TF Grupo03 Calidad Iv64 Word

“Año de la unidad, la paz y el desarrollo”
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CALIDAD
AVANCE DEL TRABAJO FINAL N.°1
Sección : IV64
Grupo: 3
Docente: Percy Ygnacio Marín Lira
INTEGRANTES CÓDIGO PARTICIPACIÓN
Aguinaga Gonzales, Fabiana Ximena u202117349 100%
Collazos Puente de la Vega, Eduardo Sebastian U20211b068 100%
Huamán Sáenz, Claudia Dayanna u20201F318 100%
Peláez Torreblanca, Andrea Fiorella u202111949 100%
Tantas Quispe, Marcia Gabriela u202119023 100%
Támara Neira, Hierry Barthon U20211B605 100%
Lima, 10 de septiembre del 2023

ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE CONTENIDO .................................................................................................................... 2

ÍNDICE DE FIGURAS........................................................................................................................... 4
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................................ 5
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................. 6
CUERPO DEL TRABAJO ..................................................................................................................... 7
1. Descripción de la Empresa .......................................................................................................... 7
1.1. Datos generales ................................................................................................................... 7
1.2. Descripción de la estructura organizacional: Organigrama ................................................ 8
1.3. Evidencias de visita de todos los integrantes ...................................................................... 8
1.4. Pilares de la empresa ......................................................................................................... 11
1.5. Gama de Productos y Servicios ........................................................................................ 14
1.6. Clientes y Proveedores ...................................................................................................... 15
1.7. Cadena de valor y Mapa de procesos ................................................................................ 15
1.8. Volúmenes de venta .......................................................................................................... 17
1.9. Diagrama de flujo.............................................................................................................. 18
1.10. Layout ........................................................................................................................... 19
1.11. Cantidad de personal y máquinas.................................................................................. 20
2. Identificar el problema .............................................................................................................. 21
2.1. Antecedentes ..................................................................................................................... 21
2.2. Identificación de problemas .............................................................................................. 21
2.3. Preselección y jerarquización de problemas ..................................................................... 23
3. Observación y comprensión del problema ................................................................................ 25
3.1. Indicadores ........................................................................................................................ 25
3.2. Gráficos de control P......................................................................................................... 27
4. Análisis de causas ..................................................................................................................... 31

4.1. Revelar posibles causas del problema ............................................................................... 31
4.2. Árbol de problemas ........................................................................................................... 31
4.3. Método de los 5 porqués: .................................................................................................. 32
4.4. Matriz de priorización. Método del consenso de criterios ................................................ 33
5. Planteamiento de soluciones ..................................................................................................... 41
5.1. Árbol de problemas (Estilo Proyecto Capstone) ............................................................... 41
5.2. Brainstorming ................................................................................................................... 42
6. Implantación de la solución ...................................................................................................... 43
6.1. Falta de tiempo en la reparación y mantenimiento general del mototaxi .......................... 43
6.2. Falta de capacitación del personal..................................................................................... 44
6.3. Mala calidad de repuestos: ................................................................................................ 46
7. Verificación de los resultados ................................................................................................... 47
7.1. Eficacia ............................................................................................................................. 47
7.2. Gráfica de control P .......................................................................................................... 49
8. Estandarización ......................................................................................................................... 50
8.1. Seguimiento del Proceso ................................................................................................... 50
BIBILIOGRAFÍA ................................................................................................................................. 53
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Mecánica Leo ........................................................................................................................... 7

Figura 2 Organigrama de Mecánica Leo................................................................................................ 8
Figura 3 Visita técnica ............................................................................................................................ 9
Figura 4 Visita técnica ............................................................................................................................ 9
Figura 5 Visita técnica .......................................................................................................................... 10
Figura 8 Cadena de valor de Mecánica y Repuestos Leo ..................................................................... 16
Figura 9 Mapa de procesos de Mecánica Leo ...................................................................................... 17
Figura 10 Volúmenes de ventas por mes ............................................................................................... 17
Figura 11 Layout de la empresa............................................................................................................ 19
Figura 12 Máquinas que utiliza la empresa .......................................................................................... 20
Figura 13 Matriz priorización de problemas ........................................................................................ 22
Figura 14 Diagrama de Pareto ............................................................................................................. 23
Figura 15 Impacto económico de julio de 2021 ................................................................................... 24
Figura 16 Impacto económico de agosto de 2021................................................................................ 24
Figura 17 Impacto económico de setiembre de 2021 ........................................................................... 24
Figura 18 Impacto económico de octubre de 2021 ............................................................................... 25
Figura 19 Impacto económico de noviembre de 2021 .......................................................................... 25
Figura 20 Impacto económico de diciembre de 2021 .......................................................................... 25
Figura 21 Impacto económico total de reparaciones incorrectas del segundo semestre del 2021...... 25
Figura 22 Cantidad de reparaciones correctas realizadas correctamente en cada año ...................... 26
Figura 23 Cantidad de reparaciones correctas realizadas correctamente en cada año ...................... 27
Figura 24 Proporción de defectuosos respecto al total de reparaciones .............................................. 28
Figura 25 Fórmulas para hallar los límites de la carta P .................... Error! Bookmark not defined.
Figura 26 Gráfica de control P ............................................................................................................. 29
Figura 27 Pruebas de procesos inestables ............................................................................................ 30
Figura 28 Diagrama de Ishikawa.......................................................................................................... 31
Figura 29 Árbol de problemas .............................................................................................................. 32
Figura 30 Matriz L ................................................................................................................................ 34
Figura 31 Opciones ordenadas del criterio 1 ....................................................................................... 34
Figura 34 Matriz de priorización. Ponderación de criterios ................................................................ 35
Figura 35 Matriz de priorización. Causas raíz de la mala calidad de repuestos ...Error! Bookmark
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Figura 36 Tabla de coeficientes ............................................................ Error! Bookmark not defined.
Figura 37 Tabla del tiempo de demora del servicio de mantenimiento en minutos ....Error! Bookmark
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Figura 38 Tabla del tiempo de demora del servicio de mantenimiento en minutos ....Error! Bookmark
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Figura 39 Gráfico control de X barra ................................................... Error! Bookmark not defined.
Figura 40 Gráfico control Rango .......................................................... Error! Bookmark not defined.
Figura 41 Árbol de problemas estilo Capstone ..................................................................................... 41
Figura 42 Checklist ejemplo.................................................................................................................. 43
Figura 43 Mesas de trabajo con ruedas ................................................................................................ 44
Figura 44 Diagrama de Gantt ............................................................................................................... 45
Figura 45 Comparación de proveedores ............................................................................................... 46
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Productos principales en ventas .............................................. Error! Bookmark not defined.

Tabla 2 Productos principales en ventas .............................................. Error! Bookmark not defined.
Tabla 3 SIPOC de la Mecánica Leo...................................................... Error! Bookmark not defined.
Tabla 4 Jerarquización de problemas y cálculo de frecuencia............................................................. 23
Tabla 5 Porcentaje de eficacia por año ................................................................................................ 26
Tabla 6 Cronograma, recursos y presupuesto ...................................................................................... 41
INTRODUCCIÓN
En el mundo empresarial altamente competitivo y en constante evolución de hoy en día, la búsqueda

de la excelencia en la calidad y la eficiencia es esencial para mantener la competitividad en el
mercado. Las organizaciones se enfrentan a una serie de desafíos y problemas que pueden afectar
significativamente su rendimiento económico y su capacidad para crecer. Para abordar estos desafíos
y maximizar su éxito, las herramientas de calidad se han convertido en un recurso esencial para la
gestión empresarial.
En el transcurso de esta investigación, profundizaremos en el conocimiento y aplicación de las 7

