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Como muchos ejecutivos, usted sabe mucho de negociaciones.

Pero aun así


cae presa de un conjunto de errores comunes. La mejor defensa es
mantenerse enfocado en resolver los problemas correctos.

Seis Hábitos de Negociadores


Simplemente Efectivos
Por James K. Sebenius

Los negociadores globales hicieron un asombroso USD$ 3.3 billones en transacciones de


fusiones y adquisiciones en 1999 – y esa es solo una fracción del capital que pasó por las
manos de los negociadores ese año. Detrás de los encabezados impulsados por el trato, los
ejecutivos negocian interminablemente con clientes y proveedores, con grandes accionistas
y acreedores, con posibles socios de fusiones y alianzas, con personas dentro de sus
compañías y a través de fronteras nacionales. De hecho, donde sea que haya partes con
diferentes intereses y percepciones que dependan las unas de las otras para obtener
resultados, las negociaciones importarán. No es de extrañar que Bob Davis, vicepresidente
de Terra Lycos, ha dicho que las compañías “tienen que hacer de los tratos una competencia
central”.

Afortunadamente, ya sea desde los libros de estudio o desde la escuela de la vida, la mayoría
de los ejecutivos saben lo básico de las negociaciones; algunos son espectacularmente
expertos. Sin embargo, altas inversiones e intensas presiones pueden resultar en errores
muy costosos. Los malos hábitos arremeten silenciosos, y la experiencia puede inculcar aún
más esos hábitos. De hecho, cuando reflexiono sobre las miles de negociaciones en las
cuales he participado y estudiado a través de los años, me asombra como frecuentemente
aún los negociadores más experimentados dejan dinero en la mesa, puntos muertos,
relaciones dañadas, o permiten que se desencadene el conflicto (para obtener más
información sobre un entendimiento teorético sobre negociaciones desarrollado por
investigadores en los últimos cincuenta años, vea la barra lateral “Loa Académicos se
Sientan a la Mesa de Negociaciones”).

Hay tantas razones específicas para los malos resultados en las negociaciones como hay
individuos y tratos. Sin embargo, amplias clases de errores vuelven a ocurrir. En este
artículo, exploraré estos errores, comparando buenas prácticas de negociaciones con malas
prácticas. Pero primero, demos un vistazo más detallado al problema de negociación
correcto qfmtyhue su enfoque debe resolver.
Seis Hábitos de Negociadores Simplemente Efectivos

Resolver el problema de negociación correcto

En cualquier negociación, cada lado finalmente debe decidir entre dos opciones; aceptar el
trato o tomar la mejor opción de no aceptar – vale decir, el curso de acción que tomaría si
el trato no fuera posible. Como negociador, busca avanzar con todo su conjunto de
intereses persuadiendo a la otra parte a decir que sí – y realmente sentirlo – a una propuesta
que cumpla con todos sus intereses de mejor forma que su opción de no negociar. ¿Y por
qué la otra parte debería decir que sí? Porque el trato también cumple sus interés de mejor
forma que la opción de no negociar. Así que, mientras protege su propia opción, su
problema de negociación es entender y amoldar la decisión percibida de su contraparte –
trato versus no trato – para que la otra parte elija en su propio interés lo que usted quiere.
Como dijo hace mucho tiempo el diplomático italiano Daniele Vare sobre la diplomacia, la
negociación es “el arte de hacer que la otra parte obtenga el trato pero a su manera”.

Este enfoque, en la superficie, puede parecer como una receta de cómo manipular. Pero de
hecho, entender los intereses de su contraparte y moldear la decisión para que la otra parte
esté de acuerdo por sus propias razones, es la clave para crear y obtener en conjunto un
valor sustentable de la negociación. Sin embargo, hasta los negociadores más
experimentados cometen seis errores comunes que les impide resolver el problema
correcto.

ERROR 1

No considerar el problema de la otra parte

No se puede negociar en forma efectiva al menos que entienda sus propios intereses y sus
propias opciones de no negociación. Hasta ahora, todo bien – pero hay mucho más que
todo eso. Ya que la otra parte dirá que sí por sus razones, no las de usted, un acuerdo
requiere entendimiento y enfrentar el problema de su contraparte como el medio para
resolver su propio problema.
James K. Sebenius es el
Profesor Gordon Donalson de Por lo menos, necesita entender el problema desde la perspectiva de la otra parte.
Administración de Empresas en Considere una compañía de tecnología, cuya junta directiva presionó arduamente para
la Escuela de Negocios de desarrollar un novedoso producto justo después de empezar a transar en la bolsa. La
Harvard en Boston, donde compañía había desarrollado una tecnología para detectar fugas en tanques de gas
encabezó la creación de la
subterráneos que era ambos más barata y alrededor de 100 veces más exacta que las
unidad de negociación. Ayudó a
fundar y trabajó en el Grupo tecnologías existentes – en el momento en que la Agencia de Protección Ambiental estaba
Blackstone, una empresa de persuadiendo al Congreso a exigir que estos tanques se revisaran continuamente. No fue
inversión bancaria y capital sorpresa que los directores pensaran que el momento era perfecto para presionar a los
privado de Nueva York. Es empleados para comercializar y promocionar la tecnología a tiempo para cumplir la
coautor junto con David Lax del demanda. Para su pesar, la primera venta de la compañía resultó ser la única.
libro futuro: Negociación en 3-D:
Misteriosamente, ya que la tecnología funcionó, el producto era más barato, y los
Crear y Demandar Valor para el
Largo Plazo reglamentos no se aplicaron. Imagine a los ingenieros de ventas negociando confiadamente
con clientes por una nueva orden: “La tecnología cuesta menos y es más exacta que la de la
competencia”. Piense por un momento, sin embargo, como los compradores previstos
puedan meditar sobre sus intereses, especialmente dado que los reglamentos de la APA
permitía fugas de hasta 5.678 litros mientras que la nueva tecnología podía detectar una

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Seis Hábitos de Negociadores Simplemente Efectivos

fuga de 0.2 litros. Comprador potencial: “¡Qué hazaña tecnológica!” Este práctico nuevo
aparato me traerá problemas regulatorios inútiles y caros. Y creará problemas a RR.PP.
también. Creo que pasaré, pero mi competencia definitivamente debería tenerla”. Desde la
perspectiva de la compañía tecnológica “más rápida, mejor, más barata” será un negocio
seguro; para la otra parte, parecía un dolor de cabeza. No hay trato.

