El Poder de las Alternativas o los Lmites de la Negociacin.

David A. Lax y James Sebenius. Negotiation Journal, Vol. 1 (Abril 1985), pp. 163-178.

Las personas que estn a punto de participar en una negociacin a menudo buscan consejos. Invariablemente, muchas de las
preguntas, en ocasiones la mayora, tienen un sesgo tctico: Cunto debo conocer acerca de la psique y del pasado de la otra parte?
Debo establecer el primer contacto? Por telfono, en persona, por correo o mediante un tercero? Debo vestir un traje oscuro y citar a
la otra parte en un restaurante caro cercano a mi oficina? Debo brindarle bebidas fuertes? Debo sentarme de espaldas a la pared y con
el sol de frente a los ojos de ellos? Hacer la primera oferta? Iniciar con una oferta alta? Conceder lentamente? Negociar los puntos
ms fciles primero? Actuar en forma conciliadora, dura, amenazante o como una persona que desea resolver los problemas
conjuntamente? Debo buscar un asociado que asuma una posicin dura? Pensar en criterios que me convienen o en principios
objetivos? Y otras tantas preguntas.
Tales preocupaciones tcticas, por lo general, llaman la atencin de los analistas y los profesionales de la negociacin. No
obstante, las respuestas prcticas y tericas a estas preguntas con frecuencia comparten una importante premisa implcita. Al intentar
influir o predecir los resultados de la negociacin dentro de un mbito determinado de acuerdos posibles, las respuestas generalmente
asumen este mbito inmodificable. En contraste, en este artculo investigamos una serie complementaria de preguntas con relacin a los
factores y movimientos que determinan y pueden alterar el mbito de los acuerdos posibles.
Si caracterizamos la negociacin como un proceso interactivo mediante el cual dos o ms personas persiguen la obtencin,
conjunta o cooperativamente, de mejores resultados de los que obtendran de otra manera, entonces la otra manera se convierte en un
asunto crucial. Las mejores alternativas que tiene cada una de las partes a un acuerdo indican los lmites de cualquier acuerdo. Para cada
parte, la prueba bsica de cualquier acuerdo propuesto depende de si ste ofrece un valor subjetivo mayor que el mejor curso de accin
disponible sin el acuerdo. De este modo, los movimientos alejados de la mesa de negociaciones para dar forma a las alternativas al
acuerdo que tienen las partes pueden ser de igual o mayor importancia que las tcticas empleadas en la mesa de negociaciones. Las
acciones de primer tipo delimitan el alcance de los posibles acuerdos; las del segundo tipo influyen en la eleccin de un punto preciso
dentro del campo de acuerdo posible. El arsenal estratgico dentro del cual se seleccionan los movimientos del segundo tipo incluye
acciones que mejoran las alternativas disponibles a la negociacin, por ejemplo, la bsqueda de un precio mejor o de otro proveedor, la
asociacin con un socio amistoso en respuesta a las negociaciones en torno a una adquisicin hostil, o la preparacin para una invasin
en caso de que las conversaciones no conduzcan al resultado ms deseado.
Al resaltar el hecho que la deseabilidad de un acuerdo negociado se deriva de su posible superioridad a la accin individual, enfatizamos
nuestra visin de que la negociacin es un medio para lograr, a travs de la cooperacin, resultados superiores a los que se lograran de
otra manera.
En consecuencia, los acuerdos potencialmente negociables deberan evaluarse como competidores frente a otras posibilidades
para lograr fines deseados. Este enfoque ayuda a determinar si se debe negociar en absoluto, si se debe continuar con el proceso, si se
debe aceptar un acuerdo y si ste, una vez alcanzado, ser estable.
1. LAS ALTERNATIVAS EN TEORA.
Muchos tericos asumen como un hecho que si la negociacin no es concluyente, las partes recurrirn a sus mejores
alternativas. Por ejemplo, los tericos de los juegos (e.g. Roth, 1979), habitualmente incluyen la posibilidad de no acuerdo en su
especificacin de las situaciones de negociacin. Otros tratamientos formales y explicaciones convencionales de negociacin toman en
cuenta implcitamente el potencial para mejorar las alternativas en la evaluacin del no logro de acuerdos. No obstante, se le da
relativamente poca importancia a los aspectos estratgicos de las alternativas o a los complejos movimientos que hacen los negociadores
con la finalidad de ajustar, proteger y mejorar las mismas. Generalmente, los analistas asumen como dada la estrategia a seguir en caso
de no acuerdo (incluyendo cualquier bsqueda de mejores alternativas) o la toman como un punto de referencia para el estudio de
negociaciones subsecuentes. Este enfoque conlleva el supuesto que las alternativas, al igual que las partes o los asuntos a negociar,
constituyen un rasgo incambiable de la especificacin de la negociacin. Segn este razonamiento, permitir movimientos que afectan las
alternativas para luego descubrir que la negociacin ha cambiado es hacer trampa.
Sin embargo, muchas circunstancias pueden justificar el tratamiento de las alternativas como algo sujeto a cambio en el curso de
una negociacin. De este modo se supera la objecin potencial de los tericos. El mejorar las alternativas puede tomar su tiempo y es
posible que las investigaciones que se iniciaron con anterioridad a la negociacin prosigan paralelamente junto a sta. La generacin de
nuevas alternativas puede ser costosa y es posible que una bsqueda limitada sea ptima al comienzo. En las negociaciones prolongadas
y complejas, en especial, se puede obtener informacin e interpretaciones novedosas acerca del ambiente externo y de la situacin de
negociacin (los verdaderos intereses, y las aspiraciones y tcticas de los otros participantes; las probabilidades subjetivas de alcanzar
diferentes soluciones, as como los posibles costos en dinero, energa, y tiempo que requiere el acuerdo). Por ende, las decisiones sobre
la extensin e intensidad de los movimientos para modificar las alternativas deberan estar condicionadas por la apreciacin que se tenga,
en cada momento de la negociacin, con relacin al futuro de la misma. Al mismo tiempo, el resultado de tales movimientos puede afectar
la naturaleza de la negociacin y de las tcticas empleadas. En vista de esta dinmica relacin entre la negociacin interna y la
bsqueda externa, los participantes completamente racionales pueden continuamente contemplar la posibilidad de alterar sus tcticas, lo
cual incluye la posibilidad de reactivar o intensificar la bsqueda de mejores alternativas. En general, los recursos tales como el esfuerzo,
el tiempo o el dinero deberan dirigirse a la modificacin de las alternativas existentes o a la generacin de nuevas alternativas, hasta que
las mejoras esperadas en el valor del resultado de la negociacin, producto de la inversin de recursos adicionales, equivalgan el costo de
dicha inversin.
Al igual que el compromiso, la amenaza, y la promesa, la alternativa puede incidir funda- mentalmente en el proceso de
negociacin. Sin embargo, al resaltar las alternativas de este modo se corre el riesgo de otorgarles un nfasis negativo, puesto que, al
concentrarse en los lmites de la negociacin, se ignora su potencial. Existen muchas tcnicas y principios cuya finalidad es ayudar a la
creacin y mejoramiento de acuerdos conjuntos, a los cuales cada una de las partes otorgara un valor mayor que a su mejor alternativa al
acuerdo. Despus de todo, el punto primordial de la negociacin recae en la posibilidad de obtener ganancias a travs de la cooperacin.