Herramientas de Calidad, enfocándonos en cómo estas técnicas se utilizan para abordar problemas
en una empresa. Estas herramientas son de amplio reconocimiento debido a su efectividad en la
identificación de defectos, la optimización de procesos y la gestión eficiente de recursos. Cuando se
aplican de manera estratégica, estas herramientas no solo contribuyen a asegurar la satisfacción del
cliente, sino que también contribuyen positivamente a la economía de la empresa al disminuir los
costos, optimizar procesos y minimizar las pérdidas.
A lo largo de este trabajo, exploraremos cada una de las 7 Herramientas de Calidad y

proporcionaremos ejemplos específicos de su aplicación en situaciones empresariales reales.
Además, analizaremos cómo estas herramientas pueden ser integradas en la gestión continua de la
calidad y cómo contribuyen a la toma de decisiones estratégicas que tienen un impacto positivo en
el rendimiento financiero de la empresa.
CUERPO DEL TRABAJO
1. Descripción de la Empresa
1.1. Datos generales
Mecánica Leo es un negocio que ofrece el servicio de mecánica y venta de repuestos originales y
alternativos, para motos Torito Bajaj y motos TVS King. Fundada en el año 2007, Mecánica Leo
se inició en un pequeño taller en el distrito de Carabayllo y, a lo largo de los años, ha crecido
gracias a la confianza de sus clientes. Hoy en día Mecánica Leo es uno de los talleres más grandes
de Lima Norte y es un distribuidor autorizado por la empresa INDIAN.
● Nombre de la empresa: Mecánica y Repuestos Leo
● Giro del negocio: Servicio de mecánica y comercio de repuestos.
● Dirección: Av. Manuel Prado 244 El Progreso – Carabayllo
● RUC: 10418125671
● Contacto de la empresa: Carmen Rosa Puente de la Vega Acosta.
● Cargo del contacto: Dueña del negocio
● Correo del contacto: abril_04pdv@hotmail.com
● Celular del contacto: 974624274
Figura 1
Mecánica Leo
De “Mecánica y
repuestos Leo”, por
Facebook, 2022,
(https://www.facebook.com/profile.php?id=100054420552202)
1.2. Descripción de la estructura organizacional: Organigrama
El organigrama es una herramienta invaluable dentro de la estructura de una empresa, ya que

permite visualizar de manera jerárquica la disposición interna de la organización, abarcando los
diferentes roles desempeñados por los empleados. Esta representación es de gran importancia para
cualquier entidad, ya que facilita una gestión interna más eficiente al proporcionar un control claro
sobre las responsabilidades y tareas de cada miembro del equipo que forma parte de la compañía.
Figura 2
Organigrama de Mecánica Leo
1.3. Evidencias de visita de todos los integrantes
Primera visita:
El día 02/09/23 todos los integrantes del grupo acudimos a la empresa MECÁNICA LEO para
observar las actividades que se realizaban. También conversamos con el gerente general el señor
José Collazos Acosta que nos indicó con exactitud las máquinas que se usaban para la reparación
de los mototaxis y los problemas que se evidenciaban dentro de la empresa.
Figura 3
Visita técnica
En la Figura 4 nos encontramos en el Área de sala de espera, donde el cliente aguarda que se
analice su pedido.
Figura 4
Visita técnica
En la Figura 5, se puede observar que estamos en el Área de motores, donde se reparan

específicamente motores para los dos tipos de mototaxis.
Figura 5
Visita técnica
En la Figura 6 nos ubicamos en el área de reparación general donde los mecánicos, asistentes y
operarios de mantenimiento cumplen con los pedidos del cliente y se realiza la supervisión de
calidad.
Figura 6
Visita técnica
En la Figura 7 podemos observar el área de ventas donde se venden repuestos y materiales que se
usan para la reparación de los mototaxis.
Figura 7
Visita técnica
1.4. Pilares de la empresa
Propósito
El propósito de la empresa es solucionar todo tipo de fallas mecánicas en los mototaxis y mantener
los vehículos en el mejor estado posible para garantizar la seguridad del conductor y sus pasajeros.
Misión
Somos una mecánica que busca utilizar su amplia experiencia en solucionar todo tipo de fallas
mecánicas para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, mediante un servicio excepcional y
un compromiso constante con la excelencia en el servicio automotriz.
Visión
Ser, al 2026, el taller de mecánica de mototaxis más importante en Lima norte y ser reconocidos
por nuestra excelencia en el servicio. Además, expandirnos e incursionar en el rubro de venta de
mototaxis, contribuyendo al desarrollo de la comunidad local.
Valores
● Responsabilidad
En la mecánica, este valor refiere a la capacidad y compromiso que deben tener tanto los
mecánicos como los propietarios de los mototaxis para asegurarse de que estos vehículos estén
en condiciones seguras y óptimas de funcionamiento. Esto se evidencia en:
○ Mantenimiento y reparaciones adecuadas: Los mecánicos deben ser responsables en

llevar a cabo un mantenimiento regular y preventivo en cada vehículo. Esto implica
verificar y reparar cualquier desgaste o daño, como frenos, luces, neumáticos, aceite,
filtros, y otros componentes esenciales para un correcto rendimiento del mototaxi.
○ Seguridad del conductor y pasajeros: La responsabilidad también implica garantizar que

los mototaxis estén en condiciones seguras para transportar a los pasajeros. Esto incluye
verificar que los asientos, cinturones de seguridad, manillares y otros componentes estén
en buen estado.
● Calidad
El valor de calidad en la mecánica Leo es fundamental para garantizar la satisfacción de los
clientes y la seguridad de los conductores y pasajeros. Por ejemplo:
○ Reparaciones precisas: Una mecánica de mototaxis debe realizar reparaciones precisas y

eficientes en los vehículos. Esto implica diagnosticar correctamente los problemas,
utilizar piezas de repuesto de alta calidad y asegurarse de que las reparaciones sean
duraderas y efectivas.
○ Personal capacitado: El personal de la mecánica debe estar debidamente capacitado y

contar con experiencia en la reparación y mantenimiento de mototaxis. La formación
continua es esencial para mantenerse al tanto de las últimas tecnologías y técnicas de
reparación.
○ Uso de piezas de calidad: Utilizar piezas de repuesto originales o de alta calidad es

esencial para garantizar la calidad de las reparaciones. Las piezas de mala calidad pueden
llevar a problemas recurrentes y aumentar los riesgos para la seguridad.
● Innovación
La innovación puede marcar la diferencia en términos de eficiencia, competitividad y
satisfacción del cliente.
○ Tecnología avanzada: Adoptar y utilizar tecnología avanzada en el diagnóstico y
reparación de mototaxis para aumentar la eficiencia y la precisión de los servicios.
○ Sostenibilidad: La innovación también puede incluir un enfoque en la sostenibilidad

ambiental. Esto involucra la implementación de prácticas ecológicas en el taller, como el
reciclaje de materiales, la reducción de residuos y la adopción de tecnologías más limpias
para reducir la huella de carbono.
● Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es esencial para lograr una operación eficiente, un servicio de calidad y
un ambiente de trabajo armonioso. Por ello, se debe realizar:
○ Distribución de tareas: El trabajo en equipo permite distribuir las tareas según las
fortalezas individuales, lo que garantiza que cada tarea se realice de manera eficiente y
con calidad.
○ Resolución de problemas: Cuando surgen problemas técnicos complejos en los

vehículos, el trabajo en equipo permite que los mecánicos colaboren para encontrar
soluciones. Combinar conocimientos y experiencias puede llevar a identificar y abordar
los problemas de manera más efectiva.
Objetivos
Objetivos Generales
● Mantener la posición de liderazgo de la empresa al posicionarse como el principal taller de

mecánica de mototaxis en Lima Norte durante los próximos 5 años.
● Incursionar exitosamente en el rubro de venta de mototaxis y establecernos en el mercado.
Objetivos Específicos
○ Incrementar el porcentaje de satisfacción en nuestros clientes en, por lo menos, un 10%

anualmente. Para ello, se utilizará un indicador de encuestas de satisfacción de servicio.
○ Mejorar la eficiencia en nuestras operaciones mediante la reducción de costos en un 8%

al año. Para ello, se abordará de raíz los problemas más importantes de la empresa que
puedan generar mayor impacto económico.
1.5. Gama de Productos y Servicios
1.5.1. Productos
Tabla 1
Productos principales en ventas
Aceites Grasas Rondanas
Filtros de aceite Filtros de aire Filtros de gasolina
Cables Culata Cilindro
Piñones Rodajes Bujías
Carburador Poncho Cigüeñal
Cruzeta Empaques Retenes
1.5.2. Servicios
● Cambio de aceite: Ofrecen un servicio de renovación y reemplazo del aceite del vehículo
para mantener el motor funcionando de manera óptima.
● Reparación de frenos: Diagnostican y solucionan problemas en el sistema de frenos para

garantizar la seguridad en la carretera de sus clientes.
● Afinamiento: Optimizan el rendimiento de los vehículos mediante ajustes y mejoras

