UNIVERSIDAD PANAMERICANA DEL PUERTO

FACULTAD DE INGENIERIA

Formulación y evaluación de proyectos.

Profesor: Estudiante:

Jesús Elías Meléndez

C.I. 30.814.365

7mo Trimestre Unipap-Valencia

Valencia, Noviembre de 2023

Sección I.

Principios básicos de gestión de proyectos.

Los principios son un conjunto de parámetros de carácter universal dirigidos a

orientar todas nuestras acciones. También se define a los principios como normas
de carácter general en diferentes ámbitos y disciplinas, como por ejemplo los
principios que pueden regir a un estado: servir a la comunidad, promover la
prosperidad general y garantizar la efectividad de los derechos y deberes
consagrados en la constitución.

En el ámbito de la gerencia de proyectos, un principio es definido como la base, el

origen, la directriz y la razón fundamental sobre la cual se procede en cualquier
dominio de los proyectos para la toma de decisiones y la resolución de problemas.
Tanto la metodología de dirección de proyectos PRINCE2 como el estándar
PMBOK v7 están basados en principios.

PRINCE2 es metodología integrada para la gestión de proyectos, basada en

principios que constituyen la base, la esencia, las creencias y convicciones para
llevar a cabo un proyecto exitoso. Cada uno de estos siete principios son
necesarios para la efectividad de un proyecto de PRINCE2, por tanto, no son
negociables, no se pueden omitir y tampoco se les puede cambiar. Los principios
que veremos a continuación están totalmente integrados con los siete temarios y
los siete procesos de PRINCE2. Estos 7 principios se resumen como:

1. Justificación Comercial Continua

2. Aprender de la Experiencia

3. Roles y Responsabilidades

4. Gestión por fases

5. Gestión por excepción

6. Enfoque en los Productos

7. Adaptación para corresponder al entorno del proyecto.

Un buen proyecto tiene que tener un buena justificación comercial de manera

seguida y duradera y para ello tiene que existir un motivo que lo justifique para
poder iniciarlo (para ello se realizará un Business Case). Además dicha
justificación deberá ser válida durante todo el proceso de la vida del proyecto y
tendrá que estar documentada y aprobada para impulsar que el proyecto esté
alineado con los objetivos comerciales y los beneficios que se esperan de ellos.

Y todo ello, se hace a través del aprendizaje a través de la experiencia, tales

como lecciones aprendidas y a través de la propia experiencia impregnada en el
método de proyectos análogos y afines anteriores donde se pueda sacar un
aprendizaje común para poder aplicarlo a los siguientes. Por ello durante la vida
del proyecto será importante seguir aprendiendo y documentando todos los
informes, revisiones y acciones con el fin de proporcionar nuevas oportunidades
que puedan ayudar a efectuar mejoras e implementarlas.

Por eso, todos los proyectos que utilizan esta metodología deben tener unas
responsabilidades y unos roles detallados, concretados y definidos para que
puedan coincidir con las partes interesadas, los usuarios (los cuales utilizarán los
productos una vez finalizado el proyecto para así obtener los beneficios
esperados), los proveedores (los cuales ayudarán a través de recursos de forma
interna o externa) y los propios intereses de la organización dentro de una
estructura organizativa.

Y todo ello se realizará a través de una buena Gestión por fases, ya que un buen
proyecto, se debe poder supervisar, planificar y controlar fase por fase hasta un
nivel de detalle que pueda ser predecible y previsible de tal forma que se pueda
desarrollar también un procedimiento del equipo a plazo corto así como un plan
más preliminar a largo para que sea más eficiente, práctico y efectivo,
fraccionando el proyecto en distintas fases de gestión para delegar, planificar,
supervisar y poder controlar el proyecto. Lo único que se necesita es que haya al
menos dos fases de gestión, como por ejemplo una fase de inicio y una de gestión
adicional.

