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UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

Ing. En Gestin
Materia:
Gestin Estratgica
Catedrtico:
Lic. Rubicel Lpez Caraveo
Trabajo:
Actividades complementarias Unidad 5
Implementacin de la estrategia
Presentan:
Chable Ramrez Tania Ivonne
De la Cruz Castro Jos Manuel
Fuentes Castillo Stephanie
Gutirrez Clao Sheila Rossana
Morales Gmez Martha Rub
Prez Jurez Rubn Arturo
Ramn Pereyra Mayra Alejandra
Villarreal Cornelio Miriam Guadalupe

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INDICE

INTRODUCCION.......................................................................3
5.1 RELACIN ENTRE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE
LA ESTRATEGIA.....................................................................4
5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIN DE LA
ESTRATEGIA..........................................................................7
5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLTICAS DE DISTRIBUCIN....12
5.4 RELACIN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.. . .15
5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA..........18
5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIN EN LA
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA.................................20
5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN
PLANNING, ENTRE OTROS)..................................................21
CONCLUSIN.........................................................................23
BIBLIOGRAFA........................................................................24

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INTRODUCCION

En la actualidad, la implementacin de estrategias de comercializacin en las


empresas es de vital importancia, ya que de esto depende que las actividades que
se ejecuten sean ms efectivas y encaminen a la organizacin al cumplimiento de
los objetivos y sobre todo se logre satisfacer las necesidades de los clientes que
son el pilar fundamental para que la empresa sobreviva en un mercado tan
competitivo.

Sin lugar a dudas, las empresas exitosas son aquellas que cuentan con el
respaldo de una estrategia de negocios singular, es decir, distinta de aquella
adoptada por la competencia. En vez de asumir y tratar de superar los trminos
sobre los cuales est fundamentado el desempeo de la competencia, es preciso
crear y aplicar un nuevo conjunto de reglas que generen un nicho de mercado
exclusivo.

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5.1 RELACIN ENTRE FORMULACIN E


IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
La planeacin, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento
complejo que est relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuacin en una tarea o de facilitar la
resolucin de un problema activo o previsible.
Cuando hablamos de planeacin, no nos estamos refiriendo a un constructo
alejado de las situaciones que se nos presentan cada da, sino que est
ntimamente vinculado a los problemas que debemos resolver habitualmente en
los diferentes mbitos y roles que asumimos.
Si bien es cierto que la planificacin es un instrumento inseparable del acto de un
estratega, sta no garantiza el xito en nuestra actuacin. La consideracin
conjunta de todas las variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos
pueden incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la
consecucin de los objetivos.
El proceso de planeacin se hace necesario al interior de las organizaciones para
enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se vea afectada por situaciones
como son:
> El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo del deporte pertenece a un
sistema socio-econmico abierto, es decir, est inmerso en una sociedad en la
que influir y por lo que se ver afectado. Nuestras instituciones deportivas se ven
permeadas por otras instituciones, por otros contextos, recibiendo y aportando
informacin.
> Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa deportiva tiene
que tener en cuenta aspectos culturales, polticos y sociales que van a influir en

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sus actuaciones. El deporte, como un fenmeno social, afecta implcitamente otros
mbitos.
> Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no conciben la
toma de decisiones
de forma individual e impositiva. Por ello es importante contar con los dems
miembros de la
organizacin, logrando su participacin y consenso.
> Planificacin a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear una cultura en
torno a la
planeacin organizacional. Los tiempos de intervencin de las organizaciones son
diferentes
y de debe planear en concordancia con stos.
> Estilo de direccin creativo: Las empresas deportivas son dinmicas, verstiles y
continuamente cambiantes. El lder debe estar a la vanguardia de los cambios del
entorno y desarrollar con su equipo de trabajo planes de contingencia para
sobreponerse o anticiparse a dichos cambios.
En el proceso de direccin y gestin estratgica se establecen varias pautas o
pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o
implementacin de las estrategias, donde se vislumbran tres fases esenciales:
una fase diagnstica que evala el proceso de direccin; una de implementacin
que contempla el proceso de la gestin, y otra de control, donde se comparan los
aspectos anteriores.
En esta reflexin partiremos por definir el concepto de estrategia para tener
claridad de qu es lo que pretendemos formular y, en ltima instancia,
implementar.

