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Capítulo 15

Método Harvard de negociación


1 Posicionamiento del método Harvard

Este mé todo presupone un posicionamiento cooperativo en el proceso de negocia- ció n,


es decir, busca una solució n donde todos ganan (win-win).

Se basa en los siguientes conceptos clave:

 Distanciar a las personas (negociadores) del objeto de la negociació n y,


por tanto, de la problemá tica de la misma.
 Centrarse en los intereses que concurren en la negociació n.
 Inventar opciones en beneficio mutuo.
 Insistir en utilizar criterios objetivos.

Es lo menos parecido posible a «un bazar turco», donde el regateo en las diferen- tes
posiciones de los negociadores es condició n indispensable para el buen desarrollo de
la negociació n y el «colorido de la misma».

«Principios de negociació n», «negociació n por principios» o «mé todo Harvard»


son las formas má s comú nmente conocidas de la metodología que los profesores
Fisher, Ury y Patton desarrollaron en EEUU en la segunda mitad del siglo xx. Me-
diante un proceso metodoló gico, confiere resultados donde las distintas partes
satis- facen sus legítimos intereses, esté n estos en mayor o menor grado de
acercamiento inicial. En dos palabras: todos ganan.

Cuando el resultado de la negociació n no suma cero, en té rminos globales, es mejor que
si tomamos cada parte de forma individual, y confiere un especial valor añ adido a este
mé todo de negociació n al ser capaz de producir beneficios colaterales adicionales.

Este proceso queda ilustrado con el caso del restaurante, donde la visió n del mê tre es
capaz de hallar una solució n a un conflicto de intereses.

Caso 2
El restaurante

Un sencillo ejemplo es el caso de un restaurante donde, por motivos de agenda, se dan cita
unos profesionales para tratar un proyecto. Precisan visualizar bien ciertas cifras y bocetos,
por lo que solicitan al mêtre que aumente la intensidad de la luz en el salón comedor.

Junto a ellos, una pareja disfruta de una velada romántica y agradecen la intimidad que les
proporciona la luz tenue del local.
Ante el repentino aumento de la luz en toda la sala, la pareja manifiesta al mêtre su
incomodidad y su preferencia por la otra iluminación. Justifican que «ellos estaban allí antes
que las personas de la reunión de trabajo». El mêtre se encuentra ante una disyuntiva de difícil
solución, pues ambas po- siciones son irreconciliables: una demanda más luz; la otra, menos.
Piensa en los «intereses» de sus dos clientes y busca una solución que satisfaga a ambos.

La premisa es averiguar las verdaderas necesidades de cada parte y, una vez conocidas,
buscar la mejor solución, olvidando las posiciones manifiestas. En este caso, es tan simple
como mantener la iluminación tenue para toda la sala e incorporar unas lámparas adicionales
(de pie, etc.) a la mesa donde tiene lugar una comida-reunión de trabajo.

Todos contentos, y el restaurante se apunta un tanto a su favor al haber sabido «retener» a


todos los clientes, que es su verdadero interés.

Ejemplos similares los vemos a diario en lugares de trabajo donde el aire acondicionado
(amén de otros temas) es del agrado de unos pero no de otros. Las posiciones iniciales de las
personas en conflicto les impiden ver cuáles son sus verdaderos intereses y buscar una viá de
solución.

Principios del método Harvard

Satisfacción de necesidades más que de deseos

Se definen primero los intereses propios, tratando de comprender en qué medida son
compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las á reas de compa- tibilidad
para desarrollar opciones de ganancia mutua.

Los intereses son un conjunto de necesidades, deseos y temores que guían la


negociació n. Los negociadores deben identificar cuá les son sus intereses y jerarqui-
zarlos. Con frecuencia, no suelen conocer en profundidad sus intereses, sino que se
enfocan en posiciones cerradas y adoptan el modelo presió n-cesió n.

Negociar con é xito consiste en ampliar el campo de los intereses compartidos y reducir
el de los intereses en conflicto. Recué rdese que hay que negociar basá ndose en
intereses y no en posiciones.

