
de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleja la
interacción entre características personales y
organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional
dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros.
Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organización, y por
ende, en el clima, completando el circuito, tal como se
puede apreciar en la siguiente figura:
Flujo de Clima Organizacional
Clima Miembros Comportamiento

Organización
Organizacional
Retroalimentación
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima

Organizacional se originan en una gran variedad de
factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y
prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, etc.). Otros factores están relacionados
con el sistema formal y la estructura de la organización
(sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
42
Otros son las consecuencias del comportamiento en el
trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social,
interacción con los demás miembros, etc.). En base a
las consideraciones precedentes podríamos llegar a la
siguiente definición de Clima Organizacional:
“El Clima Organizacional es un fenómeno interveniente
que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.)”.
De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y
Stinger (2001), proponen el siguiente esquema de
Clima Organizacional.
Esquema de Clima Organizacional
Ambiente Comportamiento Consecuencias

Sistema Motivación
Organizacional Emergente para la
Organizacional Producida
Percibida Organización
Tecnología Logro Productividad
Estructura Dimensiones Afiliación Actividades Satisfacción

Organizacional Interacción
de Clima Poder Sentimientos Rotación
Estructura
Social Organizaciona Agresión Ausentismo
Liderazgo Temor Accidentabilidad
Práctica de la Adaptación
Administración
Innovación
Procesos de
Decisión Reputación
Interacción
Necesidades
de los
Miembros
Retroalimentación
43
Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un
filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos
(estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo
tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la
forma como es percibida la organización. Las
características del sistema organizacional generan un
determinado Clima Organizacional.
2.2.1.6. Factores del clima organizacional
Los factores externos, internos y de resultado que

actúan sobre el clima organizacional y que han
permitido el incremento de los estudios en esta área
temática. Podemos ensayar una explicación sistémica
de este fenómeno ubicando los factores externos, de
proceso y de resultado que han contribuido a este
incremento:
a. Factores contribuyentes externos: Los nuevos
enfoques empresariales sobre la cultura
organizacional que remarcan cada vez más el
importante factor de apalancamiento que
desempeña la cultura en los negocios. Así
hablamos por ejemplo de una cultura exportadora,
una cultura emprendedora, una cultura de
negocios, una cultura de la empleabilidad, etc.
Cultura y clima resultan totalmente asociados. La
cultura precede al clima y actúa como su base o
fundamento. Por lo tanto la cultura es el factor
permanente de la que el clima se deriva, pero
mientras la cultura es más constante, el clima es
más variable. Los factores internos o externos que
actúan sobre él lo pueden hacer variar en
cualquier momento.
b. Factores contribuyentes de proceso: La
asociación que se viene efectuando en la gestión
moderna entre la productividad del recurso
humano y el clima laboral. El clima se constituye
44
cada vez más en un factor que refleja las
facilidades o dificultades que encuentra el
trabajador para aumentar o disminuir su
productividad o para encontrar su punto de
equilibrio. Por lo tanto evaluando el clima laboral
lo que se está haciendo es determinar qué tipo de
dificultades existen en una organización a nivel de
recursos humanos y organizacionales, internos o
externos, que actúan facilitando o dificultando los
procesos que conducirán a la productividad de los
trabajadores y de todo el sistema organizacional.
c. Factores resultantes: La redefinición del
concepto de Talento Humano, que ha cambiado,
de un concepto y un rol pasivo a uno activo
llegando a constituirse en el eje central de la
gestión de negocios. Esta realidad por tanto nos
conduce a la necesidad de evaluar
permanentemente a través del Talento Humano
como está la gestión de la organización. Los
estudios de clima se convierten entonces en una
de las herramientas más completas y poderosas
que nos permiten evaluar y medir como están
actuando ciertos factores de ingreso o insumos
sobre el clima, que actuará como un factor
mediador por estar ubicado en el centro, entre el
insumo y el producto resultante, específicamente
según los especialistas, en la percepción del
mismo trabajador y que va a permitir el factor o
efecto resultante: la productividad individual y
organizacional.
El concepto de clima laboral es por lo tanto muy
complejo, sensible y dinámico a la vez. Complejo
porque abarca un sinnúmero de componentes,
sensible porque cualquiera de ellos puede
afectarlo y dinámico porque estudiando la
situación de sus componentes podemos
mejorarlos aplicando las medidas correctivas que
45
resulten necesarias. Esta situación contribuye a
que los estudios de clima organizacional se tornen
en cada vez más relevantes y necesarios.
Ante este panorama y para contribuir a los propósitos
del presente trabajo, resulta pertinente formularnos las
preguntas que se plantean los metodólogos cada vez
que quieren probar la viabilidad de cualquier estudio
investigativo: el qué de la investigación (problema) el
cómo de la investigación (metodología) y él para que
(objetivos, importancia, beneficios) de la investigación.
2.2.1.7. Dimensiones del clima organizacional
Litwin y Stinger, postulan la existencia de nueve

dimensiones que explicarían el clima existente en una
determinada empresa. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de
la organización, tales como:
a. Estructura: Representa la percepción que tiene
los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la
organización pone el énfasis en la burocracia,
versus el énfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.
b. Responsabilidad (empowerment): Es el
sentimiento de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio
jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
c. Recompensa: Corresponde a la percepción de
los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es
46
la medida en que la organización utiliza más el
premio que el castigo.
d. Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen
los miembros de la organización acerca de los
desafíos que impone el trabajo. La medida en que
la organización promueve la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
e. Relaciones: Es la percepción por parte de los
miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados.
f. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros
de la empresa sobre la existencia de un espíritu
de ayuda de parte de los directivos y de otros
empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
g. Estándares: Es la percepción de los miembros
acerca del énfasis que pone la organización sobre
las normas de rendimiento.
h. Conflictos: Es el sentimiento de los miembros de
la organización, tanto pares como superiores,
aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
i. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la
organización y que se es un elemento importante
y valioso dentro del grupo de trabajo. En general,
la sensación de compartir los objetivos personales
con los de la organización.
La caracterización del Clima Organizacional
proporciona retroalimentación acerca de los procesos
que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo introducir cambios
planificados en actitudes y conductas de los miembros,
47
en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen.
2.2.1.8. Indicadores del Clima Organizacional
El clima está entonces formado por varios

componentes y esta naturaleza multidimensional es
importante cuando un especialista en administración
de recursos humanos quiere escoger un cuestionario
para proceder a la evaluación del clima de su
organización.
Para efectos de medir el clima organizacional en la
presente investigación tomaremos los siguientes
indicadores, teniendo cuenta los procesos
organizacionales, estructura, aspecto individual, etc.
1. Liderazgo.- Es la capacidad de comunicarse con
un grupo de personas, influir en sus emociones
para que se dejen dirigir, compartan las ideas del
grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las
acciones o actividades necesarias para el
cumplimiento de uno o varios objetivos.
2. Ambiente de trabajo.- Está formado por el
entorno físico y material que rodea al trabajador
en su propio puesto de trabajo. También puede
ser motivador o desmotivador.
3. Relaciones Interpersonales.- Es la percepción
por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y
de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados, estas relaciones
se generan dentro y fuera de la organización. Los
grupos formales, que forman parte de la estructura
jerárquica de la organización y los grupos
informales, que se generan a partir de la relación
de amistad, que se puede dar entre los miembros
de la organización.
48
4. Estilo de dirección.- Se refiere a los
reglamentos y a las presiones que puede utilizar la
dirección para controlar a sus empleados. La
importancia de la interacción superior/subordinado
para establecer los objetivos en la organización.
5. Retribución.- Es el conjunto de las recompensas
cuantificables que reciben un empleado por su
trabajo. Incluye tres elementos: salario base,
incentivos salariales y prestaciones o retribuciones
indirectas.
6. Supervisión.- Es la acción y efecto de supervisar,
un verbo que supone ejercer la inspección de un
trabajo realizado por otra persona, controlar qué
tal progresan las actividades.
7. Desempeño.- Es el conjunto de comportamientos
y resultados obtenidos por un colaborador en un
determinado período.
8. Procesos.- Es un conjunto de actividades o
eventos (coordinados u organizados) que se
realizan o suceden (alternativa o
simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con
un fin determinado.
9. Organización.- Es un conjunto de cargos cuyas
reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el
medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.
2.2.2. Satisfacción laboral
A continuación se muestran las definiciones de satisfacción

laboral los enfoques, niveles, factores, determinantes e
importancia.
2.2.2.1. Definición
a) “La satisfacción es el resultado de la motivación

con el desempeño del trabajo (grado en que las
49
recompensas satisfacen las expectativas
individuales) y de la forma en que el individuo
percibe la relación entre esfuerzo y recompensa”.
“En este caso las reacciones y sentimientos del
colaborador que trabaja en la organización frente
a su situación laboral se consideran, por lo
general, como actitudes. Sus aspectos afectivos y
cognitivos, así como sus disposiciones de
conducta frente al trabajo, al entorno laboral, a los
colaboradores, a los superiores y al conjunto de la
organización son los que despiertan mayor interés
(la satisfacción en el trabajo como reacciones,
sensaciones y sentimientos de un miembro de la
organización frente a su trabajo)”
b) La satisfacción laboral es “la actitud general de un
individuo hacia su trabajo. Una persona con un
alto nivel de satisfacción en el puesto tiene
actitudes positivas hacia el mismo; una persona
que está insatisfecha con su puesto tiene
actitudes negativas hacia él”.
c) La satisfacción en el trabajo es una predisposición
que los sujetos proyectan acerca de sus funciones
laborales. El propio autor la define como: “El
resultado de sus percepciones sobre el trabajo,
basadas en factores relativos al ambiente en que
se desarrolla el mismo, como es el estilo de
dirección, las políticas y procedimientos, la
satisfacción de los grupos de trabajo, la afiliación
de los grupos de trabajo, las condiciones laborales
y el margen de beneficios. Aunque son muchas
las dimensiones que se han asociado con la
satisfacción en el trabajo, hay cinco de ellas que
tienen características cruciales”.
d) “La satisfacción laboral es un conjunto de
sentimientos y emociones favorables o
desfavorables con el cual los empleados
consideran su trabajo”.
50
e) “La satisfacción laboral no es un sentirse
satisfecho, sino una ausencia de un mal que se
acepta como posible (así en tiempos de mucha
cesantía, los que poseen empleo tienden a tener
altos índices de satisfacción.)”
f) “Las fuentes de satisfacción y descontento del
trabajo varían de una persona a otra (...) Las
fuentes que se consideran importantes para
muchos empleados incluye el reto del trabajo, el
grado de interés de las labores para la persona, el
grado de actividad física necesaria, las
características de las condiciones de trabajo, etc.”
g) “La satisfacción laboral es un factor que posee
una fuerte relación (inversa) con la rotación y el
ausentismo. De ahí que a altos niveles de
satisfacción laboral se correspondan niveles muy
bajos de absentismo y rotación, ya que se da
estabilidad emocional además de compromiso con
la empresa; Del mismo modo, con baja
satisfacción, lo que se tiene es altos niveles de
ausentismo y rotación”.
2.2.2.2. Importancia de la satisfacción laboral
Según plantea Robbins (2004), la satisfacción laboral

es importante por tres razones, ya que:
 Existen evidencias que los trabajadores
insatisfechos faltan al trabajo con más frecuencia
y suelen renunciar más.
 Se ha demostrado que los trabajadores
satisfechos gozan de mejor salud y viven más
años.
 La satisfacción laboral se refleja en la vida
particular del trabajador.
La satisfacción laboral es de suma importancia para
la persona ya que ayuda a desarrollarse en sus
habilidades, conocimientos, da un enfoque positivo
51
de salud en el trabajo y apoya a todos los proyectos
de todas las empresas, para el equipo de trabajo y
los compañeros; en ello contribuye un clima positivo,
aumenta el trabajo en equipo, y sobre todo ayuda a
motivar para tener mejores relaciones entre los
compañeros basadas en la confianza.
2.2.2.3. Niveles de satisfacción
Se puede establecer dos tipos de análisis de

satisfacción:
a. Satisfacción General: Indicador promedio que
puede sentir el trabajador frente a las distintas
facetas de su trabajo.
b. Satisfacción por Facetas: Grado mayor o menor
de satisfacción frente a aspectos específicos de
su trabajo: reconocimiento, beneficios,
condiciones del trabajo, supervisión recibida,
compañeros del trabajo, políticas de la empresa.
2.2.2.4. Teorías de la satisfacción laboral
Una teoría sobre la satisfacción en el trabajo que ha

captado mucha atención es la del modelo propuesto
por Herzberg y colaboradores en l959, ya que su
afirmación de que el trabajo puede ser motivador en
sí mismo constituye un importante hallazgo en la
ciencia del comportamiento. Herzberg (citado por
Morillo, 2006), desarrolló una teoría sobre la
satisfacción en el trabajo, la cual comprende dos
factores: motivación-higiene. Esta fue el resultado del
análisis de un estudio inicial de Herzberg y sus
colegas, realizado en el Servicio de Psicología
Clínica de Pittsburg. Él y sus colaboradores llegaron
a la conclusión que el hombre tiene dos categorías
diferentes de necesidades que son independientes
una de otra y que influyen en la conducta de manera
distinta. La primera está formada por los llamados
52
factores motivadores o satisfactores, los cuales se
centran en el contenido del trabajo, ellos son: logro,
reconocimiento, progreso, el trabajo mismo,
posibilidad de desarrollo y responsabilidad.
La segunda, se refiere a los factores higiénicos o
insatisfactores, los cuales no son muy fuertes como
motivadores pero producen insatisfacción en el
empleo, y que se relacionan con el contexto de éste,
ya que se ocupan del ambiente externo del mismo,
ellos son: política de la organización, calidad de la
supervisión, relaciones con los compañeros,
supervisores y subordinados, salario, seguridad en el
empleo, condiciones de trabajo y posición social.
(Hodgetts y Altman, 1997).
En este contexto, de lo antes señalado por Herzberg,
el estudio generó siete factores como elementos
principales en la satisfacción en el trabajo como ser:
logro, reconocimiento, el trabajo en sí,
responsabilidad, progreso, éxito y trabajo desafiante.
En consecuencia, cuando uno de estos factores
estaba presente, los trabajadores estaban
satisfechos; no obstante, cuando estaban ausentes,
los trabajadores no se encontraban descontentos, en
esas circunstancias sus sentimientos eran neutrales.
El autor encontró, como se dijo antes, un grupo de
factores nuevos para determinar la insatisfacción en
el trabajo. Los principales determinantes de
insatisfacción eran agentes extrínsecos a la tarea en
sí, a los cuales denominó higiénicos: las políticas y la
administración de la empresa, la supervisión, el
salario, las relaciones interpersonales, las
condiciones de trabajo, y la seguridad. Estos no son
una parte intrínseca de un empleo pero se relacionan
con las condiciones bajo las que se ejecuta el
trabajo.
Si se quiere motivar a la gente en su trabajo,
Herzberg sugiere enfatizar el logro, el
53
reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la
responsabilidad y el progreso. Estas son las
características que la gente encuentra
intrínsecamente recompensantes (Robbins, 1999).
Teoría bifactorial de Herzberg

FACTORES MOTIVADORES FACTORES HIGIÉNICOS
FACTORES QUE FACTORES QUE FACTORES QUE FACTORES QUE
CUANDO VAN CUANDO VAN CUANDO VAN CUANDO VAN
BIEN PRODUCEN MAL PRODUCEN BIEN PRODUCEN MAL PRODUCEN
SATISFACCIÓN INSATISFACCIÓ SATISFACCIÓN INSATISFACCIÓ
N N
 Realización  Falta de  Status  Malas
exitosa del responsabilid elevado. relaciones
trabajo. ad.  Incremento interpersonal
INSATISFACTORES
 Reconocimien  Trabajo del salario. es.
SATISFACTORES
to del éxito rutinario y  Seguridad en  Bajo salario.

obtenido por aburrido, etc. el trabajo,  Malas
parte de los etc. condiciones
directivos y de trabajo,
compañeros. etc.
 Promociones
en la
empresa, etc.
Fuente: Pérez y Fidalgo, (2007)
2.2.2.5. Factores de satisfacción y de insatisfacción
En otros términos, la teoría de los dos factores de

