PRESENTACION:

NOMBRES Y MATRICULAS:
José Luis Lantigua Paniagua
19-mctt-6-025
Francisco moisés Pimentel
20-SCTM-6-022
Johan Adames
19-ECTN-6-011
Ydailis Racher Polanco Méndez
20-SCTM-6-019
MATERIA:
Elaboración y evaluación de proyecto
MAESTRO:
Gustavo Adolfo Guzmán
SECCION:
100-7 CT
 Caso:
The Walt Disney

El surgimiento de The Walt Disney Company no fue de flor de miel, sino, que se
encontró con múltiples baches a lo largo de su historia. Desde el sueño de un joven
campesino de Missouri después de la primera guerra a ser dibujante para luego
plantar la semilla de un imperio del entretenimiento con su hermano mayor Roy.

1. Plantear Problemática.
Desde su inicio The Walt Disney Company en ese entonces llamada Disney
Brothers Studio enfrento problemas que estuvieron a punto de derribar a esta,
como por ejemplo, la traición de su distribuidor, que contrató a la mayoría de los
animadores de Disney en un intento de dejar a éste sin derechos sobre el personaje
de «Oswald, the Lucky Rabbit» («Oswald, el conejo afortunado») el cual fue el
primer éxito importante de Disney Brothers.

• Los cortos de dibujos animados no podría sostener el estudio

indefinidamente, sino, que el dinero de verdad estaba en los largometrajes.

• Sobrevivió a los difíciles años de la segunda guerra mundial y al fracaso de

películas costosas, como «Fantasía» (1940), con la producción de historietas
educativas y formativas para el gobierno. Disney no hizo nuevos largometrajes
durante la guerra, pero en 1944 reestrenó Blancanieves por primera vez, iniciativa
que generó buena parte de los ingresos de ese año.
 • El parque a los que hoy llámanos Disneyland representaba un gran riesgo
para la empresa, ya que para construirlo Disney había solicitado millones de
dólares en préstamos bancarios. Sin embargo, la apuesta mereció la pena.

• Durante los años en los que se construyó el parque temático, la producción

cinematográfica declinó notablemente. Parecía que se hubiera agotado la
creatividad en la división cinematográfica.

• Desde 1980 hasta 1983, el rendimiento financiero de la empresa se deterioró.

En esa época, Disney incurrió en muchos gastos para acabar EPCOT (siglas en
inglés de prototipo experimental de la comunidad del mañana) o como le llamamos
Walt Disney World, que se inauguró en 1982.

• También estaba invirtiendo en el desarrollo de una nueva empresa de cable,

The Disney Channel, lanzada en 1983. El rendimiento de la división
cinematográfica siguió siendo irregular.

• En marzo de 1984, cuando los beneficios de la empresa se estancaron, Roy

E. Disney (hijo de Roy O. Disney) dimitió del consejo de administración. En los
meses siguientes, los tiburones Saul Steinberg e Irwin Jacobs presentaron ofertas
públicas para adquirir Disney con la intención de vender sus activos por separado.
Sin embargo, el magnate del petróleo Sid Bass invirtió 365 millones de dólares,
rescató a la empresa, devolvió a Roy E. Disney al consejo de administración y
puso fin a todos los intentos de adquisiciones hostiles.

• La división cinematográfica de Disney estaba casi moribunda cuando Eisner

y Wells tomaron el mando. La cuota de taquilla de Disney había descendido hasta
el 4% en 1984, la más baja de los grandes estudios.
 2. Análisis Interno.
Misión Estratégica.
El resurgimiento de The Walt Disney Company bajo la dirección de Michael
Eisner se consideraba como una de las grandes historias de transformación de
finales del siglo XX. Cuando Eisner llegó a Disney, había 28.000 empleados. En el
año 2000, la plantilla había crecido a 110.000 personas, como reflejo del siempre
creciente número de empresas de Disney.
La historia y la cultura de la empresa, y la herencia de Walt Disney, se inculcaban.
Dentro de un programa de formación, que todos los nuevos empleados, incluidos
los directivos, debían pasar un día vestidos como personajes en los parques
temáticos, para desarrollar así su orgullo por la tradición Disney.
Revitalizar las producciones de cine y televisión.
• Una de las principales prioridades de la nueva dirección fue reconstruir los
negocios de cine y televisión de Disney.

• Eisner también creó una empresa de distribución para vender a cadenas de

televisión independientes algunos de los programas de televisión que Disney había
acumulado en 30 años.