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Aunque desde tiempos antiguos se ha hablado de la estrategia (referida esta,
inicialmente, al contexto de la milicia), no existe hoy una definicin universal para
enmarcarla como herramienta administrativa; sin embargo, diferentes autores
coinciden en que est ntimamente ligada a los conceptos de planeacin, objetivos
y metas.
Los griegos definieron el concepto de estrategia como el arte del general. Hoy la
administracin moderna la asimila como un patrn que integra la filosofa de una
institucin, estableciendo la secuencia de sus parmetros.
Las estrategias militares y diplomticas existen desde tiempos prehistricos. Con
el crecimiento de las sociedades y la complejidad de los conflictos sociales,
generales, hombres de estado y capitanes estudiaron, codificaron y probaron los
conceptos esenciales hasta lograr una estructura coherente en principios. La
esencia de estos principios ha sido aplicada y registrada desde mucho antes de la
era cristiana.
1. La estrategia est presente en cualquier proceso creativo del ser humano. Por
ejemplo, la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado, la del
poltico para ganar unas elecciones, la del ama de casa para hacer llegar el
presupuesto a fin de mes, la del tcnico para ganar la justa deportiva, la del militar
para ganar la batalla.
La estrategia contempla mltiples elementos ntimamente relacionados entre s,
por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente:
1. Las cualidades morales de los combatientes: entusiasmo, intrepidez,
perseverancia, inteligencia.
2. La calidad de tropas, su composicin, la proporcin entre diversas armas.
3. Las lneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para
unir las fuerzas en el espacio y el tiempo.
4. La influencia del terreno, hora, tiempo atmosfrico.

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5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIN DE LA


ESTRATEGIA.
Todo proceso de direccin estratgica cuenta esencialmente de tres fases, la
planificacin o formulacin, la implementacin y el control, teniendo en cuenta su
importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los
retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado
cada vez ms competitivo. La implementacin de las estrategias involucra a todas
las funciones y personas de la empresa, pero al pice estratgico le corresponde
evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio
estratgico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto se
considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la direccin
estratgica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello. El
proceso de la administracin estratgica no termina cuando la empresa decide
qu estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe
traducir en estrategia implantada. Esta traduccin resulta mucho ms fcil si los
gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han
comprometido a contribuir en el xito de la empresa.
La buena formulacin de estrategias no garantiza su buena implementacin. La
implementacin de las estrategias difiere de la formulacin de las estrategias en
varios puntos fundamentales. La formulacin y la implementacin de las
estrategias se pueden contrastar de esta manera:
FORMULAR ESTRATEGIAS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
Es colocar a las fuerzas en sus Es administrar las fuerzas durante la
posiciones antes de entrar en accin accin
Es concentrarse en la eficacia
Es concentrarse en la eficiencia
Es un proceso primordialmente Es
un
proceso
primordialmente

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intelectual
operativo
Requiere capacidades intuitivas y Requiere capacidades especiales para
analticas slidas
la motivacin y el liderazgo
Requiere que se coordinen unas Requiere que se coordine a muchas
cuantas personas

personas

Actividades para la implementacin de estrategias:

Alterar territorios de ventas


Aadir departamentos nuevos
Cerrar instalaciones
Contratar empleados nuevos
Cambiar la estrategia de precios
Preparar supuestos financieros
Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
Establecer procedimientos para el control de costos
Modificar las estrategias de la publicidad
Construir instalaciones nuevas
Capacitar a los nuevos empleados
Transferir a los gerentes de una divisin a otra

Crear un sistema de informacin de mayor calidad. Este tipo de actividades varan


mucho dependiendo de que se trate de una organizacin manufacturera, una de
servicios o una gubernamental.
Perspectivas de la administracin.
En todas las organizaciones, exceptuando las ms pequeas, la transicin de la
formulacin de estrategias a la implementacin de las mismas, requiere que la
responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones.
Por tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para
formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para
poner en prctica las estrategias. Algunos aspectos administrativos bsicos para la
implementacin de estrategias:

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Establecer objetivos anuales


Elaborar polticas
Asignar recursos
Alterar la estructura organizativa existente
Revisar los planes de incentivos y remuneraciones
Reducir la resistencia al cambio
Adecuar a los gerentes con la estrategia
Desarrollar una cultura que apoye la estrategia
Adecuar los procesos de produccin/operaciones
Promover una buena funcin de recursos humanos

Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:

Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como


externa, a nivel microy macro. Para esto son tiles herramientas como la

matriz DOFA.
Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin,
visin, valores yobjetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad

de negocio.
Determinar como llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie de
decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

Qu productos y servicios ofrecer


Qu demandas del mercado satisfacer
A qu segmento de clientes atender
Qu tecnologa utilizar (o desarrollar)
Qu mtodo de ventas utilizar
Qu forma de distribucin utilizar
Qu rea geogrfica atacar Implementacin de la estrategia empresaria

6.3 Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz y planeacin


de contingencias
Las organizaciones cada vez ms globalizadas de hoy estn empleando fuerzas
laborales que son diversas con respecto a sus orgenes nacionales/tnicos. Ya sea
que estos empleados provengan de la sede de las oficinas centrales de otros

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pases o que sean contratados en sus propios pases de origen por una
organizacin con sede en otro pas, el resultado sigue siendo una fuerza laboral
culturalmente diversa.
Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas caractersticas en comn. La
importancia de esas caractersticas vara segn la situacin, pero podemos
generalizar que las siguientes caractersticas debern hacer un sistema de control
eficaz:
Precisin: un sistema de control que genera informacin imprecisa puede inducir
a la gerencia a no actuar cuando debera hacerlo o a reaccionar contra un
problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y
proporcionar datos vlidos.
Oportunidad: Los controles deberan llamar la atencin de los gerentes en forma
oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en
perjuicios del rendimiento de una unidad.
Flexibilidad: Los controles eficaces deben ser suficientes flexibles para ajustarse
a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades..
Economa: La operacin de un sistema de control debe ser econmica. Todo
sistema de control tendr que justificar los beneficios que aportan en relacin con
los costos que ocasiona. Inteligibilidad: Los controles que son comprensibles para
los usuarios carecen de valor. Por lo tanto, a veces es necesario sustituir los
sistemas sofisticados por controles menos complejos.
Localizacin Estratgica: Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede
en una organizacin. Sin embargo, aunque pudieran hacerlo, los beneficios no
justificaran los costos. nfasis en las excepciones: Los gerentes no pueden
controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de control
estratgicos donde estos puedan llamar su atencin nicamente cuando se
presenten excepciones.

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Criterios Razonables: Los estndares de control debern ser razonables y
susceptibles de alcanzar. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su
posible accin motivadora desaparece.
Criterios Mltiples: Gerentes y empleados por igual desearan producir una
buena impresin en los criterios seleccionados con propsitos de control. Si la
gerencia ejerce el control por medio de una sola medicin, como las ganancias
unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocarn nicamente en proyectar una
buena imagen a la luz de ese estndar.
Accin Correctiva: Un sistema de control eficaz no slo indica cuando se
representan desviaciones significativas con respecto al estndar, sino que tambin
sugieren qu medidas ser convenientes tomar para corregir la discrepancia. Es
decir, deber sealar el problema y especificar una solucin.
El Plan de Contingencia o preventivo organiza la capacidad de respuesta de una
empresa, pblica o privada, ante situaciones graves imprevistas. Marca
exactamente lo que se debe hacer, antes, durante y despus de una contingencia
de emergencia a travs de las medidas bsicas de preparacin y autoproteccin.
Una vez elaborado y convenientemente actualizado requiere del conocimiento de
cada uno de los integrantes de la organizacin.
Se entiende por Plan de Contingencia los procedimientos alternativos al orden
normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aun
cuando alguna de sus funciones se viese daada por un accidente interno o
externo. Que una organizacin prepare sus planes de contingencia, no significa
que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora
de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes
prdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales.
Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos
para los que hace falta estar preparado. La funcin principal de un Plan de
Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboracin la
dividimos en cuatro etapas:

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1. Evaluacin.
2. Planificacin.
3. Pruebas de viabilidad.
4. Ejecucin

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLTICAS DE DISTRIBUCIN


Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que
implica directamente a los gerentes de una organizacin. La participacin activa
en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptacin y el
compromiso.
Los objetivos anuales son esenciales para la implementacin de la
estrategia porque:
1. Representan las bases para la asignacin de los recursos.
2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los
objetivos a largo plazo.
4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
Debera dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los
objetivos anuales estn bien planteados, sean congruentes con los objetivos a
largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar,
revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho ms que actividades rutinarias.
El propsito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:
Los objetivos anuales sirven como guas para la accin, direccin y
canalizacin de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la
organizacin. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar
las actividades de los grupos de inters. Sirven como pautas del desempeo y
como fuente importante de motivacin e identificacin de los empleados. Brindan

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incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeo. Ofrecen una
base para el diseo organizacional.
Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales
para el xito en las empresas de todos los tipos y tamaos. En las organizaciones
son comunes los objetivos anuales enunciados en trminos de rentabilidad,
crecimiento y participacin de mercado por segmentos de negocio, reas
geogrficas, grupos de clientes y productos.
Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:
a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su
logro.
b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe
servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser
f)

coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.


Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su

cumplimiento.
g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin.
h) Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa
(administracin por objetivos).

POLTICAS DE DISTRIBUCIN

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La distribucin es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa
desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que
llega al consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar
indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.

Los circuitos de distribucin:


Se llama circuito de distribucin al camino que recorre un producto o
servicio para llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, segn el
nmero de intermediarios. Los intermediarios son de dos clases:
-

Mayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los venden a

los detallistas
Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposicin del consumidor
final.
Cuanto ms corto es el circuito ms barata es la distribucin. Durante

mucho tiempo los canales de distribucin fueron muy estables y las diferencias
bien marcadas. Sin embargo, desde hace unos aos, se observa una fuerte
evolucin y aparecen nuevas formas de canales ampliando la distribucin.
Podemos distinguir tres formas de canales de distribucin:
1. El comercio independiente (detallistas)
2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald s)
3. El comercio integrado (comercio con sucursales

La poltica de distribucin
La poltica de distribucin consiste, para un productor, en escoger los
canales de distribucin ms indicados para la venta de su producto.
Varios factores influyen en esta poltica:

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-

El consumidor
Las caractersticas del producto
La concurrencia
Los canales de distribucin existentes
La importancia de la empresa

5.4 RELACIN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.


La estrategia y la estructura estn relacionadas, esta reciprocidad hace que
la estructura se derive o se presente despus de la eleccin de la estrategia de la
empresa.
Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratgicas
actuales, as como en la eleccin de estrategias futuras. La naturaleza general de
la relacin entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la
estrategia de la organizacin imponen la necesidad de cambiar la forma en que
esta desempea su trabajo.
Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar
atentas a sus actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura
requiere que desempeen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos
para la implementacin de las estrategias elegidas.
La estrategia tiene mucha ms influencia en la estructura que al revs
La estructura organizacional especifica las relaciones formales de
dependencia que existe en una empresa, as como sus procedimientos, controles,
autoridad y procesos para la toma de decisiones. Crear una estructura
organizacional que en efecto apoye la estrategia de la empresa no es cosa fcil,
sobre todo si se considera la incertidumbre (o variacin imprevisible) de la relacin
causa-efecto en los dinmicos y cambiantes entornos competitivos de la economa
global.

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El momento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los
altos directivos reconocen la actual estructura de la organizacin ya no
proporciona la coordinacin y la direccin que se necesitan para que la empresa
tenga xito al implementar sus estrategias.El anlisis de estados financieros es el
proceso crtico dirigido a evaluar la posicin financiera, presente y pasada, y los
resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario de
establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las condiciones
y resultados futuros.
El anlisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de
conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las
herramientas de anlisis financiero que permiten identificar y analizar las
relaciones y factores financieros y operativos. Los datos cuantitativos ms
importantes utilizados por los analistas son los datos financieros que se obtienen
del sistema contable de las empresas, que ayudan a la toma de decisiones. Su
importancia radica, en que son objetivos y concretos y poseen un atributo de
mensurabilidad.
La importancia del anlisis de estados financieros radica en que facilita la
toma de decisiones a los inversionistas o terceros que estn interesados en la
situacin econmica y financiera de la empresa.Es el elemento principal de todo el
conjunto de decisin que interesa al responsable de prstamo o el inversor en
bonos. Su importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre inversin
depende de las circunstancias y del momento del mercado.
Los tipos de anlisis financiero son el interno y externo, y los tipos de
comparaciones son el anlisis de corte transversal y el anlisis de serie de tiempo.
Los principales entornos en cuanto a la evaluacin financiera de la
empresa:
1.
2.
3.
4.