Los psicólogos sociales han documentado la dificultad que la mayoría de la gente tiene en
entender la perspectiva del otro lado. Desde las trincheras, los negociadores exitosos
concuerdan que superar esta tendencia egocéntrica es crucial. Como dijo Steve Holtzman
de Millenium Pharmaceuticals luego de varios tratos que elevaron a la compañía desde sus
inicios en 1993 a una gran compañía con USD$10.600 millones en capitalización de mercado
hoy en día, “Pasamos mucho tiempo pensando en cómo este pobre hombre o mujer al otro
lado de la mesa tendrá que hacerlo para venderle este trato a su jefe. Pasamos mucho
tiempo tratando de entender como ellos lo están modelando”. Y Wayne Huizenga veterano
de más de mil tratos construyendo Waste Manegement, AutoNation, y Blockbuster,
demostró su vasta experiencia en consejos básicos que son a menudo escuchados pero más
a menudo olvidados. “En todos mis años de hacer tratos, han emergido algunas reglas y
varias lecciones. Más importante aún, siempre trate de ponerse en el lugar del otro. Es vital
tratar de entender en profundidad qué quiere el otro lado de este trato”.

Los negociadores más rudos a veces ven las preocupaciones de la otra parte pero muchas
veces las descartan: “Ese es su problema. Que ellos lidien con él. Nosotros nos
preocuparemos de nuestros propios problemas”. Esta actitud puede socavar su habilidad
de influenciar con ganancias de cómo la contraparte ve el problema. Al principio de su
carrera de negociaciones en Cisco Systems, Mike Volpi, ahora director de estrategia, tenía
problemas en completar tratos propuestos, su “confianza exterior” muchas veces
confundida por arrogancia. Muchas adquisiciones después, un colega observó que “la parte
más importante del desarrollo de Volpi es que aprendió que el poder no viene de decirle a
la gente que eres poderoso. Fue de ser el hombre manejando el trato desde su lado de la
mesa, al hombre que entendió el trato desde el otro lado”.

Un socio de Rupert Murdoch recalcó que, como comprador, Murdoch “entiende al


vendedor – y, lo que sea que el tipo está tratando de hacer, él arma la oferta de esa
manera”. Si quiere cambiar la mente de alguien, lo primero es entender dónde está la
mente de esa persona. Entonces, juntos, pueden construir lo que mi colega Bill Ury llama el
“puente dorado”, acortando la brecha entre dónde su contraparte está ahora y su punto
final deseado. Esto es mucho más efectivo que intentar empujar al otro lado desde su
posición hacia la suya. Como dijo un papa del siglo dieciocho sobre las notables habilidades
diplomáticas del Cardenal Polignac, “Este joven siempre parece estar de acuerdo con mi
opinión (al principio de la negociación), y al final de conversación me encuentro yo de
acuerdo con la suya”. En resumen, el primer error es enforcarse en el problema propio, de
forma exclusiva. Resuelva el problema del otro como medio para resolver el propio.

ERROR 2

Dejar que el precio sobrepase otros intereses

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Seis Hábitos de Negociadores Simplemente Efectivos

Los negociadores que prestan atención exclusivamente al precio convierten tratos


potencialmente cooperativos en tratos adversarios. Estos negociadores “Midas en reversa”,
como me gusta llamarlos, usan fuertes tácticas de negociación que a menudo dejan
ganancias conjuntas potenciales sin realizar. Eso se debe a que, mientras el precio es un
factor importante en la mayoría de los tratos, es raramente el único. Como observó Felix
Rohatyn, ex socio administrador del banco de inversiones Lazard Frères, “La mayoría de los
tratos son 50% emoción y 50% economía”.

Hay una gran cantidad de investigaciones que apoyan la visión de Rohatyn. Considere, por
ejemplo, una negociación simplificada estudiada en forma extensiva en los laboratorios
académicos, involucrando dinero real. A una parte se le da, digamos, USD$100 a repartir
con otra parte como desee; la otra parte puede

Los académicos se sientan a la mesa de negociación

Igualando el crecimiento en el mundo real de las negociaciones, varias generaciones de investigadores han
profundizado nuestro entendimiento del proceso. En los 1950 y 1960, los elementos de las negociaciones duras
(ganancia-pérdida) eran aislados y refinados: cómo establecer objetivos agresivos, empezar alto, conceder
lentamente, y emplear amenazas, blufeo, y compromisos con posiciones sin gatillar un impasse o una escalada. Al
principio de 1980 con la revolución ganancia-ganancia popularizada por el libro Getting to Yes (por Roger Fisher,
William Ury y Bruce Patton), el enfoque cambió de batallar por la división de la torta hacía expandirla descubriendo y
reconciliando intereses subyacentes. Un análisis más sofisticado en Art and Science of Negotiation de Howard Raiffa
muy pronto trascendió este debate simplista de “ganancia-ganancia versus ganancia-pérdida”; la torta obviamente
tenía que ser tanto expandida como dividida. En The Manager as Negotiator (por David Lax y James Sebenius), emergió
una nueva guía sobre cómo manejar en forma efectiva la tensión entre las movidas corporativas necesarias para crear
valor y las movidas competitivas involucradas para reclamarlo. A medida que progresaron los 1990 con trabajos tales
como Negotiating Rationally (por Max Bazerman y Margaret Neale), el estudio de comportamiento de la negociación
– describir cómo realmente negocia la gente – comenzó a emerger con el enfoque del juego teorético, que prescribía
cómo la gente totalmente racional debía negociar. Esta nueva síntesis – desarrollar el mejor consejo posible sin asumir
un comportamiento estrictamente racional – está produciendo gran entendimiento en negociaciones que van desde
negociaciones simples de dos partes, de casos únicos, situaciones de un solo tema, hasta tratos complejos de coalición
sobre temas múltiples en el tiempo, dónde las negociaciones internas deben estar sincronizadas con negociaciones
externas. Los cursos de negociación que exploran estas ideas siempre han sido muy populares en las escuelas de
negocios, pero reflejando el creciente reconocimiento de su importancia, estos cursos comienzan a ser requisito como
parte central de los programas de MBA en escuelas como Harvard. Más que habilidades especiales para hacer tratos
importantes o para resolver disputas, la negociación se ha convertido en una forma de vida para los ejecutivos
efectivos.