Y siguiendo con estos principios, no se nos puede olvidar uno de los más
importantes, la Gestión por Excepción. Esta parte es fundamental, ya que un
proyecto tiene unas tolerancias que se definen para cumplir cada objetivo del
proyecto, proporcionando así unos límites de autoridad que quedan delegadas,
permitiendo así una gestión apropiada definiendo para la gestión, dirección y
entrega del proyecto diferentes responsabilidades para cada uno de los niveles.
Esta forma de trabajar ayuda a asumir la madurez y a mejorar la efectividad del
tiempo del directivo, ya que solo se le avisa cuando es necesario, sin dejar eso sí,
de controlar el proyecto ya que las decisiones se toman en el nivel correcto de la
organización al fijar distintos controles de tal forma que solo si se vaticina que se
van a exceder esas tolerancias, es cuando se avisa para que el siguiente nivel de
gestión actúe, garantizando así un mecanismo que aporta una garantía sobre la
efectividad de los controles.
Para ello, el proyecto también deberá centrar su atención en el enfoque de los
Productos, a través de la definición y entrega de dichos productos, enfocándose
en las exigencias de calidad ya que un proyecto que quiera tener éxito deberá
estar conducido y encaminado a los resultados, no a las actividades, detallando
los productos previamente a las actividades necesarias para producirlos. Y el
acumulado de productos definirán el alcance del proyecto que facilitará la base
para el control y la planificación.

Y para finalizar, como parte relevante será la adaptación al entorno. Si algo tiene
interesante y fundamental esta metodología es que se adapta al tamaño, entorno,
capacidad, complejidad e importancia del proyecto, ya que si no fuera así, no sería
adecuado para las necesidades del propio proyecto. Gracias a la adaptabilidad,
nos aseguramos que los distintos controles del mismo se basen en el tamaño,
importancia, y certificarnos y asegurarnos que dicha metodología de gestión se
relaciona con el entorno y la naturaleza del proyecto. La adopción y adaptación
que tiene dicha metodología, hace que se pueda implementar y adaptar a las
distintas organizaciones, adaptando cada uno de los elementos tratados en cada
proyecto, teniendo así el control necesario y adecuado.

Triangulo de gestión de proyectos.

El triángulo de gestión de proyectos es una representación visual de la relación

entre las limitaciones de alcance, tiempo y presupuesto en la gestión de proyectos.

El triángulo de oro (project management triangle) es un modelo de gestión de

proyectos que muestra cómo el equilibrio entre tres limitaciones alcance (scope),
plazo (time) y presupuesto (budget) afecta a la calidad del proyecto.
El triángulo de oro muestra que, para mantener la calidad, si se modifica una
restricción, habrá que ajustar una o las dos restantes. También se denomina
modelo de la triple restricción o triángulo de hierro. Los gerentes de proyecto
deben supervisar estas tres restricciones para llevar a buen término un proyecto.

Supongamos que necesitamos ampliar el alcance de un proyecto. Esto podría

significar ampliar el calendario original del proyecto o aumentar el presupuesto
para no afectar a la calidad del resultado. Del mismo modo, acortar el calendario
para cumplir un plazo anterior podría significar aumentar el presupuesto o reducir
el alcance. ¿Necesita reducir absolutamente el presupuesto y el calendario sin
cambiar el alcance? Entonces puede que el triángulo de oro tenga que reducirse,
lo que significa que la calidad del producto puede verse mermada.

Alcance: El alcance se refiere a los entregables y tareas que deben completarse

para alcanzar los objetivos del proyecto. El alcance puede cambiar si las partes
interesadas deciden a mitad del proyecto que quieren ajustar un producto o añadir
otro.

Costo: El costo del proyecto es la cantidad total de dinero necesaria para

completarlo. También se denomina presupuesto. Los costos pueden incluir los
salarios de los empleados y el dinero para equipos, herramientas, espacio de
oficina y otros recursos. Añadir nuevos miembros a un equipo o aumentar el
tiempo necesario para completar un proyecto puede repercutir en el costo.

Tiempo: El tiempo es lo que se tarda en completar las tareas de un proyecto y el

proyecto en sí. Esta limitación también se denomina calendario. Una ampliación
del alcance puede aumentar los plazos. También puede hacerlo un presupuesto
reducido por ejemplo, si se retira a un miembro del equipo debido a restricciones
presupuestarias, puede llevar más tiempo completar un proyecto.