La rentabilidad
El endeudamiento
La solvencia
La rotacin

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5. La liquidez inmediata
6. La capacidad productiva
Sus tcnicas de interpretacin son 2: El anlisis y la comparacin.
Objetivo de los estados financieros:
1. Es proporcionar informacin til a inversores y otorgantes de crdito para
predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorera.
2. Proporcionar a los usuarios informacin para predecir, comparar y evaluar
la capacidad de generacin de beneficios de una empresa.
La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board)
cree que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros
son esencialmente cuestin de criterio y opinin personal.
Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades
primarias que hacen de la informacin contable un instrumento til para la toma de
decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor productivo
y de la retroalimentacin, la comparabilidad, la relacin coste

5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA


Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores
compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y hroes
que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la
organizacin para realizar sus actividades. Es la dimensin humana la que crea
solidaridad y significado y que inspira compromiso y productividad en una
organizacin cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos
tenemos una necesidad bsica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se
controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias amenazan el
significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados
incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el
statu quo.

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Es aconsejable contemplar la administracin estratgica desde una perspectiva
cultura] porque el xito muchas veces depende del grado de apoyo que las
estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una
empresa estn apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos,
rituales, ceremonias, historias, smbolos, lenguaje y hroes, entonces los gerentes
muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin
embargo, si no hay una cultura de apoyo y si sta no se cultiva, entonces los
cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La
cultura de una empresa puede llegar a ser antagnica a las nuevas estrategias y
el resultado del antagonismo puede ser la confusin y el desorden.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean ms
atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo.
Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar
los vnculos entre cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal,
presidente del consejo y director general de Unisys Corporation (Compaa
formada gracias a la fusin de Sperry y Burroughs) describe la cultura de Unisys
como una destilacin consciente de las mejores costumbres, modos, smbolos y
principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es slo una mezcla equilibrada de
Sperry y Burroughs.
El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, segn Tichy (1983) es el
siguiente:
1).-Desarrollar una visin. La visin del estado ideal de la organizacin debe incluir
los tres sistemas: el tcnico, poltico y el cultural.
2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben
hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.
3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres
sistemas, deben reintegrarse en forma planeada.

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Cuando dos o tres compaas de diferentes pases constituyen una empresa de
riesgo compartido, por ejemplo la empresa formada recientemente por Honeywell,
NEC Corporation de Japn y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusin
de las culturas corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de
Honeywell, es presidente y director general de la nueva organizacin, la primera
compaa multinacional del ramo de las computadoras. "No hablamos establecido
una alianza de estas dimensiones antes, con toda su diversidad geogrfica y
conflictos culturales", dice Michael Geran, analista de E. F. Hurton. "La capacidad
para administrarla representar un desafo inmenso". Pronostic que Meyer seria,
primordialmente, "un rbitro".
La cultura ofrece la explicacin de las dificultades que encuentra una empresa
cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las
siguientes palabras:
La cultura corporativa "correcta" no slo se ha convertido en la esencia y el
fundamento de la excelencia corporativa, sino que adems, el xito o el fracaso de
las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en
su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma
con los cambios que requieren las estrategias

5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIN EN LA


IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

En la implementacin de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren


toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un
xito o un fracaso dependiendo de cmo esta estrategia sea ejecutada o llevada a
cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la
empresa). Por lo tanto, para una buena implementacin ser necesario contar con

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personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la
motivacin, capacitacin, etc. se encarga la direccin de recursos humanos.
Pero no es suficiente el que la direccin de recursos humanos sea esencial en la
implementacin de la estrategia para considerar a este departamento al mismo
nivel que los dems departamentos funcionales. Para que sea considerado al
mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario tambin que el
departamento de recursos humanos est implicado en la formulacin de la
estrategia. Para conseguir esto:
Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la
elaboracin de la estrategia de la empresa.
Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estn
supeditados a los objetivos econmicos de la empresa.
Ampliar las competencias del director de recursos humanos (incorporando
pues las funciones de seleccin, valoracin, compensacin y desarrollo).
El papel del director de recursos humanos ser el conseguir que los otros
directores de departamento asuman como propia la estrategia de recursos
humanos.
En cuanto al papel estratgico de los recursos humanos los autores lo centran
implcitamente en las conductas productivas de las personas en la organizacin.
Se define como conductas estratgicas un subgrupo de conductas productivas
que sirven directamente para implementar la estrategia de la empresa; se trata de
conductas que se consideran fundamentales para el buen funcionamiento de la
empresa en todos los niveles, as como conductas especficas de situacin que
son esenciales y claves en las unidades de la cadena de valor en la empresa. La
importancia de las conductas est determinada por su papel esencial en la
implementacin de la estrategia empresarial. Entender cmo crean valor las
personas y los procesos de la empresa es el primer paso, ese anlisis revelar

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tanto los tipos de conductas que se requieren en la empresa, como las que tienen
un valor especfico en puntos claves de la cadena de valor.

