1.

Enfoque Postmodernista

Es un movimiento cultural, artístico y filosófico, que rompe con las

características del modernismo. Es decir, se trata de una corriente de
pensamiento que busca superar la modernidad y establecer otra forma de
entender el mundo y la realidad que nos rodea. Algunos autores afirman que
se opone totalmente a la modernidad, otros entienden que se trata de una
evolución del movimiento anterior.

La globalización y la tecnología, han sido dos herramientas

fundamentales en el establecimiento del nuevo paradigma, que defiende la
diversidad y posibilidad de que todos los individuos piensen de diferente
manera y la aceptación, de que no existen verdades absolutas con blancos y
negros, sino con cientos de matices.

 Características de la Postmodernidad

 Rechazo al cumplimiento de las normas tradicionales.

 Promueve la diferenciación subjetiva y la diversidad.
 La oposición a la razón y a la lógica.
 Los aspecto psicológicos de los seres humanos, están
primordialmente determinados por la sociedad.
 La actitud individualista y desinteresada respecto a lo social.
 La aseveración de que no existe una única verdad, sino que existen
diferentes modos del saber.
 La idea de que la realidad es una construcción conceptual y no existe
una realidad objetiva natural independiente del ser humano y de la
vida en sociedad.
 Expresa la crisis del pensamiento metafísico moderno.
1.1 Gerencia Estratégica

Robbins y Coulter (2005) consideran que, en un mercado de cambios

constantes, promover una gestión adaptable y flexible, pero al mismo tiempo
segura y planificada, es esencial para mantener la sostenibilidad del negocio
en el tiempo (p. 181)

A su vez, Fred David en el texto Conceptos de Administración

Estratégica (2003), hace importante discernimiento sobre el tópico,
argumentando que la dirección estratégica se define como el arte y la ciencia
de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que
permitan a una empresa lograr sus objetivos. (p.5). De igual modo plantea
que, la administración estratégica es un proceso que inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.

Considerando lo previamente mencionado, la gerencia estratégica en

las organizaciones reviste gran importancia, al ser quien define el
direccionamiento del negocio en un futuro inmediato, intentando organizar
información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de
decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. En este sentido, las
acciones que delinean tal direccionamiento, deben estar alineadas con el
pensamiento de quienes se encuentran al frente de los negocios

La dirección estratégica ayuda a una empresa a funcionar como un

equipo competitivo por medio del fomento de la comunicación y la interacción
entre gerentes y empleados a través de los niveles jerárquicos. La mayoría
de las empresas pequeñas y algunas grandes no poseen divisiones ni
unidades de negocios estratégicas, sino sólo los niveles directivos y
funcionales; no obstante, los gerentes y empleados en estos dos niveles
deben participar en forma activa en las actividades de dirección estratégica.
Peter Drucker, establece que la tarea principal de la dirección estratégica es
pensar por medio de la misión general de una empresa: ...es decir, plantear
la pregunta: “¿cuál es nuestro negocio?”

La respuesta a esta pregunta conduce al establecimiento de objetivos,

el desarrollo de estrategias y la toma de las decisiones de hoy para los
resultados de mañana; estas actividades las debe llevar a cabo la parte de la
empresa que tenga la capacidad de visualizar la empresa en su totalidad,
equilibrar los objetivos y las necesidades actuales con las necesidades
futuras y distribuir los recursos humanos y financieros para obtener
resultados.

De lo citado se evidencia que todo proyecto requiere planificación, por

cuanto es siempre una apuesta demasiada compleja para depender de la
improvisación. Pero toda planificación es simplemente un estado de
incertidumbre construido sobre supuestos.

 Etapas de la Administración Estratégica

David (2003) dio a conocer un proceso sistemático de gran relevancia en

esta área para la toma de decisiones en la organización, basándose en datos
e información tanto cualitativa como cuantitativa y es de aplicación en
entornos de incertidumbre.

Fase 1: Formulación de estrategias:

La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y

misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una
empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias
alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir.

