Universidad del Centro del Bajío, UNICEBA

Doctorado en Administración y Gestión

Organizacional

Nombre del Doctorante: __Félix Alberto Rangel González________________

Nombre del Asesor: __Octavio Reyes López___________________________

Asignatura de: __Administración Global______________________________

Título del Trabajo: __Construcción del Marco Teórico sobre “Competencias

Directivas”

DECLARACIÓN DEL DOCTORANTE

Yo, [Félix Alberto Rangel González] declaro solemnemente que el trabajo

intelectual contenido en este proyecto ha sido realizado por mí, que no ha sido
previamente enviado para su evaluación a ninguna otra institución, excepto
cuando así sea indicado. Declaro además que no tengo conocimiento de que
el material contenido en este trabajo haya sido escrito o publicado por otra
persona, excepto cuando las citas y las referencias correspondientes son
incluidas. Deslindo a la institución de las opiniones, resultados o cualquier
comentario que se exprese, reconociendo que se trata de una postura
personal y no institucional.

Hago esta declaración en el entendido de que conozco claramente, que, de

encontrarse falsedades en el trabajo, me pongo a la disposición del Comité de
Honor y Justicia de la propia universidad para que sean determinadas las
medidas disciplinarias que este acto cause. Además, certifico que guardaré
una copia electrónica de este trabajo para mi registro personal.

Autorizo a la Universidad del Centro del Bajío (UNICESBA) y al

profesor-asesor, la publicación de este trabajo en los medios de difusión que
considere pertinentes, así como la utilización del material con fines educativos
dentro de las revistas académicas de la propia institución, así como en los
programas académicos de licenciatura, maestría y doctorado.

Firma autógrafa ______________________ Fecha ____________________

Índice
1. Introducción ......................................................................................................... 3
2. Revisión de la Literatura.................................................................................... 4
2.1 Teoría de los recursos y capacidades.......................................................... 4
2.1.1 Competencias directivas y la teoría de los recursos y
capacidades ........................................................................................................ 4
2.2 Competencias directivas ................................................................................ 4
2.2.1 Competencias de negocios ................................................................ 5
2.2.1.1 Enfoque basado en procesos ..................................................... 6
2.2.1.2 Orientación al cliente .................................................................... 6
2.2.1.3 Negociación ................................................................................... 6
2.2.1.4 Networking ..................................................................................... 7
2.2.2 Competencias interpersonales ........................................................... 7
2.2.2.1 Liderazgo ........................................................................................ 7
2.2.2.2 Comunicación efectiva ................................................................. 8
2.2.2.3 Gestión de conflictos .................................................................... 8
2.2.2.4 Desarrollo del personal ................................................................ 8
2.2.2.5 Gestión del cambio ....................................................................... 9
3 Conclusiones ..................................................................................................... 10
4 Fuentes de Información ................................................................................... 11
 1. Introducción
Las competencias directivas son los comportamientos observables y
habituales que permiten alcanzar el éxito en la tarea que se realice según
(Rodilla, 2019), basándose en habilidades blandas y duras, en negocios, en
planeación, en el área personal e intrapersonal, competencias que son
aprendidas y desarrolladas en el transcurso de la vida personal y profesional
del directivo o prospecto a la dirección, dichas competencias son requeridas
para desenvolverse óptimamente en el puesto para obtener los resultados
esperados del directivo, atendiendo las situaciones particulares de cada
contexto donde la dirección sea aplicada; en conjunto, las competencias
directivas marcan distinción al momento de bien lograr sus actividades diarias
y de planeación, teniendo como base la administración de su capital y recursos
que estén a su disposición de forma inmediata o planeada.
El objetivo de la presente construcción del marco teórico de las
competencias directivas es la compresión y exposición de las competencias
directivas que, la actualidad de las empresas en México, como en otras
economías del mundo, juega un roll fundamental en el desarrollo y crecimiento
de las empresas en su mercado, por lo cual, hoy en día las competencias
pueden armar al candidato o director con ventajas competitivas en el campo
laboral, contextualizando lo global donde las condiciones de incertidumbre
crecen, los mercados cambian y el ser humano se debe de adaptar y tomar
una postura proactiva ante el presente y el futuro (Barrera, 2016).
La justificación de la presente construcción se sustenta en la necesidad
actual que tienen las organizaciones de contar con directores con
competencias directivas realmente, según (Laker & Powell, 2011), la
actualidad exige cada vez más, un directivo con su aspecto humano
desarrollado en lo personal e intrapersonal, donde en complemento con sus
habilidades, conocimientos técnicos y ayudándose del liderazgo logre los
objetivos de la organización con la mayor eficiencia. Para el presente
documento se sobreentiende que el directivo cuenta con bienestar psicológico,
competencias personales-emocionales y calidad de vida.
 2. Revisión de la Literatura

