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Pontificia Universidad Católica

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES.

CUARTO SEMESTRE.

“Motivación e Incentivos: Más allá del Garrote y la Zanahoria.”

Nombre:

Andrés Vargas

Asignatura:

Gestión del Talento Humano

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Introducción:

Los empleados pueden comportarse de forma diferente en situaciones similares en

función de los incentivos disponibles. Por ejemplo, un empleado puede esforzarse más en un
proyecto para ganarse una buena crítica o para evitar una mala crítica que si no recibe ninguna.
Su motivación es el deseo de recibir una recompensa o evitar un castigo a través de una revisión
del rendimiento al final del proyecto.

Base Legal:

Alvaro Espejo

Escuela de negocios universidad

Adolfo Ibáñez Adolfo Ibañez School Of Management, Miami

Desarrollo:

El valor de un mismo incentivo puede cambiar según el momento y las circunstancias.

Las personas pueden valorar incentivos similares de forma diferente. Los factores psicológicos y
sociales pueden influir a la hora de determinar qué personas están motivadas por diferentes
incentivos. Los incentivos sólo funcionan como herramientas de motivación si los individuos dan
valor a la recompensa que recibirán por sus acciones.
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El perfil motivacional del empleado es un dato fundamental para la labor del

departamento de recursos humanos, tanto en lo que respecta a sistemas de incentivos como a
procesos de elección y retención del talento. Estos perfiles motivacionales son dinámicos, varían
en el tiempo, debido a que el individuo aprende con sus decisiones. Este carácter dinámico de los
perfiles motivacionales es un factor crítico para entender el éxito (o el fracaso) de los sistemas de
incentivos.

A continuación, se presentan en detalle los distintos elementos de la teoría de motivación

e incentivos.

La primera de estas perspectivas se conoce como locus de causalidad. Éste puede ser
percibido como interno o externo. Siguiendo esta misma línea, denominamos la segunda
perspectiva como locus de consecuencia. El locus de consecuencia será interno si se percibe que
la actividad afecta directamente a la persona y será externo si se percibe que la actividad afecta
directamente a otros, distintos a la persona que realiza la acción.
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Esta motivación se distingue de las otras dos por el destinatario del beneficio de la
acción, que en los primeros casos es la persona que actúa, mientras que en esta motivación es la
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persona o el entorno que recibe la acción. De ahí que esta motivación también reciba los
nombres de motivación trascendente, en el sentido de que el beneficio trasciende al individuo
que actúa, o motivación altruista debido a que el destinatario del beneficio es el otro (el alter, en
latín). Que la intención del beneficio recaiga en el otro, no significa que el que actúa no sienta la
motivación (si no, no sería motivación). Lo que significa es que a las personas también les
motiva el beneficio ajeno. Esta realidad ha sido atacada en muchas ocasiones por visiones más o
menos economicistas de la persona. Pero las investigaciones sobre el tema arrojan resultados
muy sólidos acerca de la capacidad de motivar que tiene el impacto de las acciones en los demás.

Conclusiones:

Dado el carácter dinámico de la motivación, los sistemas de incentivos pueden ayudar

tanto a formar como a deformar el perfil motivacional de las personas. Por eso es tan importante
diseñar sistemas de incentivos que, además de adecuarse a los perfiles motivacionales actuales de
la gente.

Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas específicas de

desempeño. Proporcionan una motivación verdadera que produce importantes beneficios para
empleado y la organización. Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el
logro de los resultados.

Recomendaciones:

Se recomienda que, en el proceso, las personas pueden aprender a valorar los distintos
motivos de la acción dándoles más peso en su regla de decisión. Por ejemplo, alguien que no
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tomaba en cuenta el impacto de sus acciones en otros, tras un proceso de experiencia o reflexión
puede aprender a valorarlo y empezar a actuar de modo acorde a ello.

Este proceso se recomienda que el aprendizaje no sólo depende de los sistemas de

incentivos. También depende en gran medida del ejemplo y de la formación (coaching) que,
sobre estos temas, den los directivos de la empresa a sus colaboradores.

Referencias:

Espejo, A. (n.d.). Motivación e Incentivos : Más allá del Garrote y la Zanahoria 1. Organization,
1–12.