precisas en sus componentes.
● Cambio de funda de embrague con cable y freno de estacionamiento: Realizan la

sustitución de fundas desgastadas para mantener un funcionamiento suave del embrague
y del freno de estacionamiento.
● Engrase de eje: Lubrican los ejes para prevenir el desgaste prematuro y garantizar una
conducción suave.
● Bajada de motor: Realizan ajustes y reparaciones necesarias en los motores de los

vehículos para mantenerlos en óptimas condiciones.
● Servicio eléctrico: Solucionan problemas eléctricos en los vehículos de sus clientes,

desde diagnósticos hasta reparaciones.
● Reparación de cabezal: Abordan problemas específicos relacionados con el cabezal del

motor para restaurar su rendimiento.
● Reparación de palieres: Diagnostican y reparan problemas en los palieres para mantener
la tracción y estabilidad de los vehículos.
● Mantenimiento General: Ofrecen un servicio completo de mantenimiento que abarca

todos los aspectos esenciales de los vehículos de sus clientes para garantizar un
rendimiento confiable y duradero.
1.6. Clientes y Proveedores
Tabla 2
Productos principales en ventas
Clientes Proveedores
Asociación de mototaxis El Progreso CROSLAND
Empresa de mototaxis Sol Naciente INDIAN
Asociación de mototaxis Los Halcones SHELL
Empresa de mototaxis Manuel Prado VISTONY
Empresa Villa Esperanza MOTUL
Empresa de mototaxis Transervice RECORD
Empresa de mototaxis Virgen del VARROC

Carmen
1.7. Cadena de valor y Mapa de procesos
1.7.1. Mapa de procesos
Un mapa de procesos es una representación visual de los pasos y actividades que componen
un proceso en una organización. Ayuda a comprender, analizar y mejorar los flujos de trabajo.
Figura 8
Cadena de valor de Mecánica y Repuestos Leo
1.7.2. Cadena de valor
La cadena de valor es un modelo que descompone las actividades de una empresa en dos
categorías: primarias y de soporte. Esto ayuda a identificar dónde se crea valor y a optimizar
procesos para mejorar la eficiencia y competitividad.
Figura 9
Mapa de procesos de Mecánica Leo
1.8. Volúmenes de venta
En esta tabla se puede visualizar que la temporada en donde las ventas se incrementan es a fin de
año, esto debido a que los mototaxis incrementan su servicio de transporte durante esos meses.
Figura 10
Volúmenes de ventas por mes
1.9. Diagrama de flujo
Este diagrama de flujo representa el proceso detallado de servicio de reparación de mototaxis.

Comienza con la recepción del vehículo y abarca cada etapa, desde la inspección inicial hasta la
entrega final al cliente.
Figura 11
Diagrama de flujo
1.10. Layout
El taller de Mecánica y Repuestos Leo es un espacio de 250 metros cuadrados, 10 metros de ancho
y 25 metros de largo. El taller se divide en cuatro áreas principales: el Área de ventas, el cual mide
6x4 metros, el Área de motores que mide 4x4 metros, el Área de espera de 10.5x4 metros y el Área
de mantenimiento general que mide 14.5x 10 metros.
Figura 12
Layout de la empresa
1.11. Cantidad de personal y máquinas
● Cantidad de personal
Actualmente la mecánica cuenta con 1 gerente general, jefa de área, jefe de mecánica, 5
ayudantes de mecánica y 1 administradora.
● Cantidad de máquinas
Figura 13
Máquinas que utiliza la empresa
1. Prensa 2. Compresora 3. Taladro
4. Máquina soldadora 5. Multitest 6. Amoladora

2. Identificar el problema
2.1. Antecedentes
El propósito del diagrama SIPOC es esbozar un proceso empresarial mediante la identificación

de proveedores, insumos, procesos, productos/servicios entregados y clientes. Su enfoque no
radica en proporcionar una gran cantidad de detalles, sino más bien en presentar información
fundamental sobre un proceso a los encargados de tomar decisiones. En la mayoría de los casos,
los diagramas SIPOC se emplean para comprender o mejorar los procesos relacionados con la
satisfacción del cliente (MacNeil, 2022).
Tabla 3
SIPOC de la Mecánica Leo
Proveedores Entradas Procesos Salidas Clientes
Cliente Mototaxi Recepción del mototaxi Mototaxi Mecánico
Revisión y diagnóstico del Diagnóstico y

Mecánico Mototaxi Cliente
mototaxi cotización
Diagnóstico y Aprobación para realizar las

Cliente Autorización Mecánico
cotización reparaciones
Mecánico Autorización
Reparación del mototaxi Mototaxi reparado Cliente
Proveedores de
Repuestos
repuestos
Aprobación de
Cliente Mototaxi reparado Entrega del mototaxi Mecánico
pago
2.2. Identificación de problemas
Tuvimos una entrevista con el gerente de la mecánica y mencionó que los principales problemas
que ha podido identificar están en el proceso de reparación y son:
● Falta de inventario
La falta de stock es una situación en la que un mecánico no tiene las piezas, herramientas o
suministros necesarios para realizar una reparación de manera eficiente y efectiva. Esto
provoca retrasos en el servicio, tiempos de espera más prolongados para los clientes y pérdida
de oportunidades comerciales.
● Reparaciones incorrectas
Este problema ocurre cuando un mecánico realiza reparaciones en un mototaxi, pero no las
realiza de manera adecuada o precisa, de la misma forma, puede ocurrir debido a una mala
calidad en los materiales a utilizar. Como resultado, es posible que el vehículo no funcione
correctamente o que el problema se repita después de la reparación. Las reparaciones
inadecuadas provocan clientes descontentos, pérdida de tiempo y dinero y dañan la reputación
de la tienda.
● Falla de maquinaria
Los talleres mecánicos dependen de máquinas y herramientas para realizar reparaciones de

manera eficiente. Si los equipos utilizados en la industria mecánica, como ascensores,
herramientas eléctricas o equipos de diagnóstico se estropean o sufren daños, las reparaciones
llegan a ser tediosas, incompletas o de mala calidad.
● Problemas con el sistema de pago
Los problemas con el sistema de pago se refieren a dificultades para realizar transacciones
financieras referidos al buen funcionamiento del POS. El POS, el cual genera el código de
pago con tarjeta o billeteras electrónicas, a veces falla y no realiza el cobro de manera correcta,
lo cual genera duda en nuestros clientes sobre si se realizó el pago de manera exitosa.
Al tener los principales problemas identificados, se realizará una matriz de priorización de estos
para poder identificar el más significativo.
Figura 14
Matriz priorización de problemas
En la matriz de priorización de problemas podemos ver que el problema más importante es las
reparaciones incorrectas porque se repite con más frecuencia y tiene más impacto económico,
generando gastos no previstos en la cotización al cliente y que el gerente deberá asumir para evitar
la insatisfacción de los clientes por parte del servicio.
2.3. Preselección y jerarquización de problemas
Para poder jerarquizar los problemas utilizaremos la frecuencia con la que se producen utilizando
los datos de un mes. Asimismo, para la elección del problema se realiza previamente un Diagrama
de Pareto para poder visualizar cuál de los problemas es el más influyente. Primero, ordenaremos
los problemas de mayor a menor frecuencia y calcularemos el porcentaje que ocupa del total de
problemas y su ponderado acumulado. Segundo, realizaremos el Diagrama de Pareto
Tabla 4
Jerarquización de problemas y cálculo de frecuencia
Frecuencia Ponderado
Listado de problemas Ponderado
mensual acumulado
Reparaciones incorrectas 48 53.33% 53.33%
Falta de inventario 34 37.78% 91.11%
Fallo de maquinaria 6 6.67% 97.78%
Problemas con el sistema de pago 2 2.22% 100.00%
Total 90
Figura 15
Diagrama de Pareto
El análisis de Pareto revela que el problema más frecuente en nuestro taller es el de

