¿Cuál es su estrategia de negociación?

He aquí cómo evitar acuerdos reactivos

por
• Jonathan Hughes
y
• Danny Ertel

Resumen: Mucha gente no aborda las negociaciones de forma proactiva; en cambio,

simplemente reaccionan a los movimientos que hace el otro lado. Si bien ese enfoque
puede funcionar en muchos casos, los acuerdos complejos exigen un enfoque mucho más
estratégico. Los mejores negociadores miran más allá de sus

Cuando asesoramos a nuestros clientes sobre negociaciones, a menudo les

preguntamos cómo piensan formular una estrategia de negociación. La mayoría responde
que harán cierta planificación antes de comprometerse con sus contrapartes; por ejemplo,
identificando la mejor alternativa de cada parte a un acuerdo negociado (BATNA) o
investigando los intereses clave de la otra parte. Pero más allá de eso, se sienten limitados
en cuanto a su preparación. Lo que escuchamos más a menudo es "Depende de lo que haga
la otra parte".

Me parece bien. Para la mayoría de las negociaciones rutinarias, un enfoque reactivo es

suficiente. Cuando hay poco en juego, los negociadores hábiles pueden pasar con relativa
facilidad de una táctica a otra a medida que el lado opuesto hace movimientos, y a menudo
eso es suficiente para garantizar que el acuerdo final capte todo el valor para ellos. Pero de
vez en cuando los negociadores se encuentran en negociaciones complejas con mucho en
juego. En esas situaciones requieren un enfoque mucho más sólido. Al igual que los líderes
empresariales, políticos y militares, los negociadores necesitan un marco estratégico que
ilumine las decisiones clave que deben tomar para lograr sus objetivos finales.

En los 30 años que hemos pasado como asesores en cientos de negociaciones, que van desde
acuerdos para resolver conflictos armados hasta acuerdos comerciales multimillonarios,
hemos codificado lo que hace que las estrategias de negociación sean efectivas. Los
negociadores deberían comenzar a desarrollarlos mucho antes del inicio de las
conversaciones, pero el proceso es dinámico e iterativo y debería continuar hasta que se
firme el acuerdo final y, en algunos casos, más allá. Con estrategias bien pensadas, los
negociadores pueden suprimir el impulso de reaccionar ante sus contrapartes o de tomar
medidas preventivas basadas en temores sobre las intenciones de la otra parte. Podrán
prepararse para lo peor, pero no desencadenarlo, e identificar las acciones que con mayor
probabilidad tendrán un impacto significativo en los resultados del acuerdo.

Estos son los principios estratégicos clave que los negociadores deben aplicar en su próximo
acuerdo complejo.

Repensar las contrapartes

La gente tiende a buscar acuerdos con las partes obvias. Si somos vendedores, buscamos un
comprador; si somos prestatarios, buscamos un prestamista. Pero a menudo pasamos por
alto a muchos otros en el ecosistema que rodea la negociación: nuestros competidores,
proveedores y clientes, y sus competidores, proveedores y clientes. Necesitamos un enfoque
que abarque a todas las partes que pueden y ayudarán a cumplir nuestros objetivos.

Para diseñar uno, los negociadores deben responder las siguientes preguntas:

1. ¿Qué resultados comerciales buscamos a través de esta negociación?

2. ¿A quién le importan esos resultados?
3. ¿Quién puede hacer algo para lograr esos resultados?
4. ¿Cómo podemos relacionarnos, directa o indirectamente, con partes que comparten
parte de nuestro interés en lograr esos resultados?

Consideremos cómo el titular de patentes clave necesarias para reproducir películas y

música en DVD intentó impedir que los fabricantes de bajo costo en China infringieran su
propiedad intelectual (y compitieran deslealmente con sus socios debidamente
autorizados). Inicialmente intentó negociar con esos fabricantes, pero en la mayoría de los
casos simplemente fue ignorado. E incluso cuando los fabricantes chinos fueron desafiados
con éxito y sometidos a un proceso legal, simplemente cerrarían sus negocios y luego
volverían a abrir con un nombre diferente.