Pero las alternativas de las cuales se desprenden los lmites, precios de reserva, o puntos topes proporcionan los patrones para la
evaluacin de acuerdos potenciales.
Las alternativas pueden ser tan variadas como las situaciones de la negociacin a las cuales circunscriben. Las alternativas
pueden ser contingentes y poseer mltiples atributos: el acudir a la corte en lugar de aceptar un acuerdo negociado puede involucrar cierto

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grado de incertidumbre, ansiedad jurdica, costos legales, costos de tiempo y precedente que contrastan con la certidumbre, y el carcter
exclusivamente monetario de un acuerdo previo al juicio. Las alternativas pueden variar con el transcurso del tiempo a la luz de nuevas
informaciones, interpretaciones, movimientos competitivos y oportunidades. En caso de no alcanzar un acuerdo, se podra reemplazar el
status pero para una de las partes: una nacin actualmente neutral puede haber decidido alquilar su base naval a una superpotencia si no
llega a acuerdos con la otra. En negociaciones entre mltiples partes y en las organizaciones, las alternativas de una parte pueden ser el
conjunto de acuerdos alcanzables por coaliciones opositoras potenciales. Son comunes las amenazas abiertas de una parte para cambiar
las alternativas al acuerdo de la otra: la oferta del padrino que usted no puede rehusar. La mejor alternativa de un acuerdo negociado
puede ser seguir negociando: en el control de armamentos, en las deliberaciones organizacionales o en las pequeas disputas maritales,
el no alcanzar un acuerdo puede conducir al empeoramiento de las relaciones, la privacin de beneficios y la alteracin de posibilidades de
acuerdo, pero en todo caso permanece la necesidad de mantener las conversaciones entre las diferentes partes involucradas. En todas
estas diversas situaciones, el aspecto analtico central de las alternativas se desprende de la comparacin que se establece entre el
negociador su evaluacin del acuerdo y del no acuerdo. Existe una similitud estratgica sin que importe si las alternativas sean ciertas o
inciertas, posean uno, muchos o distintos atributos, sean estticas o dinmicas, o dependan o no de otras partes negociadoras.
Existe una variedad de tcnicas bien desarrolladas para ayudar a comprender y evaluar muchos de estos tipos de alternativas a un
acuerdo negociado. La utilidad subjetiva esperada de la mejor alternativa establece un lmite inferior al valor mnimo de un acuerdo
aceptable. El precio de reserva de uno (la lnea inferior, punto de amenaza o de resistencia) es cualquier acuerdo que produce
exactamente este mnimo de utilidad esperada. Cuando las alternativas son inciertas o cambiantes en el transcurso del tiempo, el anlisis
de la decisin puede proveer una gua sistemtica para la accin (Rafia, 1968). La teora de la utilidad de los atributos mltiples puede
clarificar los posibles resultados cuando stos tienen muchos atributos; incluso cuando las caractersticas de las alternativas difieren de las
caractersticas de los acuerdos (Keeney y Rafia, 1976; Barclay y Peterson, 1976). En ciertos casos, existen muchas alternativas posibles a
la negociacin, cada una de ellas con sus incertidumbres y costos de descubrimientos. En tales casos, la teora de la bsqueda ptima
puede proporcionar estrategias para la investigacin eficiente de las alternativas y para la evaluacin de los resultados esperados de tal
investigacin (Lax, en la prensa). En los casos en que las alternativas de las partes de un acuerdo son interdependientes, los conceptos de
la teora de los juegos incluyendo la dinmica de las amenazas y contra amenazas as como las mltiples variantes del anlisis de las
coaliciones pueden ayudar a los negociadores a comprender sus alternativas y, de esta manera, lograr una mejor comprensin de las
razones para negociar (Luce y Raiffa, 1957; Raiffa, 1982).
En ciertas negociaciones ritualizadas o institucionalizadas, tales como la negociacin colectiva o la compra de artculos costosos,
las alternativas a un acuerdo (huelgas, cierres de fbricas, otras cotizaciones de precios) son obvias, bien definidas, y tcticamente
prominentes. En otras situaciones, las alternativas pueden ser sutiles y jugar un papel menos directo. Muchos negociadores tienden a
concentrarse en las tcticas y en el proceso de la negociacin; suponen, en efecto, que se alcanzar un acuerdo e intentan mejorar ste lo
ms posible. En tales situaciones, las alternativas pueden funcionar ms como ltimo recurso o como idea de ltimo momento que como
influencias primarias en la negociacin.
2. PRESCRIPCIONES Y PROPOSICIONES.
Para contrarrestar esta tendencia comn, hemos argumentado que los analistas y profesionales de la negociacin deberan
complementar su enfoque del proceso negociador con un escrutinio de los movimientos designados para alterar el propio alcance de la
negociacin. Detrs de las discusiones precedentes hay un precepto general que puede ser fcilmente resumido: realice el potencial de
las alternativas al acuerdo.
Para desarrollar estas ideas con mayor profundidad y aumentar su valor de aplicacin, ofrecemos una serie de proposiciones y
prescripciones interrelacionadas. Nuestra primera prescripcin es mnima, pero frecuentemente ignorada. Un negociador deber evaluar
todas las alternativas de las partes, considerar cmo mejorarlas, y estar listo para elegir su alternativa al acuerdo cuando sta sea superior
a las posibilidades negociables. Segundo, la evaluacin de las alternativas es inherentemente subjetiva y, por lo tanto, depende de las
percepciones. La evidencia experimental sugiere que los negociadores tienden a percibir sus propias alternativas en forma
inconsistentemente optimista, de modo que stos deberan anticipar semejante sesgo sistemtico. Tercero, dado que mejores alternativas
por lo general producen mejores posiciones de negociacin, no debera sorprendernos que las nociones de poder en la negociacin
estn estrechamente vinculadas a las alternativas. Una comprensin ms clara de esta relacin puede mejorar las decisiones estratgicas
y tcticas. Cuarto, la importancia de las alternativas que cada una de las partes tiene a la adhesin. Los acuerdos permanecern estables
si cada uno de los actores los percibe como superiores a sus alternativas. Finalmente, estos consejos tambin son aplicables a las
negociaciones descentralizadas. Los gerentes, los decisores pblicos, y los legisladores pueden afectar las negociaciones dispersas en la
medida en que tengan la habilidad para cambiar las percepciones que tienen los dems negociadores de sus alternativas al acuerdo.
A. Evaluar las Alternativas al Acuerdo.
Obviamente los negociadores debern evaluar cules son las posibles alternativas de accin para todas las partes. En
ocasiones, es apropiado usar elegantes herramientas tcnicas, como las ya mencionadas; en otras oportunidades ser suficiente una
reflexin cuidadosa. Un ejemplo ilustra este punto.