estar o no de acuerdo con ese trato. Si están de acuerdo, los USD$100 se dividen según la
propuesta de la primera parte; si no, ninguna de las partes recibe nada. Una pura lógica de
precio sugeriría proponer algo así como USD$99 para mí, USD$1 para ti. Aunque esta sea
una distribución extrema, aun así representa una posición en la que la contraparte recibe
algo en vez de nada. Los negociadores de precios solamente predicen en forma confiada
que la otra parte estará de acuerdo con la repartición; después de todo, se les ha ofrecido

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dinero gratis – es como encontrarse un dólar en la calle y ponerlo en su bolsillo. ¿Quién no


lo recogería?

En realidad, sin embargo, la mayoría de los participantes rechazan propuestas que no les
permiten compartir al menos 35% a 40% del botín – aun cuando grandes apuestas están
involucradas y la cantidad perdida sea significativa. Mientras que estos rechazos sean
“irracionales” puramente en base a precio y virtualmente incomprensibles para los tipos
Midas en reversa, los estudios demuestran que cuando la gente siente que una repartición
es demasiado desigual, consideran el botín injusto, se sienten ofendidos por el proceso y
quizás intenten enseñarle una lección al “avaro”.

Un importante mensaje de la vida real está arraigado en estos resultados de laboratorio; a


la gente le importa mucho más que el nivel absoluto de los resultados económicos; los
intereses que compiten incluyen resultados relativos, justicia percibida, auto imagen,
reputación, y así sucesivamente. Los negociadores exitosos, reconociendo que la economía
no lo es todo, se enfocan en cuatro factores importantes no relacionados con el precio.

La relación. Negociadores con menos experiencia muy a menudo subestiman la


importancia de desarrollar relaciones laborales con las otras partes, poniendo las relaciones
en riesgo con tácticas demasiado fuertes o simplemente por negligencia. Esto es
especialmente cierto, en tratos internacionales. En América Latina, el sur de Europa, y el
Sudeste Asiático, por ejemplo, las relaciones – más que las transacciones – pueden ser el
interés de negociación predominante al trabajar en tratos de más largo plazo. Los
norteamericanos, europeos del norte y australianos, más orientados a los resultados, a
menudo llegan al dolor al subestimar la fortaleza de este interés y al insistir en forma
prematura que los negociadores “vayan al grano”.

El contrato social. Igualmente, los negociadores tienden a enfocarse en el contrato


económico – repartición de acciones, costos compartidos, gobernabilidad, y así
sucesivamente – a costa del contrato social, o “el espíritu del trato”. Yendo mucho más allá
de una buena relación laboral, el contrato social gobierna las expectativas de la gente sobre
la naturaleza, la extensión y duración de un negocio, sobre procesos, y sobre la forma en
que se manejarán eventos imprevistos. Especialmente en nuevos negocios y alianzas
estratégicas, donde la buena voluntad y las fuertes expectativas compartidas son muy
importantes, negociar un contrato social positivo es una forma importante de reforzar los
contratos económicos. Apresurarse a revisar documentos primarios cuando ocurren los
conflictos, que inevitablemente ocurren, pueden dar como señal un contrato social mal
negociado.

El proceso. Los negociadores a menudo olvidan que el proceso de negociación puede ser
tan importante como su contenido. Cuenta la historia sobre el joven Tip O’Neill, que luego
se convirtió en Presidente de la Cámara de Representantes, se encontró con una antigua
electora en las calles de su distrito de Cambridge del Norte, Massachusetts. Sorprendido
por saber que ella no estaba planeando votar por él, preguntó: “¿Acaso no me ha conocido
a mí y mi familia toda mi vida?” “Sí.” “¿Acaso no he cortado su césped cada verano y sacado
A la gente le importa mucho la nieve de su entrada cada invierno?” “Sí.” “¿Acaso no está de acuerdo con todas mis
más que el nivel absoluto de los políticas y posiciones?” “Sí.” “¿Entonces por qué no va a votar por mí?” “Porque no me lo
resultados económicos; los
intereses que compiten incluyen 5
resultados relativos, justicia
percibida, auto imagen,
reputación, y así sucesivamente.
Seis Hábitos de Negociadores Simplemente Efectivos

pidió”. Considerable investigación académica confirma lo que O’Neill aprendió de esta


conversación: el proceso es importante. Lo que es más, los resultados sustentables se
alcanzan más a menudo cuando todas las partes perciben el proceso como personal,
respetuoso, directo, y justo.¹