• Disney decidió ampliar su personal de animación y acelerar la producción

con el estreno de un largometraje de animación cada 12 o 18 meses, en lugar de
cada 4 o 5 años. Disney también invirtió 30 millones de dólares en un sistema
informático de producción de animaciones (CAPS) que digitalizaba el proceso de
animación y reducía drásticamente la necesidad de animadores para dibujar cada
fotograma a mano.
Maximizar la rentabilidad del parque temático
• Sus parques temáticos seguían siendo populares y rentables tras las muertes
de Walt y Roy Disney. Sin embargo, el nuevo equipo de dirección actualizó y
amplió las atracciones de los parques. Disney invirtió decenas de millones de
dólares en nuevas atracciones.
 • Algunas estrategias para conseguir más visitantes eran colocar anuncios de
televisión, eventos especiales, actividades promocionales minoristas, eventos en
los medios de radiodifusión y otros dispositivos promocionales.
• Disney Development Company se creó para la urbanización de los terrenos
no utilizados de Disney, principalmente en Orlando, donde sólo se explotaba el
15% de sus casi 112 kilómetros cuadrados.
Coordinación entre empresas
• Se creó un área central de marketing para promover y coordinar las
actividades de marketing de toda la empresa. Se presentó un calendario de
marketing con los siguientes seis meses de actividades promocionales previstas
para cada una de las divisiones estadounidenses. Se instauró una reunión mensual
de 20 directivos de marketing y promoción de las divisiones para discutir
cuestiones comunes.
• La dirección también coordinaba conjuntamente eventos importantes, como
el 50º aniversario de Blancanieves en 1987 y el 60º cumpleaños de Mickey al año
siguiente.
Expansión hacia nuevos negocios, zonas y públicos
• Pioneras del concepto del «comercio minorista como entretenimiento» y
generaron unas ventas por metro cuadrado que doblaban el promedio del sector
minorista. Las tiendas estaban diseñadas para evocar la sensación de haber entrado
en un plató de Disney. Aunque los consumidores objetivos eran los niños, el
surtido de artículos de juguetería y ropa también incluía objetos de coleccionista de
gama alta para fans adultos de Disney.
• Su división de parques temáticos, el principal proyecto de Disney fue Euro
Disney, que se inauguró en 1992, en un terreno de 1.920 hectáreas, en las afueras
de París.
• Disney añadió atracciones y construyó hoteles y complejos para fomentar
estancias más prolongadas y atraer grandes convenciones. Además de la creación
del complejo nocturno Pleasure Island35 y de una nueva atracción de agua,
«Typhoon Lagoon», Disney World creció con la construcción de Splash Mountain
y la ampliación del parque temático Disney-MGM Studios
• Disney presentó una serie de largometrajes de animación muy rentables y de
gran éxito.
• Disney presentó su primera producción teatral en Broadway, una versión de
«La Bella y la Bestia». El espectáculo, con un coste de 10 millones de dólares, fue
un éxito en Broadway. Aunque era muy arriesgado, un éxito en Broadway podía
generar unos beneficios de 150 a 200 millones de dólares, y Disney recuperó
rápidamente sus costes de explotación semanales, estimados en 400.000 dólares.
Levantamiento y evaluación de recursos y capacidades:
Determinar fortalezas y debilidades.
Disney tiene varios recursos claves para la gestión de su estrategia y las actividades
por las cuales es reconocido. Sin embargo, los recursos más importantes para la
empresa y sobre los cuales descansa la estrategia son aquellos intangibles tales
como la creatividad, la marca y el know how. Todos aquellos que hacían parte del
equipo de Disney desde su inicio.
Fortalezas:
• La capacidad de Disney para aprovechar su marca y crear valor dependía de
la sinergia de la organización. Que buscando compenetrar a todos los miembros de
la corporación a través del intercambio de roles y experiencias entre los mismos.
• Versificación que tiene en productos y servicios.
• Sector de mercado familias, niños.
• Marca mundialmente reconocida.
• El equipo creativo de Disney tiene muchos artistas, guionistas y diseñadores
gráficos de renombre, que es una de sus áreas más importantes.
• La competencia empresarial más distintiva de Disney. Deliberadamente, se
fomentaba tensiones entre las fuerzas creativa y financiera, a medida que cada
unidad de negocio desarrollaba agresivamente su posición en el mercado. Es
atravez de la competencia aparecían las mejores ideas según Michael Eisner.
Debilidades:
• Quiere abarcar mucho, que a lenta la eficiencia de la gestión de sus
productos.
• Divisiones que no generaban ingresos.