Durante aos, los estados norteamericanos gastaron grandes sumas en ciertos tipos de servicios sociales, motivados, en parte,
por la expectativa de un reembolso por parte del gobierno federal. Las circunstancias fueron poco transparentes, las cantidades de dinero
se elevaron a miles de millones, y no est claro si se trataba de una buena poltica pblica o de una simple laguna jurdica. Sin embargo,
durante varios aos, los reclamos de pago de los estados al gobierno federal afectaron negativamente las relaciones estado gobierno
federal. Una nueva administracin asumi el poder y coloc el mejoramiento de las relaciones intergubernamentales en su lista de
prioridades. No obstante, las finanzas estaban apretadas y los presupuestos se encontraban bajo estricto escrutinio. En sus inicios, la
nueva administracin reasumi con seriedad la negociacin en torno a las demandas de reembolso. El funcionario federal encargado de
estas conversaciones pens detenidamente acerca de las tcticas y los enfoques dentro de las negociaciones, pero tambin fij buena
parte de su atencin en las mejores alternativas de cada una de las partes a un acuerdo negociado. Si las partes no alcanzaban un
acuerdo en forma voluntaria, podran ir a un juicio. De hecho, en litigios previos, las partes ya haban acudido a la corte. El gobierno federal
haba demostrado su compromiso con la batalla legal mediante la evocacin de decisiones adversas y recientes. No obstante, para
ninguna de las partes luca atractivo el prospecto de una prolongada guerra legal, que involucrara resultados inseguros y costos excesivos
adems de la prdida de una oportunidad de mejorar las relaciones durante el litigio. De hecho, el valor esperado de un acuerdo voluntario

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orient a ambas partes hacia una solucin. Si ellos lograban resolver este problema de tan larga trayectoria, se establecera un excelente
precedente procedimental que producira beneficios en otras muchas reas.
Empero, durante su preparacin, el funcionario federal pens cuidadosamente el rol del tiempo y se percat que ste afectaba
negativamente, al menos en cuatro formas distintivas, a las alternativas de los estados a un acuerdo negociado con el gobierno federal.
Primero la inflacin reduca el valor de cualquier reembolso posible. La administracin poda amenazar, con credibilidad, con paralizar los
reclamos en la corte por muchos aos ms. Ms all del costo que tendra para los estados el no alcanzar un acuerdo, el funcionario
federal se percat de los factores polticos, de mucha mayor importancia, en virtud de los cuales un arreglo tendra un valor mucho menor
para los estados si se acordaba despus de las elecciones gubernamentales. La inversin en servicios sociales haba tenido lugar aos
atrs; desde el punto de vista de los estados se trataba de dinero ya gastado. Para cualquier administracin estatal, un reembolso sera
una suerte inesperada, que podra ser crucial, digamos, para lograr el balance del actual estatal o para proveer fondos para su programa
favorito. Los perodos de los gobernadores eran de menor o igual duracin que los de la nueva administracin federal. La creble amenaza
federal de retrasar los procesos de acuerdo poda, por lo tanto, privar a los gobernadores de un gran crdito poltico. Un tercer factor en
contra de ciertos estados fue la frecuente rotacin del personal que poda defender sus demandas en los tribunales. En efecto, en la
medida en que se erosion su capacidad de substanciar sus reclamos legales con el tiempo, la calidad de las mejores alternativas de
aquello estados declin con relacin a las del gobierno federal.
Finalmente, el funcionario federal present el deseo de la administracin de solucionar este problema como una especie de
oportunidad desvaneciente para los estados. Este asunto de tan decisiva importancia llam brevemente la atencin del secretario del
Gabinete. Sin embargo, su alternativa a cualquier arreglo fue simplemente ignorar la disputa. Los reclamos desapareceran de su lista de
prioridades y su manejo quedara a cargo de los mismos niveles burocrticos bajos donde haban permanecido empantanados durante
aos.
As, el empeoramiento de sus alternativas con el paso del tiempo llev a los estados a buscar un acuerdo temprano por una
variedad de razones. Por supuesto, cada uno de estos factores tena exactamente el efecto opuesto sobre las alternativas que tena el
gobierno federal a un acuerdo negociado. Cualquier reclamo que se acordara en el futuro se pagara con dlares ms baratos y ms
importante an se convertira en un pasivo presupuestario de otra administracin. En comparacin con muchos estados, la capacidad
federal para defender su caso legal no se vera afectada. Ms an, la alternativa a la resolucin de este asunto por parte del secretario fue
la atencin a una multitud de otros asuntos importantes y apremiantes.
Estos factores tuvieron una gran influencia en las percepciones estatales (y federales) de la zona de acuerdo posible. Con un
alcance ms claramente definido, fue entonces posible la bsqueda de principios apropiados para regular un acuerdo negociado. Las
partes alcanzaron un acuerdo muy por debajo de las peticiones originales de los estados pero que era realista a la luz de las alternativas
de ambas partes. Sin embargo, el resultado logr la gran ventaja de mejorar las relaciones intergubernamentales con relacin a una gama
de diversos asuntos.
Si la evaluacin detallada de las alternativas de las partes es el primer paso para realizar su potencial, un buen negociador
considerar frecuentemente cmo mejorar sus alternativas. Las negociaciones Britnico Maltesas de 1971 con relacin al uso de la base
naval de Malta proveen un ejemplo instructivo (Wriggens, 1976). El Reino Unido haba disfrutado el uso de una base naval maltesa y haba
compartido sus derechos con otros pases de la OTAN. Sin embargo, los avances en el diseo naviero y en los mtodos de guerra haban
reducido considerablemente la importancia de las bases maltesas. Empero, con la finalidad de obtener mejores trminos en los acuerdos
de arrendamiento, los malteses hicieron pblica la posibilidad de ofrecer su territorio a los soviticos para la instalacin de una de sus
bases. Tambin se acercaron a Libia y a otros estados rabes con la finalidad de obtener grandes pagos en asistencia por la neutralidad
de Malta. A nivel simple, esto aument el atractivo de las alternativas de Malta a un acuerdo negociado con los britnicos. Pero los mismos
movimientos empeoraron considerablemente las alternativas britnicas a un acuerdo negociado con Malta. Tal cual lo seal The Times
de Londres, Lo importante...no es tanto la necesidad (de las instalaciones) en una era de guerra nuclear sino que no pasen a manos
soviticas. Estas acciones, adems de causar presiones directas en el Reino Unido, produjeron ansiedad en la OTAN, cultivada
cuidadosamente por los malteses, con lo cual indirectamente aument la presin. Adems del alto incremento del alquiler pagado por el
Reino Unido, otros miembros de la OTAN acordaron proveer ayuda suplementaria a Malta. Sin juzgar las implicaciones morales o
prudenciales de este tipo de tcticas, especialmente a largo plazo, vale la pena destacar el hecho de que las acciones maltesas para
mejorar sus propias alternativas y empeorar aquellas de su contraparte, lograron mejorar considerablemente su posicin negociadora.