"Reparaciones incorrectas," representando el 53.33% de los problemas mensuales. Este
problema no solo es el más común, sino que también tiene un impacto económico significativo,
ya que genera gastos no previstos y afecta la salud financiera de la empresa.
De acuerdo con la Ley de Pareto del 80/20, podemos enfocar nuestros esfuerzos en abordar este
problema prioritario, lo que nos permitirá resolver la mayoría de los problemas en el taller. En
consecuencia, nos centraremos en mejorar la calidad de las reparaciones para reducir las
reparaciones incorrectas y, así, optimizar la eficiencia y la satisfacción del cliente. Esta
estrategia nos ayudará a abordar de manera efectiva el 80% de los problemas con solo el 20%
de los esfuerzos, contribuyendo a un funcionamiento más eficiente y rentable del taller.
2.3.1. Justificación del impacto económico a la empresa
Para conocer el impacto económico que generó cada uno de los problemas, se realizó un análisis
del primer semestre del año con la finalidad de conocer qué tanto afecta a la utilidad en soles al
taller de Mecánica y Repuestos Leo.
Para ellos se realizó los cálculos en cantidades de soles, de las ventas y las pérdidas totales para
dar a conocer cuánto es que se reduce la utilidad respecto a los problemas existentes en la
empresa. Se realizó un análisis en base a los datos del segundo semestre del 2021.
Figura 16
Impacto económico de julio de 2021
Figura 17
Impacto económico de agosto de 2021
Figura 18
Impacto económico de setiembre de 2021
Figura 19
Impacto económico de octubre de 2021
Figura 20
Impacto económico de noviembre de 2021
Figura 21
Impacto económico de diciembre de 2021
Figura 22
Impacto económico total de reparaciones incorrectas del segundo semestre del 2021
34,320
% 𝑖𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑒𝑐𝑜𝑛ó𝑚𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑖𝑛𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠 = ∗ 100 = 24.96%
137,473
Gracias al análisis cuantitativo, podemos destacar que el problema de Reparaciones

incorrectas fue el que más gastos generó a la empresa en cada mes respecto a los demás.
Asimismo, el problema de Reparaciones incorrectas tiene una importancia significativa, ya

que impacta de manera considerable en los resultados financieros, representando un 24.96%
de las utilidades totales. Por tanto, es necesario que se aborde de manera prioritaria este
problemas, con el fin de proteger y mejorar la salud financiera de la mecánica.
3. Observación y comprensión del problema
3.1. Indicadores
Para poder calcular de manera clara y concisa las reparaciones correctas se va a utilizar el
indicador de eficacia y productividad, en la que se medirá el porcentaje de reparaciones correctas
con la siguiente fórmula:
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒂𝒔
%𝒆𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒂 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔
Figura 23
Cantidad de reparaciones correctas realizadas correctamente en cada año
enero 170 enero 158 enero 199
febrero 160 febrero 175 febrero 215
marzo 150 marzo 160 marzo 206
abril 178 abril 165 abril 203
mayo 189 mayo 180 mayo 204
junio 199 junio 184 junio 198
2020 2021 2022
julio 203 julio 200 julio 200
agosto 189 agosto 203 agosto 190
setiembre 188 setiembre 220 setiembre 200
octubre 186 octubre 261 octubre 206
noviembre 190 noviembre 250 noviembre 212
diciembre 203 diciembre 294 diciembre 200
• Indicador Histórico de Eficacia:
Tabla 5
Porcentaje de eficacia por año
Los datos muestran que en 2020, el porcentaje de eficacia fue del 79.15%, en 2021 aumentó a
81.23%, y en 2022 disminuyó a 80.97%. Esto indica variaciones en la eficacia de las
reparaciones a lo largo de los años.
Estado final 2020 2021 2022
Reparaciones correctas 2205 2450 2433
Total de reparaciones 2786 3016 3005
% de eficacia 79.15% 81.23% 80.97%
Figura 24
Cantidad de reparaciones correctas realizadas correctamente en cada año
Gráfico de reparaciones correctas

2500
81.23%
80.97%
2450
2400
2350
Reparaciones
2300
2250 79.15%
2200
2150
2100
2050
2000
2020 2021 2022
Años
El análisis destaca que en el año 2021 hubo un aumento significativo en la eficacia de las
reparaciones correctas en comparación con los otros dos años. Esto puede ser un punto de interés
para analizar los factores que contribuyeron al aumento de la eficacia en 2021 y considerar su
aplicación en años posteriores.
3.2. Gráficos de control P
Los gráficos de control desempeñan un papel crucial al proporcionar una herramienta visual que
nos permite monitorear y evaluar la estabilidad y desempeño de un proceso en función del tiempo.
En este caso, para el análisis del principal problema de la Mecánica Leo utilizaremos la "Carta P"
(Proporción de defectos) como un instrumento efectivo para controlar la calidad de las reparaciones
en nuestro proceso de reparación de mototaxis.
Los "defectuosos" se refieren a los elementos o productos que presentan problemas o fallas en un
proceso de fabricación o reparación y son devueltos a la línea productiva para su mejora. En este
contexto, los "defectuosos" representan los mototaxis que han experimentado reparaciones
incorrectas o problemas en el proceso de reparación y que son devueltos a la mecánica para que se
ofrezca una reparación correcta y de calidad. Lo cual afecta negativamente las utilidades de la
empresa, ya que esto significa un reproceso innecesario.
Figura 25
Proporción de defectuosos respecto al total de reparaciones
CARTA P
Reparaciones Reparaciones Proporción
LCI LC LCS
Año Mes Total Incorrectas defectuosos
enero 215 45 0.209302326 0.119 0.195 0.271
febrero 211 51 0.241706161 0.119 0.195 0.271
marzo 197 47 0.23857868 0.119 0.195 0.271
abril 230 52 0.226086957 0.119 0.195 0.271
mayo 241 52 0.215767635 0.119 0.195 0.271
junio 247 48 0.194331984 0.119 0.195 0.271
2020
julio 251 48 0.19123506 0.119 0.195 0.271
agosto 244 55 0.225409836 0.119 0.195 0.271
setiembre 238 50 0.210084034 0.119 0.195 0.271
octubre 228 42 0.184210526 0.119 0.195 0.271
noviembre 236 46 0.194915254 0.119 0.195 0.271
diciembre 248 45 0.181451613 0.119 0.195 0.271
enero 208 50 0.240384615 0.119 0.195 0.271
febrero 219 44 0.200913242 0.119 0.195 0.271
marzo 207 47 0.22705314 0.119 0.195 0.271
abril 208 43 0.206730769 0.119 0.195 0.271
mayo 229 49 0.213973799 0.119 0.195 0.271
junio 231 47 0.203463203 0.119 0.195 0.271
2021
julio 253 53 0.209486166 0.119 0.195 0.271
agosto 247 44 0.178137652 0.119 0.195 0.271
setiembre 264 44 0.166666667 0.119 0.195 0.271
octubre 312 51 0.163461538 0.119 0.195 0.271
noviembre 292 42 0.143835616 0.119 0.195 0.271
diciembre 346 52 0.150289017 0.119 0.195 0.271
enero 239 40 0.167364017 0.119 0.195 0.271
febrero 266 51 0.191729323 0.119 0.195 0.271
marzo 259 53 0.204633205 0.119 0.195 0.271
abril 253 50 0.197628458 0.119 0.195 0.271
mayo 257 53 0.206225681 0.119 0.195 0.271
junio 248 50 0.201612903 0.119 0.195 0.271
2022
julio 245 45 0.183673469 0.119 0.195 0.271
agosto 236 46 0.194915254 0.119 0.195 0.271
setiembre 249 49 0.196787149 0.119 0.195 0.271
octubre 249 43 0.172690763 0.119 0.195 0.271
noviembre 259 47 0.181467181 0.119 0.195 0.271
diciembre 245 45 0.183673469 0.119 0.195 0.271
TOTAL 8807 1719 0.195185648
n 244.6389 P PROM
Defectuosos por reparaciones
𝟎. 𝟏𝟗𝟓𝟏 ∗ (𝟏 − 𝟎. 𝟏𝟗𝟓𝟏)
𝑳𝑪𝑰 = 𝟎. 𝟏𝟏𝟗 = 𝟎. 𝟏𝟗𝟓𝟏 − 𝟑 ∗ √
𝟐𝟒𝟒. 𝟔𝟑𝟖𝟗
𝑳𝑪 = 𝟎. 𝟏𝟗𝟓𝟏 = 𝟎. 𝟏𝟗𝟓𝟏
𝟎. 𝟏𝟗𝟓𝟏 ∗ (𝟏 − 𝟎. 𝟏𝟗𝟓𝟏)
𝑳𝑪𝑺 = 𝟎. 𝟐𝟕𝟏 = 𝟎. 𝟏𝟗𝟓𝟏 + 𝟑 ∗ √
𝟐𝟒𝟒. 𝟔𝟑𝟖𝟗
Figura 26
Gráfica de control P
GRÁFICA P
0.3
Proporción defectuosos
0.25
0.2
0.15
0.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Muestras
Proporción defectuosos LCI LC LCS