Algunos modelos muestran un “triángulo” mejorado de gestión de proyectos con

seis restricciones. El modelo de seis restricciones añade el beneficio (a veces
sustituido por “recursos”), el riesgo y la calidad como otras tres restricciones
independientes. Este modelo se representa a veces como una estrella de seis
puntas formada por dos triángulos superpuestos.

¿Por qué es importante?

El triángulo de gestión de proyectos es un concepto útil para los gestores de

proyectos por las siguientes razones:
Ayuda a ver cómo el cambio de una restricción del proyecto afectará a otras
restricciones. Si se cambia el alcance de un producto que se quiere lanzar, se
sabe que habrá que aumentar el presupuesto o ampliar el plazo (o ambas cosas).

Puede ayudar a mitigar riesgos. Supongamos que el proyecto de lanzamiento de

un nuevo programa informático tiene una fecha límite y existe la preocupación de
que los ingenieros se retrasen. Podríamos pedir a las partes interesadas un
presupuesto para imprevistos, por si se necesitaría contratar a otro ingeniero para
ayudar a completar las tareas.

Puede aclarar las prioridades de un proyecto. ¿Su proyecto tiene un plazo muy
concreto, un presupuesto estricto o requisitos de entrega muy específicos? Saber
esto puede dar una mejor idea de cómo será un proyecto exitoso.

Diagrama de Gantt.

El diagrama de Gantt, muy usado en la gestión de proyectos, es un gráfico de

barras horizontales que se usa para ilustrar el cronograma de un proyecto,
programa o trabajo. Es una forma de visualizar la programación de tu proyecto, de
dar seguimiento a los logros y de estar siempre familiarizado con el cronograma
de tu trabajo. Cada barra de un diagrama de Gantt representa una etapa del
proceso (o una tarea del proyecto) y su longitud, la duración de la tarea. Cuando
los miras en perspectiva, los diagramas de Gantt ofrecen a los miembros del
equipo un panorama general acerca de cuál es el trabajo que hay que hacer,
quién lo hace y cuándo. Gracias a los programas de gestión de proyectos en la
nube los diagramas de Gantt pueden actualizarse y sincronizarse de forma rápida
y para todos los miembros del equipo a la vez.

¿Para qué se utiliza y cómo funciona un diagrama de Gantt?

En la actualidad, el diagrama de Gantt se usa en un software inteligente y en línea,

que permite detectar dependencias, programar el trabajo y mantener los proyectos
al día. A continuación se presentan algunas funciones clave del diagrama de Gantt
moderno u hoja de ruta de proyectos:

La mayoría de los diagramas de Gantt actuales son herramientas de software

utilizados en project management o gestión de proyectos en la nube que sirven
para que los equipos planifiquen proyectos de todo tipo de tamaño. A diferencia
del diagrama de Gantt original que se dibujaba en papel, el diagrama de Gantt en
línea permite que los equipos tengan el control de la planificación de sus proyectos
y que puedan hacer ajustes fácilmente cuando sea necesario. Cuando cambias
una fecha o trasladas un logro, el diagrama de Gantt debería reflejar
automáticamente esas modificaciones, para que puedas estar al día con respecto
a las novedades del proyecto. Así, se facilita la colaboración entre los equipos y se
lleva a cabo un excelente trabajo.

Fechas de inicio y finalización de las tareas.

Los diagramas de Gantt son ideales para observar proyectos complejos con
muchas tareas. Cada “barra” horizontal del diagrama de Gantt representa una
tarea en particular. De este modo, los equipos y partes interesadas pueden contar
con una idea clara de qué tareas se llevan a cabo, cuándo y cuánto tiempo
demandará realizarlas.

Dependencias de las tareas.

Además de la posibilidad de ver las fechas de inicio y finalización de cada tarea en

un diagrama de Gantt, estos gráficos visuales facilitan la trazabilidad entre las
dependencias de las tareas. Con el software que usado para los diagramas de
Gantt, se debería poder trazar las dependencias de las tareas. Gracias a estas
dependencias, los miembros del equipo pueden identificar fácilmente quién está
esperando que un trabajo termine para luego poder empezar. Y, si por algún
motivo se necesita posponer un trabajo, se pueden identificar los posibles
problemas y hacer las modificaciones pertinentes para evitar conflictos de
dependencias antes de empezar.