En esta faceta esta inmersa la toma de decisiones sobre los negocios

a los que ingresará la empresa, los negocios que debe abandonar, la
distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las
operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es
mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa común, y la
manera de evitar una toma de control hostil. Puesto que ninguna empresa
posee recursos ilimitados, los estrategas deben decidir cuáles son las
estrategias alternativas que proporcionarán mayores beneficios.

Las decisiones sobre la formulación de la estrategia comprometen a

una empresa con productos, mercados, recursos y tecnologías específicos
durante un periodo prolongado. Las estrategias determinan las ventajas
competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones estratégicas
producen consecuencias importantes en diversas funciones y efectos
duraderos en una empresa. Los gerentes de alto nivel poseen la mejor
perspectiva para comprender en su totalidad los distintos aspectos de las
decisiones de formulación, además de poseer la autoridad para comprometer
los recursos necesarios para la implantación.

Fase 2: Implementación de las estrategias

La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca

objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los
recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la
implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye
las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la
orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de
presupuestos, la creación y la utilización de sistemas de información y la
vinculación de la compensación de los empleados con el rendimiento de la
empresa.

Es decir, la implantación de la estrategia significa movilizar a los

empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas,
considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la dirección
estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal.

La implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los

gerentes para motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una
ciencia. Cada división y departamento debe responder a preguntas como:
“¿qué debemos hacer para implantar la parte que nos corresponde de la
estrategia de la empresa?”, y “¿qué tan bien podemos realizar el trabajo?” El
reto de la implantación es estimular a los gerentes y empleados de una
empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de
objetivos establecidos.

Fase 3: Evaluación de las estrategias

Es la etapa final de la dirección estratégica y por demás, necesaria

porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito genera
siempre problemas nuevos y diferentes teniendo que estar estar a la
vanguardia de tales desafíos. Por todas estas razones, los gerentes
necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y
la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta
información.

Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los

factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres
actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia:
1) La revisión de los factores externos e internos en que se basan las
estrategias actuales.
 2) La medición del rendimiento.
3) La toma de medidas correctivas.

 Funciones Gerenciales

Robbins y Coulter (2005) plasmaron que, las organizaciones que recurren

a la administración estratégica tienen mejores estándares y reconocimiento.
De allí, que los buenos gerentes de todo el mundo reconocen el papel que
representa la administración estratégica en el desempeño de su
organización. (p.181)

La gerencia estrategia se centra en el análisis de la estructura

organizativa, atendiendo a los diferentes aspectos mejorables de ésta. Para
ello, suele hacer énfasis en los cuatro puntos básicos de todo proceso
productivo. Según Robbins y Coulter en su apartado de Funciones
Gerenciales los detalla de la manera siguiente (p.9):

 Planificación

Este apartado se concentra en cómo se lograrán los objetivos y los

recursos que los harán viables, tanto financieros como humanos. Se
establecerán plazos, financiamiento y estrategias para alcanzar metas que
puedan medirse. Así se contará con datos que sirvan como punto de partida
y se sabrá en qué lugar se encuentra la empresa, para plantear mejoras y
cambiar escenarios.

 Organización

Tener una planeación estratégica no basta, por lo que se necesita una

correcta organización que marcará el éxito o fracaso de la misma. En esta
fase se coordinan y se asignan las responsabilidades y actividades de cada
área, y se establece el tiempo en el que se debe desarrollar cada proceso
para alcanzar los objetivos en tiempo y forma.

 Dirección

No puede haber gestión empresarial si no se cuenta con una dirección

sólida. Este aspecto, fomenta que los trabajadores puedan identificarse con
las metas de la empresa, como resultado de un liderazgo empático, que
claramente conoce el camino que debe tomarse y que tiene en cuenta a
todos sus colaboradores.