Figura 27
Pruebas de procesos inestables
Luego de realizar la gráfica de control p, se procede a evaluar las pruebas de procesos

inestables. Podemos observar que no se cumple con ninguna de las pruebas de los procesos
inestables y con ello se puede decir que el proceso está parcialmente bajo control.
4. Análisis de causas
4.1. Revelar posibles causas del problema
El diagrama de Ishikawa, también conocido como diagrama de causa y efecto, es una herramienta
esencial en la empresa de Mecánica Leo debido a su capacidad para identificar las causas
fundamentales de los problemas, como reparaciones incorrectas o retrasos en el servicio. Este
enfoque permite comprender por qué ocurren los problemas y abordarlos de manera más efectiva,
evitando su recurrencia en el futuro. Además, fomenta la colaboración entre el equipo, visualiza
las relaciones causales, prioriza las causas y contribuye a la mejora continua.
Figura 28
Diagrama de Ishikawa
4.2. Árbol de problemas
El Árbol de Problemas es una herramienta altamente beneficiosa debido a su estructura de tres

partes distintas: las raíces, el tallo y las hojas. Estas partes representan las causas, el problema
central y las consecuencias, respectivamente. Lo que este diagrama nos ofrece es un análisis
detallado de las posibles ramificaciones y efectos del problema que enfrentamos actualmente, que
es el de reparaciones incorrectas realizadas de parte de nuestro equipo a los mototaxis que
recibimos para su reparación.
Figura 29
Árbol de problemas
Tras emplear estas herramientas, pudimos profundizar en las posibles razones subyacentes del
problema y las repercusiones que estas tienen. Estos enfoques nos han ayudado a identificar
claramente los pasos de acción necesarios, permitiéndonos concentrarnos en áreas específicas. Esto
nos ha permitido abordar el problema de manera eficiente y efectiva, buscando soluciones óptimas
y rápidas.
4.3. Método de los 5 porqués:
El método de los 5 porqués es una técnica de resolución de problemas que busca identificar la
causa raíz de un problema. Se realiza al plantear repetidamente la pregunta "¿por qué?" al menos
cinco veces para profundizar en las causas subyacentes. El objetivo es evitar abordar solo los
síntomas evidentes y desarrollar soluciones más efectivas y duraderas.
1. ¿Por qué ocurre el problema de las reparaciones incorrectas?
Porque el ayudante utilizó un repuesto incorrecto
2. ¿Por qué el ayudante utilizó un repuesto incorrecto?
Porque el ayudante no tiene una adecuada capacitación
3. ¿Por qué el ayudante no tiene una capacitación adecuada?
Porque no hay supervisión al servicio que realizan los ayudantes
4. ¿Por qué no hay supervisión al servicio que realizan los ayudantes?
Porque faltan recursos financieros, humanos y tecnológicos
5. ¿Por qué faltan recursos financieros, humanos y tecnológicos?
Porque hay una baja calidad en el servicio que se ofrece
El método de los 5 porqués ha ayudado a la empresa a identificar la causa raíz del problema de
las reparaciones incorrectas: la baja calidad en el servicio que ofrece. Este enfoque en la causa
raíz permite a la empresa abordar el problema de manera más efectiva al centrarse en la mejora
de la calidad del servicio, lo que a su vez debería tener un impacto positivo en la capacitación,
supervisión y utilización adecuada de repuestos.
4.4. Matriz de priorización. Método del consenso de criterios
Para determinar la prioridad de las causas identificadas, aplicaremos el método de evaluación

basado en criterios. Este proceso se llevará a cabo mediante la participación y consenso del equipo
de análisis, el cual está compuesto por los siguientes miembros: Fabiana Aguinaga, Claudia
Huamán, Andrea Peláez, Sebastián Collazos, Barthon Tamara y Marcia Tantas. Juntos,
evaluaremos y clasificaremos las causas en función de su relevancia y contribución al problema en
cuestión.
Problema: Reparaciones incorrectas
Criterios:
C1: Mejorar el rendimiento de los trabajadores
C2: Cantidad de reparaciones correctas e incorrectas
C3: Disminución del impacto económico en la empresa

Opciones:
A1: Falta de capacitación
A2: Mala calidad de repuestos
A3: Mala iluminación
A4: Falta de tiempo
A5: Fatiga
Figura 30
Matriz L
M1 M2 M3 M4 M5 M6
Criterios Fabiana Claudia Andrea Sebastián Barthon Marcia Total
Aguinaga Huamán Pelaez Collazos Támara Tantas
Tiempo de demora del
0.3 0.2 0.3 0.4 0.1 0.2 1.5
proceso de reparación
Disminuir gastos por
0.1 0.5 0.2 0.1 0.5 0.3 1.7
errores
Mejorar el rendimiento de
0.6 0.3 0.5 0.5 0.4 0.5 2.8
los trabajadores
Total 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 6
Se puede observar que el criterio 3, mejorar el rendimiento de los trabajadores tiene un mayor
nivel de importancia para los miembros del equipo.
Figura 31
Opciones ordenadas del criterio 1
C1 M1 M2 M3 M4 M5 M6 Total
Fabiana Claudia Andrea Sebastián Barthon Marcia
Falta de capacitación 5 4 5 5 3 4 26 (5)
Mala calidad de repuestos 4 1 2 3 5 1 16 (3)
Mala iluminación 1 3 1 2 2 3 12 (2)
Falta de tiempo 3 5 4 4 4 5 25 (4)
Fatiga 2 2 3 1 1 2 11 (1)
Figura 32
Falta de tiempo 3 1 4 5 2 1 16 (3)
Fatiga 1 2 1 2 1 2 9 (1)
Figura 33
Falta de tiempo 4 2 2 3 5 5 21 (4)
Fatiga 1 4 5 1 2 1 14 (1)
Figura 34
Matriz de priorización. Ponderación de criterios
Luego de realizar la priorización de las opciones, se obtuvieron los siguientes resultados:
A5: Falta de tiempo para las reparaciones
Estas causas, identificadas a través de la priorización, representan áreas críticas en las que se
deben centrar los esfuerzos para abordar el problema de reparaciones incorrectas en el taller
mecánico. Es fundamental desarrollar estrategias y acciones específicas para mitigar estas causas,
lo que a su vez conducirá a una mejora sustancial en la calidad de las reparaciones y, en última
instancia, a la satisfacción de los clientes.
4.4.1. Causa 1: Falta de capacitación
Para la evaluación del nivel de capacitación que tiene cada uno de los trabajadores en el taller,
se realizó una encuesta corta acerca de su nivel de conocimiento de los tres principales procesos
de mantenimiento realizados diariamente.
Preguntas de la Encuesta:
• ¿Qué tan seguro se siente en su capacidad para realizar los tres principales procesos de
mantenimiento en nuestros mototaxis?
• ¿Puede mencionar cuáles son los tres procesos principales de mantenimiento que realizamos en
el taller?
• En una escala del 1 al 5, ¿qué nivel de conocimiento y experiencia considera que tiene en el
proceso de mantenimiento general?
• En una escala del 1 al 5, ¿Cuál es su nivel de conocimiento y experiencia en el proceso de
bajada de motor?
• En una escala del 1 al 5, ¿cómo calificaría su nivel de conocimiento y experiencia en el proceso
de enderezado de cabezal?
Figura 35
Modelo de resultados de la encuesta
De los 8 entrevistados:
• 3 de ellos se consideran altamente capacitados en los tres procesos principales (al 100%).
• 2 tienen un conocimiento sólido en dos de los procesos y un conocimiento limitado en el
tercero (50% y 25%).
• Los 3 restantes se especializan en uno de los procesos, pero tienen una comprensión básica
o limitada en los otros dos (alrededor del 25%).
4.4.2. Causa 2: Mala calidad de repuestos
Gracias al registro de las devoluciones/reclamos de los clientes, se obtuvo la cantidad de las

reparaciones incorrectas causadas por la mala calidad de los repuestos. Así, se calculó el
índice de fallas de la mala calidad de los repuestos respecto al total de reparaciones
incorrectas.
𝑵𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒊𝒏𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒂𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒎𝒂𝒍𝒂 𝒄𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒑𝒖𝒆𝒔𝒕𝒐𝒔