Partiendo del resultado deseado (detener las ventas de productos infractores en mercados
importantes), el titular de la patente se dio cuenta de que, aunque no podía disuadir a los
fabricantes de fabricar reproductores de DVD sin licencia, podía persuadir a los grandes
importadores y distribuidores a que dejaran de comprar y vender esos productos. Al ayudar
a los importadores y distribuidores a reconocer las infracciones y los problemas de
propiedad intelectual, el propietario de la patente los puso del mismo lado en lo que de otro
modo habría sido una negociación cuesta arriba con los fabricantes no autorizados.

Analizar los distritos electorales de las contrapartes

En las negociaciones de alto riesgo, los negociadores tienden a hablar sobre cuánto poder y
influencia tiene la otra parte, qué aceptará o no la otra parte y cómo influir en su
comportamiento. Si bien es conveniente considerar a las contrapartes como si fueran una
entidad monolítica, esa actitud conduce regularmente a errores analíticos y estratégicos. (En
el ámbito de la diplomacia internacional, los negociadores tradicionalmente han estado más
acostumbrados a pensar en cómo influir en múltiples electores al cerrar acuerdos, ya sea con
los talibanes o la antigua Unión Soviética).

A menudo existen oportunidades para cambiar el alcance de un acuerdo y

lograr mejores resultados.

Por ejemplo, un cliente podría percibirse en desventaja en una negociación con un proveedor
importante porque representa sólo una pequeña parte del negocio general de ese
proveedor. Sin embargo, una mirada más cercana podría revelar que representa un
porcentaje bastante grande del negocio en una de las plantas de ese proveedor o en un
mercado geográfico específico para una unidad en particular. Aunque los líderes
corporativos del proveedor podrían considerar al cliente como insignificante, el gerente de
planta o el jefe de unidad que depende de él lo consideraría crítico. Una corporación no es
una organización uniforme; es una federación de empresas. Muy a menudo, las ganancias y
pérdidas se evalúan no sólo a nivel de empresa sino también por unidad, geografía, producto
y planta. La autoridad para negociar contratos suele (aunque no siempre) delegarse en
consecuencia. Analizar cuidadosamente los electores de una contraparte es esencial para
comprender el poder de negociación.

El equipo de cadena de suministro de una gran empresa de hostelería y entretenimiento

tomó en serio esa lección en las negociaciones con los principales proveedores de
bebidas. Los miembros del equipo reconocieron que negociar con sus homólogos de ventas
sobre descuentos por volumen lograría un valor limitado. Sólo ampliando la discusión
mucho más allá de los descuentos y el alcance de las ventas se dieron cuenta de que otras
partes interesadas dentro de sus proveedores tenían mucho más valor que aportar. También
hubo oportunidades para discutir patrocinios promocionales en los lugares y eventos de la
compañía de entretenimiento, las sólidas relaciones que los proveedores de bebidas tenían
con los artistas que podían llenar esos lugares, eventos de marketing que los proveedores
podrían organizar en las propiedades hoteleras de la compañía de entretenimiento y más.

Repensar el alcance del acuerdo

La gran mayoría de los negociadores dan por sentado el alcance fundamental de un

acuerdo. Pueden considerar un conjunto limitado de opciones (por ejemplo, acuerdos a
corto o largo plazo), pero en general sus tácticas se guían por una comparación entre su
BATNA y qué tan cerca de algún resultado preferido creen que pueden obtener. Sin
embargo, como ilustra el ejemplo de la empresa de entretenimiento, a menudo existen
importantes oportunidades para cambiar el alcance de las negociaciones y lograr resultados
mucho mejores.