2.1 Teoría de los recursos y capacidades

Esta teoría se considera dentro de la estrategia de acuerdo con (Sánchez &
Herrera, 2016), basándose en los recursos que tiene la empresa, dando peso
a la estructura interna de las organizaciones que son heterogéneas en cuanto
a recursos estratégicos y sus capacidades internas para estar en el mercado
con una ventaja competitiva, esta teoría examina la interacción entre el
desempeño interno de las organizaciones que les dan superioridad ante sus
competidores y las capacidades que tienen.

2.1.1 Competencias directivas y la teoría de los recursos y

capacidades
Partiendo de la definición de que las organizaciones son heterogéneas y que
se basan en los recursos y capacidades que son controladas
estratégicamente, (Barrera, 2016) afirma que para lograr la competitividad de
la organización es fundamental la identificación y formación de competencias.
Los elementos de la competitividad son definidos por (Barney, 2003) como
competencias, capacidades, activos y recursos; añadiendo el objetivo
planteado por (Porter, 1982) de las estrategias competitivas que buscan
establecer una posición que maximice el valor de las capacidades que marque
una distinción entre de los competidores; en conjunto, el director debe contar
con las competencias que le permitan administrar y mejorar la competitividad
de la organización con estrategias que permita la diferenciación de su
organización ante la competencia del mercado donde se desarrolle.

2.2 Competencias directivas

(Chincilla & García, 2001) definen en tres rubros estas competencias, en las
estratégicas, intratégicas y de eficacia personal, las competencias estratégicas
son la negociación, visión de negocio, gestión de recursos, red de relaciones
efectivas orientación al cliente e interfuncional; en las competencias
intratégicas se encuentra la dirección de personas, comunicación, delegación,
liderazgo, coaching y trabajo en equipo; por otro lado, en las competencias de
eficacia personal se engloba la resolución de problemas, proactividad,
desarrollo y gestión personal, integridad y el autogobierno. Por ende, las
competencias directivas son los comportamientos observables y habituales
que permiten alcanzar el éxito en el desempeño de la tarea o función directiva.
La (Real Academia Española, 2020) define la competencia como la
pericia, aptitud o idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto
determinado, por lo cual, el contexto directivo implica la adquisición de
conocimiento, habilidades, actitudes y valores para que las actividades
directivas sean desempeñadas idóneamente y con ello, alcanzar el éxito
esperado dentro de un marco de valores y actitudes.
En el modelo de cinco competencias directivas en escenarios globales
de (Martínez, Hernández, & Gómora, 2016) las cuales son, la competencia
personal y de autoaprendizaje, competencia para la planeación y gestión
estratégica, la competencia del enfoque de la calidad, la competencia
tecnológica e innovación, y la competencia multicultural. De este modelo
mencionado anteriormente, se desprenden seis habilidades directivas,
liderazgo, análisis y solución de problemas, inteligencia emocional,
comunicación, manejo de conflictos, motivación y el trabajo en equipo.

2.2.1 Competencias de negocios

La visión de negocio puede ser entendida por medio de los planes de negocio
que como menciona (Andía & Paucara, 2013) son documentos escritos que
basados en una planeación muestra los objetivos que se requieren obtener y
las actividades que se realizarán para lograr los objetivos planteados, estos
planes sirven como instrumentos de planificación y gestión, porque son una
guía para plasmar y dar seguimiento a los objetivos. Son las habilidades para
llevar a cabo negociaciones con efectividad, con clientes, proveedores,
competencia y dentro de la misma empresa, la negociación busca llegar a un
acuerdo por ambas partes, idealmente que sea benéfico para los intereses
individuales de cada uno de los interesados.
2.2.1.1 Enfoque basado en procesos
El enfoque basado en procesos busca tener claridad en las necesidades y
requisitos de los clientes, para con ello, definir los procesos ideales para la
satisfacción del cliente, mejorando la eficiencia de los procesos y generando
competitividad organizacional en el mercado, al tener una visión sistémica de
el directivo puede tomar mejores decisiones, entendiendo y basándose en el
funcionamiento, capacidades y disponibilidad de su capital y recursos, filosofía
y clima organizacional, metas y objetivos del negocio para el bienestar integral
de la organización y no solo de una parte que podría causar inconvenientes
de tipo operacionales o administrativos de otras áreas según (Riascos, 2006).