%Í𝒏𝒅𝒊𝒄𝒆 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎
𝑵𝒖𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒊𝒏𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒂𝒔
Figura 36
Mala calidad de repuestos por reparaciones incorrectas
Reparaciones Causa: Mala Reparaciones Causa: Mala Reparaciones Causa: Mala
2020 Incorrectas calidad repuestos 2021 Incorrectas calidad repuestos 2022 Incorrectas calidad repuestos
enero 45 27 enero 50 26 enero 40 22
febrero 51 29 febrero 44 26 febrero 51 30
marzo 47 29 marzo 47 30 marzo 53 29
abril 52 30 abril 43 23 abril 50 30
mayo 52 29 mayo 49 27 mayo 53 33
junio 48 25 junio 47 30 junio 50 26
julio 48 27 julio 53 30 julio 45 26
agosto 55 34 agosto 44 23 agosto 46 24
setiembre 50 27 setiembre 44 26 setiembre 49 28
octubre 42 27 octubre 51 32 octubre 43 25
noviembre 46 28 noviembre 42 26 noviembre 47 25
diciembre 45 23 diciembre 52 32 diciembre 45 28
TOTAL 581 335 TOTAL 566 331 TOTAL 572 326
Tabla 6
Índice de fallas por año
Estado final 2020 2021 2022

Causa: mala calidad de repuestos 335 331 326
Total de reparaciones incorrectas 581 566 572
% de retorno 57.66% 58.48% 56.99%
• Más del 50% de las reparaciones incorrectas están vinculadas a la mala calidad de repuestos en
cada año. Esto indica que esta causa tiene un impacto significativo en la efectividad del servicio
de reparación de mototaxis.
• El hecho de que el porcentaje de retorno se mantenga constantemente alto sugiere que la mala
calidad de repuestos es una causa persistente de reparaciones incorrectas.
4.4.3. Causa 3: Falta de tiempo en la reparación y mantenimiento general del mototaxi.
La Carta de Control X-barra es una herramienta estadística que nos permite controlar la
variabilidad en un tiempo n para realizar reparaciones y mantenimiento.
En la siguiente gráfica de X-barra, analizaremos los datos de tiempo de reparación y

mantenimiento general de mototaxis para evaluar la variabilidad y buscar oportunidades de
mejora en la gestión del tiempo.
• X (Variable): Tiempo de servicio de mantenimiento general de un mototaxi

• n (tamaño de subgrupo) = 8 (se evaluaron 8 servicios por día)
• m (nro de subgrupos) = 30
• Constantes:
A2 : 0.373
D3 : 0.136
D4 : 1.864
Figura 37
Tabla del tiempo de demora del servicio de mantenimiento en minutos
DIA TIEMPO DE DEMORA DEL SERVICIO DE MANTENIMIENTO GENERAL (min)
1 113 96 94 101 119 118 101 115
2 118 97 120 114 101 98 107 119
3 118 117 113 107 104 105 97 100
4 119 94 103 111 123 110 95 96
5 116 99 98 109 97 106 94 113
6 111 100 107 111 110 95 107 110
7 106 101 108 102 106 108 100 114
8 108 101 110 99 98 100 98 98
9 114 96 103 106 107 95 99 95
10 111 106 100 101 107 101 129 118
11 103 98 101 102 95 105 107 109
12 98 109 98 108 99 103 110 102
13 104 98 105 96 98 104 103 98
14 104 97 99 102 104 102 107 107
15 109 94 103 110 108 101 106 100
16 108 103 97 94 99 105 102 101
17 105 102 104 104 100 95 98 105
18 101 109 109 95 102 106 96 109
19 106 104 96 97 105 96 96 112
20 105 95 101 100 102 106 96 100
21 100 95 104 95 95 105 107 109
22 106 106 95 102 96 98 97 117
23 98 108 95 98 104 109 94 120
24 108 97 97 97 106 108 112 96
25 96 97 109 97 104 101 100 124
26 116 104 94 94 97 119 118 102
27 115 128 98 101 109 117 115 120
28 97 96 110 98 94 107 118 97
29 108 106 130 110 100 103 112 112
30 127 99 122 96 95 104 101 111
Figura 38
Tabla del tiempo de demora del servicio de mantenimiento en minutos
MEDIAS RANGOS
DIA Medias Rangos LCI LC LCS LCI LC LCS
1 107.1 25 97.11 104.35 111.60 2.64 19.43 36.22
2 109.3 23 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
3 107.6 21 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
4 106.4 29 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
5 104.0 22 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
6 106.4 16 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
7 105.6 14 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
8 101.5 12 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
9 101.9 19 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
10 109.1 29 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
11 102.5 14 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
12 103.4 12 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
13 100.8 9 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
14 102.8 10 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
15 103.9 16 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
16 101.1 14 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
17 101.6 10 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
18 103.4 14 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
19 101.5 16 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
20 100.6 11 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
21 101.3 14 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
22 102.1 22 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
23 103.3 26 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
24 102.6 16 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
25 103.5 28 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
26 105.5 25 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
27 112.9 30 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
28 102.1 24 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
29 110.1 30 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
30 106.9 32 97.1 104.4 111.6 2.64 19.4 36.22
104.4 19.4
X BARRA R
Límites para la carta X-Barra
𝐿𝑖𝑚 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 𝐼𝑛𝑓 = 𝑋̿ − 𝐴2 ∗ 𝑅̅ = 104.4 − 0.373 ∗ 23.3 = 65.96
𝐿𝑖𝑚 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 𝑆𝑢𝑝 = 𝑋̿ + 𝐴2 ∗ 𝑅̅ = 79.4 + 0.577 ∗ 23.3 = 92.84
Límites para la carta R
𝐿𝑖𝑚 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 𝐼𝑛𝑓 = 𝐷_3 ∗ 𝑅̅ = 0.136 ∗ 19.4 = 2.64
𝐿𝑖𝑚 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 𝑆𝑢𝑝 = 𝐷4 ∗ 𝑅̅ = 1.1864 ∗ 19.4 = 36.22
Figura 39
Gráfico control de X barra
Grafico Control Media

115.0
113.0
111.0
109.0
107.0
105.0
103.0
101.0
99.0
97.0
95.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Medias LCI LC LCS
Figura 40
Gráfico control Rango
Grafico Control Rango

40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Medias LCI LC LCS

Después de haber realizado los gráficos, se tiene que comprobar si es un proceso estable, para
ello se tomará en cuenta las pruebas de procesos inestables.
• En el gráfico de X̅ (Xbarra), se observa que la primera prueba de proceso inestable se cumple en

el período 27.
• Además, en ambos gráficos (X̅ y Rango), se verifica que la segunda prueba de proceso inestable
se satisface en el gráfico X̅ en el período 16 al 24, y en el gráfico de Rango en el período 11 al
19.
• También se advierte que la quinta prueba de proceso inestable se cumple en el gráfico de X̅ en el
período 27 al 29.
• Se valida la sexta prueba de proceso inestable en ambas representaciones gráficas.
Es por todo ello que se concluye que el proceso no está bajo control. Esto quiere decir que no es
asequible para la empresa y que presenta graves problemas a los cuales se debe realizar un plan
de acción de inmediato para solucionarlos.
Asimismo, se puede observar que en la gráfica

5. Planteamiento de soluciones
5.1. Árbol de problemas (Estilo Proyecto Capstone)
El "árbol de problemas estilo Capstone" es una herramienta básica en la gestión de proyectos y la

toma de decisiones que ayuda a desglosar y analizar problemas de manera sistemática para
identificar soluciones y enfoques efectivos.
La idea detrás de esta herramienta es visualizar la relación entre las causas, los efectos y el
problema central, lo que puede ayudar a entender la complejidad del problema y a identificar
áreas clave en las que intervenir para encontrar soluciones efectivas.
Figura 41
Árbol de problemas estilo Capstone
Modelo de utilización de la herramienta para el motivo 2: Falta de capacitación del

problema
Con el objetivo de elevar el nivel de conocimiento en los tres procesos de mantenimiento a fin de
brindar un servicio de mejor calidad a nuestros clientes, se realizará una implementación de talleres
y programa de capacitaciones o inducciones por agentes especializados. Para ello, se realizó un
diagrama de cronograma, recursos y presupuesto.
Tabla 7
Cronograma, recursos y presupuesto
Actividad Cronograma Recursos Presupuesto