Las posiciones declaradas son, en realidad, la punta del iceberg; son manifesta- ciones
de unos condicionantes subyacentes que pueden existir. Por tanto, cada parte tendrá
distintas necesidades y no solo una. Es un error concentrarse en los proble- mas
declarados (posiciones) y no profundizar en las necesidades que los soportan.

A menudo, se asume erró neamente que, puesto que las posiciones declaradas por las
partes no son iguales, sus objetivos han de ser tambié n distintos. Es posible que pueda
ser así. Sin embargo, en la medida en que profundicemos en nuestros intere- ses y, sobre
todo, en los de nuestro cliente o potencial colaborador, las posibilidades de gestionar
de forma efectiva las expectativas de ambos y de encontrar puntos de encuentro se
incrementan.

En el caso de un cliente y su proveedor, puede que las posiciones sean opuestas y se


relacionen con el precio, por ejemplo; y en este caso, si uno gana, el otro pierde. ¿Pero
se pueden considerar otros intereses que ofrezcan opciones para que ambos ganen?

Sí, pero ampliando el campo de los intereses compartidos y reduciendo el de los que
llevan a conflicto. Escuchar activamente y formular las preguntas adecuadas facilita la
identificació n de las expectativas de la otra parte y permite descubrir una solució n crea-
tiva al desacuerdo. Si entendemos con mayor profundidad cuá les son los intereses de
la otra parte, llegaremos a acuerdos mejores y los alcanzaremos de una forma má s
eficiente.

Así pues, descubrir las necesidades de la otra parte y relacionarlas con sus posibles
criterios de é xito aumenta las probabilidades de encontrar soluciones y de ganar valor
con los acuerdos.

Las necesidades y los intereses subyacentes tienen, al menos, tres niveles, los cuales
está n relacionados con:

 Nivel 1. El tema objeto de la negociació n.


 Nivel 2. Las necesidades personales de los negociadores.
 Nivel 3. Las necesidades de terceras partes que el negociador presenta en la
negociació n.

Si tratamos de negociar posiciones, los cauces normalmente discurrirá n por


comportamientos muy competitivos, al ser las posiciones antagó nicas. Un ejem- plo de
ello es limitar la negociació n a conseguir el precio má s bajo, sin analizar los aspectos
que lo determinan: la calidad, el servicio, la seguridad de suminis- tro, etc.

Dividir el tema sujeto a negociació n en las partes que lo componen, puede hacer posible
que cada parte obtenga lo que má s valora.

Las soluciones alcanzadas pueden ser mú ltiples. Identificar y detectar el grado de
prioridades para cada parte y la importancia relativa de las mismas nos permite
conocer la mejor estrategia de concesiones.

El caso de la vendedora de prendas deportivas (vé ase el caso 3) evidencia la es-


tructuració n de intereses segmentados en niveles distintos, de modo que podamos
aproximarnos a ellos de forma didá ctica y metó dica.

Una adecuada estructuració n e identificació n de los distintos niveles y de los intereses


de cada nivel nos ayudará n a fijar una estrategia negociadora exitosa.
2.2 Conocimiento de la fuerza y del alcance de cada parte

En ocasiones, sobre todo los negociadores inexpertos, se tiende a asumir que la


cantidad de poder que cada parte tiene en la negociació n es un té rmino absoluto.

Ello conlleva a posiciones de infravaloració n o sobrevaloració n.

No se trata de la cantidad de poder sino de compararlo en cada negociació n concreta


con la otra parte.

Analizar previamente a la negociació n las fuentes del poder de la otra parte y de la


propia es un factor clave en el proceso negociador.

Cuá les son las fuentes de ese poder:

 Poder en la organizació n. Es el que se posee dentro de la propia organizació n.


Ser responsable de un á rea o directivo es significativamente má s «poderoso»
que ocupar un cargo de té cnico o administrador medio.
 Poder personal. Tiene su origen en el compromiso, la persistencia y la creencia
en la posició n que se mantiene. Reputació n del negociador.