Jeff Minton
Consideremos una empresa de atención sanitaria que intentaba renegociar los términos de
un importante contrato de suministro con una empresa farmacéutica. La empresa de
atención sanitaria necesitaba mucha más capacidad de fabricación de una importante planta
de propiedad y operada por la empresa farmacéutica. La compañía farmacéutica se resistía
a ofrecer más capacidad que la especificada en el contrato original, porque anticipaba la
necesidad de fabricar más productos propios en las mismas instalaciones en el futuro. Se
exploraron muchas opciones creativas, incluidas inversiones de capital compartido para
aumentar la eficiencia y la producción de la planta, condiciones financieras modificadas y la
posibilidad de un modelo operativo de “planta dentro de otra planta”. Sin embargo, no
apareció ninguna solución que satisficiera las necesidades de ambas partes.

Sin embargo, cuando el alcance de la negociación se amplió más allá de la alteración del
acuerdo existente, y ambas partes dieron un paso atrás para reevaluar (y compartir
información sobre) sus respectivas operaciones globales (incluidos los planes para construir
nuevas plantas) y objetivos de crecimiento (y las necesidades de inversión de capital
asociadas). ), pudieron llegar a un acuerdo. El nuevo contrato reequilibró la producción y el
suministro en múltiples plantas y entregó sustancialmente más valor a ambas partes. Los
negociadores no ampliaron sólo el pastel; Ampliaron todo el menú.

O tomemos el caso de la empresa de servicios financieros que buscaba renovar un contrato

con una empresa propietaria de activos de datos exclusivos y exigía un fuerte aumento de
precio. Un análisis del informe anual y las llamadas sobre resultados de la empresa de datos
mostraron que estaba centrada en aumentar los ingresos de otros productos y servicios, que
la empresa de servicios financieros estaba comprando a varios otros proveedores. Si bien
algunos de esos proveedores actuales eran socios muy valiosos y no tenía sentido contemplar
desviarles el negocio, en otros casos la firma financiera podría darle al proveedor de datos
un aumento en el negocio en las áreas que quería construir. El equipo negociador de la
empresa se ofreció a hacerlo, pero sólo si el proveedor aceptaba condiciones más razonables
sobre los datos sobre los que disfrutaba de un monopolio de facto.

Vale la pena señalar cuán contradictorio es este enfoque. Cuando nos enfrentamos a partidos
opuestos que parecen tener más influencia, la tendencia natural es buscar maneras de
debilitar esa influencia: encontrar alternativas de retirada y lanzar amenazas. Estos intentos
a menudo fracasan o socavan el éxito del acuerdo. La lección aquí es ofrecer a la otra parte
nuevas oportunidades en lugar de centrarse sólo en las necesidades que sólo ella puede
satisfacer para usted.

Piense en cómo los precedentes que sienta un acuerdo pueden crear anclas en
negociaciones futuras.

A veces, la estrategia correcta es incluso reducir el alcance del acuerdo. Un consejo de

negociación clásico es evaluar cuidadosamente (y tratar de mejorar) su BATNA. El problema
es que, en la mayoría de las negociaciones en las que hay mucho en juego, en realidad no
existe una alternativa viable a algún acuerdo con la otra parte. Profundizar en el análisis de
BATNA es vital en tales escenarios. La clave no es simplemente considerar alternativas
generales a cualquier acuerdo con una contraparte poderosa, sino más bien explorar
alternativas a algunos elementos de lo que se busca a través de ese acuerdo.
Jeff Minton
Acerca del arte: El fotógrafo Jeff Minton capturó a los vendedores de un concesionario de
automóviles en Levittown, Nueva York, apresurándose para cumplir con sus cuotas
mensuales.