Herzberg afirma que:
 La satisfacción en el cargo es función del
contenido o de las actividades retadoras y
estimulantes del cargo que la persona
desempeña: son factores motivacionales o de
satisfacción.
 La insatisfacción en el cargo es función del
contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del
salario, de los beneficios recibidos, de la
supervisión, de los compañeros y del contexto
general que rodea el cargo ocupado: son los
factores higiénicos o de insatisfacción.
54
Para proporcionar motivación en el trabajo,
Herzberg propone el “enriquecimiento de tareas”,
también llamado “enriquecimiento del cargo”, el
cual consiste en la sustitución de las tareas más
simples y elementales del cargo por tareas más
complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y
satisfacción personal, para así con el empleado
continúe con su crecimiento personal.
Herzberg fundamenta su teoría en el ambiente
externo y en el trabajo del individuo (enfoque
extra-orientado).
Factores de satisfacción y de insatisfacción
FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGIENICOS

(De satisfacción) (De insatisfacción)
Contenido del cargo (cómo se siente el Contexto del cargo (cómo se siente el
Individuo en relación con su CARGO) Individuo en relación con su EMPRESA).
1. El trabajo en sí. 1. Las condiciones de trabajo.
2. Realización. 2. Administración de la empresa.
3. Reconocimiento. 3. Salario.
4. Progreso profesional. 4. Relaciones con el supervisor.
5. Responsabilidad. 5. Beneficios y servicios sociales.
Elaboración: Propia
2.2.2.6. Agentes determinantes de la satisfacción laboral
“El autor (Robbins, 1998) considera que los

principales factores organizacionales que determinan
la satisfacción laboral son:
a. Reto del Trabajo:

i. La naturaleza del trabajo es un determinante
principal de la satisfacción del empleado.
ii. El grado de requerimiento del desarrollo de
diferentes actividades para llevar a cabo un
trabajo lleva al requerimiento del uso de
diferentes habilidades y talentos por parte del
empleado.
55
iii. En cada puesto de trabajo requiere ejecutar
una tarea o proceso por lo que esto debe
estar debidamente identificado, desde su
inicio hasta la finalización.
iv. La realización de tareas por parte del
empleado tiene un impacto sobre las vidas o
el trabajo de otras personas en la
organización inmediata o en el ambiente
externo.
v. El desempeño de las actividades de trabajo
requeridas por el puesto produce que el
empleado obtenga información clara y directa
acerca de la efectividad de su actuación.
b. Sistema de Recompensas Justas: Existen dos
tipos de recompensas relacionadas con la
satisfacción laboral:
i. Recompensas extrínsecas.- son las que
otorga la organización, según el desempeño y
el esfuerzo de los empleados, por ejemplo:
sistema de salarios y políticas de ascensos
que se tiene en la organización, los elogios y
los reconocimientos por parte del supervisor.
ii. Recompensas intrínsecas.- son las que el
empleado experimenta internamente:
sentimientos de competencia, el orgullo y la
habilidad manual por un trabajo bien hecho.
Este sistema de recompensas debe ser
percibido como justo por parte de los
empleados para que se sientan satisfechos
con el mismo, no debe permitir ambigüedades
y debe estar acorde con sus expectativas.
c. Condiciones favorables del trabajo: Los
empleados se interesan en su ambiente de
trabajo, que les permita su bienestar personal y
facilite el desarrollo eficiente de su trabajo. Un
ambiente físico cómodo y adecuado para la
actividad a desarrollar permitirá un mejor
56
desempeño y favorecerá la satisfacción del
empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura
organizacional de la empresa, todo ese sistema
de valores, metas que es percibido por el
trabajador y expresado a través del clima también
contribuye a proporcionar condiciones favorables
de trabajo, siempre que consideremos que las
metas organizacionales y las personales no son
opuestas.
d. Colegas que brinden apoyo: El comportamiento
del jefe es uno de los principales determinantes de
la satisfacción.
Los empleados se sientes más satisfechos
cuando sus líderes son más tolerantes y
considerados que tener jefes autoritarios e
indiferentes. Es probable que tener un líder que
sea considerado y tolerante sea más importante
para empleados con baja autoestima o que tengan
puestos poco agradables para ellos o frustrantes.
e. Compatibilidad entre la personalidad y el
puesto: La existencia de un alto acuerdo entre
personalidad y ocupación da como resultado más
satisfacción, ya que las personas poseerían
talentos adecuados y habilidades para cumplir con
cada una de sus actividades en su lugar de
trabajo. Es muy probable que las personas que
trabajen en un puesto que vaya de acuerdo a sus
habilidades podrán lograr mejores desempeños en
el puesto, ser más exitosos en su trabajo lo que
les generara mayor satisfacción.
2.2.2.7. Tendencias generales de satisfacción
El grado de satisfacción o insatisfacción varía mucho

de persona a persona. Sin embargo, hay ciertas
tendencias generales observadas en la población.
57
Halloran y Bentosn (1987), encontraron que existe
una correlación positiva entre la satisfacción laboral y
las variables edad, género, experiencia laboral y nivel
ocupacional.
a. Edad: La razón por la cual la edad está asociada
al nivel de satisfacción es en gran parte
desconocida. Cuando la persona ingresa a la vida
laboral su trabajo es algo nuevo e interesante,
mientras las exigencias de la organización son
aún muy bajas, lo cual produce un buen
desempeño y, en consecuencia, un alto nivel de
satisfacción. A medida que avanza en edad, el
trabajo se vuelve más rutinario y las exigencias
mayores, con lo cual decrece el desempeño y el
nivel de satisfacción. A partir de los 30 la persona
tiene la oportunidad de realizar tareas más ricas,
lograr mejores niveles de desempeño y un mayor
nivel de satisfacción laboral. Hacia los 60 la
persona experimenta un declive de sus
capacidades y un horizonte más corto de
actuación, lo que origina un menor esfuerzo al
ejecutar el trabajo. Así, su desempeño decae y la
satisfacción baja.
De acuerdo a Calvante (2004), el aspecto
demográfico de la edad establece que debido al
aumento considerable de la población
envejeciente en las sociedades la satisfacción
laboral se ve afectada positivamente, por lo que a
mayor edad de los empleados mayor será la
satisfacción laboral.
b. Género: En un reciente estudio realizado en el
Perú en la ciudad de Lima Metropolitana, las
diferencias por género favorecen a la mujer quien
tiene un mejor nivel de satisfacción laboral. Se
sabe que les interesan aspectos del trabajo por
los que el hombre no muestra ningún interés en
absoluto. Por ejemplo, las mujeres con
58
desventajas necesitaban más sentir gusto por su
trabajo y tener un buen jefe; en cambio, los
hombres con desventajas se preocupaban más
por la oportunidad de demostrar su utilidad y
contar con un trabajo seguro. Por otra parte, ellas
sentían más interés por la calidad de las
relaciones interpersonales y las condiciones de
trabajo.
Es natural que haya distintas fuentes de
satisfacción para quienes escogen una carrera en
el mundo de los negocios y las que trabajan a fin
de contribuir al ingreso familiar. Las motivaciones
y satisfacciones de las mujeres profesionales se
parecen más a los de los ejecutivos. Ellas
obtienen más satisfacción con su trabajo...las
madres no lo consideran el principal centro de su
vida, pues se sienten realizadas en su papel de
madre, esposa y ama de casa. Schultz, 1998.
De acuerdo a Calvante 2004, El aspecto de
género por su parte tiende a indicar que no existe
una diferencia marcada entre el género y la
satisfacción laboral a excepción de en el caso de
las féminas que sean madres no sientan que
están perdiendo tiempo de estar con su familia. En
cuanto al estado civil se encontró que los
empleados casados se encuentran más
satisfechos que los empleados solteros, viudos o
divorciados.
c. Experiencia Laboral: La misma explicación se
aplica para entender la asociación entre la
experiencia dentro de la empresa y el nivel de
satisfacción logrado. Cuando la persona empieza
a realizar cualquier trabajo le ocurre lo mismo que
a un joven recién iniciado en la vida laboral. Al
comienzo todo le parece nuevo e interesante, al
mismo tiempo que las exigencias de la
organización son leves. Por consiguiente, su
59
desempeño es bueno y el nivel de satisfacción
alto. Es decir, la experiencia se comporta de la
misma manera que la edad. Si el trabajador
realiza cambios muy frecuentes de empleo, al
comienzo se sentirá muy satisfecho y poco
tiempo después muy insatisfecho, lo cual lo puede
llevar a cambiar nuevamente de empleo.
d. Nivel Ocupacional: En cuanto al nivel
ocupacional de la persona. Mientras más complejo
es el trabajo mayor será el nivel de satisfacción.
En otras palabras, los trabajadores, menos
tecnificados tienden a lograr un nivel más pobre
de satisfacción. Esto puede ser una consecuencia
del ingreso obtenido por los trabajadores de
diferente nivel ocupacional. Como existe una
asociación directa entre la cantidad de dinero
recibida y el nivel ocupacional dentro del que la
persona se ubica, la satisfacción podría deberse al
salario más que al nivel de calificación. “En
términos generales a un nivel superior
corresponde una mayor oportunidad de atender a
las necesidades motivadoras (descritas por
Herzberg) y más autonomía, interés y
responsabilidad”. Dunnette, 1998.
e. Nivel dentro de la Organización: Finalmente, la
relación de la satisfacción laboral con el nivel que
la persona ocupa dentro de la organización es
similar a la que existe con el nivel ocupacional. Si
bien el salario puede causar esta relación, hay
otros factores que también intervienen. En primer
lugar, los profesionales y gerente muchos de los
cuales son también propietarios gozan de mucha
mayor autonomía que los empleados de menor
nivel. En segundo lugar, los profesionales y
gerentes obtienen refuerzos intrínsecos al realizar
su trabajo, lo cual ocurre en menor medida con los
trabajadores de nivel inferior. Podemos concluir
60
que la autonomía permite concentrar el esfuerzo
en aquellas actividades en las cuales uno
encuentra mayor posibilidad de satisfacer las
necesidades intrínsecas. Como esta orientación
significa adicionalmente un mayor ingreso,
entonces el nivel organizacional más alto permite
lograr una mayor satisfacción.
2.2.2.8. Satisfacción laboral desde la teoría de Herzberg
El modelo de Herzberg supone básicamente que la

satisfacción en el trabajo no es un concepto
unidimensional. Su investigación lleva a la conclusión
de que se requieren dos continuos para interpretar
adecuadamente la satisfacción en el trabajo.
La clave para comprender la teoría es reconocer que

Herzberg no coloca la insatisfacción y la satisfacción
en extremos opuestos de un continuo único e
incierto. Según Herzberg existe un punto medio cero
(neutro) entre la insatisfacción (sensaciones
negativas) y la satisfacción (sensaciones positivas).
Esto permite apreciar que un miembro de la
organización que tiene buenas condiciones de
trabajo, supervisión y sueldo, estaría en el punto
medio cero (neutral). La persona no tiene
insatisfacción debido a la presencia de los factores
higiénicos y tampoco satisfacción por la falta de
factores de motivación. Por consiguiente Herzberg
advierte que para motivar a los trabajadores se debe
aportar algo más que salario y buenas condiciones
de trabajo; es necesario ofrecer al trabajador las
oportunidades de logro y de reconocimiento,
estímulos, responsabilidad y avance. El modelo la
identifica como la variable dependiente. En la figura
se resume el concepto expuesto.
61
Modelo de los dos factores de Herzberg
Sensaciones sumamente Neutral Sensaciones sumamente

negativas positivas
(Ausencia) Factores Higiénicos (Presencia)

(
(Ausencia) Factores de Motivación (Presencia)
Elaboración: Propia
a. Factores de motivación – higiene

Son un conjunto de variables que desde la
percepción de la teoría de Herzberg, generan
satisfacción o insatisfacción en el trabajo. Son en
total 14 factores, de los cuales 6 son de
motivación y 8 de higiene. Esta variable es
compleja porque está compuesta a su vez por
otras variables y desde el modelo de los dos
factores se identifica como la variable
independiente.
a.1. Factores De Motivación: También
denominados factores satisfactores,
motivacionales o intrínsecos. “Están
relacionados con el contenido del cargo, la
ausencia de estos factores no resulta
excesivamente insatisfactoria; sin embargo, la
existencia de estos factores induce a
elevados niveles de motivación que dan lugar
a buenos resultados laborales”.
“Son aquellos factores relacionados con la
satisfacción del trabajo, y tienen efectos más
positivos sobre las actitudes y pueden mejorar
el rendimiento de los trabajadores. Son
factores que estimulan a la gente a trabajar”.
62
Los factores de motivación son: Logro, El
trabajo en sí, Crecimiento, Reconocimiento,
Responsabilidad, y Ascenso.
 Logro: Dentro de este factor se
categorizan todas las respuestas en las
que el empleado mencione sentimientos de
satisfacción personal de terminar su
trabajo, que impliquen algún éxito o
fracaso específico, de resolver problemas,
de ver los resultados de los esfuerzos
propios.
 El trabajo en sí: Se ubican en este factor
los eventos que se refieren al contenido
real del trabajo, a sus aspectos positivos o
negativos; ya sé que el trabajo se
considere como interesante o aburridor,
variado o de rutina, creativo o anulador,
excesivamente fácil o excesivamente
difícil, retador o no exigente.
 Crecimiento: En esta categoría se
registran historias que se refieren al
aprendizaje de nuevas habilidades con
mayores posibilidades de progreso dentro
de la actual especialidad ocupacional o en
otras, al igual que dificultades de
crecimiento por falta de educación formal,
lo que hace imposible que avance dentro
de la organización.
 Reconocimiento: Se incluyen en este
factor los hechos o situaciones que se
refieren a trabajos bien realizados o
realizaciones personales que son
reforzados o elogiados y castigados;
cualquier acto de reconocimiento sea
observación, elogio o critica. Este
reconocimiento puede venir de jefes,
compañeros o subordinados.
63
 Responsabilidad: Dentro de esta
categoría se incluyen los eventos que se
refieren tanto a la responsabilidad como a
la autoridad en relación con el trabajo. Es
decir, historias que se refieren a la
autonomía que tiene el empleado sobre su
propio trabajo o a la responsabilidad por el
trabajo de otros. Este factor es más fuerte
que la consideración de si existe o no una
brecha entre la autoridad de una persona y
la que necesita para llevar a cabo la
responsabilidad de su trabajo. Nivel de
supervisión.
 Ascenso: Dentro de este factor se
categorizan eventos en los que los
empleados mencionan que se les presentó
un cambio hacia arriba en el status o en el
cargo que ocupa la organización. Recibir o
no promoción deseada.
a.2. Factores Higiénicos: También
denominados factores insatisfactores, de
mantenimiento o extrínsecos. “Están
asociados al contexto de trabajo, es decir a
aquellos aspectos relacionados con el
ambiente de trabajo”. La presencia de estos
factores no motiva necesariamente al
empleado. Sin embrago, su ausencia produce
insatisfacción entre los trabajadores, su
presencia mantiene al menos un nivel de
ausencia de insatisfacción.
La ausencia de estos factores crea en el
trabajador insatisfacción, previenen o evitan la
insatisfacción pero no conducen a la
satisfacción. Los factores higiénicos son:
Política y administración de la empresa,
Supervisión, Relaciones interpersonales,
64
Condiciones de trabajo, Salario, Seguridad en
el trabajo, Vida personal, Status.
 Política y administración de la empresa:
Dentro de este factor se clasifican los
eventos en los que se sugiere lo ordenado
e inadecuado de la organización, su
estructura y su administración, los efectos
dañinos o benéficos de las políticas de la
compañía. Competencia de la dirección de
la empresa y claridad en las políticas.
 Supervisión: Se toma como criterio para
esta clasificación los eventos relacionados
a la competencia o habilidad técnica de la
supervisión, la rectitud o deshonestidad del
supervisor para delegar responsabilidades
o enseñar, para dirigir, regañar, criticar y
mantener el grupo marchando, en
contraste con las relaciones
interpersonales.
 Relaciones interpersonales: La
clasificación para este factor se restringe a
aquellas situaciones en las que el
empleado menciona la interacción con
otros en la empresa, ya sea con
supervisores, subordinados o iguales,
independientes de las interacciones
referidas a las actividades del cargo. Se
incluye características de las relaciones
con superiores, colegas y subordinados:
amistosas, hostiles, honestas,
deshonestas, cooperación o falta de ella.
 Condiciones de trabajo: Dentro de esta
categoría se clasifican los hechos o
eventos que tienen que ver con el
ambiente físico de trabajo. Incluye la
cantidad de trabajo, los recursos para
desarrollarlo; luz, temperatura,
65
herramientas, espacios, ventilación y la
apariencia general de lugar de trabajo.
 Salario: Esta categoría incluye todas las
respuestas que tienen que ver con la
compensación. Eventos en los que se
menciona que la compensación juega un
papel importante o por expectativas de
aumentos de sueldos incumplidos.
 Seguridad en el trabajo: Bajo esta
categoría se codifican los hechos o
eventos en los que se mencionen signos
objetivos de la presencia o ausencia de
seguridad en el trabajo, no sentimiento de
seguridad o inseguridad en sí mismo. Se
refiere entonces a la estabilidad o
inestabilidad del trabajador dentro de la
organización y de la organización en sí.
 Vida personal: Este factor cubre una serie
de exposiciones sobre casos en los cuales
el trabajo hacia impacto sobre la vida
personal de forma tal que el efecto es un
ingrediente en los criterios del empleado
sobre el trabajo. Se registra en esta
categoría eventos como: cambios de lugar
geográfico, cambio de vivienda por
exigencia de la compañía, salarios que no
satisface necesidades económicas,
trabajos que afectan la armonía familiar e
influencias positivas o negativas en la vida
personal y privada del empleado.
 Status: Bajo esta categoría se agrupan
únicamente las respuestas que tengan
alguna indicación de estatus como un
factor en el sentimiento del empleado
acerca del trabajo. Se incluyen respuestas
como tener una secretaría, habérseles
permitido manejar un carro de la
66
organización, negársele la facilidad de
utilizar la comida de la empresa entre
otras. Trata de importancia que tiene, o no,
su puesto en la organización.
2.3. Marco conceptual
 Clima Organizacional: El Clima se refiere a las características del

medio ambiente de trabajo, son las percepciones compartidas por los
trabajadores respecto al trabajo, al ambiente físico en que se
desarrollan las actividades laborales, las relaciones interpersonales
que tienen lugar en el entorno y las diversas regulaciones formales
que afectan dicho trabajo.
 Satisfacción Laboral: Podría definirse como la actitud del trabajador

frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias
y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo; es uno de
los factores más importantes dentro del clima organizacional, pues
en la medida que un trabajador se sienta satisfecho en su puesto de
trabajo, así será su entrega a este.
 Motivación Laboral: Es el proceso que impulsa a una persona a

actuar de una determinada manera o por lo menos origina una
propensión hacia un comportamiento específico.
 Cultura Organizacional: Es la existencia de un conjunto de valores,

hábitos y costumbres que caracterizan a un grupo social vinculado a
un determinado territorio, una nación, un Estado, etc.
 Comportamiento organizacional: Es la materia que busca

establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el
ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las
actividades de la empresa.
67
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN: COOPERATIVA INDUSTRIAL