Hitos en el Diagrama de Gantt

Los hitos son una función clave de los proyectos con diagramas de Gantt o
también llamados hojas de ruta. Las tareas en un gráfico de Gantt aparecerán
como barras horizontales que se extienden a lo largo de un período y los hitos
serán puntos destacados en el tiempo. En un gráfico de Gantt, los hitos
representan puntos de verificación y momentos importantes en el cronograma del
proyecto. También permiten apreciar de un solo vistazo todas las fechas clave del
proyecto.

Ejemplo de diagrama de Gantt para un proyecto de RRHH.

En este diagrama, el proyecto pertenece al area de recursos humanos de una

empresa que debe buscar candidatos para cubrir diversos puestos dentro de la
compañía, asi que establece la tareas principales para llegar a este fin:
Ejemplo de diagrama de Gantt para diseño web.

Este ejemplo involucra un proyecto de una sola persona, en este caso un

diseñador que debe hacer un sitio web; así que estructura las tareas principales
que lo llevaran a contar con su página y va verificando el progreso de cada acción:
Ejemplo de diagrama de Gantt para un departamento de ventas.

En este caso, el proyecto consiste en generar un nuevo plan de capacitación para

vendedores. El número de tareas es mayor que en los casos anteriores, porque el
proyecto así lo requiere; estas podrían incrementarse si participaran más aéreas
en la elaboración de dicho plan de capacitación:

Diagramas PERT/CPM.

PERT es la sigla en inglés de técnica de evaluación y revisión de programas. Un

diagrama de PERT es una herramienta de gestión de proyectos que se emplea
para analizar cada tarea necesaria para completar un proyecto. Los diagramas de
PERT, diseñados para proyectos a gran escala, sirven para identificar el tiempo
necesario para completar cada tarea, calculando los requisitos con plazo más
corto, más largo y más probable.

Los diagramas PERT ofrecen una clara comprensión gráfica de los requisitos de
tiempo de un proyecto y las interdependencias entre las tareas, y te permiten
tomar decisiones informadas sobre la secuencia de tareas, las fechas límite y más.
Usar este mapa integral de tareas y fechas límite facilita que el equipo pueda
completar el proyecto en menos tiempo, con menos desperdicio y confusión, con
lo que se obtienen mejores resultados para el equipo y los clientes.
Ventajas de usar un diagrama de PERT

Los diagramas de PERT pueden ser útiles para proyectos que no son de rutina o
que son muy exigentes en cuanto a plazos, con muchas dependencias entre las
distintas tareas.

Al usar un diagrama PERT se puede:

 Aclarar las limitaciones de tiempo para tu equipo.

 Ofrecer una vista detallada de la secuencia en la que deben efectuarse las
tareas.
 Ayudarte a gestionar el tiempo y los recursos en todo el equipo con más
eficiencia.
 Reducir los residuos y los costos en el desarrollo del proyecto.

Quizás el mayor beneficio de usar un diagrama de PERT online es la posibilidad

de una mayor satisfacción de los trabajadores y de los clientes. Si se usan de
manera eficiente, los datos contextualizados de los diagramas PERT pueden
simplificar el proceso de toma de decisiones y ofrecerle el equipo un sentido de
responsabilidad respecto de los requisitos del proyecto. Esto significa menos
estrés, menos fechas límites perdidas y más tiempo para llegar a tu próximo
proyecto.
Diferencia entre PERT y CPM

Los diagramas PERT y el método de la ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés)
son métodos de gestión de proyectos que se concentran en gran medida en el
flujo y la secuencia de las tareas dentro de proyectos a gran escala. Ambos
pueden ser herramientas eficaces para la planificación de proyectos y pueden
aumentar la eficiencia en el proyecto.

La principal diferencia entre PERT y CPM es que el diagrama de PERT por lo

general se utiliza cuando debe determinarse el tiempo necesario para finalizar un
proyecto, mientras que el CPM se usa con proyectos predecibles que ocurren con
frecuencia. Para explicarlo mejor, los diagramas de PERT son un método para
planificar y gestionar el tiempo, mientras que el CPM se emplea para controlar
costos y tiempo.