Los intereses del conjunto completo de actores. Negociadores menos


experimentados a veces se fascinan por la economía total de un trato y se olvidan de los
intereses de los actores que están en una posición para atacarlo. Cuando las juntas directiva
de los gigantes farmacéuticos Glaxo y SmithKline Beecham anunciaron públicamente su
fusión en 1998, los inversionistas estaban emocionados, rápidamente incrementando la
capitalización de mercado combinada de las compañías en unos sorprendentes 20.000
millones de dólares. Sin embargo, a pesar de acuerdos previos sobre quién ocuparía los
altos puestos ejecutivos en la nueva fusión, aparecieron desacuerdos internos sobre el
control y los puestos gerenciales y hundieron el trato anunciado, y los 20.000 millones se
evaporaron. (Una lógica estratégica sobresaliente finalmente uniría nuevamente a la
compañía, pero solo después que habían pasado casi dos años). Este episodio confirma dos
lecciones relacionadas. Primero, aunque la economía general favorable es generalmente
necesaria, generalmente no es suficiente. Segundo, mantenga a todos los actores
potenciales con influencia en su radar; no pierda de vista sus interés o de su capacidad de
afectar el trato. Lo que es “racional” para el todo, quizás no sea así para las partes.

Puede ser endiabladamente difícil curar el toque de Midas en reversa. Si se enfrenta a una
negociación potencialmente cooperativa como meramente un trato de precio,
probablemente se convertirá en eso. Imagine un negociador que está esperando un proceso
duro, impulsado por el precio. Inicia la negociación tomando una posición preventiva; la
otra parte probablemente corresponderá. “¡Aha!” dice el negociador, sus sospechas
confirmadas. “Sabía que esto solo iba a ser un duro trato de precio”.

Un negociador a menudo puede influenciar si el precio dominará o se mantendrá en


perspectiva. Considere las negociaciones entre dos compañías que están tratando de
establecer una empresa conjunta de capital social proporcional. Entre otros asuntos, están
tratando de establecer un valor en la contribución de cada parte para determinar las
acciones propias. Un negociador podría llevar este proceso por dos caminos muy diferentes.
Un enfoque concentrado en el precio rápidamente aísla el asunto del valor y luego llegará
a una solución. En forma alternativa, las dos partes podrían dar cuerpo a una visión
compartida más específica para la empresa conjunta (juntos imaginando “las monedas de
oro” que ellos mismos podrían crear), investigar para entender las preocupaciones más
esenciales de cada lado – incluyendo el precio – y crear compensaciones entre el conjunto
completo para satisfacer estos intereses. En el último enfoque, el precio se convierte en un
componente o incluso una implicación de un paquete más grande y a más largo plazo, en
vez del enfoque principal.

Algunas negociaciones son, de hecho, puramente tratos de precio y solo de economía total,
pero a menudo hay mucho más con lo cual trabajar. Los negociadores más sabios ponen en
perspectiva los asuntos vitales relacionados con el precio y no restringen su visión de los
intereses más grandes en juego. Trabajan tanto con lo subjetivo como con lo objetivo, con

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Seis Hábitos de Negociadores Simplemente Efectivos

el proceso y la relación, con el “contrato social” o el espíritu del trato como con sus reglas,
y tanto con los intereses de las partes como con los intereses generales.

ERROR 3

Dejar que las posiciones expulsen los intereses

Hay tres elementos en juego en una negociación. Asuntos están en la mesa para acuerdos
explícitos. Posiciones son las posturas de cada parte sobre los asuntos. Intereses son
preocupaciones subyacentes que se verían afectadas por la solución. Claro está que las
posiciones sobre los asuntos reflejan intereses subyacentes, pero no tienen porque se
idénticos. Suponga que está considerando una oferta de trabajo. El sueldo base
probablemente será un tema. Quizás su posición en este asunto sea que necesita ganar
USD$100.000. Los intereses subyacentes de esa posición incluyen su necesidad de tener un
buen ingreso, pero también pueden incluir estatus, seguridad, nuevas oportunidades, y
necesidades que se pueden satisfacer de formas que no sean el sueldo. Sin embargo, hasta
los más experimentados negociadores pueden ver la esencia de la negociación como un
baile de posiciones. Si finalmente convergen las posiciones incompatibles, se hace el trato;
si no, la negociación termina en un punto muerto. Por el contrario, los negociadores
impulsados por los intereses, ven el proceso principalmente como una reconciliación de
intereses subyacentes: usted tiene un conjunto de intereses, yo tengo otro, y a través
resolución de problemas en conjunto estaremos mejor capacitados para satisfacer a ambos
conjuntos de intereses y por ende crear nuevo valor.

Considere una disputa sobre un proyecto de represa. Los ambientalistas y granjeros se


opusieron a los planes de una compañía eléctrica norteamericana para construir una
represa. Las dos partes tenían posiciones irreconciliables: “un sí rotundo” y un “de ninguna
manera” Sin embargo, estas posiciones incompatibles escondían intereses compatibles. Los
granjeros estaban preocupados por el bajo flujo de agua bajo la represa, los ambientalistas
estaban enfocados en el hábitat río abajo de grulla blanca en peligro de extinción, y la
compañía eléctrica necesitaba mayor capacidad y una imagen más verde. Después de un
costoso callejón sin salida legal, los tres grupos vieron un acuerdo impulsado por el interés
que todos consideraron preferible a continuar con largas batallas legales. El acuerdo incluía
una represa más pequeña construida en vía rápida, garantías de flujo de agua, protección
del hábitat río abajo, y un fideicomiso para mejorar el hábitat de la grulla blanca en otros
lugares.

A pesar de las claras ventajas de reconciliar intereses más profundos, las personas tienen
una arraigada preferencia a enfocarse en sus propias posiciones. Las conjeturas directas
que nuestros intereses son incompatibles implica una suma cero, en el cual mi ganancia es
la pérdida del otro. La investigación en psicología apoya como norma la visión mítica de la
repartición fija de la torta. En una encuesta a 5.000 sujetos en 32 estudios de negociaciones,
la mayoría llevados a cabo con intereses monetarios, los participantes no fueron capaces
de darse cuenta de asuntos compatibles más de la mitad de las veces.² En relación al mundo
real, esto significa que un enorme valor se queda sin crear cuando los dos lados se alejan
del dinero que está sobre la mesa.