MANUFACTURAS DEL CENTRO LTDA.
3.1. Marco institucional
3.1.1. Razón social

La empresa se encuentra registrada como Cooperativa
Industrial Manufacturas del Centro Ltda., con RUC
20129610221, con domicilio fiscal en Av. San Carlos N°136 –
Huancayo; mediante Decreto Supremo N° 074 – 90 - TR.,
según el Texto Único Ordenado de la Ley General de
Cooperativas; el cual se encuentra vigente y rigiendo los
destinos del Cooperativismo Peruano.
3.1.2. Ubicación
La Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda., se
encuentra ubicada en la Av. San Carlos N° 136 del distrito de
Huancayo, en la provincia Huancayo de la Región Junín.
68
3.1.3. Reseña histórica
El origen de esta empresa se remonta al año 1968, cuando
Manufacturas del Centro S.A. por motivos internos determina el
cierre de la fábrica, esta decisión significaba el despido de
aproximadamente doscientos trabajadores textiles los cuales
habían dedicado más de treinta años de labor a la empresa;
todos recibían sus respectivas compensaciones, pero al mismo
tiempo pasarían a engrosar las filas de los desempleados. Sin
embargo, un grupo de trabajadores motivados por el reto de
continuar trabajando propusieron a la empresa una solución
para que Manufacturas siguiera produciendo, esta propuesta
fue la de constituir una Cooperativa y fue considerada por las
autoridades, industriales y comerciantes como una solución
novedosa, innovadora, reformista, audaz, si esta propuesta
llegaba a concretarse, entonces los obreros pasarían a ser
dueños de la empresa y en consecuencia ellos decidirían el
destino de Manufacturas.
Esta propuesta era la mejor salida para ambas partes es decir
para los dueños de la empresa Manufacturas Jhon R. Kuesell y
George Schofield y para el Sindicato Textil Obrero
Manufacturas del Centro, esta propuesta no obstante fue
rechaza por los dueños, lo cual originó la protesta del Sindicato
que se manifestó de una manera rotunda con la huelga de
hambre que duró varios días, luego de reiniciadas las
negociaciones y ante la presencia del gobierno militar se
establecieron los siguientes acuerdos; ambas partes acordaron
liquidar todas las operaciones a partir del 13 de noviembre de
1968, rescindiendo los contratos de trabajo de todos los
trabajadores d la empresa Manufacturas S.A., por lo que la
empresa les daría sus respectivos sueldos, reintegro de costo
de vida, beneficios sociales (S/. 10,000.00 soles de oro) y
vacaciones.
Asimismo, la empresa les entregaría como parte de pago el
inmueble de la Av. San Carlos, en el cual hasta el día de hoy
sigue funcionando la fábrica, además de maquinarias, equipos,
repuestos, accesorios, herramientas muebles, enseres que se
encontraban dentro de la empresa y que pasarían a manos de
69
la futura Cooperativa, de igual modo se les entregaría la mitad
de cada producto, materia prima, productos químicos con los
que podrían seguir elaborando los productos textiles. Y la
diferencia que resultaría por el monto de los beneficios sociales
serían abonados de la siguiente manera: la empresa avalada
por la fábrica Nacional de Tejidos Santa Catalina S.A. abriría
un crédito bancario siendo los beneficiarios los 198 socios con
los que se fundaría la Cooperativa de Producción y Trabajo
Manufacturas del Centro.
De esta manera el 13 de noviembre de 1968, se llegaron a
estos acuerdos como resultado de muchas horas de
negociaciones entre los trabajadores y los dueños de la
empresa, concretándose un hecho histórico, la firma de un Acta
en el Ministerio del Trabajo suscrita por ambas partes, y así
con escaso capital de trabajo Manufacturas del Centro inició
sus operaciones pero ya como Cooperativa; sólo la convicción
y la lucha de los trabajadores hizo posible que la Cooperativa
Industrial Manufacturas del Centro Ltda., continúe en actividad
hasta la actualidad, siendo un ejemplo de cómo con
persistencia, trabajo y lucha se puede sacar adelante una
empresa.
Actualmente el gobierno regional declaró a la Cooperativa Industrial
Manufacturas del Centro Ltda. “Patrimonio Industrial” de la Región Junín
y como producto bandera para la identificación de sus productos a nivel
Regional, Nacional e Internacional; autorizándose el uso del logotipo
institucional para dicho fin. Además, dispuso a la Gerencia Regional
Económico para que formule in plan específico a mediano y largo plazo
para el desarrollo de la Cooperativa Industrial y la sostenibilidad del
presente acuerdo; otorgándoles atención preferente dentro de los
programas de desarrollo del Gobierno Regional.
3.2. Visión
Constituirse como una empresa eficiente, competitiva y que respeta el
medio ambiente, con liderazgo nacional e internacional, para satisfacer
las necesidades de consumo de artículos textiles en base a la fibra de
alpaca, fibra de vicuña y lana de oveja.
70
3.3. Misión
Industrializar y comercializar productos textiles en base a fibras
naturales, tales como: fibra de alpaca, fibra de vicuña y lana de oveja de
alto valor y calidad lanar de la región, para satisfacer al cliente al
cuidado de su salud, contando para ello con un equipo de trabajadores
de gran lealtad, eficiencia y credibilidad, a través de sus productos y
servicios de calidad, en beneficio de la sociedad y observando el
cuidado del medio ambiente, por lo que es nuestra obligación,
asimismo, permitiendo lograr costos competitivos y con una rentabilidad
satisfactoria en beneficio de los asociados.
3.4. Principios y valores

a. Principios:
Transparencia, equidad, ética y preservación del medio ambiente.
 Transparencia, en la gestión empresarial, garantizando el
prestigio de la Cooperativa.
 Equidad, retribución remunerativa según la producción y
responsabilidad, reconociendo la necesidad de promoción y
desarrollo de los integrantes de la Cooperativa. A igual trabajo
igual retribución, con las mismas e iguales oportunidades para
todos.
 Ética, respetando la dignidad, los derechos y deberes de cada
uno de los integrantes de la Cooperativa.
 Preservación del medio ambiente, la Cooperativa debe vigilar y
contribuir al cuidado del medio ambiente, articulando la
producción y la vida empresarial de manera compatible con el
medio ambiente y el respeto a la vida de todo ente biológico y la
conservación de todo elemento geológico.
b. Valores:
Honestidad, responsabilidad y solidaridad
 Honestidad, conservando el honor de cada uno de los
integrantes y el prestigio de la Cooperativa.
 Responsabilidad, respondiendo por todas las acciones que
hagan o dejen de hacer cada uno de los integrantes de la
Cooperativa.
 Solidaridad, aunando esfuerzos de superación, colaboración y
apoyo mutuo en la mejora de la producción, productividad,
71
eficacia y eficiencia de cada uno de los integrantes de la
Cooperativa.
3.5. Organización actual
3.5.1. Estructura Orgánica

A. Órgano de Gobierno
Asamblea General de Socios
B. Órganos Directivos
Consejo de Administración
Consejo de Vigilancia
C. Órganos Ejecutivo
Gerencia General
D. Órganos de Apoyo
Secretaría
E. Órganos de Asesoría
Asesoría Legal
F. Órganos Operativos
Administración de Finanzas
Gerencia de Producción
Gerencia de Comercialización
3.5.2. Organigrama Estructural Actual de la Cooperativa

Industrial Manufacturas del Centro Ltda.
Se adjunta en la siguiente página
72
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA COOPERATIVA INDUSTRIAL MANUFACTURAS DEL CENTRO LTDA.
ASAMBLEA GENERAL COMITÉ ELECTORAL
COMITÉ DE EDUCACIÓN
COMITÉ DE PREVISIÓN SOCIAL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN CONSEJO DE VIGILANCIA
COMITÉ DE SEGURIDAD E
HIGIENE INDUSTRIAL GERENCIA GENERAL AUDITORÍA INTERNA
ÁREA DE INFORMÁTICA
ASESORÍA LEGAL
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS GERENCIA DE PRODUCCIÓN GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN
DPTO. DE
DPTO. DE DPTO. DE DPTO. DE DPTO. DE MANTENIMI DPTO. DE DPTO.
CONTABILIDA DPTO. DE DPTO. DE
SUMINISTRO PERSONA CRÉDITOS Y ALMACÉN MERCANTIL
D Y COSTOS COMPRAS ENTO VENTAS
S L COBRANZAS DESPACHO HYO.
INDUSTRIALES
DPTO. DE DPTO. DE
DPTO. DE DPTO. DE
MATERIAS TEÑIDO Y
SECCIÓN HILANDERÍA TEJEDURÍA ACABADO
SECCIÓN
PRIMAS ESTADÍSTICA
CAJA
SECCIÓN SECCIÓN SECCIÓN SECCIÓN

SELECCIÓN CARDAS URDIMBRE LAVADO Y
DE LANA CARDADO Y TRAMA TEÑIDO
SECCIÓN SECCIÓN SECCIÓN

OPERACIÓN HILANDERÍA SECCIÓN ACABADO
LEVIATHÁN CARDADO TELARES HÚMEDO
SECCIÓN SECCIÓN SECCIÓN SECCIÓN

CARDA Y PREPARACIÓ PINZADO Y ACABADO
SUBPRODU N PEINADO SECO
ZURCIDO
CTO 73
SECCIÓN
ALMACÉN DE
HILOS
3.6. FODA del área de producción
3.6.1. Análisis Interno
Debilidades
 Falta de nivel educativo, actualización técnica y académica;
esto conlleva a trabajar empíricamente se practica mucho el
método de “PRUEBA - ERROR”.
 Falta de renovación tecnológica en sus maquinarias y
equipos en los últimos veinte años, incrementando los
costos y reducción de la productividad.
 Ineficiente distribución de planta.
 Ineficiente aprovechamiento del vapor del caldero, en los
últimos 5 años el consumo de petróleo se redujo en un
50%(antes 100 galones por hora, ahora 50 galones por
hora), sin embargo no se produce la cantidad debida
(producción actual 20 mil metros promedio)(producción ideal
32 mil).
 Ineficiente aprovechamiento de la capacidad instalada del
leviatán (máquina para lavar lana), producción actual 60 mil
kg/mes, producción normal 120 mil kg/mes.
 Poder negociación de proveedor de lana, en vista a la falta
de liquidez. Esto permite la compra de lana ordinaria al
precio de lana fina.
 Falta de stock de repuestos y accesorios, contribuye a la
baja productividad.
 Falta de actualización y aplicación del MOF.
 Sistemas de información de producción desactualizados, no
permite tener información JUST A TIME para la toma de
decisiones asertivas.
 Infraestructura muy antigua,(sistema de cableado eléctrico
obsoleto, techos rotos, pisos con baches, iluminación
deficiente).
 Edad avanzada de los trabajadores, resta eficiente en las
labores (edad promedio 50 años).
Fortalezas
 Infraestructura propia y adecuada para los procesos.
74
 Experiencia en la realización de las labores adquirida a
través de los años.
 Equipamiento que permite la transformación de la materia
prima desde el inicio (selección y lavado hasta la obtención
del producto terminado (telas, frazadas y otros).
 Ubicación estratégica de la planta de producción.
 Prestigio y reconocimiento de la marca “HUANCATEX” a
nivel nacional.
 El producto como barrera de entrada.
 Credibilidad de clientes y proveedores, captación de capital
por medio de clientes y proveedores (adelanto de dinero de
parte de los clientes y materia prima de parte de los
proveedores).
 Capacidad de desarrollar nuevos productos de lana y
alpaca.
 Espacio disponible en grandes áreas.
 Predisposición solidaria de socios-trabajadores por alcanzar
las metas, colaborando de manera asociada en diversas
actividades (faenas, etc.).
3.6.2. Análisis Externo
Amenazas
 Menor participación en el mercado, productos de la
competencia cuentan con una mejor apariencia y un menor
costo.
 Avance tecnológico que no es aprovechado por la falta de
liquidez, sin embargo la competencia la aprovecha.
 Crecimiento firme de la competencia.
 Ingreso de productos sustitutos a menos precio por el libre
mercado.
 Precisión tributaria que no permite obtener liquidez para
compra de materia prima, repuestos, etc.
 Posible desprestigio de la empresa por publicaciones
ambiguas de la prensa, con respecto a su funcionamiento
(aprox. Desde 2 años atrás).
75
 Creación de ambiente de inseguridad de los trabajadores
por presiones y especulaciones externas.
 Posible exportación de la materia prima por las
oportunidades del mercado extranjero.
 Desarticulación de cooperativas por falta de apoyo de
gobierno.
 Aumento de las restricciones del funcionamiento de planta
por controles medioambientales.
Oportunidades
 Disponibilidad y accesibilidad de materia prima natural, fibra
de oveja, alpaca en la región.
 Disponibilidad de clientes cautivos para otorgar adelantos de
gran magnitud, para que la empresa siga sus operaciones.
 Existencia de clientes potenciales.
 Canales de distribución
 Aceptación de los productos en el mercado.
 Posibilidad de convenios interinstitucionales de apoyo con
universidades e institutos de la región.
 Posibilidad de crear alianzas estratégicas para darle valor
agregado a la materia prima de proveedores de lana y
alpaca.
 Facilidades de preparación profesional y capacitación en la
zona.
 Aprovechamiento de la patente para alquiler de la marca y
de los diseños (franquicia).
 Aparición y crecimiento de empresas del rubro comercial y
recreativo, que necesitan grandes extensiones de terreno
para el funcionamiento de su negocio.
76
3.7. Personal que labora en el Área de Producción
MATERIAS PRIMAS TELARES