• Solo cuando sacan un nuevo producto, es cuando tienen más ingresos.
• La empresa gasta mucho en su mercancía y otros productos. La demanda de
estos productos varía según las condiciones del mercado. Por tanto, la empresa
necesita planificar su unidad de fabricación en función de la demanda obtenida de
la investigación de mercado.
• La competencia empresarial más distintiva de Disney. Deliberadamente, se
fomentaba tensiones entre las fuerzas creativa y financiera, a medida que cada
unidad de negocio desarrollaba agresivamente su posición en el mercado. Lo malo
de este sistema es que las tensiones y el ambiente labora se llegaron a sentir
saludables.
3. Determinar competencias distintivas.
The Walt Disney Company (DIS) ha construido un imperio diverso desde sus
inicios en la década de 1920, creando una amplia gama de productos lucrativos en
una serie de mercados. Es el conglomerado de medios de comunicación más
grande del mundo y es mejor conocido por la producción de cine y televisión y los
parques temáticos.
Disney se enfrenta a una serie de competidores en sus diversos mercados, siendo
Viacom (VIA), Time Warner (TWC), 21st Century Fox (FOX), CBS (CBS) y
Comcast (CMCSA) sus competidores principales. Estas compañías compiten con
los productos de Disney principalmente a través de TV, cable y otros mercados de
medios tales como DVD / Blue-Ray, videojuegos e Internet.
En el mercado de parques temáticos, los principales rivales de Disney incluyen Six
Flags Entertainment (SIX), Cedar Fair (FUN), Universal Studios y Comcast. Esta
competencia se ha incrementado en los últimos tiempos, particularmente debido a
la serie de Harry Potter. Universal Orlando tiene una sección de Harry Potter, que
ha aumentado los números de asistencia.
Netflix, Amazon y HBO Max también son competidores importantes en el
mercado de transmisión.
 Análisis Externos:
Dentro de los factores externos que influyen Walt Disney encontramos:
-Compañía con reconocimiento a nivel mundial
-Amplia experiencia en la industria de la comunicación y el entretenimiento
-Reconocimiento de marca
-Alianzas estratégicas con diferentes empresas como Pixar, Televisa, Hewllet
Packard y Mc Donald entre muchas otras.
Análisis del macro ambiente:
A algunos observadores les inquietaba que la empresa, simplemente, hubiera
crecido demasiado para el estilo directivo de Eisner. « ¿Puede una sola persona
dirigir de manera creativa una empresa de 25.000 millones, con operaciones
dispersas por todo el mundo? –Se preguntaba un ejecutivo de unos estudios
rivales–. No habría conseguido convertirse en esa empresa con una sola mente
creativa».99 ¿Debía Eisner, el hombre que se atribuía el mérito del renacimiento de
Disney, cambiar ahora su enfoque de dirección del imperio del entretenimiento?
Disney estaba sin presidente desde la salida de Michael Ovitz en 1996. Ovitz, que
había sido contratado para sustituir a Wells, se fue con una indemnización de más
de cien millones de dólares después de catorce meses de ineficacia en el puesto. En
su autobiografía, titulada Work in Progress, Eisner hablaba de la importancia de
encontrar un presidente con una fuerte base en finanzas, mediación en conflictos y
relaciones laborales que pudiera liberar a Eisner para que se centrara en cuestiones
generales de la empresa y en el aspecto creativo de los negocios Disney. Creía que
el presidente del consejo de administración del grupo ABC, Robert Iger, era esta
persona, y lo promocionó a presidente ejecutivo y director de operaciones en enero
de 2000.
Oportunidades y amenazas:
Oportunidades:
-Disney puede traer nuevas tecnologías al mercado. La innovación atrae a todos y
esto puede ser una oportunidad para la empresa. Dado que tienen estabilidad
financiera, pueden usarlo para invertir en ello.
 -Dado que Disney es una marca reconocida, puede ser un impulsador de marca
perfecto para cualquier empresa que quiera utilizarla para su promoción.
-Disney tiene un fuerte equipo de artistas y guionistas. Por lo tanto, pueden trabajar
en su servicio de streaming en línea, llamado Disney+, que es una excelente
oportunidad para la compañía de desafiar a otros servicios como Amazon Prime y
Netflix.
La empresa es financieramente estable y está bien equipada. Por lo tanto, pueden
mejorar sus técnicas de marketing, lo que respaldará su crecimiento.
Amenazas:
En un mercado competitivo, debe hacer frente a las amenazas que se plantean
durante su crecimiento. Incluso las grandes empresas pueden sufrir por estas
amenazas si no ejecutan planes de amortiguación. Existen algunas amenazas
Disney, pero pueden eliminarlas fácilmente con una planificación adecuada.