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Seis Hábitos de Negociadores Simplemente Efectivos

Los negociadores Midas en reversa, por ejemplo, casi de forma inmediata tienen una
fijación en el precio y en las posiciones de negociación para asegurar valor. Después de los
preliminares usuales, innumerables negociaciones se ponen serias cuando alguna de las
partes pregunta, ”¿Entonces, cuál es su posición?” o dicen “Esta es mi posición”. Este
enfoque posicional muy a menudo lleva el proceso a un baile ritual para asegurar valor. Los
grandes negociadores entienden que el baile de posiciones negociadoras es solo el juego
en la superficie; la acción real cuando se han sondeado las posiciones para el conjunto
completo de intereses en juego. Los intereses reconciliadores para crear valor requieren
paciencia y voluntad para investigar el otro lado, hacer muchas preguntas, y escuchar. Sería
tonto descartar ya sea las posiciones de precio o de negociación; ambas son
extremadamente importantes. Y hay, por supuesto, un límite a la creación de valor
conjunto. El truco está en reconocer y manejar en forma productiva la tensión entre las
acciones cooperativas necesarias para crear valor y las acciones competitivas necesarias
para asegurarlo. La torta debe expandirse y dividirse.

ERROR 4

Buscar en demasía un terreno común

La sabiduría convencional dice que negociamos para superar las diferencias que nos dividen.
Entonces, típicamente se nos aconseja buscar acuerdos de ganancia-ganancia al buscar un
terreno común. El terreno común generalmente es algo bueno. Sin embargo, muchas de las
más ignoradas fuentes de valor en la negociación frecuentemente aparecen desde las
diferencias entre las partes.

Volvamos a la batalla por la represa. La solución – una represa más pequeña, garantías de
flujo de agua, conservación del hábitat – no fue resultado de intereses comunes, sino
porque granjeros, ambientalistas y la empresa de servicios públicos tenían diferentes
prioridades. De igual forma, cuando Egipto e Israel estaban negociando por el Sinaí, sus
posiciones sobre dónde establecer las fronteras eran incompatibles. Cuando los
negociadores fueron más allá de las posiciones opuestas, sin embargo, descubrieron una
diferencia vital de intereses subyacentes y prioridades: los israelitas estaban más
preocupados de la seguridad, mientras que los egipcios estaban más preocupados por la
soberanía. La solución fue una zona desmilitarizada bajo la bandera egipcia. Las diferencias
de intereses o prioridades pueden abrir la puerta para separar los distintos elementos y
para darle a cada parte lo que valoran más – al menor costo para el otro.

Resolviendo el problema de negociación de Teddy Roosevelt

Theodore Roosevelt, llegando al final de una dura campaña electoral presidencial en 1912, programó un viaje final de campaña. En
cada parada, Roosevelt planeaba atraer los votos de la muchedumbre distribuyendo un elegante panfleto con un severo retrato en la
tapa y un emotivo discurso, “Confesión de Fe”, en el interior. Se habían imprimido alrededor de tres millones de copias cuando un
trabajador de la campaña se dio cuenta que había una pequeña línea bajo la fotografía en cada panfleto que decía ”Moffett Studios,
Chicago”. Ya que Moffett tenía el derecho de propiedad, el uso no autorizado de la fotografía podría costarle a la campaña un dólar
por reproducción, sin tiempo para reimprimir los panfletos, ¿qué haría la campaña?

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Seis Hábitos de Negociadores Simplemente Efectivos

No usar los panfletos en absoluto dañaría los prospectos electorales. Y si seguían adelante, podría explotar el escándalo muy cerca de
las elecciones, y la campaña sería responsable de una suma inalcanzable. Los trabajadores de campaña rápidamente se dieron cuenta
que tendrían que negociar con Moffett. Pero las investigaciones por parte de los operarios en Chicago arrojaron malas noticias: aunque
a principios de su carrera como fotógrafo, Moffett había presumido de su potencial en este nuevo medio artístico, había recibido poco
reconocimiento. Ahora, Moffett estaba financieramente en dificultades y cercano a la jubilación con un enfoque exclusivo en el dinero.

Desilusionados, los trabajadores de campaña recurrieron al gerente de campaña George Perkins, un antiguo socio de J. P. Morgan.
Perkins no perdió tiempo convocando a su taquígrafo para que despachara el siguiente cable a Moffett Studios: “Estamos planeando
distribuir millones de panfletos con la fotografía de Roosevelt en la tapa. Sería gran publicidad para el estudio y el fotógrafo que usemos.
¿Cuánto nos pagará por usar la suya? Responda de forma inmediata”. Moffett respondió enseguida: “Nunca hemos hecho esto antes,
pero bajo las circunstancias, estaremos dichosos de ofrecerle USD$250”. Según consta, Perkins aceptó – sin regatear por más.

El enfoque engañoso de Perkins levanta señales de alerta y es cualquier cosa menos que un modelo de negociación orientado a realzar
relaciones. Sin embargo, este caso origina una pregunta muy interesante: ¿por qué los trabajadores de la campaña consideraron tan
difícil los prospectos de esta negociación? Su inhabilidad de ver lo que Perkins percibió inmediatamente fluyó desde su ansiosa obsesión
con los problemas propios: sus equivocaciones hasta entonces, los altos riesgos de perder las elecciones, una potencial exposición de
3 millones de dólares, una fecha tope urgente, y la falta de efectivo para cumplir las posibles demandas de Moffett por algo que la
campaña desesperadamente necesitaba. Si hubiesen evitado el error 1 deteniéndose un momento y pensando sobre cómo Moffett
veía este problema, se habrían dado cuenta que Moffett ni siquiera sabía que tenía un problema. El genio táctico de Perkins fue
reconocer la esencia de la tarea central del negociador: moldear cómo la contraparte ve el problema de tal forma que elija lo que usted
quiere.