Jefe 01 Jefe 01
Selección de lana 04 Mecánicos 01
Revisadores 01 Tejedores 09
Leviatán (encargado) 01 SUB TOTAL 11
Picadora 01 PINZADO Y ZURCIDO
Prensa 01 Jefe 01
Lobo carda 01 Pinzadoras/Amarradores 01
SUB TOTAL 10 Pinzadoras 03
CARDAS CARDADO SUB TOTAL 05
Jefe 01 ACABADO HÚMEDO
Maquinistas 03 Jefe 01
Ayudantes 01 Lavatorios 02
SUB TOTAL 05 Fulón 01
HILANDERÍA CARDADO Centrífuga 01
Jefe 01 SUB TOTAL 05
Maquinistas - Hilanderos 01 ACABADO SECO
Hilanderos 03 Jefe 01
SUB TOTAL 05 Secado 01
ENCONADO Y FANTASÍA Perchas 01
Jefe 01 Plancha/Decatizado 01
Enconadoras 02 Cortado pañolones/frazadas 01
Fantasía 01 Doblado de telas 01
SUB TOTAL 04 SUB TOTAL 06
ALMACÉN DE HILOS GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Encargado 01 Jefe del área 01
URDIMBRE Asistente 01
Urdidores 02 Diseño y amarrado 01
TRAMA Control de producción 01
Salchichas 01 SUB TOTAL 04
SUB TOTAL 04 TOTAL 59
77
3.8. Flujograma del proceso de producción
DPTO. DE MATERIAS PRIMAS
SELECCIÓN DE LANA
LAVADO DE LANA
MEZCLADORA (LOBO CARDA)
DPTO. DE CARDAS - HILANDERIA
CARDAS - CARDADO CARDAS PEINADO
HILANDERIA CARDADO PRE - PEINADO
PEINADORAS
PREPARACIÓN PEINADO
HILANDERIA PEINADO
DOBLADORA
RETORCEDORA
ENCONADO
ALMACEN DE HILADOS
DPTO. DE TEJEDURIA
URDIEMBRE TRAMA
TELARES
PINZADO Y ZURCIDO
DPTO. DE ACABADO
ACABADO HUMEDO - TINTORERIA
ACABADO SECO
ALMACEN DE PRODUCTOS ACABADOS 78

CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Y
PRUEBA DE HIPÓTESIS
4.1 Generalidades
En el presente capítulo presentamos y analizamos los resultados del manejo de

los datos obtenidos en cada una de las variables estudiadas de la muestra,
habiéndose precisado la relación que tiene el clima organizacional con la
satisfacción laboral, al haberlos definido, analizado e interpretado, hasta
determinar el tipo de relación que los une.
El objetivo es presentar los resultados del análisis de los datos, es decir, mostrar
si los datos obtenidos apoyan o no a las hipótesis de la investigación. Para
desarrollarlo fue necesario procesar la información recabada mediante el
programa estadístico SPSS, para proceder posteriormente a su análisis.
79
4.2 Presentación y Análisis de Resultados
Del resultado de la encuesta realizada a los trabajadores del área de producción

de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro, se tiene los siguientes
resultados:
Tabla 1: Género
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Femenino 18 30,5 30,5 30,5
Válidos Masculino 41 69,5 69,5 100,0
Total 59 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 1: Género
Como se aprecia en el gráfico el 69.5% son de sexo masculino y el 30.5% femenino en

el área de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro.
Tabla 2: Edad
22 1 1,7 1,7 1,7
23 1 1,7 1,7 3,4
28 1 1,7 1,7 5,1
32 1 1,7 1,7 6,8
Válidos
34 1 1,7 1,7 8,5
39 1 1,7 1,7 10,2
40 2 3,4 3,4 13,6
41 1 1,7 1,7 15,3
80
45 3 5,1 5,1 20,3
46 2 3,4 3,4 23,7
47 2 3,4 3,4 27,1
48 4 6,8 6,8 33,9
50 5 8,5 8,5 42,4
51 3 5,1 5,1 47,5
52 2 3,4 3,4 50,8
53 6 10,2 10,2 61,0
54 3 5,1 5,1 66,1
55 6 10,2 10,2 76,3
57 1 1,7 1,7 78,0
58 1 1,7 1,7 79,7
59 4 6,8 6,8 86,4
60 3 5,1 5,1 91,5
61 1 1,7 1,7 93,2
62 1 1,7 1,7 94,9
64 1 1,7 1,7 96,6
66 2 3,4 3,4 100,0
Total 59 100,0 100,0
Gráfico 2: Edad
Como se indica en la tabla 2, el 10.2 % tienen entre 22 y 27 años de edad. Así mismo
se puede apreciar en el gráfico que el 5.1% tienen 45 años, el 3.4% 46 años en igual
porcentaje los que tienen 47 años, el 6.8% 59 años, el 8.5% 50 años, también
observable que la mayor concentración de trabajadores con el 10.2% tienen 50 años
en igual porcentaje que los que tienen 54 años en el área de producción de la
Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro.
81
Tabla 3: Estado Civil
Soltero 15 25,4 25,4 25,4
Válidos Casado 44 74,6 74,6 100,0
Total 59 100,0 100,0
Gráfico 3: Estado Civil
Como se aprecia en el gráfico el 74.6% son casados, mientras que el 25.4% son
solteros en el área de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del
Centro.
Tabla 4: Años de Antigüedad en la Institución

1 3 5,1 5,1 5,1
4 1 1,7 1,7 6,8
10 1 1,7 1,7 8,5
12 1 1,7 1,7 10,2
15 1 1,7 1,7 11,9
17 1 1,7 1,7 13,6
Válidos 18 1 1,7 1,7 15,3
19 3 5,1 5,1 20,3
20 5 8,5 8,5 28,8
21 4 6,8 6,8 35,6
22 2 3,4 3,4 39,0
23 2 3,4 3,4 42,4
25 9 15,3 15,3 57,6
82
26 4 6,8 6,8 64,4
27 7 11,9 11,9 76,3
28 1 1,7 1,7 78,0
29 2 3,4 3,4 81,4
30 3 5,1 5,1 86,4
31 2 3,4 3,4 89,8
34 1 1,7 1,7 91,5
36 2 3,4 3,4 94,9
40 3 5,1 5,1 100,0
Total 59 100,0 100,0
Gráfico 4: Años de Antigüedad en la Institución
Como se indica en el gráfico el 5.1% tienen una permanencia de solo un año en igual
porcentaje al mayor tiempo de la misma equivalente a 40 años, así mismo el 1.7%
representa a los trabajadores que tienen una década, los que tienen 20 años
laborando son el 8.5% y el mayor tiempo de permanencia es de 25 años cubierto por
el 15.3% en el área de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del
Centro.
Tabla 5: Unidad en la que trabaja

Acabado Húmedo 4 6,8 6,8 6,8
Válidos Acabado Seco 6 10,2 10,2 16,9
Almacén de Hilos 2 3,4 3,4 20,3
83
Cardas Cardado 6 10,2 10,2 30,5
Enconado y Fantasía 2 3,4 3,4 33,9
Gerencia de Producción 4 6,8 6,8 40,7
Hilandería Cardado 5 8,5 8,5 49,2
Materia Prima 11 18,6 18,6 67,8
Pinzado y Zurcido 6 10,2 10,2 78,0
Telares 13 22,0 22,0 100,0
Total 59 100,0 100,0
Gráfico 5: Unidad en la que trabaja
Como se aprecia en el gráfico el 22.0% trabaja en la unidad de Telares, siendo la

mayor concentración de trabajadores en un 18.6% en Materia prima, el 10,2% en
Pinzado y Zurcido al igual que en la unidad de Acabado Seco, el 8.5% en Hilandería
Cardado, mientras que en una menor porcentaje en la unidad de Enconado y Fantasía
con el 3.4% en el área de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del
Centro.
Tabla 6: Condición
Contratado 7 11,9 11,9 11,9
Válidos Nombrado 52 88,1 88,1 100,0
Total 59 100,0 100,0
84
Gráfico 6: Condición
Como se aprecia en el gráfico el 11.9% son contratados y el 88.1% son nombrados en

el área de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro.
Tabla 7: Con el logro de metas relacionadas con el trabajo que realiza, está Ud.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
Muy insatisfecho 4 6,8 6,8 6,8
Insatisfecho 18 30,5 30,5 37,3
Ni satisfecho, ni 10 16,9 16,9 54,2
Válidos insatisfecho
Satisfecho 26 44,1 44,1 98,3
Muy satisfecho 1 1,7 1,7 100,0
Total 59 100,0 100,0
85
Gráfico 7: Con el logro de metas relacionadas con el trabajo que realiza, está Ud.
Como indica el gráfico solo el 1.7% se encuentra muy satisfecho con el trabajo que
realiza, el 44.1% satisfecho, y en mayor porcentaje con un 30.5% insatisfecho en el
área de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro.
Tabla 8: Con los resultados inmediatos de su trabajo, está Ud.

válido acumulado
Satisfecho 30 50,8 50,8 98,3
Total 59 100,0 100,0
86
Gráfico 8: Con los resultados inmediatos de su trabajo, está Ud.
Como indica el gráfico solo el 1.7% se encuentra muy satisfecho con los resultados de
su trabajo, el 20.3% insatisfecho, en mayor porcentaje con un 50.85% están
satisfechos, y ni satisfecho ni insatisfecho un 23.7% en el área de producción de la
Tabla 9: Con la adopción de las prácticas nuevas que le sugieren, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 14 23,7 23,7 96,6
Total 59 100,0 100,0
87
Gráfico 9: Con la adopción de las prácticas nuevas que le sugieren, está Ud.
Como se aprecia en el gráfico el 6.8% se encuentra muy insatisfecho con la adopción

de prácticas nuevas que le sugieren, el 3.4% muy satisfecho, así mismo el 32.2%
insatisfecho, y satisfecho el 23.7% y en 39.9% ni satisfecho ni insatisfecho en el área
de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro.
Tabla 10: Con las oportunidades para asumir mayor responsabilidad, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 24 40,7 40,7 89,8
Total 59 100,0 100,0
Fuente: Elaboración propia
88
Gráfico 10: Con las oportunidades para asumir mayor responsabilidad, está Ud.
Como se aprecia en el gráfico el 13.6% se encuentra muy insatisfecho con las

oportunidades que tiene para asumir mayor responsabilidad, el 16.9% insatisfecho, así
mismo el 10.2% muy satisfecho, y en mayor porcentaje con el 40.7% satisfecho
mientras que el18.6% ni satisfecho ni insatisfecho en el área de producción de la
Tabla 11: Con la oportunidad de ascender a un puesto superior, está Ud.

válido acumulado
Satisfecho 23 39,0 39,0 86,4
Total 59 100,0 100,0
89
Gráfico 11: Con la oportunidad de ascender a un puesto superior, está Ud.
Como se aprecia en el gráfico el 10.2% se encuentra muy insatisfecho respecto a la

oportunidad de ascender a un puesto superior, el 27.1% insatisfecho, así mismo el
13.6% muy satisfecho, y en mayor porcentaje con el 39.0% satisfecho mientras que el
10.2% ni satisfecho ni insatisfecho en el área de producción de la Cooperativa
Industrial Manufacturas del Centro.
Tabla 12: Con la comprensión que existe entre sus compañeros y usted, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 29 49,2 49,2 91,5
Total 59 100,0 100,0
90
Gráfico 12: Con la comprensión que existe entre sus compañeros y usted, está Ud.
Como indica el gráfico el 13.6% se encuentra insatisfecho respecto a la comprensión

que existe con sus compañeros, así mismo el 8.5% muy satisfecho, y en mayor
porcentaje con el 49.2% satisfecho mientras que el 23.73% ni satisfecho ni
insatisfecho en el área de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del
Centro.
Tabla 13: Con la cooperación de los trabajadores en su trabajo, está Ud.

válido acumulado
Satisfecho 17 28,8 28,8 96,6
Total 59 100,0 100,0
91
Gráfico 13: Con la cooperación de los trabajadores en su trabajo, está Ud.
Como se aprecia en el gráfico respecto a la cooperación que existe entre los

trabajadores en su trabajo, el 6.8% se encuentra muy insatisfecho, el 22.0%
insatisfecho, así mismo el 3.4% muy satisfecho, y en mayor porcentaje con el 39.0% ni
satisfecho ni insatisfecho mientras que el 28.8% satisfecho en el área de producción
de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro.
Tabla 14: Con las relaciones personales en su trabajo, está Ud.

válido acumulado
Satisfecho 30 50,8 50,8 96,6
Total 59 100,0 100,0
92
Gráfico 14: Con las relaciones personales en su trabajo, está Ud.
Como indica el gráfico el 8.5% se encuentra muy insatisfecho con las relacione
personales en el trabajo, el 15.3% insatisfecho, así mismo el 3.4% muy satisfecho, y
en mayor porcentaje con el 50.8% satisfecho mientras que el 22% ni satisfecho ni
Centro.
Tabla 15: Con su participación en la toma de decisiones de cómo debe realizarse el

trabajo, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 29 49,2 49,2 96,6
Total 59 100,0 100,0
93
Gráfico 15: Con su participación en la toma de decisiones de cómo debe realizarse el
trabajo, está Ud.
Como se aprecia en el gráfico el 13.6% se encuentra muy insatisfecho en cuanto a si

toman en cuenta su participación en la toma de decisiones de cómo debe realizarse el
trabajo, el 15.3% insatisfecho, así mismo el 3.4% muy satisfecho, y en mayor
porcentaje con el 49.2% satisfecho mientras que en un 18.6% ni satisfecho ni
Centro.
Tabla 16: Con la manera como es informado sobre los asuntos que lo afectan, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 13 22,0 22,0 100,0
Total 59 100,0 100,0
94
Gráfico 16: Con la manera como es informado sobre los asuntos que lo afectan, está Ud.
Como indica el gráfico el 13.6% se encuentra muy insatisfecho sobre cómo es

informado sobre los asuntos que lo afectan, así mismo el 32.2% insatisfecho en igual
porcentaje ni satisfecho ni insatisfecho, mientras que el 22.0% está satisfecho en el
Tabla 17: Con las reglas de trabajo que son seguidas por los trabajadores, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 21 35,6 35,6 98,3
Total 59 100,0 100,0
95
Gráfico 17: Con las reglas de trabajo que son seguidas por los trabajadores, está Ud.
Como se aprecia en el gráfico el 18.6% se encuentra muy insatisfecho respecto al

seguimiento de las reglas de trabajo por los mimos trabajadores, el 16.9%
insatisfecho, así mismo el 1.7% muy satisfecho, y en mayor porcentaje con el 35.6%
satisfecho mientras que el 27.1% ni satisfecho ni insatisfecho en el área de producción
Tabla 18: Con la seguridad que le brinda su trabajo, se siente Ud.