Caso 3
La vendedora de prendas deportivas

Shara Jones es representante de ventas de un fabricante de prendas deportivas para


mujeres, Woman Sport Ltd (WSL), que opera en la costa Noroccidental de EEUU y
Canadá (desde Seattle hasta Anchorage).

La empresa, de cará cter familiar, fundada por John O'Connor hace má s de veinte añ os,
ha sabido sortear las dificultades de los cambios en las tendencias de los clientes al
tiempo que ha desarrollado un eficiente aprovisionamiento de países del este: China,
Sudeste Asiá tico, etc. El ú ltimo añ o fiscal alcanzó una cifra de facturació n de 18 millones
de dó lares (unos 23 millones y medio de euros).

En el presente ejercicio, debido al aumento de la competencia y a la pé rdida de algunos


«clientes de toda la vida», la empresa prevé tener unas pé rdidas de 100.000 dó lares
(130.610€). El mercado no tiene el dinamismo de otros añ os y el precio de las materias
primas no ha dejado de subir en los ú ltimos meses. Shara Jones acaba de cerrar una
orden de 15.000 US$ (19.600€) con un esta- blecimiento minorista, Sportwomen Shop,
propiedad de Margaret Teetle. En cumplimiento del procedimiento de aprobació n de
las ó rdenes de venta, fijado por John O ́Connor, Shara debe enviar esta orden al
departamento de cré dito de la empresa, el cual está dirigido por un eficiente y rígido
director financiero, Roger Mosley.

En los ú ltimos meses, las cifras de venta de Shara han descendido, y aunque lleva dos
añ os en la empresa, la falta de consecució n de objetivos comerciales en el presente añ o
fiscal la sitú a como la representante de menor participació n en el global de ventas,
ademá s de peligrar su retribució n variable anual.

Al día siguiente, Shara concierta una entrevista con el director del depar- tamento de
cré dito de WSL, Roger Mosley, para discutir el problema. Ella no quiere perder el
negocio. Tampoco é l, pero no quiere quedarse atascado con una deuda incobrable.

Shara pide a Roger que, como es preceptivo, analice la viabilidad econó mica de la orden
de venta para su revisió n y ulterior aprobació n o denegació n.

Roger estudia la operació n, pero no puede aprobar el cré dito a ese cliente debido a su
bajo registro de pagos en el pasado.

Los dos revisan abiertamente sus opciones. Tras una larga discusió n, acuerdan una
solució n que satisface las necesidades de ambos: el director del departamento de
cré dito aprobará la venta, pero el propietario de la tienda, Margaret Teetle,

proporcionará una garantía bancaria para asegurar el pago si la cantidad adeuda- da no


se satisface en los siguientes sesenta días.

Shara va a la tienda Sportwomen Shop y le transmite el acuerdo alcanzado a la dueñ a,


pero esta le advierte que no puede solicitar dicha garantía bancaria porque ha invertido
mucho en la remodelació n del local y está muy presio- nada por el pago de intereses
crediticios.

Los productos que ofrece Shara son potencialmente muy atractivos para Margaret, ya
que posicionarían muy bien la imagen de su tienda. Por ese moti- vo, Margaret le pide a
Shara que reconsidere sus condiciones, e incluso le ofrece pagar un precio ligeramente
má s alto por las prendas deportivas (5 % má s) si no le obliga a solicitar el aval bancario.

En esta disyuntiva cabe preguntarse: ¿cuá l sería la mejor estrategia de ne- gociació n?,
¿qué recomendaríamos a Shara para lograr su operació n de venta? Para dar una
respuesta razonada a esta pregunta, se deben analizar sistemá ti- camente los intereses
de cada actor. Para estructurar el aná lisis, segmentaremos

los intereses en los tres niveles antes descritos. Estos corresponden a:

1. Los intereses objeto de la negociació n propiamente dicho.


2. Los intereses personales de los distintos actores, que influyen o pueden influir
en el resultado de la negociació n.
3. Intereses de terceras partes que, aun no estando presentes en la negocia- ció n,
influyen en el resultado.