Para obtener el máximo beneficio, se puede considera usar CPM junto con
diagramas PERT. Implementar ambos en la estrategia de gestión del proyecto
puede ofrecerle al equipo una fecha límite realista y un flujo óptimo del proceso
para obtener los mejores resultados posibles.

Símbolos, notaciones y terminología de los diagramas de PERT

Esta es una lista de símbolos, íconos y terminología comúnmente empleados en

los diagramas PERT:

Diagrama PERT: un diagrama PERT usa los símbolos y las anotaciones de la

técnica de evaluación y revisión de proyectos para representar el flujo de las
tareas dependientes y otros eventos de un proyecto.

Evento PERT: un punto dentro del diagrama PERT que marca la finalización o el
comienzo de una o más tareas. Este punto no puede ocurrir hasta que todas las
tareas que dan lugar a ese evento hayan sido completadas.

Evento predecesor: evento que precede inmediatamente a otro evento dentro del
proyecto, sin que intervenga ningún otro evento.

Evento sucesor: evento que sigue inmediatamente a otro evento, sin que
intervenga ningún otro evento.

Ruta crítica: la ruta entre el primero y el último de los eventos del proyecto,
incluidas todas las tareas y las duraciones del proyecto, que, en total, suman la
duración general del proyecto más larga. Si identificas la duración más larga
posible, luego puedes determinar el menor tiempo posible para completar el
proyecto.
Actividad de ruta crítica: las tareas del proyecto deben empezar y finalizar a
tiempo para que el proyecto se complete dentro del plazo acordado.

Romper la ruta crítica: acto de agregar recursos adicionales al proyecto para

completar actividades y comprimir el cronograma.

Ruta rápida: actividades del proyecto que, inicialmente, se suponía que debían
completarse en secuencia pero que se efectúan simultáneamente para ahorrar
tiempo.

Tiempo de espera: demora entre tareas que tienen una dependencia.

Tiempo de preparación: tiempo que demora completar una tarea o un grupo de

tareas interdependientes.

Terminador: indica puntos de inicio y finalización.

Nodo circular: se emplea para representar eventos o hitos y contiene números.

Nodo rectangular: se emplea para representar eventos o hitos y contiene

números.

Tarea cuadro: contiene estimaciones de tiempo, las fechas proyectadas de inicio

y finalización y el titular de la tarea.

Conector de línea: flechas direccionales empleadas para representar las

dependencias en secuencia.
Conector de línea punteada: flechas direccionales que se emplean para indicar
dependencias que no requieren recursos.

Carriles / contenedores: se emplean para separar el diagrama PERT en distintas

zonas, cada una de las cuales representa diferentes aéreas del proyecto.

La fórmula PERT y cuándo utilizarla.

Hay distintas variables que pueden afectar la finalización de una tarea, lo que
dificulta calcular cuánto tiempo será necesario para completar un proyecto. Los
usuarios de diagramas PERT por lo general se basan en cuatro cálculos estándar
para determinar la duración adecuada de sus proyectos:

Cálculo optimista del tiempo (O): la menor cantidad posible de tiempo necesaria
para completar una tarea.

Cálculo del tiempo más probable (M): cálculo informado de cuánto tiempo
llevará completar una tarea sin problemas ni demoras.

Cálculo pesimista del tiempo (P): la cantidad máxima de tiempo necesaria para
completar una tarea.

Tiempo esperado €: cálculo razonable de cuánto tiempo será necesario para

completar una tarea, si se toman en cuenta los posibles problemas y las posibles
demoras.

La ecuación básica de cálculo PERT que se emplea para determinar el tiempo

esperado es E = (O + 4M + P)/6.

Una vez que se ha identificado cada cálculo del tiempo, se ingresan en la fórmula
PERT para calcular la duración de un proyecto con más eficiencia.

Vamos a mostrar cómo funciona con una remodelación simple del hogar. Si el
cálculo optimista del tiempo es 160 días, el cálculo pesimista es de 365 días y el
cálculo más probable es de 250 días, entonces la ecuación lucirá así:
E = (160 + 4 x 200 + 365)/6

Por lo tanto, podemos calcular que la remodelación del hogar se completará en

aproximadamente 221 días.

Cómo hacer un diagrama PERT.