Al momento de prepararse para futuras negociaciones, una parte puede modificar favorablemente la forma esperada de este encuentro
mediante acciones que afecten las alternativas a un acuerdo de la otra parte. Por ejemplo, a principios de los aos sesenta, pareca cada
vez ms probable la expropiacin de la mina chilena de cobre El Teniente en manos de la Kennecott (Smith and Wells, 1975). Durante el
proceso de preparacin para la negociacin de los trminos de expropiacin, tales como la oportunidad, las compensaciones, y la
continuada vinculacin de la gerencia con la mina, la Kennecott, desde un principio, intent involucrar a una variedad de otras partes a fin
de cambiar la naturaleza de las alternativas de Chile de acuerdo con los trminos preferidos por Kennecott. En forma algo sorprendente, la
compaa ofreci en venta la mayora de las acciones de la mina de Chile. Despus, la Kennecott acudi al Export Import Bank y, con el
producto de la venta de estas acciones, financi la expansin de la mina. El gobierno chileno garantiz ese prstamo que qued sujeto a la
ley del estado de Nueva York. La compaa, entonces, asegur tantos activos como pudo bajo una garanta estadounidense contra la
expropiacin. Se suscribieron contratos de venta a largo plazo con clientes europeos y asiticos, y los derechos de recaudacin de estos
contratos fueron vendidos a un consorcio de bancos europeos e instituciones japonesas.
Como resultado, los clientes, los gobiernos y los acreedores compartieron la preocupacin de la Kennecott con relacin a los
futuros cambios en Chile. An ms, las garantas y el seguro mejoraron las alternativas que tena la Kennecott si no alcanzaba un acuerdo
con Chile. Cuando se agotaban las posibilidades de acuerdo y Chile se dispona a expropiar, la Kennecott pudo solicitar el apoyo de todas
estas partes. Aunque finalmente se nacionaliz la mina, el empeoramiento de las alternativas chilenas al resultado deseado por la
Kennecott produjo una posicin negociadora ms favorable para esta empresa que la de otras compaas en condiciones similares que no
haban emprendido acciones semejantes.
Si percibimos la negociacin como un medio para obtener mejores resultados mediante una accin conjunta que los que se
obtendran de otra manera, entonces no debera sorprendernos que, en ocasiones, la no negociacin resulte ser un medio superior. Un
anlisis sensato de las alternativas puede ayudar a clarificar este juicio. Por ejemplo, el mentor de un hombre joven y ambicioso en una
compaa de gerencia de inversiones asumi la tarea de renegociar los trminos de la asociacin del joven con la compaa. El joven le
haba producido una gran cantidad de dinero a la compaa, pero para lograrlo no sigui la estrategia acordada por los accionistas

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mayoritarios de la empresa. Adems, el joven haba estado fuera de los procedimientos normales para lograr sus metas. Su mentor, el
presidente de la compaa, poda imaginar diversos posibles acuerdos de asociacin que seran preferibles para los intereses de la
compaa. Sin embargo, en ltima instancia, cualquier conjunto de trminos positivos a la empresa parecan peores al joven que la
separacin (y viceversa). Cuando ambas partes analizaron su alternativa unilateral encontraron la solucin final: el joven abandon la
compaa; lo que en un principio pudo considerarse una negociacin fallida fue probablemente el mejor resultado para ambas partes.
En un caso ms estridente, el presidente Reagan resolvi el problema del contrato de los profesionales del trfico areo cuando los
despidi a todos y activ un plan de contingencia para dirigir el sistema nacional de control del trfico areo. Desde la perspectiva de
Reagan, la accin decisiva, no cooperativa, adems de solucionar la situacin del trfico areo lograra una mayor moderacin entre otros
sindicatos de empleados pblicos y mantendra la reputacin de un presidente duro. Una vez ms este caso sugiere un fracaso de
negociacin que ofreci, al menos a una de las partes, una alternativa superior a cualquier acuerdo negociable.
Nuestra primera prescripcin, por ende, es evaluar todas las alternativas de las partes, contemplar acciones para mejorar estas
alternativas y, cuando las posibilidades de negociacin son claramente inferiores - despus de tomar en cuenta cuidadosamente los
efectos sobre las relaciones y sobre acuerdos vinculados elegir el mejor curso alternativo de accin.
B. Anticipar Percepciones Infladas de las Alternativas.
Una evaluacin de las alternativas por parte del negociador es inherentemente subjetiva y, por lo tanto, depende de las
percepciones. En consecuencia, los analistas y profesionales de la negociacin debern ser sensibles a las diferentes percepciones
posibles de la misma alternativa. En un experimento de Harvard que se ha repetido en diversos contextos con estudiantes y ejecutivos, se
les dio a los participantes informacin sobre una negociacin extrajudicial con relacin a los reclamos por daos personales de un
particular a una compaa de seguros (Raiffa, 1982). A los participantes no se les inform si los negociadores llegaron a un acuerdo o si el
caso fue llevado a tribunales. A cada jugador se le asign el rol de la compaa o el de demandante. Despus de la lectura del expediente
del caso, se le solicit a cada uno de ellos en privado sus estimados reales de la probabilidad que el demandante ganara el caso y, en
supuesto de ganar, la cantidad a indemnizar que se acordara. En forma sistemtica, aquellos a los que se les asign el papel del defensor
del demandante estimaron la probabilidad de ganar y la cantidad esperada en niveles mucho ms altos que aquellos a los que se les
asign el rol de defensor de la compaa aseguradora. Los jugadores a los que no se les asign un rol previo a la lectura del caso dieron
estimados que, por lo general, se encontraban en un nivel intermedio entre los defensores de las dos posiciones. Se han observado
resultados similares en casos relacionados con el valor de una compaa que est en venta. An con la misma informacin financiera,
saldo de balances, cuenta de ganancias y prdidas, y otros datos afines, las personas con el rol de comprador, tpicamente, avalan bajo
su verdadero valor, mientras que los vendedores asignan estimados mucho ms altos. Los observadores neutrales valoraron su potencial
en puntos intermedios entre los de ambos grupos.
Estos resultados, en combinacin con muchas otras experiencias de negociacin, sugieren que los defensores tienden a
sobreestimar el atractivo de sus alternativas a un acuerdo negociado. Si cada parte tiene una expectativa inflada de sus alternativas,
puede no existir una zona de acuerdo posible. El conocimiento de esta propensin impone un intento consciente por ser ms realista en lo
referente a nuestro propio caso, a no creer demasiado en nuestra propia lnea, y a tener conciencia y buscar alterar las estimaciones que
tiene la contraparte de sus alternativas. Existen diversas tcticas que pueden ayudar a desinflar percepciones no realistas. Como mnimo
uno debe pedir consejo a partes no involucradas en la negociacin, cuyos estimados no estn influenciados por sus roles. Los
denominados mini-juicios pueden reunir a ejecutivos de las partes opuestas con la finalidad de intercambiar argumentos, para lo cual se
representa una puesta en escena de un juicio. Una exposicin directa del punto de vista de la otra parte puede alterar la evaluacin que
hacen los ejecutivos de la alternativa de litigio, para la cual se suelen basar principalmente en los consejos de los abogados de la
empresa. Roger Fisher (1983) sugiere, incluso, el establecimiento de divisiones de arreglos en los bufetes u oficinas generales de
asesora legal (cuyos abogados no estuvieran involucrados en la alternativa de acudir a tribunales), separados de los departamentos de
litigio, cuyos abogados prepararan los casos para los tribunales. El sesgo optimista de tales abogados podra incluso convertirlos en
litigantes ms efectivos en caso de que no se alcance un acuerdo.
Con frecuencia escuchamos que una disputa en particular no est madura para la negociacin o resolucin. Por lo general,
este estado de cosas se presenta cuando las partes tienen estimados inconsistentemente optimistas de sus alternativas no cooperativas.