2.2.1.2 Orientación al cliente

Las estrategias competitivas enfocadas al mercado o cliente, que toman las
tendencias del mismo y las acciones de los competidores, permiten que las
organizaciones identifiquen y desarrollen recursos y capacidades necesarias
para asegurar un óptimo rendimiento a mediano y largo plazo con la ventaja
competitiva al enfocar los procesos, recursos y capitales a la satisfacción del
mercado o cliente, por lo cual, según (Ynzunza, 2013) el modelo de estrategia
competitiva debe constar de la fuerza mercado, orientación a mercado,
desempeño organizacional y estrategia competitiva.

2.2.1.3 Negociación
La negociación es una actividad que para los seres humanos es inherente,
existen técnicas, planes y posturas de negociación, mismas que el directivo
debe saber elegir y aplicar en el momento ideal de una negociación para
obtener los resultados requeridos o con un beneficio para ambas partes de la
negociación, como lo relaciona (Castellanos, 2021) con la teoría de juegos
donde siempre existe un comportamiento activo de un rival y ambos dos,
buscaran ganar, en casos organizacionales la negociación es visible cuando
se busca una adecuación de requisitos, restricciones o penalizaciones, cuando
se quiere obtener una rentabilidad mayor en alguna transacción, al momento
de incrementar la utilidad financiera por reducción de gastos, etc.
2.2.1.4 Networking
En la actualidad la socialización, trabajo y recreación se han visto impactadas
por el desarrollo de la tecnología y medios de información electrónicos, el
networking es una herramienta fundamental para los directivos por la rapidez
y disponibilidad de comunicación e información sin depender de la interacción
física de primera instancia, el manejo de las TIC´s aumenta la competitividad
directiva, para estar conectados con todas las partes involucradas del negocio,
como lo comenta (Weaver, 2018) es una interacción social humana.

2.2.2 Competencias interpersonales

Las competencias interpersonales se relacionan con tener la habilidad para
actuar con comprensión y generosidad ante los demás según (Zermeño &
Lozano, 2016) las habilidades que debe ser desarrolladas en este aspecto son
de administración y liderazgo; comunicación efectiva, gestión de conflictos,
empatía, liderazgo, desarrollo del personal, gestión del cambio y el trabajo en
equipo, aclarando que estas competencias son puestas en marcha al
interaccionar con otras personas en la vida profesional o personal.

2.2.2.1 Liderazgo
A nivel dirección se desarrollan generalmente cuatro sistemas de liderazgos,
mismos que tendrán resultados distintos y que serán directamente
proporcionales al tipo de situación que se aplique, el primer sistema de
liderazgo es el autoritario con enfoque a la explotación; el segundo es el
autoritario con enfoque paternal; el tercer sistema es el consultivo; y por último
el sistema participativo democrático, donde aclara (Valencia, 2018) que el
sistema de liderazgo más eficiente es el participativo democrático.
El saber liderear líderes es un punto fundamental para el directivo, al
tener competencias para desarrollar una cultura de colaboración, a medida de
que se promueva el liderazgo compartido y distribuido entre el director y sus
líderes para el aprendizaje de todos, la colaboración y la participación activa y
que cada uno desde su posición mejore los procesos ejerciendo influencia y
proporcionando una visión conjunta, con ello, se podrán tener resultados
fructíferos donde se tenga delegación, motivación, desarrollo del personal,
empatía, asertividad, comunicación efectiva, flexibilidad, fiabilidad, constancia
y autonomía acorde a lo mencionado por (Bolívar, 2011).

2.2.2.2 Comunicación efectiva

Según (Cruz, 2014) la comunicación efectiva facilita la integración de los
colaboradores, incrementa la efectividad del trabajo y mejora el ambiente; la
comunicación efectiva se define acorde a (Viveros, 2003) como el uso correcto
del contexto, canal, mensaje y código entre el emisor y receptor, dando a
entender el mensaje tal cual lo necesitas, esto ayuda a lograr una visión
compartida basándose en la comunicación efectiva al vincular las tareas con
las actividades y el personal como refiere (Moreno, 2019).