Evaluación de necesidades de Especialista en Presupuesto para especialista en
Mes 1-2
capacitación capacitación en calidad capacitación en calidad
Desarrollo de programas de Herramientas de calidad Presupuesto para especialista
Mes 3-4
capacitación Especialista de procesos Recursos de aprendizaje
Sala para capacitación Presupuesto para especialista
Implementación de programas
Mes 5-6 Material para el Material de capacitación y
piloto
desarrollo del programa desarrollo de programas
Sala para capacitación Presupuesto para especialista
Capacitación continua y
Mes 7-12 Operarios Material de capacitación y
evaluación
Material para programa desarrollo de programas
Auditores Presupuesto para auditores
Evaluación y seguimiento Mes 7-12
Especialista de calidad Presupuesto para especialista
5.2. Brainstorming
• Establecer un programa de capacitación regular para los mecánicos, que incluya la adquisición de
nuevas habilidades y la actualización de las existentes.
• Contratar a instructores calificados o asociarse con escuelas de mecánica locales para
proporcionar entrenamiento especializado.
• Implementar un sistema de seguimiento de la formación para evaluar y mejorar la efectividad de
los programas de capacitación.
• Establecer relaciones sólidas con proveedores de repuestos de confianza que ofrezcan

componentes de calidad.
• Realizar pruebas y evaluaciones exhaustivas de los repuestos antes de su uso en las reparaciones.
A3: Falta de tiempo en la reparación
• Optimizar los flujos de trabajo y procesos internos para reducir los tiempos de reparación sin
sacrificar la calidad.
• Capacitar a los mecánicos en la gestión efectiva del tiempo y establecer expectativas realistas
para los plazos de reparación.
• Realizar un seguimiento planificado del proceso productivo en forma de secuencia, de manera
que la duración del proceso de reparación y mantenimiento general de los mototaxis sea estable y
no presenta mucha variación.
6. Implantación de la solución
6.1. Falta de tiempo en la reparación y mantenimiento general del mototaxi
Para poder llevar a cabo las posibles soluciones mencionadas se tienen que buscar estrategias que
permitan su implementación. Una de ellas es la metodología de las 5S:
La metodología consiste en mejorar la productividad de un proceso a través de sus condiciones

de trabajo, organización, eficiencia y conseguir mejorar la calidad. Esta estrategia ayudará con el
problema de falta de tiempo en la reparación, porque se ha llegado a la conclusión de que hay
cierta desorganización al momento de ejecutar un servicio, se debe al desorden, falta de
secuencia y planificación.
SEIRI (clasificación): Se identifican las herramientas y materiales que se necesitan para llevar a
cabo el servicio. Eliminar objetos innecesarios o que puedan dificultar el trabajo.
Para llevar control de la herramientas y materiales se usará la herramienta del checklist.
Ejemplo:
Figura 42
Checklist ejemplo
SEITON (orden): Se ordenarán las herramientas en el área de trabajo, colocarlas cerca al
trabajador para eliminar tiempos de traslado innecesarios implementando mesas de trabajo con
ruedas.
Ejemplo:
Figura 43
Mesas de trabajo con ruedas
SEISO (Limpieza): Es importante mantener limpia el área de trabajo para motivar al personal y
mejorar su desempeño. Después de completar el servicio se procederá con la limpieza de la
estación de trabajo.
SEIKETSU (estandarización): Capacitar al personal para que este pueda identificar situaciones
anormales durante el proceso y estas puedan ser solucionadas rápidamente.
SHITSUKE (disciplina): motivar al trabajador a mantener el orden, limpieza y seguir las

secuencias del proceso.
6.2. Falta de capacitación del personal.
Previamente en el paso 4 se planteó brindar talleres y programa de capacitaciones o inducciones

por agentes especializados. Con ayuda del diagrama de Gantt para establecer una organización
para todo el año.
Figura 44
Diagrama de Gantt
6.3. Mala calidad de repuestos:
Para abordar el problema de la mala calidad de los repuestos se usará la técnica de las 5W+1H.
Permite hallar oportunidades de mejora de manera óptima.
• ¿Qué se quiere mejorar?

Se quiere mejorar la calidad de los repuestos, es decir que no se entreguen dañados o con algunas
fallas.
• ¿Por qué se quiere mejorar?
Para evitar o disminuir los repuestos de baja calidad.
Para mejorar el rendimiento del repuesto.
Para la satisfacción del cliente
• ¿Cuándo quiere mejorar?
Se quiere mejorar lo más rápido posible
• ¿Dónde se va a mejorar?
Se va a mejorar en la mecánica Leo
• ¿Quién lo quiere mejorar?
El gerente de la mecánica Leo
Los empleados de la mecánica Leo
• ¿Cómo lo van a mejorar?
Realizar la evaluación de proveedores. comprando durante 15 días repuestos a cada uno y hacer
un comparativo de la cantidad de repuestos defectuosos que se presenten.
Figura 45
Comparación de proveedores
Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3
Repuestos comprados 25 23 25
Repuestos defectuosos 4 5 3
7. Verificación de los resultados
7.1. Eficacia
Con el fin de evaluar la efectividad de la solución implementada, se han establecido indicadores

específicos que nos permiten medir y comparar los resultados antes y después de ejecutar el plan
de mejoras. En este contexto, se llevó a cabo un análisis exhaustivo comparando el porcentaje de
reparaciones correctas en años anteriores con los obtenidos tras la implementación de la propuesta
de solución en el año 2023.
Los resultados muestran una mejora significativa en la eficacia del proceso de reparación. En el
2020, el porcentaje de eficacia era del 79.15%, incrementándose a un 81.23% en 2021 y
manteniéndose relativamente estable en 2022 con un 80.97%. Sin embargo, tras la implementación
de la solución en 2023, se observa un salto notable en la eficacia, alcanzando un impresionante
94.96%.
Estas cifras indican claramente que la solución propuesta ha tenido un impacto positivo sustancial
en la mejora del proceso de reparación. La comparativa revela un aumento en la eficacia en 2023,
señalando que las medidas implementadas han sido efectivas y han llevado a un rendimiento más
eficiente y preciso en las reparaciones.
Estado final 2020 2021 2022 2023

Reparaciones correctas 2205 2450 2433 2278
Total de reparaciones 2786 3016 3005 2399
% de eficacia 79.15% 81.23% 80.97% 94.96%
Reparaciones Reparaciones Reparaciones

Año Mes
Total Incorrectas Correctas
enero 200 8 192
febrero 225 13 212
marzo 205 9 196
abril 210 15 195
mayo 240 10 230
2023 junio 220 15 205
julio 220 11 209
agosto 221 14 207
setiembre 228 10 218
octubre 204 8 196
noviembre 226 8 218
TOTAL 2399 121 2278
Asimismo, se realizó un análisis de nuestro problema principal que es las reparaciones incorrectas
y se realizó un análisis de los resultados.
Se hizo una comparativa entre la cantidad de reparaciones incorrectas durante 2020, 2021 y 2022
con la solución implementada durante 11 meses en el 2023, la cual revela una tendencia destacada
en la mejora de la calidad del proceso de reparación a lo largo de los años. En el 2020, el porcentaje
de fallas alcanzó el 20.85%, seguido de una disminución progresiva en los años subsiguientes:
18.38% en el 2021 y 19.23% en el 2022. No obstante, el año 2023 presenta una disminución
extraordinaria, registrando tan solo un 5.04% de reparaciones incorrectas.
Estado final 2020 2021 2022 2023