Identificar tareas: crear una lista detallada de las tareas que deben completarse
como parte del proyecto. Es más fácil hacerlo si se ha determinado el alcance del
proyecto y decidido qué tareas son críticas, y cuáles no.

Calcula el tiempo: determinar la duración optimista, pesimista y más probable

para cada tarea. Una vez que se haya calculado cada uno de estos, se podrá
determinar la duración prevista del proyecto.

Ingresar tareas en un diagrama de red del proyecto: ingresar las tareas en el

diagrama junto con el plazo estimado para su finalización. Este diagrama dará una
línea de tiempo gráfica para el proyecto y ayudará a determinar la ruta crítica del
mismo.

Ejemplos de diagramas PERT.

Diagrama de PERT simple.

Esta plantilla de diagrama PERT muestra un diseño simple de diagrama PERT de

tipo “actividad en flechas”. Cada flecha tiene el nombre de la tarea
correspondiente y su requisito de tiempo previsto, y la ruta crítica del proyecto está
claramente identificada.
Diagrama PERT en red.

Esta plantilla de diagrama de PERT muestra los nodos de tareas dispuestos en un

diagrama de red. Cada nodo contiene información más detallada sobre la tarea,
incluidos cálculos de tiempo, duraciones y fechas de inicio y finalización.

Diagrama PERT vertical.

Este es otro ejemplo de diagrama PERT simple con una disposición vertical. Este
ejemplo también usa nodos circulares para representar el orden de las tareas, con
la ruta crítica marcada en rojo.
Sección II.

Riesgo según el PMBOK.

Un riesgo es aquel “evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto

positivo o negativo en los objetivos de un proyecto”.

La incertidumbre se da cuando no conocemos la probabilidad de ocurrencia de un

evento, mientras que en una situación de riesgo podemos estimar cuál será su
probabilidad de ocurrencia, aunque investigando la incertidumbre podemos ayudar
a la identificación de riesgos.

Cómo se definen los riesgos en un proyecto.

La guía PMBOK , define un riesgo como un evento incierto que, en caso de

producirse, afectará positiva o negativamente a los objetivos del proyecto.

Esta definición es un tanto peculiar. Y es que, normalmente, asociamos los riesgos

con alguna situación negativa que debemos evitar. Sin embargo, PMBOK, no solo
considera los riesgos como situaciones que producen efectos negativos, sino que
también considera que pueden afectar positivamente a los proyectos.

Algunos ejemplos de esto último:

 En el transcurso de un proyecto, podemos descubrir una manera más fácil de

hacer una actividad.

 En un proyecto internacional, nos podemos beneficiar de un cambio favorable

de moneda.

 O tal vez, podemos encontrar precios más bajos de los previstos para adquirir
determinados materiales.

Gestión de los riesgos del proyecto.

La Gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos relacionados con llevar
a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de
respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los
objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y
el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos
negativos para el proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de
conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas,
dependiendo de las necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo
menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de
que el mismo esté dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aquí como
elementos diferenciados con interfaces bien definidas, en la práctica se
superponen e interactúan de formas que no se detallan aquí.

Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro. Un riesgo es un evento

o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los
objetivos del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el cronograma, el
costo y la calidad.

El evento de riesgo es que la agencia que otorga el permiso puede tardar más de
lo previsto en emitir el permiso o, en el caso de una oportunidad, que la cantidad
limitada de personal disponible asignado al proyecto pueda terminar el trabajo a
tiempo y, por consiguiente, realizar el trabajo con una menor utilización de
recursos. Si alguno de estos eventos inciertos se produce, puede haber un
impacto en el costo, el cronograma o el desempeño del proyecto. Las condiciones
de riesgo podrían incluir aspectos del entorno del proyecto o de la organización
que pueden contribuir a poner en riesgo el proyecto, tales como prácticas
deficientes de dirección de proyectos, la falta de sistemas de gestión integrados, la
concurrencia de varios proyectos o la dependencia de participantes externos que
no pueden ser controlados.

Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en
todos los proyectos. Los riesgos conocidos son aquéllos que han sido identificados
y analizados, lo que hace posible planificar respuestas para tales riesgos.