Por ejemplo, un consorcio de compaas poderosas de los estados centrales de Estados Unidos propuso la construccin de una represa
que ofreca a los clientes de su rea un servicio ms econmico. Los ambientalistas se opusieron a este plan, con el alegato que la
represa daara el hbitat de la grulla blanca, un ave en peligro de extincin. Los grupos de agricultores se unieron en contra del proyecto
ante el temor de que la represa redujera el caudal de agua en el rea. Aunque las partes intentaron negociaciones desde el comienzo,
cada cual consider que sus alternativas a un acuerdo eran bastante favorables. Las negociaciones no fueron muy fluidas hasta que los
ambientalistas y agricultores obtuvieron una victoria sustancial en los tribunales (derrota inesperada para las poderosas compaas) y, por
su parte, las compaas obtuvieron contundentes indicios de una accin del Congreso a su favor. Con ello la percepcin de cada una de
las partes de sus alternativas a un acuerdo negociado se volvi menos optimista que en los inicios de la disputa y se produjo un escenario
para una negociacin ms realista, que culmin con un acuerdo creativo de una represa ms pequea, garantas del mantenimiento del
nivel del agua del ro y un fondo fiduciario para la preservacin del hbitat de las especies en extincin.
Se pueden dar otros tantos ejemplos de disputas que no estn maduras para negociar, dadas las percepciones
inconsistentemente optimistas que tienen las partes de las alternativas. Sin embargo, ante este diagnstico, de nada vale reunir a la gente
en un cuarto y emplear todo tipo de procedimientos con la finalidad de fomentar la negociacin. No se lograr la condicin bsica para un
acuerdo negociado dado que los acuerdos posibles le parecern inferiores a las alternativas unilaterales a por lo menos una de las partes.
Cuando ste sea el caso, la estrategia no deber enfocar el proceso de la negociacin sino las acciones fuera de la mesa de
negociaciones que puedan reformular las percepciones de manera que se genere una zona de acuerdo posible.
En cada uno de estos casos, entonces, los negociadores debern prever las percepciones infladas de las alternativas. Las
prescripciones implcitas son: 1) tomar conciencia e intentar contrarrestar los sesgos del propio rol, y 2) en los casos en que las partes
tengan percepciones inconsistentes de las ventajas de las alternativas, centrar la estrategia de negociacin en la alteracin de esas
percepciones, de forma que la accin conjunta llegue a lucir preferible a la accin unilateral.
C. Entender la Relacin entre las Alternativas y el Llamado Poder.

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Debido a que una mejora en las percepciones de nuestras alternativas implica un cambio favorable en el alcance de la
negociacin, la habilidad de cambiar las alternativas y las percepciones de stas es el supuesto de muchas concepciones de poder
de negociacin. La estrecha complementariedad de las alternativas y del poder de negociacin, as como la relacin entre las alternativas
y los conceptos de poder, estn perfectamente claras en una variedad de situaciones.
Suponga que el jefe le ordena una accin ticamente cuestionable. Compare la situacin resultante para el empleado que puede
obtener una buena oferta de trabajo fuera, con la del que carece de esa posibilidad. Considere como la posesin de habilidades con gran
demanda en el mercado de trabajo puede modificar notoriamente la tentativa de una esposa a negociar la culminacin de un matrimonio
desavenido. Qu sucede con las pesadas demandas del bravucn del vecindario cuando desaparece la figura protectora de su hermano
mayor? En un escenario econmico, uno puede decir en forma equivalente que el poder monoplico en el mercado se debe a la existencia
de un proveedor nico o de compradores sin alternativas. Los sindicatos pueden favorecer leyes que establezcan un salario mnimo alto
en parte para limitar el atractivo de las alternativas que tienen los empresarios a la escala de salarios avalada por el sindicato. Por
supuesto, la negociacin sobre el valor del trabajo o de un producto depende en su totalidad de la competencia pura mediante la cual la
alternativa que tienen todos a un precio elevado es la tasa actual del mercado.
Estos ejemplos sugieren la proposicin intuitiva que un aumento de la deseabilidad de nuestras alternativas incrementa nuestro
poder independientemente si el aumento se debe a unos atributos ms valorados, al menor riesgo, a una menor aversin al riesgo o un
disfrute a ms corto plazo de los beneficios o al pago retardado de sus costos. Una gran cantidad de observadores han destacado la
relacin entre alternativas y poder (3). La evidencia experimental, escasa pero sugestiva, parece confirmar que, si lo dems se mantiene
igual, el mejoramiento de las alternativas del negociador mejora la distribucin de sus resultados negociados (4). Se puede clarificar esta
conexin mediante una referencia a las concepciones del poder en la negociacin, segn las cuales, ste se deriva de las habilidades
tcticas, de cunto le preocupan a cada parte los asuntos en juego, de la capacidad para producir dao, de la dependencia de una parte
con relacin de la otra, o de la disposicin para asumir riesgos o incurrir en costos. Las siguientes secciones exploran las estrechas
relaciones entre estos antecedentes del poder en la negociacin y las alternativas de los negociadores a un acuerdo. Con la finalidad de
facilitar la exposicin, consideramos una serie de negociaciones simples con un alcance potencial para acuerdos mutuamente beneficiosos
y con la posibilidad de compromisos crebles y vinculantes. (El supuesto fuerte que los compromisos pueden ser efectivos facilita el
anlisis y resalta el rol distintivo de las alternativas).
Habilidades Tcticas. Por lo general se piensa que las tcticas de negociacin son potentes. Sin embargo, tal cual explicamos
anteriormente, la mejor alternativa limita en forma decisiva el alcance donde se pueden aplicar las tcticas. El posible comprador de una
vivienda que psicoanaliza al vendedor, detalla sus flancos dbiles y hace una oferta baja est perdiendo su tiempo si el vendedor puede
obtener un mejor precio en otra parte.
Esta simple observacin circunscribe las pretensiones legtimas de los costosos asesores, los verdaderos creyentes y los
tericos prescriptivos de la negociacin. Por ejemplo, a pesar de que el ttulo del best seller de Cohen, You Can Negotiate Anything (Todo
es Negociable), alimenta las nociones populares sobre el poder ilimitado de la habilidad para la negociacin, en una versin acadmica del
mismo libro podra asegurarse desairadamente: Con alguna probabilidad, siempre y cuando su contraparte lo considere preferible a sus
alternativas unilaterales.
Intensidad de Preferencia. Suponga que Sara desea un Mercedes desesperadamente, pero se encuentra negociando con un vendedor
que se excedi en su cuota anual y en ese momento no encuentra atractivo en el prospecto de otra venta. O supongamos que, por ley, las
piscinas del vecindario deben contar con un salvavidas y un grupo de propietarios de una piscina estn intentando distribuir esa
responsabilidad entre ellos, Cul es la posicin relativa del padre cuyo hijo nada con mayor frecuencia? Y, a la hora de solicitar un
aumento, quin tiene el poder de discusin entre el supervisor de muchos empleados y un empleado particular que solicita un aumento?
Se afirma con frecuencia que la parte que se preocupa ms por los asuntos en discusin en una negociacin, se encuentran en
desventaja y que se puede explotar este mayor inters.