Reparaciones incorrectas 536 516 532 121
Total de reparaciones 2571 2808 2766 2399
% de fallas 20.85% 18.38% 19.23% 5.04%
Reparaciones Reparaciones
Año Mes
Total Incorrectas
2020 TOTAL 2571 536
2021 TOTAL 2808 516
2022 TOTAL 2766 532
enero 200 8
febrero 225 13
marzo 205 9
abril 210 15
mayo 240 10
2023 junio 220 15
julio 220 11
agosto 221 14
setiembre 228 10
octubre 204 8
noviembre 226 8
TOTAL 2399 121
Estos datos indican de manera consistente que la implementación de la solución propuesta ha tenido
un impacto directo en la reducción significativa de las fallas en el proceso de reparación. El año
2023 se destaca como un período en el cual las medidas adoptadas han logrado una mejora sustancial
en la calidad del servicio.
7.2. Gráfica de control P
La introducción de la gráfica de control P con límites superior, inferior y central mejorados hasta
noviembre del 2023 se presenta como una herramienta valiosa en el proceso de verificación de
resultados. Esta representación gráfica permite monitorear visualmente la variabilidad del
porcentaje de defectuosos en el tiempo, estableciendo límites que nos indican la estabilidad y
capacidad del proceso. Analizar esta gráfica nos proporcionará estadísticas clave sobre la
estabilidad de nuestro proceso actual, permitiéndonos verificar si es capaz de mantenerse dentro
de límites aceptables y predecibles
*Se tomó una muestra de implementación de resultados durante el 2023 hasta el mes de noviembre.
CARTA P
Reparaciones Reparaciones Proporción
Año Mes Total Incorrectas defectuosos LCI LC LCS
enero 200 8 0.040 0.006 0.050 0.095
febrero 225 13 0.058 0.006 0.050 0.095
marzo 205 9 0.044 0.006 0.050 0.095
abril 210 15 0.071 0.006 0.050 0.095
mayo 240 10 0.042 0.006 0.050 0.095
2023 junio 220 15 0.068 0.006 0.050 0.095
julio 220 11 0.050 0.006 0.050 0.095
agosto 221 14 0.063 0.006 0.050 0.095
setiembre 228 10 0.044 0.006 0.050 0.095
octubre 204 8 0.039 0.006 0.050 0.095
noviembre 226 8 0.035 0.006 0.050 0.095
TOTAL 2399 121 0.050
n 218.0909091
Pruebas de procesos inestables
Luego de realizar la gráfica de control p, se procede a evaluar las pruebas de procesos

inestables. Podemos observar que no se cumple con ninguna de las pruebas de los procesos
inestables y con ello se puede decir que el proceso está parcialmente bajo control.
8. Estandarización
8.1. Seguimiento del Proceso
Con el objetivo de estandarizar los resultados y asegurar la sostenibilidad de la solución

implantada, se han implementado medidas específicas para evaluar y medir el impacto del plan de
solución. Se utilizarán indicadores clave para realizar una comparativa exhaustiva entre el proceso
anterior y el actual, utilizando el diagrama de flujo como referencia. Esta evaluación permitirá
establecer un fundamento sólido para la toma de decisiones futuras relacionadas con el proceso.
DIAGRAMA DE FLUJO
Figura 46
Diagrama de flujo mejorado
En el contexto del control de calidad, se ha introducido una fase crucial en el proceso: la

verificación de calidad de los repuestos antes de su reemplazo. Esta adición tiene como objetivo
asegurar que los repuestos estén en condiciones óptimas antes de ser instalados, reduciendo así la
posibilidad de fallas y aumentando la satisfacción del cliente. Además, al finalizar el servicio, se
ha implementado un control de calidad por parte del mecánico general. Este paso adicional
garantiza que los servicios cumplan con los rigurosos estándares de calidad de la empresa,
contribuyendo a la disminución de reparaciones incorrectas y mejorando la percepción global de
los clientes sobre el servicio brindado.
Es importante destacar que la incorporación del control de calidad responde directamente a las
quejas previas de los clientes respecto a la calidad del servicio. Anteriormente, la ausencia de este
proceso generaba insatisfacción y reclamaciones recurrentes. Ahora, con la introducción de
controles de calidad específicos en diferentes etapas del proceso, se espera no solo reducir la
incidencia de reparaciones incorrectas, sino también elevar la reputación de la empresa al
proporcionar un servicio más confiable y de alta calidad. Este enfoque no solo mejora la
experiencia del cliente, sino que también contribuye a la sostenibilidad de la solución
implementada a largo plazo.
BIBILIOGRAFÍA
MacNeil, C. (2022, 7 de octubre). ¿Qué es un diagrama SIPOC? 7 pasos para trazar y comprender los
procesos de negocios. Blog Asana. https://asana.com/es/resources/sipoc-diagram
Facebook. (2022, 23 de agosto). Mecánica y repuestos Leo [Fotografía].

https://www.facebook.com/profile.php?id=100054420552202

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“Año de la unidad, la paz y el desarrollo”

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

Docente: Percy Ygnacio Marín Lira

INTEGRANTES CÓDIGO PARTICIPACIÓN

Aguinaga Gonzales, Fabiana Ximena u202117349 100%

Collazos Puente de la Vega, Eduardo Sebastian U20211b068 100%

Huamán Sáenz, Claudia Dayanna u20201F318 100%

Peláez Torreblanca, Andrea Fiorella u202111949 100%

Tantas Quispe, Marcia Gabriela u202119023 100%

Támara Neira, Hierry Barthon U20211B605 100%

Lima, 10 de septiembre del 2023

ÍNDICE DE CONTENIDO .................................................................................................................... 2

1. Descripción de la Empresa .......................................................................................................... 7

1.1. Datos generales ................................................................................................................... 7

1.2. Descripción de la estructura organizacional: Organigrama ................................................ 8

1.3. Evidencias de visita de todos los integrantes ...................................................................... 8

1.4. Pilares de la empresa ......................................................................................................... 11

1.5. Gama de Productos y Servicios ........................................................................................ 14

1.6. Clientes y Proveedores ...................................................................................................... 15

1.7. Cadena de valor y Mapa de procesos ................................................................................ 15

1.8. Volúmenes de venta .......................................................................................................... 17

1.9. Diagrama de flujo.............................................................................................................. 18

1.10. Layout ........................................................................................................................... 19

1.11. Cantidad de personal y máquinas.................................................................................. 20

2. Identificar el problema .............................................................................................................. 21

2.1. Antecedentes ..................................................................................................................... 21

2.2. Identificación de problemas .............................................................................................. 21

2.3. Preselección y jerarquización de problemas ..................................................................... 23

3. Observación y comprensión del problema ................................................................................ 25

3.1. Indicadores ........................................................................................................................ 25

3.2. Gráficos de control P......................................................................................................... 27

4. Análisis de causas ..................................................................................................................... 31

4.2. Árbol de problemas ........................................................................................................... 31

4.3. Método de los 5 porqués: .................................................................................................. 32

4.4. Matriz de priorización. Método del consenso de criterios ................................................ 33

5. Planteamiento de soluciones ..................................................................................................... 41

5.1. Árbol de problemas (Estilo Proyecto Capstone) ............................................................... 41

5.2. Brainstorming ................................................................................................................... 42

6. Implantación de la solución ...................................................................................................... 43

6.1. Falta de tiempo en la reparación y mantenimiento general del mototaxi .......................... 43

6.2. Falta de capacitación del personal..................................................................................... 44

6.3. Mala calidad de repuestos: ................................................................................................ 46

7. Verificación de los resultados ................................................................................................... 47

7.1. Eficacia ............................................................................................................................. 47

7.2. Gráfica de control P .......................................................................................................... 49

8.1. Seguimiento del Proceso ................................................................................................... 50

Figura 1 Mecánica Leo ........................................................................................................................... 7

Tabla 1 Productos principales en ventas .............................................. Error! Bookmark not defined.

En el mundo empresarial altamente competitivo y en constante evolución de hoy en día, la búsqueda

En el transcurso de esta investigación, profundizaremos en el conocimiento y aplicación de las 7

A lo largo de este trabajo, exploraremos cada una de las 7 Herramientas de Calidad y

1.1. Datos generales

● Nombre de la empresa: Mecánica y Repuestos Leo

● Giro del negocio: Servicio de mecánica y comercio de repuestos.

● Dirección: Av. Manuel Prado 244 El Progreso – Carabayllo

● Contacto de la empresa: Carmen Rosa Puente de la Vega Acosta.

● Cargo del contacto: Dueña del negocio

● Correo del contacto: abril_04pdv@hotmail.com

● Celular del contacto: 974624274

El organigrama es una herramienta invaluable dentro de la estructura de una empresa, ya que

1.3. Evidencias de visita de todos los integrantes

En la Figura 5, se puede observar que estamos en el Área de motores, donde se reparan