Para tener éxito, la organización debe comprometerse a tratar la gestión de

riesgos de una manera proactiva y consistente a lo largo del proyecto. Debe
hacerse una elección consciente a todos los niveles de la organización para
identificar activamente y perseguir una gestión eficaz durante la vida del proyecto.
Los riesgos existen desde el momento en que se concibe un proyecto. Avanzar en
un proyecto sin adoptar un enfoque proactivo en materia de gestión de riesgos
aumenta el impacto que puede tener la materialización de un riesgo sobre el
proyecto y que, potencialmente, podría conducirlo al fracaso.
Procesos componentes de la gestión de riesgos:

a) Planificar la Gestión de Riesgos.

Planificar la gestión de riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar

las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación
cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos
de gestión de riesgos. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es
importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos
sean acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la
organización. La planificación también es importante para proporcionar los
recursos y el tiempo suficientes para las actividades de gestión de riesgos y para
establecer una base acordada para evaluar los riesgos. El proceso de planificar la
gestión de riesgos debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y debe
completarse en las fases tempranas de planificación del mismo.

Entradas

- Enunciado del alcance del proyecto

- Plan de gestión de costos
- Plan de gestión del cronograma
- Plan de gestión de las comunicaciones
- Factores ambientales de la empresa
- Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas.

- Reuniones de planificación y análisis

Salidas.

Plan de gestión de riesgos

b) Identificar los riesgos.

Identificar los riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que
pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. Entre las
personas que participan en la identificación de riesgos se pueden incluir: el
director del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión
de riesgos (si está asignado), clientes, expertos en la materia externos al equipo
del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto, interesados y expertos
en gestión de riesgos.
Identificar los riesgos es un proceso iterativo debido a que se pueden descubrir
nuevos riesgos o pueden evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo de su
ciclo de vida. La frecuencia de iteración y quiénes participan en cada ciclo varía de
una situación a otra. El formato de las declaraciones de riesgos debe ser
consistente para asegurar la capacidad de comparar el efecto relativo de un
evento de riesgo con otros eventos en el marco del proyecto. El proceso debe
involucrar al equipo del proyecto de modo que pueda desarrollar y mantener un
sentido de propiedad y responsabilidad por los riesgos y las acciones de respuesta
asociadas. Los interesados externos al equipo del proyecto pueden proporcionar
información objetiva adicional.

Entradas

- Plan de gestión de riesgos

- Estimaciones de costos de las actividades
- Estimaciones de la duración de la actividad
- Línea base del alcance
- Registro de interesados
- Plan de gestión de costos
- Plan de gestión del cronograma.
- Plan de gestión de calidad
- Documentos del proyecto
- Factores ambientales de la empresa
- Activos de los procesos de la organización.

Herramientas y Técnicas.

- Revisiones de la documentación
- Técnicas de recopilación de información
- Análisis de las listas de control
- Análisis de supuestos
- Técnicas de diagramación análisis SWOT (o DAFO, Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y oportunidades)
- Juicio de expertos

Salidas.

- Registro de riesgos.
c) Realizar el análisis cualitativo de riesgos.

Realizar el análisis cualitativo de riesgos es el proceso que consiste en priorizar

los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Las
organizaciones pueden mejorar el desempeño del proyecto concentrándose en los
riesgos de alta prioridad. El proceso de realizar el análisis cualitativo de riesgos
evalúa la prioridad de los riesgos identificados usando la probabilidad relativa de
ocurrencia, el impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los
riesgos se presentan, así como otros factores, tales como el plazo de respuesta y
la tolerancia al riesgo por parte de la organización asociados con las restricciones
del proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y calidad. Realizar el
análisis cualitativo de riesgos es por lo general un medio rápido y económico de
establecer prioridades para la planificación de la respuesta a los riesgos y sienta
las bases para realizar el análisis cuantitativo de riesgos, si se requiere.

Entradas.

- Registro de riesgos
- Plan de gestión de riesgos
- Enunciado del alcance del proyecto
- Activos de los procesos de la organización

Herramientas y técnicas.

- Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos

- Matriz de probabilidad e impacto
- Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos
- Categorización de riesgos
- Evaluación de la urgencia de los riesgos
- Juicio de expertos

Salidas.

- Actualizaciones al registro de riesgo.

d) Realizar el análisis cuantitativo de riesgos.