Los trabajadores de campaña se paralizaron ante lo que vieron como un conflicto agudo de intereses monetarios y su patético MAAN
(Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Desde su perspectiva, la única opción de Moffett era como explotar su desesperación
ante la posibilidad de perder la presidencia. Por el contrario, evitando el error 5, Perkins inmediatamente entendió la importancia de
moldear en forma favorable las percepciones MAAN de Moffett, tanto de las opciones de no negociación (terrible) y las opciones
(poderosas) de negociación de Moffett. Perkins vio más allá del precio, posiciones, y terreno común (errores 2, 3 y 4) y usó los diferentes
intereses de Moffett para engañar las opciones del fotógrafo como “el valor de la publicidad y el reconocimiento”. Si hubiese asumido
que estoy sería un patrón, un trato de precio fuerte al ofrecer un pequeño monto al principio, no solo esta suposición habría estado
muy mal, pero peor aún, habría sido autocomplaciente.

¿Arriesgada y éticamente problemática? Sí… pero Perkins vio sus opciones como ciertos desastres versus alguna oportunidad de
evitarlos. ¿Y Moffett realmente era merecedor de 3 millones de dólares caídos del cielo, evitable si se hubiesen dado cuenta una
semana antes? Difícil de decir, pero esta acotación histórica que he ampliamente adornado, ilumina la intersección de los errores de
negociación, las tácticas y la ética.

Aun cuando un asunto parece netamente económico, encontrar las diferencias puede abrir
posibilidades para tratos que estaban en un punto muerto. Considere una pequeña
compañía tecnológica y sus inversionistas, atrapados en una dura negociación con la
entidad emisora insistiendo en pagar un precio mucho menor que el precio solicitado. Al
investigar, se dieron cuenta que la entidad estaba dispuesta en realidad a pagar un precio
más alto, pero estaba preocupada que las expectativas de alzas de precio en forma rápida
en un sector en el cual quería hacer más inversiones. La solución fue que las dos partes
acordaran un precio de compra inicial modesto, bien publicitado; el trato incluía
contingencias de sondeo complejas que virtualmente garantizaban un precio más alto
posteriormente.

Las diferencias en los pronósticos también pueden gatillar ganancias conjuntas. Imagine a
Mucha gente asocia la un emprendedor que está auténticamente optimista sobre los prospectos de su compañía
habilidad de causar o
tolerar el daño con 9
poder de negociación,
pero su disposición a irse
de un MAAN
Seis Hábitos de Negociadores Simplemente Efectivos

que está creciendo rápidamente, enfrentándose a un potencial comprador, al que le gusta


la compañía pero está mucho más escéptico sobre el flujo de caja de la futura compañía.
Han negociado en buena fe, pero al final del día, las dos partes definitivamente no están de
acuerdo en el probable futuro de la compañía y por ende, no pueden llegar a un precio de
venta aceptable. En vez de ver estos diferentes pronósticos como una barrera, un
negociador astuto podría usarlas para unir las brechas de valor proponiendo un trato donde
el comprador pague una cantidad fija ahora y una cantidad contingente después, en base al
futuro desempeño de la compañía. Debidamente estructurada con incentivos adecuados y
mecanismos de monitoreo, tal pago de contingencia, o “diferido”, puede parecer bastante
valioso para el vendedor optimista – que espera recibir su valor más alto – pero no muy
costoso para el comprador menos optimista. Y la voluntad de aceptar tal trato de
contingencia puede indicar que la confianza del vendedor en el negocio sea genuina. Los
dos pueden encontrar el trato mucho más atractivo que no hacerlo en absoluto.

Un portador de otras diferencias compone la materia prima para ganancias conjuntas. Una
parte menos adversa al riesgo puede “asegurar” una más adversa al riesgo. Una parte
impaciente puede obtener la mayoría del primer dinero, mientras que su contraparte más
paciente puede obtener considerablemente más en un período más largo de tiempo. Las
diferencias en costos o en las estructuras de ingresos, estatus tributario, o acuerdos
regulatorios entre dos partes pueden convertirse en ganancias para ambos. De hecho, llevar
a cabo un “inventario de diferencias” disciplinado es al menos tan importante como
identificar las áreas de terreno común. Después de todo, si todos fuéramos clones los unos
de los otros, con los mismos intereses, creencias, actitudes hacia el riesgo y el tiempo,
activos, y así sucesivamente, habría muy poco que negociar. Mientras que el terreno común
ayuda, las diferencias impulsan los acuerdos. Pero los negociadores que no buscan en forma
activa las diferencias, rara vez las encuentran.

ERROR 5

Descuidar el MAAN

MAAN (o BATNAs en inglés) – el acrónimo para “Mejor Alternativa a un Acuerdo


Negociado”, acuñado hace muchos años por Roger Fisher, Bill Ury y Bruce Patton en su libro
Getting to Yes – refleja el curso de acción que una parte tomaría si el acuerdo propuesto no
fuera posible. Un MAAN puede involucrar retirarse, prolongar un punto muerto, acercarse
a otro comprador potencial, hacer algo de forma interna en vez de buscarla en forma
externa, ir a los tribunales en vez de llegar a acuerdo, formar una alianza diferente, o ir a
huelga. Los MAAN establecen el umbral – en relación al conjunto completo de intereses –
que cualquier acuerdo aceptable debe exceder. Que ambas partes sean mejor que sus
MAAN es una condición necesaria para un acuerdo. Así, MAAN define una zona de acuerdo
posible y determina su ubicación.