Así es como funcionó ese enfoque para una empresa de dispositivos médicos que se sentía
impotente en sus negociaciones con un distribuidor que dominaba un importante mercado
regional. Ningún otro distribuidor tenía una cobertura comparable en la región. Después de
considerar ampliar el alcance del acuerdo, el fabricante del dispositivo optó por
reducirlo. Identificó canales de distribución alternativos para algunos de sus productos en
algunos segmentos del mercado regional. Llevar sus productos al mercado con una cartera
de distribuidores más pequeños habría sido prohibitivamente complejo y habría aumentado
los costos y reducido los ingresos. Pero una vez que el fabricante de dispositivos definió una
estrategia para limitar el alcance del acuerdo con el distribuidor actual, las negociaciones
avanzaron hacia una base considerablemente más equilibrada.
De hecho, el distribuidor dejó de hacer exigencias y amenazas y se mostró dispuesto a
participar en un proceso de colaboración. Las dos partes evaluaron conjuntamente dónde
era especialmente costoso para el distribuidor dar servicio al fabricante del dispositivo (un
negocio que el distribuidor en realidad estaba dispuesto a abandonar) y dónde habría sido
más difícil para el fabricante del dispositivo pasar a distribuidores alternativos. El alcance
más estrecho hizo que el distribuidor estuviera dispuesto a reducir algunos de sus requisitos
(destinados a cubrir los costos de distribución de productos de bajo margen en segmentos
de alto costo de servicio). Para el fabricante del dispositivo, el costo de aceptar gran parte de
lo que solicitaba el distribuidor se redujo significativamente.

Repensar la naturaleza del apalancamiento

Con demasiada frecuencia los negociadores combinan el poder de negociación con una
BATNA sólida y la capacidad concomitante de dañar a la otra parte. Básicamente, el mensaje
que envían es: no necesitamos un trato con usted y usted necesita un trato con nosotros, por
lo que podemos dictar los términos. Esta mentalidad conduce a tácticas de presión. También
hace que los negociadores que carecen de alternativas atractivas de salida concluyan que no
tienen poder, lo que a su vez provoca errores de cálculo y concesiones
injustificadas. Además, su sensación de impotencia puede generar miedo y resentimiento,
emociones negativas que obstaculizan el pensamiento creativo sobre posibles vías para
lograr un resultado óptimo.

La solución es pensar más allá de las alternativas de retirada y considerar múltiples fuentes
no sólo de apalancamiento coercitivo sino también de apalancamiento positivo . Por
apalancamiento positivo nos referimos a cosas que los negociadores pueden ofrecer de
manera única para hacer que la otra parte desee un acuerdo en lugar de temer la ausencia
de uno.

Muchas empresas de tecnología tienen equipos de propiedad intelectual que buscan

persuadir a las empresas de electrónica de consumo como Apple, Sony y LG para que paguen
por las licencias. La negociación de los derechos de propiedad intelectual en este mercado
es tremendamente compleja. La infracción de patentes es generalizada, aunque a menudo
no intencionada. Los esfuerzos legítimos para recaudar regalías se ven enormemente
complicados por el conocido fenómeno de los trolls de patentes. Como resultado, la mayoría
de los equipos de licencias de propiedad intelectual luchan por “avanzar en la cola” para la
simple consideración por parte de equipos de licencias con recursos insuficientes, que se
sienten asediados por todas las partes que reclaman el derecho a las regalías y ofrecen poco
a cambio excepto un acuerdo de no demandar.

El equipo de licencias de propiedad intelectual de una conocida empresa tecnológica tenía

una sólida cartera de reclamaciones y datos de mercado convincentes sobre los derechos que
otras empresas estaban infringiendo. El equipo intentó ser creativo y flexible, ofreciendo
combinar pagos por infracciones pasadas, regalías en curso y licencias cruzadas. Sin
embargo, su BATNA (presentar demandas contra infractores que la ignoraban) no era
sólida, porque la capacidad de hacer cumplir los derechos de patente y cobrar daños y
perjuicios se había visto obstaculizada en los últimos años en muchas jurisdicciones de todo
el mundo. La empresa tampoco tenía un historial particularmente bueno en los
tribunales. Para varias empresas de electrónica de consumo, tenía sentido rechazar las
demandas del equipo. Y así lo hicieron.
Pensar en términos binarios casi siempre es contraproducente.