Realizar el análisis cuantitativo de riesgos es el proceso que consiste en analizar

numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales
del proyecto. El proceso de realizar el análisis cuantitativo de riesgos se aplica a
los riesgos priorizados mediante el mismo por tener un posible impacto
significativo sobre las demandas concurrentes del proyecto.
También presenta un enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de
incertidumbre. Por lo general, el proceso realizar el análisis cuantitativo de riesgos
se realiza después del proceso de análisis cualitativo de riesgos. En algunos
casos, es posible que el proceso no sea necesario para desarrollar una respuesta
efectiva a los riesgos. La disponibilidad de tiempo y presupuesto, así como la
necesidad de declaraciones cualitativas o cuantitativas acerca de los riesgos y sus
impactos, determinarán que métodos emplear para un proyecto en particular. Las
tendencias pueden indicar la necesidad de más o menos acciones en materia de
gestión de riesgos.

Entradas

Registro de riesgos
Plan de gestión de riesgos
Plan de gestión de costos
Plan de gestión del cronograma

Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas.

- Técnicas de recopilación representación de datos

- Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado
- Juicio de expertos.

Salidas.

- Actualizaciones al registro de riesgos.

e) Respuesta a los Riesgos.

Planificar la respuesta a los riesgos es el proceso por el cual se desarrollan

opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto. Se realiza después de los procesos de análisis cualitativo
de riesgos y análisis cuantitativo de riesgos (en el caso de que éste se aplique).
Incluye la identificación y asignación de una persona (el “propietario de la
respuesta a los riesgos”) para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a
los riesgos acordada y financiada.

Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del

riesgo, ser rentables con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del
contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben estar
a cargo de una persona responsable. También deben ser oportunas. A menudo,
se requiere seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones.
Esta sección presenta las metodologías utilizadas comúnmente para planificar las
respuestas a los riesgos. Los riesgos incluyen las amenazas y las oportunidades
que pueden afectar el éxito del proyecto, y se debaten las respuestas para cada
una de ellas.

Entradas

- Registro de riesgos
- Plan de gestión de riesgos

Herramientas y Técnicas.

- Estrategias para riesgos negativos o amenaza

- Estrategias para riesgos positivos u oportunidades
- Estrategias de respuesta para contingencias
- Juicio de expertos

Salidas.

- Actualizaciones al registro de riesgos

- Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos
- Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
- Actualizaciones a los documentos del proyecto.

f) Monitorear y controlar los riesgos.

Monitorear y controlar los riesgos es el proceso por el cual se implementan planes

de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los
riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del
proceso contra los riesgos a través del proyecto. Las respuestas a los riesgos
planificadas que se incluyen en el plan para la dirección del proyecto se ejecutan
durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe
monitorearse continuamente para detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o
que se vuelven obsoletos.

Este proceso aplica técnicas, tales como el análisis de variación y de tendencias,

que requieren el uso de información del desempeño generada durante la ejecución
del proyecto. Otras finalidades del proceso son determinar si:

 Los supuestos del proyecto siguen siendo válidos

 Los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede

descartarse
 Se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos

 Las reservas para contingencias de costo o cronograma deben modificarse

para alinearlas con la evaluación actual de los riesgos.

El proceso de monitorear y controlar los riesgos puede implicar la selección de

estrategias alternativas, la ejecución de un plan de contingencia o de reserva, la
implementación de acciones correctivas y la modificación del plan para la dirección
del proyecto. Monitorear y controlar los riesgos también incluye una actualización
a los activos de los procesos de la organización, incluidas las bases de datos de
las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestión de riesgos para
beneficio de proyectos futuros.

Entradas

- Registro de riesgos
- Plan para la dirección del proyecto
- Información sobre el desempeño del trabajo
- Informes de desempeño.

Herramientas y Técnicas.

- Reevaluación de los riesgos

- Auditorías de los riesgos
- Análisis de variación y de tendencias
- Medición del desempeño técnico
- Análisis de reserva
- Reuniones sobre el estado del proyecto

Salidas

- Actualizaciones al registro de riesgos

- Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
- Solicitudes de cambio
- Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
- Actualizaciones a los documentos del proyecto.