 Control

La última función de la administración es la de control. Después de

fijar las metas, formular los planes (planeación), decidir el esquema
estructural (organización) y contratar, capacitar y motivar al personal
(dirección), es preciso evaluar si las cosas van como estaba previsto. Hay
que comparar el desempeño real con las metas fijadas con antelación. Si hay
desviaciones significativas, es deber de la administración retomar las riendas
del desempeño. Este proceso de vigilar, comparar y corregir es lo que
entendemos por la función de control.

1.2. Calidad Total (SGC)

El modelo de Calidad Total propuesto por Deming enfocaba su mirada en

la optimización de procesos para lograr la excelencia, y no en la ineptitud de
los trabajadores. Con la aguda percepción de un visionario, Deming preveía
la importancia de trascender la mera manufactura y avanzar hacia una
cultura de calidad en todas las facetas de la organización. Esta perspectiva
cambió el juego, marcando el inicio de un nuevo paradigma donde la calidad
estaba arraigada en el proceso, no en la habilidad individual.
 Es importante mencionar, que William Deming (1900 1993) fue
estadístico, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Sus trabajos introdujeron en la industria japonesa
los nuevos principios de la gestión y revolucionaron su calidad y
productividad.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e

ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los
materiales de guerra. Pero su trabajo fue ignorado. Se fue a Japón en 1950,
cuando su industria y economía se encontraba en crisis.

Ellos escucharon y aplicaron sus principios. Cambiaron su forma de

pensar, su estilo de administrar y su relación con los empleados. Al seguir la
filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por
completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Treinta años
después, los americanos viendo como Japón pasó a ser una potencia
industrial, buscaron la asesoría de este experto.

Deming propone mejorar constantemente y por siempre los sistemas de

producción, servicio y planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar
la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. Establecer
entrenamiento dentro del trabajo (capacitación)

Por otra parte, Philip Crosby a partir de 1979 fundó su despacho de

consultoría y hasta su muerte, en 2001, se dedicó a la calidad. En Martin-
Marietta surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como
cero defectos, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración
y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad (“promover un
constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez”,
Halpin, 1966). James F. Halpin, director de calidad de Martin Company,
explicaba: “La razón detrás de la falta de perfección fue simplemente que
ésta no se esperada. Al mismo tiempo que la administración demanda
perfección, ésta ocurre”.

Philip B. Crosby continuó y perfeccionó este enfoque de la calidad. Sus

libros La calidad no cuesta, publicado en 1979, y Calidad sin lágrimas, en
1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a
difundir la importancia de la calidad. Sus propuestas daban mucha
importancia al problema de motivación y expectativas, y entró en rivalidades
con enfoques como el de Deming, que veía la calidad como un problema
sistémico en el que la alta dirección tenía la mayor parte de la
responsabilidad. Estas rivalidades entre los maestros de la calidad en
ocasiones propiciaban visiones excluyentes; sin embargo, a la postre, las
ideas de ambos contribuyeron de manera signifi cativa al movimiento por la
calidad.

Dicho en otras palabras, es un marco de gestión basado en la idea de

que una empresa puede alcanzar el éxito a largo plazo, centrándose en la
calidad y la satisfacción del cliente, tratándose de un método mejorado de
hacer negocios y las empresas pueden depender de él, para mantenerse en
funcionamiento en el mercado actual, rápido y ferozmente competitivo, para
ello se necesita que la dirección, se actualice y modifique su comportamiento
y la cultura de la empresa, dando prioridad a la mejora continua en lugar de
hacer hincapié únicamente, en las recompensas económicas inmediatas.

En este sentido, ISO 9001:2015 es el sistema de gestión de calidad más

reconocido e implementado en el mundo. ISO 9001:2015 especifica
los requerimientos para un SGC que las organizaciones pueden utilizar para
desarrollar sus propios programas

No obstante, a Deming se le atribuye el famoso Circulo PDCA. Pero la

idea original no es suya, el método fue planteado a finales de los años ‘30
por Walter A. Shewhart, pero fue Deming que se encargó de difundirlo
masivamente. Dicho ciclo, conocido como espiral de mejora continua, consta
de cuatro pasos o etapas cíclicas, las cuales se detallan a continuación:

P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.