2.2.2.3 Gestión de conflictos

Como describe (Munduate & Medina, 2013) conflicto debe ser estimulado si
es que se desea sacar provecho de él, mejorando el rendimiento de la
organización, en ocasiones nos encontramos con situaciones donde el
conflicto no pudo ser solucionado por una gestión deficiente, por lo cual, es
necesario tener en cuenta que el proceso de conflicto inicia con los aspectos
contextuales, experiencia, gestión y resultados, en la gestión del conflicto
existen conductas, la primera es la cooperación que puede darse por la no
confrontación o por la negociación, teniendo como resultados la evitación,
acomodación, compromiso y solución de problemas; por otra parte la segunda
es la competición activa o pasiva, que tendrá como resultado la lucha directa
o indirecta; la mejor ruta para la solución de conflictos es la cooperación activa
con una negociación agradable de las partes conflictuadas.

2.2.2.4 Desarrollo del personal

El desarrollo del personal puede ser definido como el proceso por el cual las
personas intentan llegar a incrementar las fortalezas, disminuir las debilidades
en los aspectos de la vida según (Dongil & Cano, 2014), este desarrollo inclina
al bienestar del colaborador, sumado a la declaración de (Aguilar, 2004) que
comenta que la capacitación y la productividad es un binomio, también, la
responsabilidad directiva deviene al compromiso de llevar al colaborador al
nivel planeado a desarrollar, por lo tanto, se debe mejorar, potencializar y
nivelar a sus equipos de trabajo y a las personas que lo rodean en los aspectos
necesarios para su crecimiento personal y profesional (Cardona, 2015).

2.2.2.5 Gestión del cambio

La gestión del cambio, como lo dice (Zimmermann, 2010) es la aplicación del
proceso administrativo o de calidad para generar una modificación dentro de
la organización teniendo como bases la cooperación, roles, coordinación y
comunicación, un cambio organizacional impacta directamente las raíces,
emociones, carrera profesional de las partes interesadas del cambio, hay que
evitar caer en los errores frecuentes en la gestión del cambio, por ejemplo,
empezar con el cambio directamente, cambiarlo todo en un solo movimiento,
imponer el cambio a la fuerza, querer hacer todo el cambio solo y por último,
cegarse por el éxito inicial. Los pasos para iniciar con un cambio son, en
primera instancia comenzar con un bosquejo de una visión, después construir
un modelo de la organización, enseguida definir los objetivos del cambio,
elaborar los proyectos de cambio con grupos de tarea y aprender de la
resistencia y, por último, ajustar las intervenciones si existieran en el camino
de la gestión del cambio organizacional.
3 Conclusiones
El directivo moderno es el que opta por estilos gerenciales o liderazgos mixtos
que se adecuen dependiendo del contexto y clima organizacional en el que se
necesite desarrollar proyectos o dirección de empresa, es importante que el
director haga buen uso de su poder, basándose en un liderazgo objetivo y
específico para cada situación y persona, lo que se llama un liderazgo
situacional, en ocasiones será necesario ser autoritario, en otras será
democrático, la óptima decisión del tipo de liderazgo a aplicar será
directamente proporcional al resultado buscado, por lo cual, se debe tener
pericia al elegirlo y apuntalarse de la comunicación efectiva.
Para el directivo moderno la capacidad de planear es fundamental, para
ello, es necesario el pleno entendimiento del contexto organizacional y de los
capitales y recursos con los que cuenta, así como, su disponibilidad y
rendimiento que se puede obtener naturalmente o conseguir por el
aprovechamiento total y exponenciación de los recursos y del capital humano
que sea utilizado para obtener los resultados planeados por el sistema o la
unidad de negocio donde se aplique la dirección.
El director moderno al integrar sus competencias ayuda, motiva y
delega, planea y previene, liderea y comunica efectivamente, desarrolla
líderes, genera sinergia en la organización, gestiona enfocando los sistemas,
procesos y objetivos, toma la iniciativa empresarial, adopta medidas, estudia y
se desarrolla constantemente, hace buen uso de sus relaciones, aplica
psicología y filosofía, crea relaciones basadas en la confianza y el beneficio
mutuo, también conoce la maldad y es audaz al gestionar un cambio
organizacional con un pensamiento crítico y holístico.
En la adquisición del conocimiento el directo moderno aprende de las
situaciones de la empresa propia y ajena con rapidez, inteligencia y facilidad,
lo que le permite prevenir, corregir y mejorar el sistema donde se desenvuelve,
optando por el aprendizaje generador que tiene como resultado la creación de
nuevas visiones, dejando de lado el aprendizaje adaptador que busca
acomodarse en el entorno donde la organización se desarrolla.
4 Fuentes de Información
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