válido acumulado
Satisfecho 16 27,1 27,1 96,6
Total 59 100,0 100,0
96
Gráfico 18: Con la seguridad que le brinda su trabajo, se siente Ud.
Como indica el gráfico, si se siente inseguro en el trabajo, el 20.3% se encuentra

insatisfecho, así mismo el 27.1% satisfecho y en mayor porcentaje con el 37.3% ni
satisfecho ni insatisfecho, mientras que el 27.1% está satisfecho en el área de
producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro.
Tabla 19: Con el reconocimiento que los compañeros de trabajo le dan a sus logros, se
siente Ud.
válido acumulado
Satisfecho 17 28,8 28,8 94,9
Total 59 100,0 100,0
97
Gráfico 19: Con el reconocimiento que los compañeros de trabajo le dan a sus logros, se
siente Ud.
Como se aprecia en el gráfico respecto al reconocimiento que los compañeros de

trabajo le dan a sus logros, el 11.9% se encuentra muy insatisfecho, el 5.1% muy
satisfecho, en un mayor porcentaje el 28.8% insatisfecho al igual que los que se
encuentran satisfechos mientras que el 25.4% ni satisfecho ni insatisfecho en el área
de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro.
Tabla 20: Con el reconocimiento que usted recibe comparado con el reconocimiento que
perciben sus compañeros de trabajo, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 21 35,6 35,6 96,6
Total 59 100,0 100,0
98
Gráfico 20: Con el reconocimiento que usted recibe comparado con el reconocimiento
que perciben sus compañeros de trabajo, está Ud.
Como indica el gráfico respecto al reconocimiento que se recibe comparado con el

reconocimiento que perciben sus compañeros de trabajo. El 28.8% se encuentra
insatisfecho, así mismo el 3.4% muy satisfecho y en mayor porcentaje con el 35.6%
satisfecho mientras que el 20.34% está ni satisfecho ni insatisfecho en el área de
Tabla 21: Con el reconocimiento que recibe de sus jefes, se siente Ud.
válido acumulado
Satisfecho 24 40,7 40,7 98,3
Total 59 100,0 100,0
99
Gráfico 21: Con el reconocimiento que recibe de sus jefes, se siente Ud.
Como se aprecia respecto a si sus jefes reconocen su trabajo en el gráfico el 8.5% se

encuentra muy insatisfecho, el 22.0% insatisfecho, así mismo el 1.7% muy satisfecho,
y en mayor porcentaje con el 40.7% satisfecho mientras que en un 27.1% ni satisfecho
ni insatisfecho en el área de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del
Centro.
Tabla 22: Con las responsabilidades que tiene comparadas con las de sus compañeros
de trabajo, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 28 47,5 47,5 91,5
Total 59 100,0 100,0
100
Gráfico 22: Con las responsabilidades que tiene comparadas con las de sus compañeros
Como indica en el gráfico respecto a cómo se siente con las responsabilidades

comparadas con las de sus compañeros de trabajo, el 10.2% se encuentra muy
insatisfecho, el 20.3% insatisfecho, así mismo el 8.5% muy satisfecho, y en mayor
porcentaje con el 47.5% satisfecho mientras que en un 13.6% ni satisfecho ni
Centro.
Tabla 23: Con las responsabilidades que están fuera de sus principales tareas de su
trabajo, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 16 27,1 27,1 94,9
Total 59 100,0 100,0
101
Gráfico 23: Con las responsabilidades que están fuera de sus principales tareas de su
trabajo, está Ud.
Como se aprecia en el gráfico respecto a cómo se siente con las responsabilidades

que están fuera de sus principales tareas de su trabajo, el 1.7% se encuentra muy
porcentaje con el 33.9% ni satisfecho ni insatisfecho mientras que el 27.1% satisfecho
en el área de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro.
Tabla 24: Con las remuneraciones que recibe por su trabajo, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 16 27,1 27,1 96,6
Total 59 100,0 100,0
102
Gráfico 24: Con las remuneraciones que recibe por su trabajo, está Ud.
Como se aprecia en el gráfico respecto a si en la institución se reciben remuneración

justas, el 18.6% se encuentra muy insatisfecho, el 3.4% muy satisfecho, en un mayor
porcentaje el 27.1% satisfecho al igual que los que se encuentran insatisfechos
mientras que el 23.7% ni satisfecho ni insatisfecho en el área de producción de la
Tabla 25: Con los aumentos de salario que recibe, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 6 10,2 10,2 94,9
Total 59 100,0 100,0
103
Gráfico 25: Con los aumentos de salario que recibe, está Ud.
Como se aprecia en el gráfico el 18.6% se encuentra muy insatisfecho con los

aumentos que recibe de salario, el 10.2% satisfecho, así mismo el 5.1% muy
satisfecho, y en mayor porcentaje con el 45.8% insatisfecho mientras que en un 20.3%
ni satisfecho ni insatisfecho en el área de producción de la Cooperativa Industrial
Tabla 26: Con el control que ejerce su jefe, está Ud.

válido acumulado
Satisfecho 20 33,9 33,9 91,5
Total 59 100,0 100,0
104
Gráfico 26: Con el control que ejerce su jefe, está Ud.
Como se aprecia en el gráfico respecto a si el control que ejerce el jefe los hace sentir
incómodo, el 3.4% se encuentra muy insatisfecho, el 25.4% insatisfecho, así mismo el
8.5% muy satisfecho, y en mayor porcentaje con el 33.9% satisfecho mientras que en
un 28.8% ni satisfecho ni insatisfecho en el área de producción de la Cooperativa
Tabla 27: Con las instrucciones que habitualmente recibe de su jefe, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 25 42,4 42,4 98,3
Total 59 100,0 100,0
105
Gráfico 27: Con las instrucciones que habitualmente recibe de su jefe, está Ud.
Como se aprecia en el gráfico respecto a si habitualmente se recibe del jefe

instrucciones que para ellos no tienen sentido, el 10.2% se encuentra muy
porcentaje con el 42.4% satisfecho mientras que el 23.7% ni satisfecho ni insatisfecho
Tabla 28: Con el estímulo personal que le da su inmediato superior, se siente Ud.
válido acumulado
Satisfecho 21 35,6 35,6 98,3
Total 59 100,0 100,0
106
Gráfico 28: Con el estímulo personal que le da su inmediato superior, se siente Ud.
Como indica el gráfico el 8.5% se encuentra muy insatisfecho con el estímulo personal
que le da su inmediato superior, el 25.4% insatisfecho, así mismo el 1.7% muy
satisfecho, y en mayor porcentaje con el 35.6% satisfecho mientras que el 28.8% ni
satisfecho ni insatisfecho en el área de producción de la Cooperativa Industrial
Tabla 29: Con la disposición de su superior para delegar autoridad, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 13 22,0 22,0 94,9
Total 59 100,0 100,0
107
Gráfico 29: Con la disposición de su superior para delegar autoridad, está Ud.
Como se aprecia en el gráfico el 8.5% se encuentra muy insatisfecho con la

disposición de su superior para delegar autoridad, el 33.9% insatisfecho, así mismo el
5.1% muy satisfecho, y en un mayor porcentaje con el 30.5% ni satisfecho ni
insatisfecho mientras que el 22% satisfecho en el área de producción de la
Tabla 30: Con la iniciativa que muestra su inmediato superior para las innovaciones, está
Ud.
válido acumulado
Satisfecho 13 22,0 22,0 96,6
Total 59 100,0 100,0
108
Gráfico 30: Con la iniciativa que muestra su inmediato superior para las innovaciones,
está Ud.
Como indica el gráfico el 6.8% se encuentra muy insatisfecho con la iniciativa que
muestra su inmediato superior para las innovaciones, el 22% satisfecho, así mismo el
3.4% muy satisfecho, y en mayor porcentaje con el 37.3% insatisfecho mientras que el
30.5% ni satisfecho ni insatisfecho en el área de producción de la Cooperativa
Tabla 31: Con la imparcialidad de su jefe, está Ud.

válido acumulado
Satisfecho 17 28,8 28,8 91,5
Total 59 100,0 100,0
109
Gráfico 31: Con la imparcialidad de su jefe, está Ud.
Como indica el gráfico el 15.3% se encuentra muy insatisfecho con la imparcialidad de

su jefe, el 8.5% muy satisfecho, en mayor porcentaje el 28.8% satisfecho, mientras
que en un 23.7% ni satisfecho ni insatisfecho en el área de producción de la
Tabla 32: Con la complejidad de su trabajo y/o cantidad de actividades que debe
desarrollar, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 25 42,4 42,4 96,6
Total 59 100,0 100,0
110
Gráfico 32: Con la complejidad de su trabajo y/o cantidad de actividades que debe
Como indica el gráfico respecto a si se siente abrumado por lo complejo de mi trabajo

y/o enorme cantidad de actividades que debo desarrollar, el 5.1% se encuentra muy
insatisfecho, el 25.4% insatisfecho, así mismo el 3.4% muy satisfecho, y en un mayor
porcentaje con el 42.4% satisfecho mientras que el 23.7% ni satisfecho ni insatisfecho
Tabla 33: Con las tareas rutinarias y que hacen que trabaje mecánicamente, se siente Ud.
válido acumulado
Satisfecho 27 45,8 45,8 93,2
Total 59 100,0 100,0
111
Gráfico 33: Con las tareas rutinarias y que hacen que trabaje mecánicamente, se siente
Ud.
Como indica el gráfico el 3.4% se encuentra muy insatisfecho, el 16.9% insatisfecho,

así mismo el 6.8% muy satisfecho, y en un mayor porcentaje con el 45.8% satisfecho
Tabla 34: Con la manera que la estructura institucional toma en cuenta su originalidad
y/o creatividad, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 22 37,3 37,3 96,6
Total 59 100,0 100,0
112
Gráfico 34: Con la manera que la estructura institucional toma en cuenta su originalidad
y/o creatividad, está Ud.
Como se aprecia en el gráfico el 10.2% se encuentra muy insatisfecho, el 25.4%

insatisfecho, así mismo el 3.4% muy satisfecho, y en un mayor porcentaje con el
37.3% satisfecho mientras que el 23.7% ni satisfecho ni insatisfecho en el área de
Tabla 35: Con los retos que hay en las funciones asignadas, se siente Ud.
válido acumulado
Satisfecho 18 30,5 30,5 89,8
Total 59 100,0 100,0
113
Gráfico 35: Con los retos que hay en las funciones asignadas, se siente Ud.

30.5% satisfecho mientras que el 27.1% ni satisfecho ni insatisfecho en el área de
Tabla 36: Con el número de horas que trabaja cada semana, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 46 78,0 78,0 98,3
Total 59 100,0 100,0
114
Gráfico 36: Con el número de horas que trabaja cada semana, está Ud.
Como se aprecia en el gráfico el 1.7% se encuentra muy satisfecho, el 3.4% muy

insatisfecho al igual que los que se encuentran insatisfechos, y en un mayor
porcentaje con el 78% satisfecho mientras que el 13.6% ni satisfecho ni insatisfecho
Tabla 37: Con el lugar donde desarrolla sus actividades, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 26 44,1 44,1 98,3
Total 59 100,0 100,0
115
Gráfico 37: Con el lugar donde desarrolla sus actividades, está Ud.

así mismo el 1.7% muy satisfecho, y en un mayor porcentaje con el 44.1% satisfecho,
mientras que el 22% ni satisfecho ni insatisfecho en el área de producción de la
Tabla 38: Con la disposición del equipo básico necesario para desarrollar cómodamente
sus funciones, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 18 30,5 30,5 96,6
Total 59 100,0 100,0
116
Gráfico 38: Con la disposición del equipo básico necesario para desarrollar
cómodamente sus funciones, está Ud.
Como se aprecia en el gráfico el 11.9% se encuentra muy insatisfecho, el 3.4% muy

satisfecho, en un mayor porcentaje el 30.5% insatisfecho al igual que los que se
encuentran satisfechos mientras que en un 23.7% ni satisfecho ni insatisfecho en el
Tabla 39: Con el sentimiento de autosatisfacción que le genera estar en su puesto de

trabajo, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 28 47,5 47,5 94,9
Total 59 100,0 100,0
117
Gráfico 39: Con el sentimiento de autosatisfacción que le genera estar en su puesto de
trabajo, está Ud.
Como indica el gráfico el 3.4% se encuentra muy insatisfecho, el 25.4% insatisfecho al

igual que los que no están satisfechos ni insatisfechos, así mismo el 5.1% muy
satisfecho, y en un mayor porcentaje con el 47.5% satisfecho en el área de producción
Tabla 40: Con el desempeño de su trabajo, está Ud.

válido acumulado
Satisfecho 32 54,2 54,2 83,1
Muy satisfecho 10 16,9 16,9 100,0
Total 59 100,0 100,0
118
Gráfico 40: Con el desempeño de su trabajo, está Ud.
Como indica el gráfico el 5.1% se encuentra muy insatisfecho, el 8.2% insatisfecho, así
mismo el 16.9% muy satisfecho, y en un mayor porcentaje con el 54.2% satisfecho,
Tabla 41: Con la valoración y respeto en su trabajo, se siente Ud.

válido acumulado
Satisfecho 25 42,4 42,4 79,7
Muy satisfecho 12 20,3 20,3 100,0
Total 59 100,0 100,0
119
Gráfico 41: Con la valoración y respeto en su trabajo, se siente Ud.

así mismo el 20.3% muy satisfecho, y en mayor porcentaje con el 42.4% satisfecho,
Tabla 42: Con los ascensos y promociones, se siente Ud.

válido acumulado
Satisfecho 14 23,7 23,7 89,8
Total 59 100,0 100,0
120
Gráfico 42: Con los ascensos y promociones, se siente Ud.

satisfecho, así mismo el 10.2% muy satisfecho, y en mayor porcentaje con el 35.6%
insatisfecho, mientras que el 20.3% ni satisfecho ni insatisfecho en el área de
Tabla 43: Con el compromiso personal de sus jefes en la mejora de la calidad de los
servicios, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 22 37,3 37,3 98,3
Total 59 100,0 100,0
121
Gráfico 43: Con el compromiso personal de sus jefes en la mejora de la calidad de los

Tabla 44: Con la ayuda de sus jefes, a poner en marcha sus iniciativas de trabajo, está
Ud.
válido acumulado
Satisfecho 21 35,6 35,6 100,0
Total 59 100,0 100,0
122
Gráfico 44: Con la ayuda de sus jefes, a poner en marcha sus iniciativas de trabajo, está
Ud.
Como indica el gráfico solo el 11.9% se encuentra muy insatisfecho, el 30.5%

insatisfecho, en mayor porcentaje con un 35.6% están satisfechos, y el 22% ni
satisfecho ni insatisfecho en el área de producción de la Cooperativa Industrial
Tabla 45: Con el reconocimiento que recibe cuando introduce una mejora en su trabajo,
está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 13 22,0 22,0 98,3
Total 59 100,0 100,0
123
Gráfico 45: Con el reconocimiento que recibe cuando introduce una mejora en su
trabajo, está Ud.
Como indica el gráfico el 16.9% se encuentra muy insatisfecho, el 22% satisfecho, así
mismo el 1.7% muy satisfecho, y en un mayor porcentaje con el 30.5% insatisfecho,
Tabla 46: Con los documentos que se gestionan en su servicio, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 31 52,5 52,5 96,6
Total 59 100,0 100,0
124
Gráfico 46: Con los documentos que se gestionan en su servicio, está Ud.

mientras que el 22% ni satisfecho ni insatisfecho en el área de producción de la
Tabla 47: Con el conocimiento de quién es el responsable de cada proceso, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 35 59,3 59,3 89,8
Total 59 100,0 100,0
125
Gráfico 47: Con el conocimiento de quién es el responsable de cada proceso, está Ud.

Tabla 48: Con la manera como se solucionan los problemas, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 30 50,8 50,8 96,6
Total 59 100,0 100,0
126
Gráfico 48: Con la manera como se solucionan los problemas, está Ud.

insatisfecho al igual que los que no están satisfechos ni insatisfechos, y en un mayor
porcentaje con el 50.8% se encuentran satisfechos, mientras que el 3.4% se encuentra
muy satisfecho en el área de producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del
Centro.
Tabla 49: Con los procesos de mejora en los que participa, se siente Ud.
válido acumulado
Satisfecho 34 57,6 57,6 94,9
Total 59 100,0 100,0
127
Gráfico 49: Con los procesos de mejora en los que participa, se siente Ud.

así mismo el 5.1% muy satisfecho, y en mayor porcentaje con el 57.6% satisfecho,
Tabla 50: Con el organigrama que dispone su unidad, está Ud.

válido acumulado
Satisfecho 26 44,1 44,1 91,5
Total 59 100,0 100,0
128
Gráfico 50: Con el organigrama que dispone su unidad, está Ud.