D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.

C=COMPROBAR: Verificar los resultados.

A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o volver a

comenzar otro ciclo PDCA en caso contrario

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete

Enfermedades mortales de la Gerencia, en los cuales afirma que todo
proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor
será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse
dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado
inicialmente: variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando
esta distinción es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están
permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su
diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrón
homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse.

Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter

esporádico y puntual provocando anomalías y defectos en la fabricación
perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo
de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo
genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es detectar
las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de
variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es
decir, puramente aleatorias.

 Los 14 principios de Deming

Los 14 principios de Deming fueron la base para la modificación de la

industria americana. La adopción y actuación sobre los 14 puntos es una
señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y
apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven en
cualquier parte, tanto en las pequeñas compañías como en las más grandes,
en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación.

Los principios se presentaron por primera vez en su libro Out of the

Crisis (Salir de la Crisis).

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo

de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar
puestos de trabajo.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se

benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados,
clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr
calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el
producto desde el comienzo.

4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar

de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo
de lealtad y confianza.

5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción,

servicio y planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la
calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades,

capacidades y aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser
ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán

trabajar más eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y

construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o

nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean
relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja
productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la
fuerza de trabajo.

11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.

 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las
evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la
gente y crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la

transformación. La transformación es trabajo de todos.

 Las 7 enfermedades mortales de la gerencia

Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las

organizaciones, sin embargo, junto con esta transformación aparecen las
llamadas 7 enfermedades mortales de la gerencia que se oponen al cambio.
Existen enfermedades y obstáculos, la diferencia entre ambos se debe a la
dificultad de erradicación, y la gravedad del daño infringido.

1. Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar

en los dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los
procesos, productos y servicios.

2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.

Cuando se centran en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso
de la constancia en el logro del propósito y crecimiento a largo plazo.

3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual

de resultados. La evaluación del comportamiento a través de la
calificación por méritos está centrada en el producto final y no sobre el
liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y
aumenta la rivalidad.
 4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras
compañías hace que los directivos no se comprometan con la calidad
y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisión y
gestión.

5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.

Compañías que se centran únicamente en las cifras o datos
numéricos, dejando de lado otros aspectos importantes a tener en
cuenta.

6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las

compañías por aspectos relacionados con la salud y atención, como
los días de baja. El incremento de enfermedades y accidentes pueden
desembocar en mayores gastos para las organizaciones.

7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad,

hinchados por los abogados que trabajan por minuta.

Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor»

de obstáculos que incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos,

es decir, considerar que la mejora de la calidad y la productividad se
logra instantáneamente por medio de un acto de fe.

2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La

suposición de que resolviendo los problemas, la automatización y
nueva maquinaria, transformará la industria.

3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La

mejora de la calidad se puede trasladar a diferentes problemas y
circunstancias, sin embargo ningún ejemplo con buenos o malos
 resultados en relación con la calidad y productividad podrá asegurar el
éxito en su compañía.

4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección

de la empresa se excusa indicando que sus propios problemas son
diferentes a los de otras compañías.

5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede

enseñar en la clase. Considerar que los estudiantes que recién salen
de escuelas empresariales están preparados para ocupar puestos de
responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una organización.

6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los

gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
Considerar que el departamento de control de calidad es quién debe
hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin tener en
cuenta la importancia que supone la participación de los directores,
supervisores, jefes de compra y trabajadores.

7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 %

de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es
responsable del 85 % de las consecuencias indeseadas. Creer que no
existirían problemas en la producción si los trabajadores únicamente
se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les
especificó que debían hacerla.