Sin embargo, tal cual Thomas Schelling indica, una vez especificado en forma correcta el alcance de la negociacin (con todos
los atributos relevantes incluidos, desde el asunto ms inmediato a la mano hasta el enfado potencial, el altruismo, la mala voluntad, los
precedentes, la relacin, etc.), no existe intensidad de preferencia relativa que logre influir en los resultados. En su lugar, el triunfador en
la negociacin es la parte que logre comprometerse con un punto preferido creble e irreversiblemente, siempre y cuando, el punto sea un
poco mejor para la otra parte que su mejor alternativa. La parte que no asumi posicin ha perdido: debe seleccionar entre el punto de
compromiso o la alternativa inferior. Si Sara conoce el punto mnimo real del vendedor, puede comprometerse con credibilidad a un precio
un poco ms alto. Si hubiera seis dueos ms de piscinas, cada uno con dos das a la semana libres, el padre cuyo nio nada con mayor
frecuencia podra imponerse si se comprometiera con el criterio de igual tiempo de vigilancia para todos o nada. Si el supervisor, al
conocer la productividad del empleado, estuviera en ltima instancia a ofrecerle un porcentaje hasta x de aumento, entonces tendra xito
el compromiso del empleado con un aumento de x menos o, de lo contrario la renuncia. Una vez ms, la exposicin pero no el punto
en cuestin - depende de las posibilidades perfectas de un compromiso. [Ver Schelling (1960) para una esplndida discusin del arte del
compromiso.]
La posicin estratgica, por supuesto, es completamente simtrica cuando el alcance es conocido y cada parte puede
comprometerse con xito. El vendedor habr ganado si adivina el mximo de Sara y se compromete a una cifra un poco menor. Si los
otros cinco propietarios de piscinas se unen desde un principio y exigen que el padre del nio que nade con mayor frecuencia realice la
vigilancia durante dos das a la semana o renuncia, mientras cada uno de ellos asume la vigilancia durante un da, entonces su demanda
triunfar. Algo similar suceder con el supervisor. En situaciones de negociacin pura, prevalecer el primer compromiso dentro de un
alcance mutuamente aceptable.
Las alternativas superiores se inscriben en dos formas en este escenario estratgico. Primero, si bien un compromiso vinculante
previo es invulnerable ante otros compromisos o amenazas, una alternativa mejor recientemente formulada prevalece ante tal compromiso
previo. Si otro comerciante le ofrece a Sara un precio mejor que el vendedor que se haba comprometido irrevocablemente con un precio
justo por debajo de su mximo, ste ltimo habr perdido. Si al momento de confrontar al grupo de padres que demandan dos das de
vigilancia a la semana, el padre hablador intensivo encuentra un grupo que requiere slo medio da a la semana de vigilancia, entonces el
primer grupo habr perdido. Un nuevo empleo que ofrezca un salario mayor al que se comprometi el supervisor permitir al trabajador
vencer el compromiso.

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Ntese, como segundo punto, que si la intensidad de preferencia tiene algn significado, es con respecto a la diferencia entre
las preferencias por los acuerdos posibles y por las alternativas disponibles. Puede que Sara se desviva por poseer un Mercedes, pero
una oferta firme de otro vendedor, cercana a los precios de discusin con el primer vendedor, le resta inters al juicio de que a Sara le
importa ms. Por esto, la fuerza de preferencia, baja o alta con respecto a las alternativas disponibles, no es tcticamente importante en la
presencia de posibilidades de compromiso crebles que, a su vez, son vulnerables ante unas alternativas superiores.
La Capacidad para Comprometerse. En su anlisis, Schelling establece una estrecha relacin entre el poder y la capacidad para
comprometerse con una posicin de la que no se espera que se retroceda. Uno se compromete con un punto en el alcance de la
negociacin mediante la auto-imposicin de grandes costos en caso de aceptar acuerdos menos atractivos que ese punto especfico. Si
estos costos condicionales hacen inaceptables los acuerdos menos favorables con relacin a las alternativas actuales de uno, la
contraparte se ve obligada a escoger entre el punto especfico y una alternativa menos deseable. Un compromiso, por lo tanto, funciona
mediante la restriccin del alcance de la negociacin en forma favorable a la parte comprometida.
Existe una complementariedad entre las jugadas estratgicas para el compromiso y las jugadas estratgicas para mejorar
nuestras alternativas. El mejoramiento de nuestras alternativas tambin restringe el alcance de la negociacin en forma favorable, pero
mediante un mecanismo diferente; ste modifica el estndar de aceptabilidad contra el cual se comparan los acuerdos posibles. El
compromiso, en contraste, modifica las posibilidades de acuerdo relativas a un nivel fijado de aceptabilidad. Aceptar un acuerdo inferior a
una alternativa mejorada equivale a renunciar a un beneficio alcanzable. Aceptar menos que el punto con el cual uno se ha comprometido
equivale a asumir un costo auto-impuesto.
Ntese que tanto la accin de comprometer como la accin para mejorar las alternativas pueden agregar nuevos elementos a un
juego de negociacin ya especificado. El compromiso invoca la capacidad latente de incurrir en costos condicionales al contratar con
terceras partes, comprometer la reputacin de unos ante otros y emplear una serie de tcticas que involucran nuevos atributos, asuntos y
participantes. En forma similar, los intentos por mejorar las alternativas mediante la bsqueda de mejores condiciones, la solicitud de otras
ofertas, la creacin de una nueva alianza, la contratacin de mejores asesores, o el desarrollo de podero militar pueden ser percibidos
como tcticas que producen una alteracin en el juego original.
Por ende, los compromisos y el mejoramiento estratgico de las alternativas son, en cierto modo, tcticas complementarias. Los
negociadores deben gastar recursos para emplear cualquiera de ellas. Pero los compromisos exitosos son arriesgados dada la dificultad
de presentarlos con credibilidad, obligatoriedad, irreversibilidad y visibilidad. Los negociadores, con frecuencia, desconocen los lmites del
alcance de negociacin mutuamente aceptable. Por esto, un compromiso con un punto favorable entraa el riesgo adicional de salirse del
alcance verdadero. Sin embargo, una mejor alternativa no presenta este inconveniente. An ms, el compromiso en que uno incurre es
vulnerable tanto al compromiso contrado previamente por la otra parte como al mejoramiento de sus alternativas. Una alternativa
mejorada, en cambio, no puede ser invalidada por compromisos anteriores o subsecuentes. Por supuesto que una amenaza podra
eventualmente degradar las alternativas originales del oponente o incluso las mejoradas. Al escoger su tctica, el negociador debe tener
presente estas consideraciones.
La Capacidad para Infligir Dao. La capacidad para infligir dao o impedir beneficios es un instrumento clsico de la negociacin. Por
supuesto, la oferta que no se puede rehusar y la amenaza nacional de sanciones econmicas o militares tambin se pueden entender
mediante el concepto de alternativas al acuerdo, especficamente, porque empeoran las alternativas de la otra parte si sta no accede.
La capacidad para cambiar la alternativa del otro difiere conceptualmente de la capacidad para mejorar la propia. Roger Fisher ilustra este
punto al contrastar las diferentes formas de poder con la que cuenta el entrevistado, persona que porta un arma y aquel que ya tiene otra
oferta tentadora al momento de solicitar trabajo.