44.1% satisfecho, mientras que el 28.8% ni satisfecho ni insatisfecho en el área de
Tabla 51: Con la formalización de las funciones asignadas a su puesto de trabajo, se

siente Ud.
válido acumulado
Satisfecho 31 52,5 52,5 93,2
Total 59 100,0 100,0
129
Gráfico 51: Con la formalización de las funciones asignadas a su puesto de trabajo, se
siente Ud.
Como indica el gráfico el 6.8% se encuentra muy insatisfecho, el 8.2% insatisfecho al

igual que los que se encuentran ni satisfechos ni insatisfechos, así mismo el 6.8% muy
satisfecho, y en un mayor porcentaje el 52.5% se encuentra satisfecho en el área de
Tabla 52: Con la distribución de las cargas de trabajo de su unidad, está Ud.
válido acumulado
Satisfecho 29 49,2 49,2 91,5
Total 59 100,0 100,0
130
Gráfico 52: Con la distribución de las cargas de trabajo de su unidad, está Ud.

insatisfecho, así mismo el 8.5% muy satisfecho, y en mayor porcentaje con el 49.2%
satisfecho, mientras que el 22% ni satisfecho ni insatisfecho en el área de producción
4.2.1. Clima Organizacional: Variable Independiente
Para analizar y presentar los datos de manera de hacerlo lo más entendible, se

cree conveniente primero analizar los componentes de la variable clima
organizacional y las respuestas en relación a sus indicadores: procesos,
organización, liderazgo, ambiente de trabajo, relaciones interpersonales, estilo
de dirección, retribución, supervisión en el trabajo, desempeño actual en su
trabajo. Y así demostrar cómo es el clima organizacional del área de
producción de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda.
Tabla 53 Procesos
válido acumulado
Válidos
insatisfecho
131
satisfecho 31 52,5 52,5 91,5
Total 59 100,0 100,0
Fuente: elaboración propia
Gráfico 53 Procesos
Como se aprecia en el grafico el 52.54% está satisfecho, seguido del 20.34% que se
encuentran ni satisfecho ni insatisfechos y con 15.25% insatisfecho en la variable
procesos.
Tabla 54 Organización
válido acumulado
satisfecho 3 5,1 5,1 100,0
Total 59 100,0 100,0
132
Gráfico 54 Organización
Como se aprecia en el grafico el 44.07% está ni satisfecho ni insatisfecho, seguido del

32.20% que se encuentran insatisfechos y con 18.64% están muy insatisfecho en la
variable organización.
Tabla 55 Liderazgo
válido acumulado
satisfecho 11 18,6 18,6 100,0
Total 59 100,0 100,0
133
Gráfico 55 Liderazgo

23.73% que se encuentran insatisfechos y con 18.64% están satisfecho en la variable
liderazgo.
Tabla 56 Ambiente de trabajo

válido acumulado
satisfecho 22 37,3 37,3 96,6
Total 59 100,0 100,0
134
Gráfico 56 Ambiente de trabajo

37.29% que se encuentran satisfechos y con 11.86% están insatisfecho en la variable
ambiente de trabajo.
Tabla 57 Relaciones interpersonales

válido acumulado
satisfecho 21 35,6 35,6 91,5
Total 59 100,0 100,0
135
Gráfico 57 Relaciones interpersonales
Como se aprecia en el grafico el 35.59% está satisfecho, también con 35.59% ni

satisfecho ni insatisfecho, seguido del 13.56% que se encuentran insatisfechos en la
variable relaciones interpersonales.
Tabla 58 Estilo de dirección

válido acumulado
satisfecho 17 28,8 28,8 98,3
Total 59 100,0 100,0
136
Gráfico 58 Estilo de dirección

estilo de dirección.
Tabla 59 Retribución
válido acumulado
satisfecho 10 16,9 16,9 94,9
Total 59 100,0 100,0
137
Gráfico 59 Retribución
Como se aprecia en el grafico el 38.98% está insatisfecho, seguido del 20.34% que se
encuentran muy insatisfechos y con 18.64% están ni satisfecho ni insatisfecho en la
variable retribución.
Tabla 60 Supervisión de su trabajo

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje
acumulado
Ni satisfecho, ni insatisfecho 30 50,8 50,8 78,0
Válidos satisfecho 12 20,3 20,3 98,3
Total 59 100,0 100,0
138
Gráfico 60 Supervisión de su trabajo

22.03% que se encuentran insatisfechos y con 20.34% están satisfecho en la variable
supervisión de su trabajo.
Tabla 61 Desempeño actual en su trabajo

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje
acumulado
Ni satisfecho, ni insatisfecho 21 35,6 35,6 61,0
Válidos satisfecho 16 27,1 27,1 88,1
Total 59 100,0 100,0
139
Gráfico 61 Desempeño actual en su trabajo

desempeño actual en su trabajo.
En general los factores del clima organizacional que más imperante son la variable
procesos, que tiene entre satisfecho y muy satisfecho el 61.0% y entre insatisfecho y
muy insatisfecho el 18,6%; así como, la variable ambiente de trabajo, se tiene entre
satisfecho y muy satisfecho el 40.7% y entre insatisfecho y muy insatisfecho el 16.9%,
y la variable relaciones interpersonales se tiene entre satisfecho y muy satisfecho el
44.1% y entre insatisfecho y muy insatisfecho el 20.3%, la variables desempeño actual
en su trabajo se tiene entre satisfecho y muy satisfecho el 39.0% y entre insatisfecho y
muy insatisfecho el 25.4%.
Tabla 62 Clima Organizacional

válido acumulado
Satisfecho 12 20,3 20,3 100,0
Total 59 100,0 100,0
140
Gráfico 62 Clima Organizacional
En general en clima organizacional el 52.54% no están ni satisfechos ni insatisfechos.
4.2.2. SATISFACCIÓN LABORAL: Variable Dependiente
Para analizar y presentar los datos de manera de hacerlo lo más entendible, se

cree conveniente también analizar los componentes de la variable satisfacción
laboral y las respuestas en relación a sus indicadores: logros en el trabajo,
satisfacción en el trabajo en sí, crecimiento como trabajador, reconocimiento,
responsabilidad que usted tiene en su trabajo. Y así demostrar cómo es la
satisfacción laboral del área de producción en la Cooperativa Industrial
Tabla 63 Logros en el trabajo

válido acumulado
satisfecho 21 35,6 35,6 96,6
Total 59 100,0 100,0
141
Gráfico 63 Logros en el trabajo

35.6% que se encuentran satisfechos y con 15.3% están insatisfechos en la variable
logros en el trabajo.
Tabla 64 satisfacción en el trabajo en sí

válido acumulado
satisfecho 24 40,7 40,7 86,4
Total 59 100,0 100,0
142
Gráfico 64 satisfacción en el trabajo en sí
encuentran ni satisfechos ni insatisfechos y con 15.25% están insatisfechos en la
variable satisfacción en el trabajo en sí.
Tabla 65 Crecimiento como trabajador

válido acumulado
satisfecho 22 37,3 37,3 86,4
Total 59 100,0 100,0
143
Gráfico 65 Crecimiento como trabajador
Como se aprecia en el grafico el 37.29% están satisfecho, seguido del 20.34% que se
encuentran ni satisfechos ni insatisfecho y con 15.25% están muy insatisfechos en la
variable crecimiento como trabajador.
Tabla 66 Reconocimiento
válido acumulado
satisfecho 16 27,1 27,1 94,9
Total 59 100,0 100,0
144
Gráfico 66 Reconocimiento

27,12% que se encuentran satisfechos y con 18.64% están insatisfechos en la variable
reconocimiento.
Tabla 67 Responsabilidad que usted tiene en su trabajo

válido acumulado
satisfecho 24 40,7 40,7 89,8
Total 59 100,0 100,0
145
Gráfico 67 Responsabilidad que usted tiene en su trabajo
encuentran insatisfechos y con 11.86% están ni satisfecho ni insatisfecho en la
variable Responsabilidad que usted tiene en su trabajo.
En general los factores de la satisfacción laboral que más preponderantes son la

variable satisfacción en el trabajo en sí, que tiene entre satisfecho y muy satisfecho
el 54.3% y entre insatisfecho y muy insatisfecho el 22.0%; así como, la variable
crecimiento como trabajador, se tiene entre satisfecho y muy satisfecho el 50.8% y
entre insatisfecho y muy insatisfecho el 28.8%, y la variable responsabilidades que
usted tiene en su trabajo, se tiene entre satisfecho y muy satisfecho el 50.8% y entre
insatisfecho y muy insatisfecho el 37.3%.
Tabla 68 Satisfacción laboral

válido acumulado
Satisfecho 23 39,0 39,0 93,2
Total 59 100,0 100,0
146
Gráfico 68 Satisfacción laboral
La satisfacción laboral en general se encuentra con un 45.8% como satisfecho y muy

satisfecho, y un 25.4% ni satisfecho ni insatisfecho.
4.3 Prueba de Hipótesis
“En un nivel medio se presenta la satisfacción laboral respecto al clima

organizacional de los trabajadores del área de producción de la Cooperativa
Industrial Manufacturas del Centro Ltda.”.
Ahora bien, teniendo como referencia a Hernández, Robert y otros (2006:453)

se tiene la siguiente equivalencia.
Correlación negativa perfecta: -1

Correlación negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
Correlación negativa fuerte: -0,75 a -0,89
Correlación negativa media: -0,50 a -0,74
Correlación negativa débil: -0,25 a -0,49
Correlación negativa muy débil: -0,10 a -0,24
No existe correlación alguna -0,09 a -0,06
Correlación positiva muy débil: +0,10 a +0,24
Correlación positiva débil: +0,25 a +0,49
Correlación positiva media: +0,50 a +0,74
Correlación positiva fuerte: +0,75 a +0,89
Correlación positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99
Correlación positiva perfecta: +1
147
Logros en el trabajo * Procesos
Recuento
Procesos Total
Muy Insatisfecho Ni satisfecho, satisfecho Muy
insatisfecho ni insatisfecho satisfecho
Muy 0 2 1 2 0 5
insatisfecho
Logros Insatisfecho 2 3 2 2 0 9
en el Ni satisfecho, 0 1 7 13 1 22
trabajo ni insatisfecho
satisfecho 0 3 2 12 4 21
Muy satisfecho 0 0 0 2 0 2
Total 2 9 12 31 5 59
Medidas simétricas
b
Valor Error típ. T aproximada Sig.
a
asint. aproximada
c
Intervalo por ,413 ,109 3,426 ,001
R de Pearson
intervalo
c
Ordinal por Correlación de ,416 ,114 3,450 ,001
ordinal Spearman
N de casos válidos 59
Según la correlación de Spearman entre los factores logro en el trabajo y procesos se

aprecia que existe un nivel de correlación de 0.416, lo cual nos indica que existe una
correlación positiva débil.
Logros en el trabajo * Organización
Recuento
Organización Total
Muy Insatisfecho Ni satisfecho, ni satisfecho
insatisfecho insatisfecho
Muy insatisfecho 2 1 2 0 5
Insatisfecho 6 3 0 0 9
Logros en Ni satisfecho, ni 1 9 11 1 22
el trabajo insatisfecho
satisfecho 2 5 12 2 21
Muy satisfecho 0 1 1 0 2
Total 11 19 26 3 59
Medidas simétricas
b
a
asint. aproximada
c
Intervalo por intervalo R de Pearson ,407 ,117 3,363 ,001
c
Correlación de ,406 ,119 3,355 ,001
Ordinal por ordinal
Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores logro en el trabajo y organización

se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.406, lo cual nos indica que existe
una correlación positiva débil.
148
Logros en el trabajo * Liderazgo
Recuento
Liderazgo Total
Muy Insatisfecho Ni satisfecho, ni satisfecho
insatisfecho insatisfecho
Logros en Ni satisfecho, ni 2 5 12 3 22
el trabajo insatisfecho
Total 8 14 26 11 59
Medidas simétricas
b
a
asint. aproximada
c
c
Correlación de ,603 ,084 5,700 ,000
Ordinal por ordinal
Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores logro en el trabajo y procesos se

correlación positiva media.
Logros en el trabajo * Ambiente de trabajo
Recuento
Ambiente de trabajo Total
Muy 0 2 3 0 0 5
insatisfecho
Total 3 7 25 22 2 59
Medidas simétricas
b
a
asint. aproximada
c
Intervalo por ,363 ,105 2,941 ,005
R de Pearson
intervalo
c
ordinal Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores logro en el trabajo y ambiente de

trabajo se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.371, lo cual nos indica que
existe una correlación positiva débil.
149
Logros en el trabajo * Relaciones interpersonales
Recuento
Relaciones interpersonales Total
Muy 3 1 0 1 0 5
insatisfecho
Total 4 8 21 21 5 59
Medidas simétricas
b
a
asint. aproximada
c
Intervalo por ,599 ,097 5,642 ,000
R de Pearson
intervalo
c
ordinal Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores logro en el trabajo y relaciones

internacionales se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.538, lo cual nos
indica que existe una correlación positiva media.
Logros en el trabajo * Estilo de dirección
Recuento
Estilo de dirección Total
Muy 1 3 1 0 0 5
insatisfecho
Total 8 14 19 17 1 59
Medidas simétricas
b
a
asint. aproximada
c
Intervalo por ,248 ,119 1,930 ,059
R de Pearson
intervalo
c
ordinal Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores logro en el trabajo y estilo de

dirección se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.211, lo cual nos indica que
existe una correlación positiva muy débil.
150
Logros en el trabajo * Retribución
Recuento
Retribución Total
Muy 3 1 1 0 0 5
insatisfecho
Total 12 23 11 10 3 59
Medidas simétricas
b
a
asint. aproximada
c
Intervalo por ,183 ,136 1,407 ,165
R de Pearson
intervalo
c
ordinal Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores logro en el trabajo y retribución

se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.164, lo cual nos indica que existe
una correlación positiva muy débil.
Logros en el trabajo * Supervisión de su trabajo
Recuento
Supervisión de su trabajo Total
Muy 0 1 3 1 0 5
insatisfecho
Total 3 13 30 12 1 59
Medidas simétricas
b
a
asint. aproximada
c
Intervalo por ,176 ,118 1,352 ,182
R de Pearson
intervalo
c
ordinal Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores logro en el trabajo y supervisión

de su trabajo se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.193, lo cual nos indica
que existe una correlación positiva muy débil.
151
Logros en el trabajo * Desempeño actual en su trabajo
Recuento
Desempeño actual en su trabajo Total
Muy 0 2 2 1 0 5
insatisfecho
Total 2 13 21 16 7 59
Medidas simétricas
b
a
asint. aproximada
c
Intervalo por ,463 ,099 3,949 ,000
R de Pearson
intervalo
c
ordinal Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores logro en el trabajo y desempeño

actual en su trabajo se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.502, lo cual nos
Satisfacción en el trabajo en sí * Procesos
Recuento
Procesos Total
Muy Insatisfecho Ni satisfecho Muy
insatisfecho satisfecho, ni satisfecho
insatisfecho
Muy 0 1 2 1 0 4
insatisfecho
Insatisfecho 1 2 2 4 0 9
Satisfacción Ni satisfecho, 1 3 4 6 0 14
en el trabajo ni
en sí insatisfecho
Muy 0 1 1 1 5 8
satisfecho
Total 2 9 12 31 5 59
Medidas simétricas
b
a
asint. aproximada
c
Intervalo por ,416 ,113 3,449 ,001
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,459 ,122 3,903 ,000
Ordinal por ordinal
Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores satisfacción en el trabajo en sí y

procesos se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.459, lo cual nos indica que
152
Satisfacción en el trabajo en sí * Organización
Recuento
Organización Total
Muy Insatisfecho Ni satisfecho
insatisfecho satisfecho,
ni
insatisfecho
Satisfacción en el Ni satisfecho, ni 2 8 4 0 14
trabajo en sí insatisfecho
Total 11 19 26 3 59
Medidas simétricas
Valor Error típ. T Sig.
a b
asint. aproximada aproximada
c
Intervalo por ,637 ,083 6,231 ,000
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,604 ,093 5,725 ,000
Ordinal por ordinal
Spearman

organización se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.604, lo cual nos indica
que existe una correlación positiva media.
Satisfacción en el trabajo en sí * Liderazgo
Recuento
Liderazgo Total
ni
insatisfecho
Satisfacción en el Ni satisfecho, ni 3 2 9 0 14
trabajo en sí insatisfecho
Total 8 14 26 11 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,552 ,094 4,995 ,000
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,554 ,102 5,029 ,000
Ordinal por ordinal
Spearman

liderazgo se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.554, lo cual nos indica que
existe una correlación positiva media.
153
Satisfacción en el trabajo en sí * Ambiente de trabajo
Recuento
insatisfecho satisfecho, satisfecho
ni
insatisfecho
Muy 1 1 2 0 0 4
insatisfecho
satisfacción en
Ni satisfecho, 1 2 9 2 0 14
el trabajo en sí
ni insatisfecho
Total 3 7 25 22 2 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,571 ,093 5,255 ,000
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,623 ,081 6,020 ,000
Ordinal por ordinal
Spearman

ambiente de trabajo se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.623, lo cual nos
Satisfacción en el trabajo en sí * Relaciones interpersonales
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 2 1 1 0 0 4
insatisfecho
satisfacción en
el trabajo en sí
ni insatisfecho
Total 4 8 21 21 5 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,304 ,135 2,405 ,019
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,283 ,129 2,226 ,030
Ordinal por ordinal
Spearman

relaciones interpersonales se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.283, lo
cual nos indica que existe una correlación positiva débil.
154
Satisfacción en el trabajo en sí * Estilo de dirección
Recuento
Muy Insatisfecho Ni Satisfecho Muy
ni
insatisfecho
Muy 0 4 0 0 0 4
insatisfecho
satisfacción en
el trabajo en sí
ni insatisfecho
Total 8 14 19 17 1 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,107 ,131 ,809 ,422
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,095 ,140 ,723 ,473
Ordinal por ordinal
Spearman

estilos de dirección se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.095, lo cual nos
indica que existe una correlación positiva muy débil.
Satisfacción en el trabajo en sí * Retribución
Recuento
Retribución Total
ni
insatisfecho
Muy 2 1 0 0 1 4
insatisfecho
satisfacción en
el trabajo en sí
ni insatisfecho
Total 12 23 11 10 3 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por -,093 ,154 -,705 ,483
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de -,073 ,147 -,555 ,581
Ordinal por ordinal
Spearman