Un MAAN fuerte es una importante herramienta de negociación. Mucha gente asocia la


habilidad de causar o tolerar el daño con poder de negociación, pero su disposición a irse
de un MAAN aparentemente bueno es muchas veces más importante. Mientras mejor
parece su MAAN, tanto para usted como para la otra parte, más creíble se hace su amenaza
de retirarse, y más le servirá de apalancamiento para mejorar el trato. Roger Fisher ha

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Seis Hábitos de Negociadores Simplemente Efectivos

dramatizado este punto al preguntar qué preferiría tener en su bolsillo trasero durante una
negociación de indemnización con su jefe: ¿un revólver o una fantástica oferta de trabajo
de un empleador muy deseable que además es un serio competidor de su compañía?

No solo debería evaluar su MAAN, sino que también debería pensar seriamente en el del
otro. De hacerlo así, le podría alertar de posibilidades sorprendentes. En un ejemplo, una
compañía británica esperaba vender una división de bajo desempeño por un poco más que
su depreciado valor de activos de $7 millones a uno o dos compradores potenciales.
Dándose cuenta que estos compradores eran fieros rivales en otros mercados, el vendedor
especuló que cada parte podría estar dispuesto a pagar un precio inflado para evitar que el
otro obtuviera la división. Así que se aseguraron que cada interesado supiera que el otro
estaba interesado y hábilmente cultivaron el interés de ambas compañías. La división se
vendió en $45 millones.

Los negociadores también deben tener cuidado con no dañar su MAAN de forma
inadvertida. Vi cómo sucedía esto en una compañía fabricante de químicos canadiense que
había decidido vender una división muy grande pero no estratégica para obtener el efectivo
que necesitaban en forma urgente. El CEO le encargó a su segundo a bordo que negociara
la venta de la división al mayor precio posible.

El comprador objetivo era una compañía australiana, cuyo CEO era amigo de la infancia del
CEO de la compañía canadiense. El CEO australiano les hizo saber que su compañía estaba
interesada en el trato pero que la plana gerencial mayor estaba demasiado ocupada, en ese
momento, con otras prioridades. Si la compañía australiana pudiese tener una negociación
exclusiva de nueve meses para “confirmar su seriedad sobre la venta”, el CEO australiano
dedicaría el personal principal para hacer que el trato se llevase a cabo. Se llegó a un
acuerdo de jefe a jefe para ese efecto. Fue una lástima que el segundo a bordo, cargado con
la urgencia de maximizar el efectivo de esta venta, voló a Sidney sin ninguna alternativa
significativa por nueve meses interminables para conformarse con cualquier precio que los
australianos ofrecieran.

Los negociadores a menudo se preocupan de las tácticas, tratando de mejorar el trato


potencial mientras que descuidad su MAAN y el del otro lado. Sin embargo, el verdadero
problema de negociación es “trato versus MAAN”, no el uno ni el otro en forma aislada. Su
trato potencial y su MAAN deben trabajar juntos como los dos filos de las tijeras lo hacen
para cortar un papel.

ERROR 6

Incapacidad de corregir una visión errada

Puede ser claro como el agua sobre un problema de negociación correcto – pero no lo puede
resolver de forma correcta sin un firme entendimiento de los intereses de ambos lados, el
MAAN, valoraciones, probables acciones, y así sucesivamente. Sin embargo, igual que la
percepción del piloto del horizonte durante la noche o durante una tormenta pueda ser
extremadamente inexacta, la psicología de la percepción sistemáticamente lleva a los
negociadores hacia importantes errores.³

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Prejuicio del rol del interés propio. Las personas tienden inconscientemente a interpretar
la información perteneciente a su propio lado de una manera que fuertemente se enfoca
en sus intereses. El siguiente experimento muestra el proceso en acción. Investigadores de
Harvard le dieron información financiera e industrial a un gran grupo de ejecutivos sobre
una compañía que estaba negociando comprar otra. Se les asignó de forma aleatoria a los
ejecutivos los roles de negociación del comprador y el vendedor; la información
proporcionada a cada uno era idéntica. Después de un largo tiempo para analizar, a todos
se les pidió una evaluación privada del precio justo de la compañía a vender – a diferencia
de cómo podrían reflejar el valor en el proceso de negociación. Aquellos a los que se le
asignó el rol de vendedor le dieron a las valorizaciones promedio más del doble del valor
que aquellos a los que se les asignó el rol de comprador. Estas brechas de valorización no
estaban basadas en hechos; eran impulsadas solamente por la asignación de los roles al
azar.

Hasta los prejuicios de roles comparativamente modestos pueden hacer explotar un trato.
Suponga que un demandante crea que tiene un 70% de probabilidad de ganar un juicio de
un millón de dólares, mientras que la defensa piensa que el demandante tiene un 50% de
probabilidades de ganar. Esto significa que, en las conversaciones para llegar a un acuerdo,
el MAAN esperado del demandante para una batalla en la corte (obtener $700.000 dólares
restando los honorarios legales), excederá la evaluación del defensor de su exposición
(pagar $500.000 más en honorarios legales). Sin una aversión al riesgo significativa, las
evaluaciones divergentes bloquearían cualquier acuerdo fuera de los tribunales. Este
prejuicio de rol cognitivo ayuda a explicar por qué Microsoft tomó un enfoque tan
confrontacional en su reciente lucha en contra del Departamento de Justicia de Estados
Unidos. La compañía ciertamente parecía demasiado optimista sobre sus posibilidades en
los tribunales. De igual forma, Arthur Andersen ciertamente mostró mucha confianza en sus
prospectos de arbitraje sobre los términos de la separación de Andersen Consulting (hoy
Acceture). Comprometerse demasiado con su punto de vista – “creyéndose su propia línea”
– es un error extremadamente común.