La amenaza de infligir dao a menos que se tome alguna accin se puede entender como un comportamiento condicional. Los
compromisos previos, por lo tanto, pueden neutralizar las amenazas subsecuentes: si el entrevistador ya emiti un juicio irrevocable de no
contratar al sujeto, la pistola del aplicante puede infligir venganza, pero en ningn momento la obtencin del empleo.
Cuando una compaa enfrenta una absorcin hostil puede intentar la disuasin mediante la amenaza de grandes costos legales. La
amenaza fracasa si el licitante se ha comprometido a correr con todos los gastos legales de la adquisicin. Sin embargo, si la compaa en
cuestin encuentra una compaa salvadora, puede prevenir la absorcin poco amistosa o lograr mejores trminos. Esta mejora en las
alternativas puede negar el compromiso del agresor, cuestin que no logra la capacidad de imponer costos. Por lo tanto, la amenaza de
dao puede entenderse como un cambio condicional de las alternativas de la contraparte; es conceptual y estratgicamente diferente del
mejoramiento de las propias alternativas.
Dependencia de la Otra Parte. Con frecuencia se piensa que una relacin de dependencia, como la del nio con sus padres, empleado, y
jefe, o colonia y poder colonial, implica una debilidad negociadora de la parte dependiente. La dependencia aumenta en la medida en que
el acuerdo (que depende de la otra parte) produce mayores beneficios relativos al valor de las alternativas independientes.
Una potencia mundial puede obtener trminos favorables mediante la amenaza de imposicin de costos o retencin de beneficios a un
pas satlite. Una colonia depende del poder colonial que es el nico comprador de su nico producto. Adems de evocar las diferentes
intensidades de preferencias (consideradas anteriormente), el poder en relaciones de dependencia se puede entender como una
combinacin variable de dos elementos claves, tambin analizados con anterioridad: la capacidad para cambiar las alternativas de la otra
parte y las cualidades atractivas de nuestras propias alternativas rivales. Las nociones de poder que se derivan de la dependencia estn,
de ese modo, orientadas por las alternativas de los negociadores. Lo que est implcito en el anlisis de estos elementos, es que la
atribucin de poder en las relaciones de dependencia es, por lo general, ms difcil de lo que aparenta a simple vista. El pas que est al
borde de incumplir con sus pagos y el deudor que debe 50 mil dlares al banco, seis giros del carro, y los gastos de la enfermedad de su
esposa, piensan que tienen problemas, pero bien puede ser que sean sus acreedores los que estn en aprietos.
Disposicin de Asumir Riesgos o Incurrir en Costos. Estas cualidades, que reciben mucha publicidad, pueden ser directamente
traducidas al lenguaje de las alternativas. Mientras ms propenso al riesgo e insensible a los costos sea un negociador, ms atractiva se
vuelve una alternativa arriesgada y costosa al arreglo propuesto. La utilidad subjetiva del no acuerdo es la clave para comprender el rol de
las alternativas. Las actitudes hacia el riesgo y el costo son meramente parte del modelo patrn mediante el cual un negociador evala los
resultados potenciales y los representa a los otros negociadores.

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El poder es un concepto notoriamente escurridizo. No obstante, un gran nmero de nociones comunes de poder en la
negociacin tales como habilidades tcticas, intensidad de preferencias, capacidad para comprometerse, dependencia e inclinacin al
riesgo estn ntimamente relacionadas con las alternativas. Cuando es posible la reduccin de enunciados ambiguos acerca del poder a
enunciados precisos acerca de las alternativas, entonces preferimos hablar directamente en trminos de alternativas. El negociador deber
por lo general iniciar su bsqueda del poder a travs de las alternativas.
D. Concentrase en las Alternativas a la Continuacin del Acuerdo.
Hasta los momentos, los consejos se han concentrado en el papel de las alternativas a un acuerdo negociado antes y durante la
negociacin. Sin embargo, con frecuencia, los trminos de un acuerdo podran ser inseguros despus de alcanzado el acuerdo. Una de las
partes podra renegar del acuerdo, o solicitar la revisin de sus condiciones. En algunas ocasiones, tal demanda es predecible.
Consideremos el caso de una compaa multinacional minera en negociaciones con un pas por la explotacin de una mina. Antes de
iniciar el proyecto, la alternativa al acuerdo de la compaa con el pas anfitrin es llevar su negocio a otra parte. El pas puede tener slo
un nmero limitado de clientes dbiles para la explotacin. Sin embargo, una vez acordados los trminos y despus de una inversin en la
mina de cientos de millones de dlares, la alternativa de la compaa a una continuacin del acuerdo es partir, lo cual es, a estas alturas,
una proposicin costosa y, por ende, perdedora. Sin embargo, con la construccin de la mina, pueden cambiar en forma drstica las
alternativas del pas para continuar con el acuerdo. Se puede esperar un aumento en la presin de la renegociacin.
De hecho, la estructura de esta situacin es tan comn que Raymond Vernon ha apodado estos acuerdos mineros con el
nombre de negociaciones condenadas a la obsolescencia, y otros analistas (Rafia, 1982; Lax y Sebebenius, 1982) han investigado las
propiedades generales de los denominados contratos inseguros. Un contrato inseguro es un acuerdo en el cual los incentivos de una parte
para acatar los trminos se reducen despus que la otra parte realiza un primer movimiento irrevocable con relacin al acuerdo. En forma
equivalente, la alternativa de cada parte a un acuerdo negociado cambia en forma predecible durante la vida del contrato.
Una solucin genrica al problema de los contratos inseguros implica el seguimiento cuidadoso de las alternativas a continuar el
acuerdo que tiene cada una de las partes y el asumir los pasos necesarios para lograr un acuerdo superior a la alternativa en cada etapa.
En el caso Kennecott-Chile, previamente citado, la compaa intent, con xito parcial, modificar las alternativas de Chile al acuerdo
original. La Kennecott intent afectar las alternativas de Chile al transformar la expulsin de la empresa en un encuentro bilateral nico, en
un encuentro multilateral a largo plazo, en el cual Chile tendra que tratar y depender de muchas otras entidades con relacin a una
multiplicidad de asuntos. Muchos contratos mineros modernos disean sus propias estructuras financieras para lograr exactamente el
mismo fin, es decir, un empeoramiento en las percepciones del pas anfitrin con relacin a las consecuencias de abandonar el contrato
original (Fruhan, 1979).
En un ejemplo similar, el nuevo presidente de la subsidiaria brasilea de una compaa multinacional britnica persuadi a la
junta directiva de la casa matriz a centralizar todas las operaciones suramericanas y cambiar la estrategia previa de produccin segn
especificaciones por una estrategia de produccin en masa. Debi enfrentar una gran batalla para vender su estrategia y en el camino se
gan unos cuantos enemigos en la sede de la casa matriz en Londres. No obstante, su cargo de jefe nominal de la nueva organizacin
suramericana le otorgaba slo autoridad limitada sobre ciertas decisiones claves. Muchos de los gerentes nacionales anteriormente
autnomos se resintieron ante su nuevo status. Los vendedores preferan las antiguas relaciones personales con el cliente y una imagen
de mayor calidad. Los ingenieros suramericanos de la compaa deseaban sus prerrogativas de diseo individual. Si bien, el nuevo
gerente pudo tomar algunas medidas hacia la implementacin de la nueva estrategia, necesitaba una cooperacin sincera de los actores
claves en concordancia con la estrategia elegida.