Podemos ver todo ello organizado y jerarquizado en el esquema o mapa de intereses de


la tabla 1.
A la vista del mapa de intereses, es evidente que Shara no debe insistir en persuadir a
Roger, ya que a este le es má s fá cil no aprobar la operació n. El ries- go que entrañ a es
muy grande, tanto a nivel profesional como personal, ya que puede encontrarse con un
impago por parte del cliente.

Shara puede apelar a los intereses comunes de nivel 2 que comparte con su jefe directo,
el director de ventas, al tiempo que la relació n de igualdad ante inte- reses de nivel 3
que este tiene con Roger Mosley; y de esta forma, argumentando el interé s comú n de
nivel 2 y apoyá ndose en su jefe directo, solicitar una segunda reunió n con Roger Mosley
a tres bandas y presentar la proposició n final.

Una cosa es segura, si Shara no diseñ a una estrategia de negociació n con un aná lisis
previo de los diversos intereses que concurren en ella, probablemente perderá su
empleo, y eso debe evitarlo a toda costa.

Actores Intereses de nivel 1 Intereses de nivel 2 Intereses de nivel 3


Conseguir la
venta y mejorar su Mantener el puesto de Reconocimiento
Shara Jones participación en el trabajo y mejorar su profesional por parte de
global de su retribución anual variable su director de ventas
empresa
Mantener actualizada la La presión de su familia y
Conseguir la compra gama de artículos que del entorno ante la difícil
Margaret
de los artículos de oferta a sus clientes y, por permanencia de un
Teetle
moda de WSL tanto, la continuidad de negocio de cara al
su negocio público
Aprobar una
operación de venta Su imagen ante John
Mantener su prestigio
Roger Mosley que no resulte O ́Connor, a quien
profesional
finalmente en no debe reportar
cobro
Las propias de un
Aumentar la cifra de
propietario de una
John ventas y la Poco relevante para esta
empresa familiar (poco
O ́Connor rentabilidad de la negociación
relevante para esta
empresa
negociación)
Su prestigio profesional y
su responsabilidad por el
Director de resultado de Shara como
Su imagen ante John
Ventas de WSL Aumentar la cifra miembro de
O ́Connor, a quien
y jefe directo global de ventas su equipo. Como
debe reportar
de Shara consecuencia de todo
ello, mejorar su
retribución variable
No aprobar operaciones
Director de la No incurrir en un
fallidas que puedan Poco relevante para esta
agencia impago de crédito
mermar su imagen como negociación
bancaria financiero
profesional
 Poder situacional. Se relaciona con las ventajas inherentes a la situació n en la que
se da la negociació n.
 Poderdeobstrucció n.Eslacapacidaddebloquearoponertrabasalaotraparte.
Causar incomodidad.
 Poder del tiempo. Puede correr a favor o en contra de una o de las dos partes
negociadoras.

Detengá monos un momento en lo que significa el acró nimo MAAN, referido al concepto
«mejor alternativa a un acuerdo negociado».

El MAAN es aquel valor o situación mínima aceptable por nosotros para que, llegado el
caso, podamos acordar una posició n final.

Disponer previamente de otras soluciones alternativas, por si no se alcanza un acuerdo,


tambié n constituye parte de dicho MAAN. Así pues, el MAAN es, en definitiva una
importantísima fuente de poder.

Tener por anticipado un idea de lo que sucederá si no se llega a un acuerdo, puede


fortalecer en gran medida la posició n del negociador.

Cada oferta o aproximació n entre las parte debe ser comparada con nuestro MAAN.

2.3 Planteamiento del caso de forma ventajosa

Tener claro có mo y de qué forma vamos a plantear la negociació n es un elemento clave
para el buen fin de la misma.

Plantear correctamente el objeto de la negociació n es vital para el proceso ne- gociador.


