The Walt Disney Company:

Planeación estratégica para un final feliz

Cuando usted piensa en The Walt Disney Company, probablemente lo primero que imagina son
parques de diversión y películas animadas; y es de esperarse. Desde el estreno de su primera
caricatura de Mickey Mouse hace más de 75 años, Disney se ha convertido en el indiscutible
rey del entretenimiento familiar al perfeccionar el arte de las películas animadas. Desde
películas pioneras como Blanca nieves y los siete enanos, Fantasía, y Pinocho hasta las nuevas
Monsters, Inc., Finding Nemo, The Incredibles, Valient, y Cars, Disney ha llevado magia pura a
las salas de cine, salas de estar, y corazones y mentes de espectadores de todo el mundo.
Pero quizás en ningún lado es más evidente la magia de Disney que en los destacados parques
temáticos de la compañía. Cada año, más de 40 millones de personas acuden al centro turístico
The Walt Disney World Resort, 13 veces más que los visitantes del parque nacional
Yellowstone, convirtiéndolo en la principal atracción turística del mundo.
Sin embargo, tal vez a usted le sorprenda saber que los parques temáticos y las películas son
sólo parte de la más amplia historia de Disney. Los parques y los centros turísticos constituyen
únicamente el 25% del imperio actual de Disney; las películas y el entretenimiento comprenden
otro 28%. El resto proviene de una diversa cartera de negocios adquirida por Disney en las
últimas dos décadas.
De hecho, The Walt Disney Company se ha convertido en un estudio real de la planeación
estratégica. En 1985, el entonces nuevo director ejecutivo de Disney, Michael Eisner, estableció
una poderosa unidad estratégica de planeación centralizada cual tenía el propósito de buscar y
cultivar nuevas oportunidades de crecimiento y de fijar la trayectoria estratégica de la
compañía.
La década de 1980 y durante la de 1990, el grupo de planeación estratégica, buscando
crecimiento, fraguó toda una serie de grandes adquisiciones, incluyendo la compra de Capital
Cities/ABC, a mediados de esa década, que casi duplicó el tamaño de Disney.
Hacia principios de la década de 2000, el grupo había transformado a The Walt Disney
Company en un coloso internacional de medios y entretenimiento de 30 mil millones de
dólares.
La compañía posee ahora todas o parte de cientos de compañías y divisiones, organizadas en
cuatro principales grupos de negocio:
■ Estudios de entretenimiento. Cuatro compañías productoras de televisión, ocho de cine y
teatro, y una compañía de distribución.
■ Cadenas de medios.
■ Parques y centros turísticos.
■ Productos para el consumidor.
¡Uf! Que lista tan impresionante. Sin embargo, para Disney, administrar su diversa cartera de
negocios se ha convertido en una tarea realmente “Monstruosa”. En la última mitad de la
década de 1980, el pequeño y más enfocado Disney experimentó un gran aumento en ventas y
ganancias. Las utilidades aumentaron en una tasa promedio anual del 23 por ciento; el ingreso
neto alcanzó un 50 por ciento al año.
En contraste, por lo menos hasta hace poco, el Disney más grande y complejo ha pasado ciertas
dificultades para obtener crecimiento y rentabilidad consistentes.
El grupo de planeación estratégica centralizada de Disney asumió la responsabilidad por el
irregular desempeño de la transformada compañía. Confiado en su alto funcionamiento, el
grupo trató de alcanzar las estrellas, pero según algunos analistas, intentó hacer demasiado.
En 2004, los desacuerdos sobre la dirección estratégica a largo plazo de Disney estallaron en
una gran pelea entre los ejecutivos de alto nivel, la cual tuvo como resultado la expulsión de
Eisner como presidente y su renuncia como director ejecutivo. Eficazmente, menos de dos
semanas después de tomar las riendas de The Walt Disney Company, el nuevo director
ejecutivo, Robert Iger, estableció como prioridad la descentralización de la planeación
estratégica de la compañía. Mediante una jugada que complació a la mayoría de los ejecutivos
de Disney, Iger deshizo el grupo de planeación estratégica centralizada y devolvió la mayor
parte de las funciones del grupo a los gerentes de división de Disney. Apuesta a que las
unidades individuales de negocio, situadas más cerca de sus mercados, pueden planear mejor
sus estrategias de crecimiento de lo que lo hacía la unidad centralizada. Como parte de una
esperada revisión general corporativa Iger, sin duda, revisará la disparatada cartera de negocios
de Disney.
Por lo tanto, para Disney, más grande no necesariamente significa mejor. Y una planeación
estratégica más descentralizada parece más lógica que la planeación dirigida desde los altos
niveles. Una cosa parece segura, la creación de la mezcla exacta de negocios que constituirá el
nuevo Reino Mágico no será fácil. Se requerirá de una magistral planificación estratégica, junto
con algunas dosis de la famosa “magia de Disney”, para dar a la historia del Disney moderno un
final feliz.