Al investigar los modelos de negocio y las estrategias de las empresas de electrónica, el

equipo pudo identificar cuáles de las tecnologías patentadas de su empresa eran
complementarias a iniciativas importantes de cada licenciatario objetivo. Trabajando con
los departamentos de tecnología y ventas de la empresa, el equipo definió propuestas de
valor que mostraban a cada licenciatario objetivo cómo podría utilizar la propiedad
intelectual de la empresa para generar nuevos productos o flujos de ingresos. Una empresa
de electrónica, por ejemplo, podría aprovechar la propiedad intelectual de sonido e imágenes
de la empresa de tecnología en ofertas de atención a personas mayores, y otra podría mejorar
su dispositivo con la experiencia en realidad virtual de la empresa. Esas oportunidades
hicieron que valiera la pena para las empresas de electrónica entablar negociaciones
significativas con el equipo. Aunque esta estrategia requirió mucho tiempo y esfuerzo, la
recompensa valió la pena.

Busque vínculos entre negociaciones

La mayoría de los negociadores se centran exclusivamente en maximizar el valor del acuerdo

en cuestión. Al hacerlo, a menudo socavan el éxito de futuras negociaciones, las suyas y las
de sus colegas. Un enfoque estratégico requiere considerar el éxito más allá del acuerdo
actual y, en particular, cómo los precedentes que sienta crearán anclas y darán forma a la
dinámica de negociaciones futuras. Después de todo, excepto en el caso de las compras y
ventas puras de activos, la mayoría de las negociaciones comerciales de alto riesgo son
transacciones repetidas realizadas en el contexto de relaciones a largo plazo.

El análisis de los vínculos entre múltiples negociaciones puede descubrir formas ocultas de
influencia. Consideremos el caso de una empresa mundial de semiconductores que se sentía
continuamente presionada por aumentos irrazonables de precios por parte de los
proveedores de componentes OEM. Un problema importante fue que las negociaciones
sobre la licencia inicial o el codesarrollo de tecnología para nuevos productos las llevaba a
cabo un grupo, mientras que las negociaciones contractuales posteriores (con los mismos
proveedores, pero que ocurrieron años después) estaban a cargo de otro grupo, con
relativamente poca coordinación entre los dos. . Mientras tanto, las negociaciones con esos
proveedores y otros terceros para servicios de mantenimiento y reparación y piezas de
repuesto estaban a cargo de otro grupo, y los tres tipos de negociaciones se produjeron en
calendarios diferentes.

Cómo poner a prueba su estrategia

Una clave para la estrategia de negociación es ponerse en el lugar de sus contrapartes y
comprender verdaderamente sus...

Al observar estas negociaciones separadas pero relacionadas de manera integral, la empresa

de semiconductores pudo alterar la dinámica de poder. Los equipos que negociaban
acuerdos de suministro reconocieron que no tenían otra opción que aceptar los precios y los
términos de un proveedor actual, pero pudieron señalar las próximas presentaciones de
productos y advertir que las posiciones irrazonables que se mantenían ahora probablemente
excluirían a los proveedores de ser considerados para productos de próxima generación, y
todos los ingresos posteriores asociados. También compartieron datos sobre los flujos de
ingresos por mantenimiento y reparación y su creciente capacidad para redirigir dichos
negocios a socios que demostraron sensatez y buena fe.
Los negociadores de la empresa habían hecho en el pasado amenazas y promesas sobre
futuros negocios, pero no eran específicas y carecían de credibilidad. Ahora los beneficios de
una mayor cooperación y la posible pérdida de oportunidades eran tangibles para los
proveedores y, por tanto, persuasivos.

Considere el impacto del tiempo y la secuenciación

Mucha gente busca acelerar o ralentizar las negociaciones para presionar a la otra parte y
obtener concesiones. Pero las tácticas de presión a menudo resultan
contraproducentes. Una cuidadosa consideración de cómo es probable que responda la otra
parte debe guiar cuándo acelerar, desacelerar o pausar una negociación.

Hace varios años, una pequeña empresa de tecnología estaba en negociaciones para renovar
un acuerdo crítico con un gigante de Internet. La pequeña empresa dependía en gran medida
de los ingresos que generaba el acuerdo, y la idea de quedarse sin ella aunque fuera por un
corto tiempo era aterradora. Buscando presionar a la pequeña empresa, el gigante mostró
poca urgencia por cerrar el trato y señaló que no estaba seguro de que valiera la pena
renovarlo.