Al inicio de su nuevo proyecto, solo tena la posibilidad de tentar al acuerdo a cada uno de los grupos suramericanos
importantes con la promesa de ganancias conjuntas como resultado de la nueva estrategia. Ofreci un nuevo status a los gerentes de los
pases, mayor volumen y ganancias a los vendedores y el desafo de nuevos problemas de diseo a los ingenieros de la compaa. No
obstante, durante las primeras etapas de la nueva estrategia, la alternativa de cada uno de los grupos suramericanos al acuerdo de
actuar en concordancia con la nueva visin estratgica fue simplemente ignorar al nuevo presidente o acudir a la casa matriz en Gran
Bretaa. Londres, sencillamente, no le haba dado las herramientas necesarias al presidente para obligarlos a cumplir. Sin embargo, la
estrategia del nuevo gerente fue diseada de tal forma que, una vez iniciada, involucrara en su totalidad al grupo latinoamericano en una
guerra de precios con competidores y provocara la destruccin del esquema anterior de hacer negocios. En resumen, la alternativa
suramericana a continuar el acuerdo, una vez iniciada la estrategia, era una situacin peor que la prevaleciente con anterioridad. Esto
mantuvo al grupo unido y funcion contra los incentivos y las oportunidades a resistirse, no continuar o traicionar. La estrategia tuvo un
gran xito, y todas las partes del Reino Unido y Sudamrica compartieron grandes beneficios. El nuevo presidente de Sudamrica haba
diseado la estrategia cuidadosamente, de forma tal que, una vez instrumentada, la alternativa continuar el acuerdo con l pareciera
siempre peor a las partes, que la cooperacin que intent obtener. Esto concuerda con la prescripcin general de concentrarse en las
alternativas a fin de mantener el acuerdo.
E. La Manipulacin de las Alternativas para Influir en una Negociacin Descentralizada.
Nuestra proposicin final tiene que ver con el papel de las alternativas en la orientacin a una red de negociaciones que sern
llevadas a cabo por otros. Con frecuencia las reglas o las estructuras impuestas por otros condicionarn la negociacin descentralizada.
Por ejemplo, en los deportes a nivel profesional se lleva a cabo un gran nmero de negociaciones entre los individuos y los equipos. Bajo
algunos contratos firmados por los sindicatos, los jugadores estn atados a un equipo y no pueden negociar con otros; de ese modo, un
jugador no tiene ninguna alternativa (a no ser en las ocupaciones no deportivas). Se puede predecir que este sistema de clusula de
reserva inclina la balanza a favor de los equipos. En el otro extremo de las regulaciones, los jugadores pueden tener el derecho a
negociar con todos los equipos y jugar para el mejor postor. Bajo esta regla de agente libre, los jugadores tienen muchas alternativas y
no es sorprendente que los salarios de los jugadores suelen ser ms altos. Entre la clusula de agente libre y la de reserva se encuentran
varias opciones intermedias que especifican las alternativas de los jugadores en formas ms balanceadas. Por ejemplo, una regla
especificar que, si no se logra un acuerdo con un equipo designado, el jugador quedar un ao fuera de juego, sin salario ni experiencia,
antes de obtener el status de agente libre. Otro conjunto de reglas podra permitir al jugador negociaciones libres, pero con un mnimo
limitado de equipos. El punto a resaltar en este ejemplo es que la estructura de las reglas que gobiernan una gran cantidad de acuerdos
descentralizados afecta a aquellos acuerdos directamente a travs de las alternativas disponibles para las partes.

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Los procesos presupuestarios de una conocida compaa de computadoras ilustran este punto. En esta exitosa compaa, los
presupuestos se elaboran por medio de la negociacin entre todas las divisiones y departamentos involucrados. Cada divisin o
departamento tiene la opcin de apoyar o no apoyar las proposiciones de las otras. Si los desacuerdos no se pueden resolver a travs de
la negociacin escalarn en la corporacin y finalmente llegarn a un comit central de gerencia que tomar una decisin. La alta gerencia
de esta compaa desea estimular una variedad de negociaciones constructivas entre las personas en la compaa que estn ms
cercanas a los problemas y que tienen mayor experiencia. El arbitraje de alto nivel funciona como la ltima alternativa a un acuerdo
negociado entre la gente de la compaa. Adems de solucionar disputas individuales, la alta gerencia espera afectar las percepciones en
dos modos mediante su patrn de decisiones. Primero modificando las percepciones de los empleados con relacin a los costos de no
llegar a un acuerdo, la alta gerencia espera estimular una gran cantidad de acuerdos de bajo nivel. Segundo, mediante el patrn de sus
escogencias, este cuerpo espera modificar el contenido de los acuerdos de bajo nivel en formas que concuerden con ciertos objetivos y
polticas de la corporacin. Desean convertir al comit central de gerencia en alternativa favorable para aquellos que no logran acuerdos a
niveles bajos por razones que concuerdan con la estrategia preferida por la compaa. En forma similar, la alta gerencia espera que la
alternativa de escalada parezca poco agradable y muy costosa para aquellos que no logren resolver sus diferencias debido a un
desacuerdo con las polticas de la empresa. Mediante la manipulacin cuidadosa de la percepcin de las alternativas a los acuerdos a bajo
nivel, esta gerencia corporativa ha influenciado con efectividad un gran nmero de negociaciones que se llevan a cabo dentro de la
compaa. Los gerentes en muchos contextos gozan de posibilidades anlogas.
CONCLUSIONES
A travs de este artculo hemos tratado la negociacin como uno de los medios disponibles para alcanzar fines deseados,
aunque ciertamente un medio importante y promisorio. De all que, lo que ocurre fuera de la mesa de negociacin puede competir con lo
que ocurre en la mesa. Por lo general uno se encuentra en una mejor posicin negociadora cuando mejoran las alternativas propias y
cuando empeoran las alternativas de la contraparte. Los negociadores emplean diversas tcticas para crear la impresin que esto est
ocurriendo realmente. Antes y durante la negociacin, aconsejamos a los participantes para que evalen las alternativas al acuerdo. Ellos
deben anticipar rutinariamente las percepciones infladas y buscar contrarrestarlas. Un diagnstico que indica que una negociacin no est
madura para el acuerdo puede deberse a percepciones inconsistentemente optimistas de las alternativas; cuando este sea el caso, la
estrategia deber dirigirse a alterar estas percepciones. Tambin hemos sugerido varias maneras como, al desenvolverse el proceso de
negociacin, la bsqueda del poder se vincula con las alternativas. An despus, una clave para asegurar los acuerdos es la
conformacin de las alternativas subsecuentes de forma que parezcan inferiores al mantenimiento del acuerdo. Este consejo es vlido
para encuentros convencionales, cara a cara, as como tambin para acuerdos descentralizados en los cuales uno espera influir. A la luz
de estas observaciones, una prescripcin ms general resulta evidente: realice el potencial de las alternativas al acuerdo. El reto que
plantea este consejo a los negociadores, por supuesto, es el de encontrar formas de cooperacin que produzcan resultados superiores.

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