Los argumentos principales deben apoyarse entre sí, por ello es recomen- dable anotar
un pequeñ o guió n de los mismos antes de la reunió n, y analizar con detalle si existen
posibles contradicciones.

El planteamiento debería definir el objeto de la negociació n de una forma que


estraté gicamente apoye el resultado apetecido y lo condujera a é l.

Hay que huir de planteamientos «exoté ricos o en una nube» y ser conciso, pero sin caer
en el simplismo.

La atenció n humana es limitada en el tiempo. Captar la atenció n de nuestro interlocutor


y saber transmitirle nuestros puntos de vista y argumentos, son dos ventajas frente a
discursos prolijos y exposiciones difusas.

Los aspectos clave de un buen planteamiento son:

 No enmarcar el tema en el vacío. Acompañ ar una lista de opciones, compro-


misos, etc.
 No asumir que hay una ú nica realidad. En una negociació n siempre hay que
esperar lo inesperado. Cuantas má s posibilidades se consideren, mejor.
 Serclaros.Nuestramenterechazatá citamenteplanteamientoseideasalosque no
encuentra sentido con facilidad.
 Relacionar nuestra argumentació n con algo que ya comprenda la otra parte,
pero dando un giro diferente; usar ideas comprensibles no necesariamente
implica obviedad.
 Agilizar el lenguaje y usar metá foras.
 Ser consciente y mantener la credibilidad en todo el proceso negociador, aun-
que se altere el planteamiento inicial.
 Ser sutil y no ser «pesado».

2.4 Establecimiento de aspiraciones altas pero razonables

La experiencia demuestra que una persona que inicia una negociació n con aspira-
ciones altas recibe má s que otra con expectativas bajas, siempre y cuando las expec-
tativas sean razonables.

En una negociació n, el objetivo, basado en un aná lisis de las necesidades y el poder de


ambas partes, debería ser establecido tan alto como fuera posible, dentro de lo
razonable.

Pero recordemos «tener claros los límites»; para ello, es ú til «dibujarlos» previa- mente
en nuestro planteamiento como má ximos alcanzables.

Conseguir buenas cartas desde el principio de una negociació n puede ser pura suerte,
pero está demostrado que tener altas expectativas –dentro de lo razonable– suele
redundar en mayores ganancias que si se tienen aspiraciones bajas.

2.5 Desarrollo de opciones y una estrategia de concesiones

Ofrecemos a continuació n algunas recomendaciones que consideramos que se de- ben


tener presentes desde el principio:

 Si antes de concluir la negociació n, nos percatamos de que hicimos una con-


cesió n inaceptable para nuestros intereses, no dudemos en rectificarla.

«Pongá monos rojo una sola vez, no cien veces amarillo.» Es preferible no llegar
a un acuerdo que asumir un compromiso del cual estará arrepintié ndose
durante mucho tiempo.

 Los negociadores expertos consideran que esta fase del mé todo Harvard es «la
verdadera negociació n». En nuestra opinió n, se equivocan. No tener en cuenta
que el mé todo Harvard sitú a de forma ordenada cada etapa de la negociació n,
empezando por la determinació n de los intereses de las partes que concurren en
ella, es un error típico y que se suele dar en los mal llamados «negociadores
expertos».

Dada la importancia que tiene el proceso de generació n de concesiones y bú squeda de


opciones, hemos creído conveniente estructurar unos principios generales para su
desarrollo en beneficio del negociador y del proceso de negociació n en general.

Estas son las premisas bá sicas y las preguntas que debe hacerse para sí la persona que
va a participar en un proceso de negociació n:

 ¿Cuá l es mi MAAN, es decir, mi mínimo que no traspasaré en ninguna cir-


cunstancia?
 ¿Qué es o cuá l es la má xima concesió n a la que puedo llegar, y que por ningú n
concepto traspasaré ofreciendo má s?
 ¿Qué es lo má ximo que puedo solicitar en mi primera opció n? Probablemente
será rechazada, pero debe ser lo bastante consistente para que mi interlocutor
la crea en té rminos de razonabilidad en las posturas iniciales.
 ¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer en mi primera opció n? Probable- mente
mi interlocutor lo considerará inaceptable en una primera aproxi- mació n, pero
debe ser creíble y consistente, ya que si no podría romper la negociació n.
 Llevaré la cuenta de todas las concesiones que logre y que ceda. La «pé rdida de
la pista» de las opciones me puede llevar a resultados no deseados.
 Presentaré alternativas creativas, que no siempre tienen que ser aspectos eco-
nó micos sino tambié n emocionales para mi interlocutor, que pueden modelar
el é xito en la negociació n.
 Y nunca, nunca, nunca, aceptaré la primera oferta, sea cual fuere.

Una vez consideradas estas premisas bá sicas, llegamos al proceso y desarrollo de las
distintas opciones y concesiones al objeto de alcanzar un acuerdo. Existen varias pautas
o pasos comunes en la mayoría de los procesos de negociació n:

 Procuremos no ser los primeros en realizar la primera oferta. Si ello no es


posible, empecemos por una opció n no «vital» para nuestros intereses, ya que
ademá s de ser rechazada será un indicador claro de nuestros objetivos.
 Pidamos o propongamos siempre algo a cambio. No realicemos nunca una
concesió n si no obtenemos una contrapartida por ella.
 Prioricemos ofrecer concesiones que su interlocutor considere de alto valor
para é l y, en cambio, tengan bajo valor para nosotros.
 Las concesiones se deben hacer lentamente, deben reflejar un «esfuerzo» para
nosotros y se deben ver en un proceso decreciente, es decir, con el paso del
tiempo deben ser menores tanto en sentido estricto como el percibi- do por
nuestro interlocutor. Por consiguiente, el valor percibido es mayor cuanto má s
tarda en producirse la concesió n y menor proporcionalmente es la misma.
 No dejar nunca rangos de aceptació n, nuestro interlocutor escogerá el má s
favorable a sus intereses. Debemos, pues, ser precisos en la descripció n y cuan-
tificació n de nuestras concesiones.
2.6 Gestionar la información hábilmente

Nuestra comunicació n no verbal (gestos) en relació n con el mensaje oral que damos
debe ser coherente, sobre todo en cuanto al desgranado de las conce- siones y las
opciones de acuerdo.

Una vezlogrado el acuerdo, no hagamos juicios de valor de lo fá cil o difícil que ha sido
el proceso negociador. Reforcemos el logro del acuerdo por encima de todo. No
demostremos excesiva euforia si creemos que «hemos salido ganan- do» ni una falsa
apariencia en cuanto a nuestra posició n.

La gestió n que se haga de la informació n puede en gran medida decantar la nego-


ciació n hacia un tono predominantemente competitivo o cooperativo.

En una negociació n competitiva, el objetivo es evitar que la otra parte gane una ventaja
sustancial.

Conforme avanza la negociació n, se puede conseguir má s informació n haciendo


preguntas, escuchando y haciendo ver a la otra parte que han sido escuchados.

Aprender de nuestro interlocutor es la clave.

No es recomendable mentir, pero resulta muy ú til no decir toda la verdad, para no dejar
al descubierto todas nuestras «cartas».

Para gestionar la informació n con habilidad debemos mantener lo que se conoce como
principio entró pico del proceso de negociació n, que dice lo siguiente:

«En todo proceso de negociació n debemos mantener lo má s bajo posible el gasto de
energía y esta es inversamente proporcional a nuestros há bitos má s comunes».

Es decir, gastaremos má s energía si nos esforzamos en ser diferentes de lo que somos,
por ejemplo si deseamos «mentir» u «ocultar demasiado» a nuestro inter- locutor. Ello
nos restará eficacia y nos agotará , lo cual, a su vez, redundará en una menor
predisposició n a conseguir un acuerdo beneficio.