Esto resultó ser un gran error de cálculo. Al reconocer que poco podía hacer para lograr que
la otra parte fuera más rápido, el equipo de negociación de la pequeña empresa decidió
aprovechar el tiempo para generar apoyo dentro del ecosistema de clientes y socios
comerciales de la empresa para la posibilidad de asociarse con uno de los gigantes del
gigante. competidores en su lugar. Ese tiempo estuvo bien empleado. A medida que esa
alternativa pasó de ser inimaginable a concebible y luego plausible, el apalancamiento de la
empresa más pequeña creció. Al final, el contrato con el gigante se renovó por un valor de
nueve cifras, lo que representó un aumento de casi cinco veces con respecto al acuerdo que
expiraba. Si bien el paso del tiempo puso nerviosa a la pequeña empresa por sus menguantes
reservas de efectivo, también le dio la oportunidad de alterar sustancialmente el panorama
en el que se desarrolló la negociación.

También es importante coreografiar la secuencia en la que abordas los problemas o

involucras a diferentes actores. Resolver algunas cuestiones puede restablecer lo que está en
juego o replantear el resto de la negociación.

Un buen ejemplo de repensar estratégicamente la secuencia en una negociación proviene de

la industria del petróleo y el gas. Como parte de un acuerdo de empresa conjunta con una
compañía petrolera nacional, una gran multinacional había acordado que si un competidor
en particular quería sumarse al acuerdo más tarde, podía hacerlo pagando su parte del
capital más intereses por el tiempo que no lo había hecho. No participé. Unos años más
tarde, esa segunda multinacional efectivamente activó su opción y trató de iniciar
negociaciones sobre el tipo de interés. En lugar de discutir cuántos puntos por encima o por
debajo del LIBOR serían apropiados, la multinacional decidió volver a la compañía petrolera
y negociar qué condiciones adicionales deberían aplicarse al acuerdo revisado. La
multinacional propuso el principio de que un entrante posterior no debería obtener una tasa
de rendimiento más alta que los socios originales, que habían asumido un mayor riesgo antes
de que el proyecto demostrara su valor. La compañía petrolera estuvo de acuerdo.

Resuelto ese asunto, la multinacional se dirigió al nuevo futuro socio y le demostró,

utilizando los libros recientemente auditados de la empresa conjunta, que el interés
adeudado por un socio entrante tendría que ser del 60% anual, no nada parecido al LIBOR.
. Después de cierta conmoción inicial, el socio entrante estuvo de acuerdo.

Cinco preguntas pueden ayudar a los negociadores a gestionar estratégicamente el tiempo y

la secuencia:

1. ¿Qué cambios en el mercado externo podrían aumentar o disminuir el valor o la

importancia del acuerdo para cada parte?
2. ¿Hasta qué punto podemos utilizar tiempo adicional para fortalecer nuestras
alternativas de retirada?
3. ¿Hasta qué punto puede la otra parte utilizar tiempo adicional para fortalecer sus
alternativas de retirada?
4. ¿Cómo podrían los acuerdos negociados con otras partes afectar el alcance de la
negociación o crear precedentes que influyan en la forma en que resolvemos
cuestiones clave?
5. ¿Qué acontecimientos o cambios en el mercado externo podrían afectar
negativamente la solidez de nuestras alternativas de retirada (y las de la otra parte)
o crear oportunidades mutuamente beneficiosas?

Sea creativo sobre el proceso y el encuadre

Cuando se acerca un acuerdo de alto riesgo con una contraparte poderosa, muchos
negociadores debaten si comenzar por emitir su propia propuesta o pedirle a la otra parte
que lo haga. A menudo también se preguntan si deberían proyectar fortaleza pidiendo
términos agresivos en su primera oferta o contraoferta, o señalar el deseo de un resultado
en el que todos ganen mediante términos más equilibrados y razonables. Pero ese
pensamiento binario nos impide ver las muchas formas en que podemos configurar el
proceso de negociación para reducir el riesgo y aumentar la probabilidad de lograr un gran
resultado.