El colapso de la burbuja económica puede provocar una caída del precio,

provocando graves efectos sobre la inversión.
Disney solo tiene tiendas de juegos en países desarrollados. La empresa no debe
subestimar la capacidad de compra de los países en desarrollo, especialmente los
asiáticos.
La principal amenaza para la empresa es su falta de especificidad. Son expertos en
todos los oficios y maestros en ninguno. Les dificulta trabajar en sus diferentes
gamas de productos. Necesitan incorporar nuevos productos y tecnologías para
mantener su posición en el mercado competitivo.
La industria:
Según lo entendido de lo leído del documento es que, si bien en sus comienzos se
centró en la industria de la animación, actualmente su actividad económica se
extiende más allá del cine. Así, a la producción cinematográfica, se le incluye
parques temáticos, canales de televisión y diversos productos licenciados.
 • Fuerzas Clave de la Empresa
• Dinámica Competitiva
Hubo un momento en el que algunos pensaron que Disney se veía perjudicada por
su imagen saludable. Ya que Disney estaba en el 3 puesto en las clasificaciones
para niños con las edades de entre 2 a 11 años estaba detrás de Nickelodeon de
Viacom y de Cartoon Network de Time Warner, pero Disney decidió esto:
Disney actualizó su marca en las películas con actores. Peter Schneider, el anterior
responsable de la unidad de animación, que sustituyó a Roth como presidente del
consejo de administración de Walt Disney Studios en enero de 2000,90 decidió
lanzar más películas para adultos con el sello Disney (en lugar de Touchstone o
Hollywood). El objetivo era llegar a un público más amplio y resucitar una marca
que, en palabras de Schneider, había pasado a ser «un poco secundaria». La
primera de estas películas fue «El Chico», con Bruce Willis, uno de los éxitos
sorpresa del año 2000. El estreno de este largometraje, clasificado para mayores de
doce años, con el sello Disney en lugar de Touchstone, permitió promocionarlo a
través de más unidades de negocio de Disney. También se produjeron para el sello
Disney películas sobre temas políticos delicados, como la unificación «Titanes:
hicieron historia» (2000).
• Grupos Estratégicos
Disney es una empresa que se dedica a los entretenimientos, a la atracción de
parque temáticos y a la industria cinematografía, aparte de otras cosas más.
Disney pertenece a la industria del entretenimiento y la comunicación por lo que el
mercado global en que se desenvuelve estan llenos de grupos estratégicos que que
se dedican a los mismo que que es lo del entretenimiento y los mismos clientes.
Algunos de estos grupos (su competencia) es Nickelodeon de Viacom y de Cartoon
Network de Time Warner, que habían entrado en el mercado con posterioridad a
Disney Channel. Estas empresas también explotaban (se dedican) el énfasis de
Disney en la saludable programación de mitos, historia y cuentos de hadas, y en
cambio ofrecían programas más reales y menos sanos y más contemporáneos.
4. Postura Estratégica (de Negocios y Corporativa).
Disney aunque en sus inicios no fue una de las principales empresas, esta fue
creciendo con gran notoriedad, pasó de ser una empresa no tan conocida hacer una
de la empresa líderes y controladoras de masas en el mercado de entretenimiento.
 “Ser uno de los productores líderes del mundo y proveedores de entretenimiento e
información, usar su portafolio de marcas para diferenciar su contenido, servicios y
productos de consumo”.
La empresa decidió otorgar menos importancia a productos relacionados con las
últimas películas estrenadas e insistir más en productos de sus personajes clave.
Como Mickey Mouse, goofy, el pato donal, que estos fueron los primeros
personajes de sus inicios.