Esto es particularmente importante en negociaciones largas, donde la «energía» de los


negociadores determina en muchos casos el é xito o fracaso de las mismas. Las claves de
la gestió n de la informació n en un proceso negociador se resumen en los siguientes
puntos:

 La informació n presentada debe ser completa. Hay que evitar que el sesgo
excesivo la convierta en datos inoperantes.
 Evitarelexcesodeinformació n,quedificultepriorizarlayjerarquizarla.Debe-
remos «limpiar» y segmentar los datos para que se conviertan en informació n
ú til.
 Dificultad y alta especializació n en la informació n. Deberemos «traducir» en
té rminos inteligibles lo que se nos presenta.
 La informació n presentada debe ser aceptada y validada por ambas partes. Es
importante insistir hasta lograrlo, pues en caso contrario se pondrá en peligro
el propio é xito de todo el proceso negociador al fallar la base.

2.7 Gestionar la relación interpersonal

Algunos negociadores lo basan «todo» en la relació n personal; es un exceso pretender


eso. Otros eluden conscientemente la relació n personal, es una carencia caer en ello.
Por consiguiente, debemos dar la justa importancia a las negociaciones entre personas,
y cuidar la relació n interpersonal.

Toda relació n interpersonal conlleva ineludiblemente elementos cognitivos (inte-


lectuales) y elementos emocionales, los cuales son una misma visió n de una persona
(nosotros y nuestro interlocutor). Debemos cuidar ambos elementos al unísono. Es
evidente que, si al finalizar la negociació n se ha conseguido establecer una buena
relació n duradera, ello habrá dependido en gran medida de có mo ambas partes hayan
gestionado sus relaciones interpersonales.

Cuando una negociació n discurre en un entorno de amplia relació n interpersonal todo


parece ser menos tenso, má s sencillo y rá pido. Un entorno negociador de sintonía
relacional entre las partes tiene tres consecuencias complementarias y cronoló gicas:

 Lasrelacionesinterpersonalesmejoranamedidaquesedesarrollalainteracció n.
 El proceso negociador avanza de forma natural sin retroceso y dificultades
especiales.
 Los acuerdos parciales alcanzados facilitan el asentamiento de un acuerdo final.

Una negociació n es un proceso de intercambio de informació n en un á mbito de una


relació n interpersonal. Negociamos cosas, pero negociamos con personas.

Al ser la negociació n un proceso de interacció n interpersonal, la comunicació n


desarrolla una nueva funció n: crear unas relaciones firmes, rentables y duraderas.

La negociació n, por su propia naturaleza, es un caldo de cultivo de diferencias donde


los conflictos nacen y se descontrolan si no somos capaces de gestionar ade-
cuadamente las emociones.

La calidad de la relació n entre los interlocutores es un elemento crítico de toda


negociació n; no es preciso que ambas partes se agraden, ni siquiera que compartan
valores; pero mientras tengan que negociar, la relació n debe construirse en un am-
biente que nos permita gestionar bien las diferencias.
Otro elemento muy relevante es la capacidad de los interlocutores para gestionar el
á mbito multicultural (político, religioso, social y de valores), cada vez má s habi- tual en
los procesos de negociació n.

Es importante saber interactuar en las formas (protocolos) sociales de cada cultu- ra y


no presuponer nunca que los «tó picos» socialmente conocidos son una imagen fiel del
perfil de nuestros interlocutores; normalmente dista mucho de serlo.

 Algunas de las principales características diferenciales entre culturas son:


 Religió n.
 Valores sociales.
 Grado de autonomía del negociador.
 El papel de la mujer en el proceso negociador. En algunas culturas es inexistente;
en otras, equivalente al de los hombres.
 Formació n acadé mica del interlocutor.
 Situaciones políticas y econó micas.
 El valor del tiempo en té rminos de confianza o no en el proceso negociador.

La gestió n diferente del tiempo.

 El valor del intercambio de opciones. En algunas culturas es escaso; en otras,


fundamental.
 La mayor o menor informació n personal que se desee compartir. En
determinadas culturas es una barrera; en otras, la palanca para llegar al acuerdo.
 El valor relativo de los obsequios, su forma de presentació n y aceptació n.

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