Percepción parcial. Mientras que sistemáticamente erramos al procesar información crítica


para nuestro lado, somos aún peores en evaluar el otro lado – especialmente en una
situación adversaria. Extensas investigaciones han documentado un mecanismo
inconsciente que realza el lado propio, “retratándolo más talentoso, más honesto y mejor
moralmente”, y al mismo tiempo denigrando a la oposición. Esto a menudo conlleva a la
percepción exagerada de la posición del otro y a sobreestimar el conflicto sustancial real.
Para un forastero, aquellos que se enfrascan en desintegrar sociedades o matrimonios
parecen tener puntos de vista exagerados del otro. Tales percepciones parciales pueden
hacerse aún más virulentas entre gente a cada lado de los dividendos, tales como israelitas
y palestinos, musulmanes bosnios y serbios, o católicos y protestantes en Irlanda del Norte.

Las percepciones parciales fácilmente se pueden convertir en profecías que por su propia
naturaleza tienden a cumplirse. Experimentos que prueban los efectos de las expectativas
que tienen los profesores de sus alumnos, diagnósticos psiquiátricos de pacientes mentales,
y las expectativas de los líderes de un pelotón de sus soldados confirman la noción que las
percepciones parciales a menudo forman el comportamiento. En la mesa de negociación,
aferrarse a la idea que la contraparte es testaruda o extrema, por ejemplo, probablemente

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gatillará tal comportamiento, claramente reduciendo la probabilidad de llegar a un acuerdo


constructivo.

A medida que se intensifican los desacuerdos y conflictos, los negociadores más sofisticados
deberían esperar percepciones prejuiciosas, en ambas partes. Actores más insulsos tienden
a sorprenderse y a indignarse por el extremismo percibido y están completamente
inconscientes que sus propios puntos de vista probablemente están influenciados por su
propio rol ¿Cómo contrarrestar estos poderosos prejuicios? Solo sabiendo que existen ya
es una ayuda. Buscando los puntos de vista desde afuera, partes no involucradas, ayuda
también. Y hacer que personas que están en su lado preparen el caso más fuerte posible
para el otro lado puede servir como base para un juego de roles preparatorio que puede
generar perspectivas valiosas. Hace algunos años, ayudando a un cliente a prepararse para
un duro trato, le sugería al cliente que preparara un “resumen” detallado para cada lado y
hacer que los mejores de su equipo negociaran para la otra parte en un juego de rol reverso.
El resumen de mi cliente era extenso, elocuente, y persuasivo. Reveladoramente, el
resumen describiendo la situación del otro lado solo tenía dos páginas y consistía
principalmente en razones para conceder rápidamente a los argumentos superiores de mi
cliente. No solo los ejecutivos de mi cliente estaban obsesionados con su propio problema
(error 1), las percepciones de cada lado eran también totalmente prejuiciosas (error 6). Para
prepararse en forma efectiva, necesitan comenzar investigaciones significativamente
competitivas y probar en forma real sus puntos de vista con personas externas que no estén
involucradas.

Desde negociaciones meramente efectivas a negociaciones superiores

Así que ha navegado por las sendas de tratos meramente efectivos para enfrentarse con lo
que es verdaderamente el problema correcto. Se ha enfocado en el conjunto completo de
intereses de todas las partes, en vez de obsesionarse solo con el precio y las posiciones. Ha
mirado más allá del terreno común para desenterrar diferencias creadoras de valor. Ha
evaluado y formado los MAAN. Ha tomado pasos para evitar prejuicios de roles y
percepciones parciales. En resumen, ha comprendido su propio problema claramente y ha
buscado entender e influenciar a la otra parte de forma tal que la otra parte elija lo que
usted quiere.

Muchos errores aún yacen esperando; metidas de pata culturales, un estilo irritante,
señales inadvertidas de falta de respeto o desconfianza, faltas de comunicación, momentos
poco oportunos, revelar demasiado o demasiado poco, una agenda mal diseñada, errores
de secuencia, negociar con la persona equivocada al otro lado, personalizar los temas, y así
sucesivamente. Aun cuando trate de evitar estos errores, se encontrará con dificultades al
enfrentarse a la negociación de manera demasiado inflexible, tomando como fijos
demasiados de los elementos del “problema”.

Los mejores negociadores toman un enfoque más amplio para establecer y solucionar el
problema correcto. Con un sentido sagaz del valor potencial que se creará como su
referente, estos negociadores son jugadores capaces de cambiar el juego. Visualizan la
arquitectura más prometedora y se mueven para hacerla realidad. Estos negociadores
virtuosos, no solo juegan la mano tal cual fue repartida en la mesa, son maestros en

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establecerlo y sacarlo de la mesa para maximizar las probabilidades de mejorar los


resultados.

Para avanzar en el conjunto de sus intereses, entienden y moldean las elecciones de la otra
parte – tratos versus no tratos – de tal forma que la otra parte elige lo que ellos quieren.
Como dijo alguna vez François de Callières, un comentarista del siglo dieciocho, los maestros
de la negociación poseen “el arte supremo de hacer que cada hombre le ofrezca como
regalo lo que era su principal obligación asegurar”.

¹ W. Chan Kim y Renée Mauborgne, “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy”, HBR julio-agosto 1997.

² Este y otros estudios ilustrándo este punto pueden encontrarse en The Mind and Heart of the Negotiation de
Leigh Thompson (Prentice Hall, 1998).

³ Véase “Errors in Social Judgment: Implications for Negotiation and Conflict, Resolution, Part 1 Biased Assimilation
of Information”, de Robert J. Robinson Harvard Business School, 1997 y “Errors in Social Judgment: Implications
for Negotiation and Conflict Resolution, Part 2: Parisan Perceptions”, de Robert J. Robinson, Harvard Business
School, 1997

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