EVALUACIONES GENERALES.
Disney Development Company se creó para la urbanización de los terrenos no
utilizados de Disney, principalmente en Orlando, donde sólo se explotaba el 15%
de sus casi 112 kilómetros cuadrados. Continuó expandiendo agresivamente sus
actividades, con la construcción de un hotel con varios miles de habitaciones en
Disney World (el primer hotel de la empresa con precios moderados) y un centro
de convenciones valorado en 375 millones de dólares.
A medida que fueron ampliándose las unidades de negocio a partir de 1984,
empezaron a surgir solapamientos entre ellas. Las campañas promocionales con
empresas patrocinadoras en una de las unidades de negocio debían coordinarse con
iniciativas similares de otros negocios de Disney. Tampoco estaba claro, por
ejemplo, cómo asignar el minuto de publicidad gratuita concedido a Disney
durante la emisión de «The Disney Sunday Movie».
La empresa había fijado su objetivo de afluencia de público en 11 millones de
visitantes en el primer año (30.000 visitantes al día). Durante el verano, la
asistencia fue superior a lo previsto, pero el parque sufrió un bache con la llegada
del frío. Aunque los responsables de Disney insistían públicamente en su
satisfacción con Euro Disney, el proyecto necesitaba mucho perfeccionamiento. La
empresa bajó los precios de los hoteles y de las entradas, despidió empleados y
aplazó durante dos años el cobro de sus honorarios de gestión.
Eisner se comprometió a maximizar el valor de los accionistas a través de un
objetivo anual de crecimiento y de rentabilidad de los recursos propios superior al
20%. Su plan era construir la marca Disney a la vez que conservaba los valores
corporativos de calidad, creatividad, espíritu emprendedor y trabajo en equipo. Las
inquietudes respecto a que los nuevos directivos no comprendieran o no
mantuvieran la cultura de Disney, se desvanecieron rápidamente. La historia y la
cultura de la empresa, y la herencia de Walt Disney, se inculcaban en un programa
de formación de tres días en la propia universidad de Disney. Dentro de este
programa de formación, todos los nuevos empleados, incluidos los directivos,
debían pasar un día vestidos como personajes en los parques temáticos, para
desarrollar así su orgullo por la tradición Disney.
Sin embargo, en 1987 se creó un área central de marketing para promover y
coordinar las actividades de marketing de toda la empresa. Se presentó un
calendario de marketing con los siguientes seis meses de actividades
promocionales previstas para cada una de las divisiones estadounidenses. Se
instauró una reunión mensual de 20 directivos de marketing y promoción de las
divisiones para discutir cuestiones comunes. Se creó un comité de filmoteca que se
reuniría trimestralmente para asignar los fondos de la filmoteca a los grupos
cinematográficos, de video, Disney Channel y distribución de televisión. También
se creó un grupo interno para que coordinara las compras de medios de toda la
empresa.

.Recomendaciones:
A diferencia del negocio de cine y televisión de Disney, sus parques temáticos
seguían siendo populares y rentables tras las muertes de Walt y Roy Disney. Sin
embargo, el nuevo equipo de dirección actualizó y amplió las atracciones de los
parques. Disney invirtió decenas de millones de dólares en nuevas atracciones,
como «Captain EO» (1986), una fantasía musical en el espacio protagonizada por
Michael Jackson. Las inversiones en los parques se vieron compensadas por
estrategias para conseguir visitantes orientadas a generar ingresos rápidos y
aumentar los beneficios (véase Anexo 4). Algunas de estas estrategias eran
anuncios de televisión, eventos especiales, actividades promocionales minoristas,
eventos en los medios de radiodifusión y otros dispositivos promocionales.
Además, Disney levantó las restricciones sobre el número de visitantes permitido
en los parques, abrió Disneyland los lunes y subió el precio de la entrada (véanse
Anexos 5 y 6). Un estudio de mercado demostró que, a pesar del aumento de
precio de las entradas, los visitantes opinaban que recibían valor a cambio de su
dinero.
 Posibles soluciones:
Disney también buscaba diversificar el riesgo de la producción cinematográfica
ofreciendo acciones a socios comanditarios. A través de Silver Screen Partners II y
III, se movilizaron casi 500 millones de dólares para ampliar las actividades de
producción cinematográfica y televisiva. Los socios comanditarios compartían el
coste financiero de producir una película, pero tenían derechos residuales sobre el
flujo de beneficios, con una posición muy apalancada.
La dirección también coordinaba conjuntamente eventos importantes, como el 50º
aniversario de Blancanieves en 1987 y el 60º cumpleaños de Mickey al año
siguiente. En la reunión de todas las divisiones se generaban ideas nuevas, se
coordinaban agendas y se generaban compromiso y emoción para ese año. En
aquel momento, los planes estaban coordinados por el departamento central de
eventos, integrado por cinco personas. «Creo que nuestro logro más importante
hasta la fecha –decía Eisner en 1987– ha consistido en haber devuelto a la vida la
sinergia inherente de Disney que permite que cada parte de nuestra empresa
recurra a las otras, las aproveche y las impulse».
En sus otros parques, Disney añadió atracciones y construyó hoteles y complejos
para fomentar estancias más prolongadas y atraer grandes convenciones. Además
de la creación del complejo nocturno Pleasure Island35 y de una nueva atracción
de agua, «Typhoon Lagoon», Disney World creció con la construcción de Splash
Mountain y la ampliación del parque temático Disney-MGM Studios. En
California, Disneyland abrió Toontown, una nueva sección basada en la película de
Roger Rabbit. Entre 1988 y 1994, la empresa invirtió más de 1.000 millones de
dólares en la ampliación de los parques temáticos.