Consideremos una empresa global de atención médica que dependía de un único proveedor
para fabricar uno de sus productos que genera mayores ingresos. El proveedor poseía
numerosas patentes esenciales para el proceso de fabricación, por lo que cambiar a otro
habría llevado años e importantes inversiones en rediseño. Pero durante muchos años el
proveedor no había estado dispuesto a colaborar para mejorar la calidad y la eficiencia de
fabricación. A medida que el contrato con ella se acercaba a su vencimiento, la empresa de
atención médica reflexionaba sobre cómo abrir la negociación para una
renovación. ¿Debería exigir grandes reducciones de precios y otras mejoras? ¿O debería
comenzar con condiciones más razonables y esperar que el proveedor responda de la misma
manera?

Después de mucho debate sobre las compensaciones, la empresa de atención médica

desarrolló un tercer enfoque. En lugar de comenzar enviando una hoja de términos inicial,
invitó al proveedor a una cumbre de prenegociación: una discusión conjunta sobre lo que
había funcionado bien y lo que no, para cada parte bajo el contrato anterior y de cómo el
mercado y los negocios de cada parte. los objetivos habían cambiado. Esto se consideró una
medida de bajo riesgo. El proveedor bien podría rechazar la oferta, pero ¿y qué? El equipo
de negociación de la empresa de atención médica simplemente volvería a enviar una hoja de
términos de apertura.
En qué se diferencian los enfoques reactivo y estratégico de la negociación
Estratégico Reactivo Enfoque en los términos del acuerdo Enfoque en dar forma al contexto
y proceso de negociación Busque...

Para sorpresa de algunos miembros del equipo, el proveedor aceptó la invitación. Durante
la cumbre, el equipo de la empresa de atención médica compartió un análisis de la economía
y la evolución de la posición en el mercado del producto de la empresa. Demostró que, a
menos que el precio del producto cayera significativamente, nuevas ofertas competitivas le
quitarían una participación sustancial en el mercado. Esto reduciría no sólo los ingresos de
la empresa de atención sanitaria sino también los del proveedor. El análisis desencadenó
una animada discusión centrada no en la negociación sino en la solución conjunta de
problemas. Eso, a su vez, llevó a pensar en cómo reestructurar creativamente la forma en
que las empresas trabajaban juntas y a establecer un conjunto de principios para negociar
términos comerciales en el nuevo contrato, incluido un marco para compartir riesgos y
recompensas. El acuerdo final ahorró al fabricante decenas de millones de dólares, pero el
proveedor lo consideró más favorable que el contrato anterior. Ambas partes coincidieron
en que un proceso tradicional de negociación de “oferta-contraoferta” habría resultado, en
el mejor de los casos, en un acuerdo significativamente menos valioso para ambas, y
fácilmente podría haber resultado en ningún acuerdo.

CONCLUSIÓN

Las negociaciones en las que hay mucho en juego tienden a producir mucha ansiedad. Esto
lleva a los negociadores a centrarse en las amenazas (percibidas) en lugar de identificar todas
las formas posibles de apalancamiento y pensar de manera amplia en las opciones. Cuando
eso sucede, es más probable que los negociadores tomen malas decisiones tácticas, ya sea
cediendo a la presión de la otra parte o provocando inadvertidamente que sus peores
temores se hagan realidad.

Un enfoque de negociación estratégica implica más que elegir una postura cooperativa o
competitiva, y pensar en términos tan binarios es casi siempre contraproducente. Evaluar
las conexiones entre una negociación y otras con la misma parte a lo largo del tiempo (e
incluso con otras partes), analizar detenidamente si están negociando lo correcto y centrarse
en cuándo y cómo interactuar de manera más efectiva con la otra parte. desbloqueará mucho
más valor para los negociadores.