5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la


implementacin estratgica (por reas funcionales)
Los planes de capacitacin se disean con acciones que toman como base de la
evaluacin que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia
las estrategias de desarrollo de la organizacin, estas acciones se realizan y
despus de un tiempo de finalizadas se evala su influencia sobre el trabajador, es
decir el impacto de la capacitacin (Figura 1).
Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con
representacin en varias regiones y territorios y que adems est constituida por
disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las unidades
de las regiones o territorios, tiende a comportarse de manera difusa la elaboracin
de estos planes de capacitacin, ya que la propuestas de acciones formativas
tienden a realizarse de manera diferente an cuando la necesidad es comn para
los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes unidades de
diferentes regiones o territorios.

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Fig. 1. Procedimiento de Capacitacin, Fte: Normas ISO 9000.


En este sentido, Sierra Quesada y Taimy Hernndez, 2010, han propuesto una
nueva concepcin para los procesos de capacitacin La Capacitacin por
Proyectos, que asocia la actividad que se realiza para una Inversin Empresarial,
de Desarrollo Tecnolgico o una Construccin Civil, a los planes de capacitacin,
tomando como referencia que en cualquier proyectos inversionistas se fusionan
todas las actividades o reas para lograr un objetivo o meta comn, Carlos Sierra
define la Capacitacin por Proyectos como el diseo, puesta en marcha y
evaluacin de un programa de capacitacin que responde a los objetivos de una
accin o proyecto estratgico de la Empresa o Unidad y est encaminado a
garantizar que las personas implicadas reciban los conocimientos y habilidades
que les permitan materializar los cambios organizacionales o tecnolgicos que la
accin o proyecto producir en la Empresa o Unidad. Esta definicin establece la
base sobre la cual se realiza el sub-proceso de planificacin en la Empresa y
cumple con la premisa de no ver la capacitacin como un momento o con un fin

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fsico, sino como un proceso continuo y cclico en el cual estn inmersos todos los
trabajadores en funcin de lograr el desarrollo de la organizacin:

Figura 2 Capacitacin pro Proyectos. Fte. Conferencia, Capacitacin Efectiva.


ETECSA 2010.
Esta nueva concepcin es la que utilizamos para proponer un procedimiento que
permita:
Una estandarizacin en la gestin de los planes de capacitacin y formacin,
especficamente en la planificacin y determinacin de necesidades de
capacitacin.
Una estandarizacin y homogeneidad del conocimiento segn el rea, cargo,
puesto y las funciones que realice el individuo, materializado en las competencias
declaradas para el mismo.

UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA


Una retroalimentacin entre las reas operativas y rectoras, estas ltimas
divorciadas, hasta el momento, de la atencin en materia de capacitacin a la
base.
Desarrollo
El procedimiento para la elaboracin estratgica de planes de capacitacin difiere
del proceso estndar en la incorporacin de nuevo elemento, el catlogo de
programas, el cual permite la relacionar las competencias de los cargos y puesto
con los proyectos de capacitacin que defina la organizacin, est desarrollado,
principalmente, para utilizarse en Empresas caracterizadas por estructuras
dispersas, con representacin en varias regiones o territorios y con un gran
numero de trabajadores ocupando cargos y puestos iguales.
Nuestra propuesta no contempla la medicin del impacto de capacitacin, aunque
si establece los indicadores de eficiencia y eficacia del proceso, y conforma una
base que permita a la organizacin crear las herramientas para medirlo.
De manera similar a todos los procedimientos este barre los cuatro sub-procesos
de la Gestin de la Capacitacin.

UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN


PLANNING, ENTRE OTROS)
Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por
Polticas, Planeacin Hoshin Despliegue de polticas, o de forma mas completa
despliegue de medios para alcanzar los objetivos.
Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una
direccin; mientras que Kanri significa administracin o control.
La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las
actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse
metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina
parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en
diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un
mismo objetivo.
La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de
los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Administracin
Total

de

la

Calidad

(TQM).

compromiso de sta. Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los


objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un
sentimiento

de

necesidad

convencimiento.

Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los


objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.

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Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de
entorno.
Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una
naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un elemento
comn tanto a la rutina y a la innovacin es la necesidad del trabajo en equipo.
Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms
tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras
que

uno desciende de nivel, esta relacin se invierte.

medida

que

UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

CONCLUSIN
Implementacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en
lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir, la organizacin puede
emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su
destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los
gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y
obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.

El proceso de la planeacin estratgica es ms importante que los documentos


resultantes, porque gracias a la participacin en el proceso, tanto gerentes como
trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organizacin.
Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores
responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tanto
empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las
estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los
cambios que se requieren.

UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

BIBLIOGRAFA

1. Fred R. David, (2008). Conceptos de Administracin estratgica. Decimoprimera


edicin. Mxico: Pearson Prentice Hall.
2. Jones, Gareth R. (2008) Teora Organizacional y Cambio en las Organizaciones.
Mxico: Pearson Prentice Hall..
3. Jonhson, Gerry, Kevan Scholes.(2001) .Direccin estratgica. 5ta. Edicin. Espaa:
Prentice Hall.
4. Kaplan, Robert S. David P. (Norton). (2004) Mapas estratgicos. Convirtiendo

STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIN. Mxico, Prentice Hall


Hispanoamericana S.A 1992
DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIN ESTRATGICA. Pearson
Educacin
JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIN ESTRATGICA. McGraw Hill,
Tercera Edicin

UNIDAD 5 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

PREGUNTAS

1- QUES LA PLANEACION DENTRO DE LA GESTION ESTRETEGICA?


La planeacin,

como parte del proceso administrativo, constituye un

elemento complejo que est relacionado con anticiparse al futuro, a veces


incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuacin en
una tarea o de facilitar la resolucin de un problema activo o previsible
2- CUALES SON LAS BASES DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS

Alterar territorios de ventas


Aadir departamentos nuevos
Cerrar instalaciones
Contratar empleados nuevos
Cambiar la estrategia de precios
Preparar supuestos financieros
Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
Establecer procedimientos para el control de costos

3-

CUAL ES EL OBJETIVOS ANUALES Y POLTICAS DE


DISTRIBUCIN?
Representan las bases para la asignacin de los recursos.
Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance
de los objetivos a largo plazo.
Establecen
prioridades
organizacionales,
departamentales

divisionales

4- QUE ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


La estrategia la estructura estn relacionadas, esta reciprocidad hace que
la estructura se derive o se presente despus de la eleccin de la estrategia
de la empresa

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5- QUE ES LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su importancia, ya


que una

estrategia bien formulada puede significar un xito o un fracaso

dependiendo de cmo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es


realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa ).

6 -.CUALES SON LOS TRESPASOS DE LA FORMULACION ESTREGICA

Determinar dnde estamos: analizar la situacin tanto interna como


externa, a nivel micro macro. Para esto son tiles herramientas como la

matriz DOFA.
Determinar a dnde queremos llegar: esto implica establecer la misin,
visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad

de negocio.
Determinar cmo llegar hasta all: es decir, el plan estratgico la serie
decisiones que se deben tomar, basadas en factores

7 -.QUE ES EL DESARROLLO ESTRATEGICO

El procedimiento para la elaboracin estratgica de planes de capacitacin


difiere del proceso estndar en la incorporacin de nuevo elemento, el
catlogo de programas, el cual permite la relacionar las competencias de
los cargos y puesto
8-.- QUE ELDESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y
PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIN ESTRATGICA

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Son planes de capacitacin se disean con acciones que toman como base de la
evaluacin que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia
las estrategias de desarrollo de la organizacin.
9-. QUE ES LA CULTURA ESTRATEGICA
La cultura corporativa "correcta" no slo se ha convertido en la esencia y el
fundamento de la excelencia corporativa, sino que adems, el xito o el fracaso de
las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en
su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma
con los cambios que requieren las estrategias
10-. CUALES SON EL LOS PASOS DELEL PROCESO PARA EL CAMBIO
CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES, SEGN TICHY (1983) ES EL
SIGUIENTE:
1).-Desarrollar una visin. La visin del estado ideal de la organizacin debe incluir
los tres sistemas: el tcnico, poltico y el cultural.
2).-Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben
hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.
3).-Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres sistemas,
deben reintegrarse en forma planeada