retribución se aprecia que existe un nivel de correlación de -0.073, lo cual nos indica
que no existe correlación alguna.
155
Satisfacción en el trabajo en sí * Supervisión de su trabajo
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 0 1 3 0 0 4
insatisfecho
satisfacción en
el trabajo en sí
ni insatisfecho
Total 3 13 30 12 1 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,184 ,095 1,414 ,163
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,183 ,108 1,404 ,166
Ordinal por ordinal
Spearman

supervisión de su trabajo se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.183, lo
cual nos indica que existe una correlación positiva muy débil.
Satisfacción en el trabajo en sí * Desempeño actual en su trabajo
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 1 2 1 0 0 4
insatisfecho
satisfacción en
el trabajo en sí
ni insatisfecho
Total 2 13 21 16 7 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,447 ,121 3,777 ,000
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,434 ,128 3,642 ,001
Ordinal por ordinal
Spearman

desempeño actual en su trabajo se aprecia que existe un nivel de correlación de
0.434, lo cual nos indica que existe una correlación positiva débil.
156
Crecimiento como trabajador * Procesos
Recuento
Procesos Total
ni
insatisfecho
Muy 0 1 2 6 0 9
insatisfecho
Crecimiento Insatisfecho 1 3 0 4 0 8
como Ni satisfecho, 0 3 3 5 1 12
trabajador ni insatisfecho
Total 2 9 12 31 5 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,198 ,111 1,524 ,133
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,220 ,117 1,701 ,094
Ordinal por ordinal
Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores crecimiento como trabajador y

procesos se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.220, lo cual nos indica que
Crecimiento como trabajador * Organización
Recuento
Organización Total
ni
insatisfecho
Crecimiento como Ni satisfecho, ni 0 5 6 1 12
trabajador insatisfecho
Total 11 19 26 3 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,218 ,120 1,686 ,097
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,182 ,124 1,396 ,168
Ordinal por ordinal
Spearman

organización se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.182, lo cual nos indica
157
Crecimiento como trabajador * Liderazgo
Recuento
Liderazgo Total
ni
insatisfecho
Crecimiento como Ni satisfecho, ni 2 2 8 0 12
trabajador insatisfecho
Total 8 14 26 11 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,529 ,090 4,702 ,000
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,550 ,085 4,968 ,000
Ordinal por ordinal
Spearman

liderazgo se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.550, lo cual nos indica que
existe una correlación positiva media.
Crecimiento como trabajador * Ambiente de trabajo
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 1 0 7 1 0 9
insatisfecho
Total 3 7 25 22 2 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,307 ,127 2,432 ,018
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,363 ,120 2,938 ,005
Ordinal por ordinal
Spearman

ambiente de trabajo se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.363, lo cual nos
indica que existe una correlación positiva débil.
158
Crecimiento como trabajador * Relaciones interpersonales
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 3 1 5 0 0 9
insatisfecho
Total 4 8 21 21 5 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,444 ,102 3,741 ,000
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,417 ,108 3,459 ,001
Ordinal por ordinal
Spearman

relaciones interpersonales se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.417, lo
Crecimiento como trabajador * Estilo de dirección
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 0 5 1 3 0 9
insatisfecho
Total 8 14 19 17 1 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,092 ,129 ,697 ,489
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,111 ,135 ,843 ,403
Ordinal por ordinal
Spearman

estilo de dirección se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.111, lo cual nos
indica que existe una correlación positiva muy débil.
159
Crecimiento como trabajador * Retribución
Recuento
Retribución Total
ni
insatisfecho
Muy 3 2 0 3 1 9
insatisfecho
Total 12 23 11 10 3 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,074 ,152 ,557 ,579
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,116 ,148 ,883 ,381
Ordinal por ordinal
Spearman

retribución se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.116, lo cual nos indica
Crecimiento como trabajador * Supervisión de su trabajo
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 1 2 5 0 1 9
insatisfecho
Crecimiento
como
ni insatisfecho
trabajador
Muy 0 1 5 2 0 8
satisfecho
Total 3 13 30 12 1 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,177 ,136 1,357 ,180
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,201 ,124 1,548 ,127
Ordinal por ordinal
Spearman
160
supervisión de su trabajo se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.201, lo
cual nos indica que existe una correlación positiva muy débil.
Crecimiento como trabajador * Desempeño actual en su trabajo
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 0 5 1 3 0 9
insatisfecho
Total 2 13 21 16 7 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,472 ,103 4,040 ,000
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,526 ,102 4,666 ,000
Ordinal por ordinal
Spearman

desempeño actual en su trabajo se aprecia que existe un nivel de correlación de
0.526, lo cual nos indica que existe una correlación positiva media.
Reconocimiento * Procesos
Recuento
Procesos Total
ni
insatisfecho
Muy 0 1 2 3 0 6
insatisfecho
Reconocimiento ni
insatisfecho
Muy 0 0 0 3 0 3
satisfecho
Total 2 9 12 31 5 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,195 ,100 1,505 ,138
R de Pearson
intervalo
161
c
Correlación de ,218 ,114 1,688 ,097
Ordinal por ordinal
Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores reconocimiento y procesos se

correlación positiva muy débil.
Reconocimiento * Organización
Recuento
Organización Total
ni
insatisfecho
Ni satisfecho, ni 2 10 10 1 23
Reconocimiento
insatisfecho
Total 11 19 26 3 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,281 ,132 2,208 ,031
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,278 ,131 2,186 ,033
Ordinal por ordinal
Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores reconocimiento y organización se

Reconocimiento * Liderazgo
Recuento
Liderazgo Total
ni
insatisfecho
Reconocimiento
insatisfecho
Total 8 14 26 11 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,577 ,084 5,337 ,000
R de Pearson
intervalo
162
c
Correlación de ,574 ,085 5,292 ,000
Ordinal por ordinal
Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores reconocimiento y liderazgo se

correlación positiva media.
Reconocimiento * Ambiente de trabajo
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 0 1 5 0 0 6
insatisfecho
Reconocimiento ni
insatisfecho
Muy 1 0 2 0 0 3
satisfecho
Total 3 7 25 22 2 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,097 ,128 ,735 ,466
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,160 ,127 1,221 ,227
Ordinal por ordinal
Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores reconocimiento y ambiente de

trabajo se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.160, lo cual nos indica que
Reconocimiento * Relaciones interpersonales
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 2 2 2 0 0 6
insatisfecho
Reconocimiento ni
insatisfecho
Muy 0 0 0 0 3 3
satisfecho
163
Total 4 8 21 21 5 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,584 ,089 5,432 ,000
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,553 ,105 5,013 ,000
Ordinal por ordinal
Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores reconocimiento y relaciones

interpersonales se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.553, lo cual nos
Reconocimiento * Estilo de dirección
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 1 5 0 0 0 6
insatisfecho
Reconocimiento
ni insatisfecho
Muy 1 0 1 1 0 3
satisfecho
Total 8 14 19 17 1 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,419 ,113 3,486 ,001
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,448 ,110 3,778 ,000
Ordinal por ordinal
Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores reconocimiento y estilo de

dirección se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.448, lo cual nos indica que
Reconocimiento * Retribución
Recuento
Retribución Total
ni
insatisfecho
Muy 2 3 1 0 0 6
Reconocimiento insatisfecho
164
ni insatisfecho
Muy 1 1 0 0 1 3
satisfecho
Total 12 23 11 10 3 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,352 ,110 2,840 ,006
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,366 ,108 2,966 ,004
Ordinal por ordinal
Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores reconocimiento y retribución se

Reconocimiento * Supervisión de su trabajo
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 1 2 3 0 0 6
insatisfecho
Reconocimiento ni
insatisfecho
Muy 0 0 1 2 0 3
satisfecho
Total 3 13 30 12 1 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,374 ,097 3,046 ,004
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,351 ,106 2,828 ,006
Ordinal por ordinal
Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores reconocimiento y supervisión de

su trabajo se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.351, lo cual nos indica
que existe una correlación positiva débil.
Reconocimiento * Desempeño actual en su trabajo
Recuento
165
ni
insatisfecho
Muy 1 4 1 0 0 6
insatisfecho
Reconocimiento ni
insatisfecho
Muy 0 0 1 1 1 3
satisfecho
Total 2 13 21 16 7 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,403 ,118 3,326 ,002
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,404 ,118 3,333 ,002
Ordinal por ordinal
Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores reconocimiento y desempeño

actual en su trabajo se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.404, lo cual nos
indica que existe una correlación positiva débil.
Responsabilidad que usted tiene en su trabajo * Procesos
Recuento
Procesos Total
ni
insatisfecho
Muy 0 1 2 0 0 3
insatisfecho
Responsabilidad Ni satisfecho, 0 2 2 3 0 7
que usted tiene ni
en su trabajo insatisfecho
Muy 0 1 2 3 0 6
satisfecho
Total 2 9 12 31 5 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,228 ,113 1,766 ,083
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,214 ,121 1,658 ,103
Ordinal por ordinal
Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores responsabilidad que usted tiene
en su trabajo y procesos se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.214, lo cual
nos indica que existe una correlación positiva muy débil.
166
Responsabilidad que usted tiene en su trabajo * Organización
Recuento
Organización Total
ni
insatisfecho
Responsabilidad
que usted tiene en
insatisfecho
su trabajo
Total 11 19 26 3 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,338 ,114 2,708 ,009
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,312 ,120 2,479 ,016
Ordinal por ordinal
Spearman
en su trabajo y organización se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.312, lo
Responsabilidad que usted tiene en su trabajo * Liderazgo
Recuento
Liderazgo Total
ni
insatisfecho
Responsabilidad
que usted tiene en
insatisfecho
su trabajo
Total 8 14 26 11 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,360 ,116 2,916 ,005
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,348 ,118 2,800 ,007
Ordinal por ordinal
Spearman
en su trabajo y liderazgo se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.348, lo cual
nos indica que existe una correlación positiva débil.
167
Responsabilidad que usted tiene en su trabajo * Ambiente de trabajo
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 1 0 2 0 0 3
insatisfecho
Responsabilidad Ni satisfecho, 0 2 1 4 0 7
que usted tiene ni
Muy 1 0 3 2 0 6
satisfecho
Total 3 7 25 22 2 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,245 ,134 1,905 ,062
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,254 ,123 1,983 ,052
Ordinal por ordinal
Spearman
en su trabajo y ambiente de trabajo se aprecia que existe un nivel de correlación de
0.254, lo cual nos indica que existe una correlación positiva débil.
Responsabilidad que usted tiene en su trabajo * Relaciones interpersonales
Recuento
insatisfecho satisfecho, satisfech
ni o
insatisfecho
Respon Muy 2 1 0 0 0 3
sabilida insatisfecho
d que Insatisfecho 1 3 9 6 0 19
usted Ni satisfecho, ni 1 0 3 3 0 7
tiene en insatisfecho
su satisfecho 0 2 6 12 4 24
trabajo Muy satisfecho 0 2 3 0 1 6
Total 4 8 21 21 5 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,353 ,124 2,846 ,006
R de Pearson
intervalo
c
ordinal Spearman
168
en su trabajo y relaciones interpersonales se aprecia que existe un nivel de correlación
de 0.298, lo cual nos indica que existe una correlación positiva débil.
Responsabilidad que usted tiene en su trabajo * Estilo de dirección
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 1 2 0 0 0 3
insatisfecho
Ni 1 3 2 1 0 7
Responsabilidad
satisfecho,
que usted tiene
ni
en su trabajo
insatisfecho
Muy 2 0 2 1 1 6
satisfecho
Total 8 14 19 17 1 59
Medidas simétricas
b
a
asint. aproximada
c
Intervalo por intervalo R de Pearson ,086 ,141 ,649 ,519
c
Correlación de ,099 ,140 ,749 ,457
Ordinal por ordinal
Spearman
en su trabajo y estilo de dirección se aprecia que existe un nivel de correlación de
0.099, lo cual nos indica que existe una correlación positiva muy débil.
Responsabilidad que usted tiene en su trabajo * Retribución
Recuento
Retribución Total
ni
insatisfecho
Muy 1 0 0 1 1 3
insatisfecho
Responsabili
dad que
ni
usted tiene
insatisfecho
en su trabajo
Muy 2 1 2 1 0 6
satisfecho
Total 12 23 11 10 3 59
Medidas simétricas
b
a
asint. aproximada
169
c
Intervalo por -,133 ,139 -1,013 ,315
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de -,108 ,136 -,822 ,414
Ordinal por ordinal
Spearman
en su trabajo y retribución se aprecia que existe un nivel de correlación de -0.108, lo
cual nos indica que existe una correlación negativa muy débil.
Responsabilidad que usted tiene en su trabajo * Supervisión de su trabajo
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 0 2 1 0 0 3
insatisfecho
Responsabilidad Ni 1 2 2 2 0 7
que usted tiene satisfecho, ni
Muy 1 1 1 2 1 6
satisfecho
Total 3 13 30 12 1 59
Medidas simétricas
a b
c
Intervalo por ,196 ,138 1,506 ,138
R de Pearson
intervalo
c
Correlación de ,221 ,135 1,709 ,093
Ordinal por ordinal
Spearman
en su trabajo y supervisión de su trabajo se aprecia que existe un nivel de correlación
de 0.221, lo cual nos indica que existe una correlación positiva muy débil.
Responsabilidad que usted tiene en su trabajo * Desempeño actual en su trabajo
Recuento
ni
insatisfecho
Muy 0 3 0 0 0 3
insatisfecho
Responsabilidad Insatisfecho 1 5 9 4 0 19
que usted tiene Ni 0 1 5 1 0 7
en su trabajo satisfecho,
ni
insatisfecho
170
Muy 0 1 2 1 2 6
satisfecho
Total 2 13 21 16 7 59
Medidas simétricas
b
a
asint. aproximada
c
c
Correlación de ,427 ,115 3,561 ,001
Ordinal por ordinal
Spearman
en su trabajo y desempeño actual en su trabajo se aprecia que existe un nivel de
correlación de 0.427, lo cual nos indica que existe una correlación positiva débil.
Tabla 69 Clima Organizacional

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Satisfecho 12 20,3 20,3 100,0
Total 59 100,0 100,0
Gráfico 69 Clima Organizacional
171
Como se aprecia en el gráfico el 52.5% se encuentra ni satisfecho ni insatisfecho con
el clima organizacional, seguido de un 23.7% que se encuentran insatisfechos y un
20.3% que se encuentran satisfechos.
Tabla 70 Satisfacción laboral

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Satisfecho 23 39,0 39,0 93,2
Total 59 100,0 100,0
Gráfico 70 Satisfacción laboral
Como podemos observar el 39.0% se encuentra satisfechos con la satisfacción

laboral, seguido de un 25.4%que están ni satisfecho ni insatisfecho.
172
Correlación del Clima Organizacional * Satisfacción laboral
Recuento
Satisfacción laboral
Ni
Muy satisfecho, Muy Total
Insatisfecho Satisfecho
insatisfecho ni satisfecho
insatisfecho
Muy 1 1 0 0 0 2
insatisfecho
Clima Ni 0 6 11 13 1 31
Organizacional satisfecho,
ni
insatisfecho
Satisfecho 0 0 0 9 3 12
Total 4 13 15 23 4 59
Medidas simétricas
asint. aproximada
Correlación de ,701 ,063 7,412 ,000
Ordinal por ordinal
Spearman
Según la correlación de Spearman entre los factores del clima organizacional y la

satisfacción laboral, en los resultados se aprecia que existe un nivel de correlación de
0.701, lo cual nos indica que existe una correlación positiva media.
173
CONCLUSIONES
1. La satisfacción laboral en general se encuentra con un 45.8% como satisfecho

y muy satisfecho, y un 25.4% ni satisfecho ni insatisfecho
2. En general los factores del clima organizacional que más imperante son la
variable procesos, que tiene entre satisfecho y muy satisfecho el 61.0% y
entre insatisfecho y muy insatisfecho el 18,6%; así como, la variable ambiente
de trabajo, se tiene entre satisfecho y muy satisfecho el 40.7% y entre
insatisfecho y muy insatisfecho el 16.9%, y la variable relaciones
interpersonales se tiene entre satisfecho y muy satisfecho el 44.1% y entre
insatisfecho y muy insatisfecho el 20.3%, la variables desempeño actual en su
trabajo se tiene entre satisfecho y muy satisfecho el 39.0% y entre insatisfecho
y muy insatisfecho el 25.4%.
3. Tanto el clima organizacional como la satisfacción laboral son indicadores

importantes desde el punto de vista estratégico y que ambos, si bien pueden
referirse a los mismos factores, constituyen conceptos diferentes. Mientras el
clima se trata de cómo cada individuo percibe e interpreta las distintas
características de la organización, la satisfacción se trata de cuáles son sus
sentimientos respecto al grado de satisfacción de sus necesidades que le
brinda su trabajo en la organización. Ambos conceptos se relacionan en que el
grado de bienestar que logre el individuo respecto a los distintos factores,
incidirá en su interpretación de “cómo son las cosas” en la organización y por lo
tanto, condicionará su conducta. En la Cooperativa Industrial Manufacturas del
Centro Ltda., según la correlación de Spearman entre los factores del clima
organizacional y la satisfacción laboral, en los resultados se aprecia que existe
un nivel de correlación de 0.701, lo cual nos indica que existe una correlación
positiva media.
4. El factor de liderazgo en su correlación con los factores de la satisfacción

laboral como es Logros en el trabajo tiene un nivel de 0.603 lo cual indica que
es positivo media, con el factor Satisfacción en el trabajo en sí tiene un nivel de
0.554 lo cual indica que es positiva media. Con el factor crecimiento como
trabajador y liderazgo se aprecia que existe un nivel de correlación de 0.550 lo
cual nos indica que existe una correlación positiva media, así tiene el mismo
comportamiento con las demás variables.
174
5. El factor de ambiente de trabajo en su correlación con los factores de la
satisfacción laboral como es Logros en el trabajo tiene un nivel de 0.371 lo cual
indica que es positivo débil, con el factor Satisfacción en el trabajo en sí tiene
un nivel de 0.623 lo cual indica que es positiva media, así tiene el mismo
comportamiento con las demás variables.
6. El factor que tiene el menor nivel de correlación es el factor Retribución,

teniendo los siguientes resultados: con logros en el trabajo tiene un nivel de
0.164 lo cual indica que es positivo muy débil, con el factor Satisfacción en el
trabajo en sí tiene un nivel de -0.073 lo cual indica que no existe correlación
alguna, así tiene el mismo comportamiento con las demás variables.
7. Como se aprecia en los resultados el factor de Retribución no tiene correlación

con varios factores o está en un nivel positivo muy débil, se debe a que los
trabajadores perciben que su remuneración es baja, pero por su compromiso,
identificación con la cooperativa y sus deseos que esta se mantenga vigente en
general el clima y la satisfacción laboral está en un nivel positivo medio.
8. La Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro Ltda., es una unidad

económica fuente de trabajo para la Región Junín; sin embargo se halla
limitada por su estructura rígida, sus estatutos y las prácticas actuales de
trabajo.
9. Los lineamientos políticos y económicos del actual Gobierno Central no

favorecen a la gestión productiva, financiera y comercial de la Cooperativa
10. El mercado, los recursos económicos y financieros actuales, no disponibles son

la debilidad de Manufacturas del Centro.
11. La amenaza a la cual tendrá que afrontar Manufacturas del Centro, es la

implementación de los Tratados de Libre Comercio, cuyos aranceles y costos
de producción favorecen a las empresas extranjeras.
12. La fortaleza de Manufacturas del Centro, es la disponibilidad de materia prima

de calidad y el posicionamiento en el mercado local, regional y nacional.
13. La oportunidad de Manufacturas del Centro, está en crearse sus propias

estrategias en tanto que a la fecha no se tiene un Plan Estratégico.
175
RECOMENDACIONES
1. Realizar capacitaciones constantes en temas de clima organizacional en el

factor supervisión en el trabajo que tiene una inclinación a no ser aceptado,
así como estilos de dirección y liderazgo, según los resultados y que es lo
que más solicitan los trabajadores como ellos manifiestan que los ayude a
mantener un espíritu alto de ver en mejor posición a la Cooperativa.
2. Mejorar en los reconocimientos que se hagan a los trabajadores por las

labores cumplidas, que reconozcan los logros en el trabajo y mejore más
aun la satisfacción laboral, que según los resultados tienen valores de
insatisfacción
3. Es urgente la reforma de la estructura rígida, sus estatutos y las prácticas

actuales de trabajo de la Cooperativa Industrial Manufacturas del Centro
Ltda.
4. Manufacturas del Centro tiene la necesidad de ascender a un nivel

competitivo tecnológico, administrativo, productivo y comercial para afrontar
el reto de la globalización.
5. Para afrontar los lineamientos políticos y económicos del actual Gobierno

Central que no favorecen a la gestión productiva, financiera y comercial de
la Cooperativa Manufacturas del Centro, se requiere de las alianzas
estratégicas, previo un Plan Estratégico.
6. El mercado, los recursos económicos y financieros actuales, no disponibles

son la debilidad de Manufacturas del Centro. Por lo tanto, se sugiere el
sinceramiento económico, financiero, tecnológico, productivo y actitudinal
de sus integrantes.
7. Frente a la amenaza a la cual tendrá que afrontar Manufacturas del Centro,

en la implementación de los Tratados de Libre Comercio, cuyos aranceles y
costos de producción favorecen a las empresas extranjeras, se sugiere la
internacionalización de las ventas, mediante alianzas, gremios y cadenas
de valor.
8. Se sugiere que la fortaleza de Manufacturas del Centro, en la disponibilidad

de materia prima de calidad y el posicionamiento en el mercado local,
176
regional y nacional, debe ser reforzada con adecuadas estrategias de
Marketing, de planeación, de organización, de dirección y de control.
9. Se sugiere la implementación de un Plan Estratégico concertado entre los

diferentes niveles de la organización de Manufacturas del Centro.
10. Solicitar a la Universidad que los apoye con grupos de proyección social,
para mejorar sus procesos, en capacitaciones, mejoras en su organización
entre otros.
177
BIBLIOGRAFIA
 Arthur Sherman, George Bohlander y Scott Snell. Administración de

Recursos Humanos. 11° Edición. Editor International Thomson Editores S.A.
México.
 BRUNET, Luc. El clima de trabajo en las organizaciones. México: Editorial
Trillas. 2002.
 CONCALVES, Alexis. Dimensiones del Clima Organizacional. Sociedad

Latinoamericana para la calidad (SLC)
 GOMEZ, Carlos Alberto. “Construcción de un Instrumento para Evaluar

Clima Organizacional” Universidad Católica de Colombia, Abril, 2004.
Colombia.
 FLORES, Javier. El comportamiento humano en las organizaciones. Lima:

Universidad del pacifico. 2001 Hampton, R David. 1989. Administración. Mc
Graw Hill.
 PÉREZ, Gloria (2000) “Investigación Cualitativa. Retos e Interrogantes”,

Tercera Edición, Ed. La Muralla, Madrid.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos. 5° Edición.

Bogotá: Mc. Graw Hill. 2001.
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. Bogotá: Mc Graw

Hill. 2003.
 Koontz, Harold y Wihrich Heinz. 1988. Administración, una perspectiva

global. Mc Graw Hill
 IBAÑEZ, Mario. “Evaluación del Trabajador” Gestión en el Tercer Milenio

2000, 3 (6) : 19-23 © UNMSM. Facultad de Ciencias Administrativas
 Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado, Pilar Baptista Lucio

(2000), “Metodología de la Investigación”, Segunda Edición, Ed. Ultra,
México.
 ROBBINS, Stephen. 1999. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall

Hispanoamérica SA. Séptima edición. México
178
 ROBBINS, Stephen. 1998. Fundamentos del Comportamiento
Organizacional. Prentice may.
 TORRECILLA, Oscar Donato “Clima Organizacional y su relación con la

Productividad Laboral” Universidad Autónoma de México, 2001.
179
ANEXO N° 01: MATRIZ DE CONSISTENCIA
FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL ÁREA
DE PRODUCCIÓN DE LA COOPERATIVA INDUSTRIAL MANUFACTURAS DEL CENTRO LTDA.
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES INDICADORES

PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL  Liderazgo
¿Cuál es la relación del clima Determinar cuál es la relación del La relación del clima  Ambiente de trabajo
organizacional y la satisfacción clima organizacional en la organizacional y la satisfacción  Relaciones
laboral de los trabajadores del satisfacción laboral de los laboral se encuentra en un Interpersonales
área de producción de la trabajadores del área de nivel positivo en los Variable  Estilo de Dirección
Cooperativa Industrial producción de la Cooperativa trabajadores del área de Independiente:  Retribución
Manufacturas del Centro Ltda.? Industrial Manufacturas del producción de la Cooperativa Clima  Supervisión
PROBLEMAS ESPECÍFICOS Centro Ltda. Industrial Manufacturas del Organizacional  Desempeño
 ¿Cuáles son los factores del OBJETIVOS ESPECIFICOS Centro Ltda.
 Procesos
clima organizacional  Determinar los factores del HIPÓTESIS ESPECÍFICA
 Organización
imperante del área de clima organizacional  Los factores del clima
producción de la imperante del área de organizacional imperante
Cooperativa Industrial producción en la Cooperativa en la Cooperativa Industrial
Manufacturas del Centro Industrial Manufacturas del Manufacturas del Centro
Variable  Logro.
Ltda.? Centro Ltda. Ltda. son el liderazgo y el
 El trabajo en sí.
 ¿Cuál es el nivel de la  Analizar el nivel de la ambiente laboral. Dependiente:
satisfacción laboral de los satisfacción laboral de los  El nivel de la satisfacción Satisfacción  Crecimiento.
trabajadores del área de trabajadores del área de laboral de los trabajadores Laboral  Reconocimiento.
producción de la producción de la Cooperativa del área de producción de  Responsabilidad.
Cooperativa Industrial Industrial Manufacturas del la Cooperativa Industrial
Manufacturas del Centro Centro Ltda. Manufacturas del Centro,
Ltda.? es positivo bajo.
ENCUESTA PARA LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL
ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA COOPERATIVA INDUSTRIAL
MANUFACTURAS DEL CENTRO LTDA.
Con el fin de conocer la forma en que usted percibe su experiencia laboral en esta
institución, le rogamos contestar este cuestionario eligiendo la opción que mejor
describe su experiencia personal. Cada una de las declaraciones tiene cinco posibles
valores de respuesta según la siguiente escala de acuerdo o aprobación.
Tenga en cuenta que su opinión servirá y permitirá mejorar la gestión de la institución.
Antes de responder debe tener en cuenta lo siguiente:

 El cuestionario es personal, anónimo y confidencial.
 Es importante responder de manera franca y honesta.
 Tenga presente que se tiene una sola opción para llenar por cada uno de los
enunciados.
 Asegúrese de responder todos los enunciados.
Ponga X en la columna que corresponda a su respuesta y que aparece a la derecha de

cada declaración.
Agradecemos anticipadamente su colaboración y honestidad.
DATOS GENERALES
Para ayudarnos a la clasificación de los resultados, agradeceremos marcar con aspa (X)
el grupo al que pertenece.
 Género : M( ) F( )
 Edad : …………………………….
 Estado Civil : …………………………….
 Tiempo de servicio : …………………………….
 Unidad en la que trabaja : …………….………………
 Condición : Nombrado ( ) Contratado ( )

A. LOGROS EN EL TRABAJO
1. Con el logro de metas relacionadas con el trabajo que realiza, está Ud.
2. Con los resultados inmediatos de su trabajo, está Ud.
3. Con la adopción de las prácticas nuevas que le sugieren, está Ud.
B. CRECIMIENTO COMO TRABAJADOR
4. Con las oportunidades para asumir mayor responsabilidad, está Ud.
5. Con la oportunidad de ascender a un puesto superior, está Ud.
C. RELACIONES INTERPERSONALES
6. Con la comprensión que existe entre sus compañeros y usted, está Ud.
7. Con la cooperación de los trabajadores en su trabajo, está Ud.
8. Con las relaciones personales en su trabajo, está Ud.
D. ESTILO DE DIRECCIÓN
9. Con su participación en la toma de decisiones de cómo debe realizarse el
trabajo, está Ud.
10. Con la manera como es informado sobre los asuntos que lo afectan, está
Ud.
11. Con las reglas de trabajo que son seguidas por los trabajadores, está Ud.
12. Con la seguridad que le brinda su trabajo, se siente Ud.
E. RECONOCIMIENTO
13. Con el reconocimiento que los compañeros de trabajo le dan a sus
logros, se siente Ud.
14. Con el reconocimiento que usted recibe comparado con el
reconocimiento que perciben sus compañeros de trabajo, está Ud.
15. Con el reconocimiento que recibe de sus jefes, se siente Ud.
F. RESPONSABILIDADES QUE USTED TIENE EN SU TRABAJO
16. Con las responsabilidades que tiene comparadas con las de sus
compañeros de trabajo, está Ud.
17. Con las responsabilidades que están fuera de sus principales tareas de
su trabajo, está Ud.
G. RETRIBUCIÓN
18. Con las remuneraciones que recibe por su trabajo, está Ud.
19. Con los aumentos de salario que recibe, está Ud.
H. SUPERVISION DE SU TRABAJO
20. Con el control que ejerce su jefe, está Ud.
21. Con las instrucciones que habitualmente recibe de su jefe, está Ud.
22. Con el estímulo personal que le da su inmediato superior, se siente Ud.
23. Con la disposición de su superior para delegar autoridad, está Ud.
24. Con la iniciativa que muestra su inmediato superior para las
innovaciones, está Ud.
25. Con la imparcialidad de su jefe, está Ud.
I. DESEMPEÑO ACTUAL EN SU TRABAJO
26. Con la complejidad de su trabajo y/o cantidad de actividades que debe
27. Con las tareas rutinarias y que hacen que trabaje mecánicamente, se
siente Ud.
28. Con la manera que la estructura institucional toma en cuenta su
originalidad y/o creatividad, está Ud.
29. Con los retos que hay en las funciones asignadas, se siente Ud.
J. AMBIENTE DE TRABAJO
30. Con el número de horas que trabaja cada semana, está Ud.
31. Con el lugar donde desarrolla sus actividades, está Ud.
32. Con la disposición del equipo básico necesario para desarrollar
cómodamente sus funciones, está Ud.
K. SATISFACCION TRABAJO EN SI
33. Con el sentimiento de autosatisfacción que le genera estar en su puesto
34. Con el desempeño de su trabajo, está Ud.
35. Con la valoración y respeto en su trabajo, se siente Ud.
36. Con los ascensos y promociones, se siente Ud.
L. LIDERAZGO
37. Con el compromiso personal de sus jefes en la mejora de la calidad de los
38. Con la ayuda de sus jefes, a poner en marcha sus iniciativas de trabajo,
está Ud.
39. Con el reconocimiento que recibe cuando introduce una mejora en su
trabajo, está Ud.
M. PROCESOS
40. Con los documentos que se gestionan en su servicio, está Ud.
41. Con el conocimiento de quién es el responsable de cada proceso, está
Ud.
42. Con la manera como se solucionan los problemas , está Ud.
43. Con los procesos de mejora en los que participa, se siente Ud.
N. ORGANIZACIÓN
44. Con el organigrama que dispone su unidad, está Ud.
45. Con la formalización de las funciones asignadas a su puesto de trabajo, se
siente Ud.
46. Con la distribución de las cargas de trabajo de su unidad, está Ud.
Muchas gracias por su colaboración.

Casachagua Rosas

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE PERÚ

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Gracias a Dios por darme la vida.

Le dedico esta tesis a toda mi familia y amigas y le

Mi mamá por su apoyo y ejemplo como mujer.

Mg. Hélida Aliaga Balbín.

Mg. Hélida Aliaga Balbín.

Mg. Hélida Aliaga Balbín.

Mg. Hélida Aliaga Balbín.

1.1 Descripción del problema .................................................................................. 16

3.1 Marco institucional ............................................................................................. 68

4.1 Generalidades ................................................................................................... 79

Tabla 1: Género .......................................................................................................... 80

Gráfico 1: Género ....................................................................................................... 80

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1.2. Formulación Del Problema

1.2.1. Problema General

¿Cuál es la relación del clima organizacional en la satisfacción

1.2.2. Problemas Específicos

 ¿Cuáles son los factores del clima organizacional imperante

 ¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores

1.3. Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo general

Determinar cuál es la relación del clima organizacional en la

 Determinar los factores del clima organizacional imperante

 Analizar el nivel de la satisfacción laboral de los trabajadores

1.4. Justificación de la Investigación

1.4.1. Justificación Teórica

Cada día es necesario que las organizaciones propicien o

Desde lo anterior el presente estudio nace como necesidad de

La temática del estudio se sustenta en que no existen evidencias

Esta investigación pretende ser una herramienta para la toma de

1.4.2. Justificación Práctica

El conocimiento del clima organizacional proporcionará

1.4.3. Justificación Social