8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del

producto. Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e
inspección de la calidad en lugar de mejorar también constantemente
el diseño y calidad de los productos.
  Principios de la Gestión de calidad total

Gutiérrez, H. (2010) en su teto calidad total y Productividad divulga los

principios elementales de la Gestión de calidad total (p.62):

 Orientación al cliente: satisfacer y superar sus expectativas es

esencial, alineando los objetivos de la empresa con las necesidades y
demandas del cliente, logrando la fidelidad de los mismos y la
sostenibilidad de la organización a largo plazo

 Liderazgo efectivo: un buen liderazgo mantiene la cohesión del

personal para lograr las metas organizacionales e impulsarla hacia el
éxito Así pues que el liderazgo es un elemento clave en la gestión de
calidad.

 Implicaciones de las personas: con la firme convicción de que todos

contribuyen al éxito, la dedicación y formación del personal en cuanto
a sus conocimientos y competencias es elemental. Además, el sector
debe establecer un lugar de trabajo receptivo, en el que cada persona
se sienta impulsada a hacer bien su trabajo.

 Enfoques de procesos: la empresa requiere mejorar los

procedimientos para producir resultados de alta calidad y con ello,
satisfacer los clientes con procesos sólidos.

 Enfoque sistemático: de la gestión hace hincapié en la aplicación

metódica del plan El sector desarrolla una estrategia de aplicación
adecuada y recopila datos mientras se pone en práctica estos
procedimientos
 Este concepto, según la Organización Internacional para la
Normalización (ISO), contribuye a la eficiencia y eficacia de la
empresa en la consecución de sus objetivos al identificar, analizar y
controlar las actividades interconectadas como un sistema

 Mejora continua la organizaron debe procurar mejorar continuamente

los procesos para otorgar productos y servicios de excelente calidad
logrando así obtener ventaja competitiva en el mercado

 Enfoque factual de la toma de decisiones se simplifica la toma de

decisiones a la luz del conocimiento basado en datos. Es decir,
emplea la recopilación y el análisis de datos reales para crear juicios
que hagan avanzar a la organización.

 Relación beneficiosa con el proveedor radica en establecer

relaciones de cooperación con proveedores, trabajando juntos hacia
un objetivo en común.

 Beneficios de un sistema de gestión de calidad

Según el portal de la UCSP-Postgrado, implementar un sistema de

gestión de calidad afecta cada aspecto del desempeño de una organización.
Los beneficios de un sistema de gestión de calidad documentado incluyen:

 Satisfacer las necesidades de los clientes, lo cual ayuda a infundir confianza

en la organización. Esto a su vez conduce a más clientes y ventas.
 Satisfacer las necesidades de la organización, lo que garantiza el
cumplimiento de la normativa y el suministro de productos y servicios de la
manera más eficiente en función de los costos y los recursos, procurando la
expansión, crecimiento y ganancia.

Estos beneficios ofrecen ventajas adicionales, tales como:

 Definir, mejorar y controlar los procesos

 Reducir el despilfarro

 Evitar errores

 Disminuir costos

 Facilitar e identificar oportunidades de formación

 Involucrar al personal

 Determinar la dirección de toda la organización

 Comunicar la disposición para producir resultados consistentes

1.3 Reingeniería

La reingeniería surgió en los años 80 en Norteamérica y es

precisamente a Michael Hammer a quien se le atribuye la creación del
término reingeniería, considerado el padre de esta teoría. En el año 1994,
Hammer en conjunto con James Champy implementaron este sistema, al
descubrir las necesidades que se planteaban en las empresas y los retos
que tenían que empezar a cumplir, para adaptarse a las nuevas
necesidades. De allí, que estos autores hicieron aportes significativos a
través de su libro titulado Reingeniería, bajo el eslogan: “Olvide todo lo que
sabe de cómo debe funcionar una empresa, casi todo esta errado”.

Hammer y Champy (1994) divulgaron que en este libro, se presentan

poderosos argumentos en favor de la reingeniería, como la mejor esperanza
para establecer vigor competitivo en los negocios contemporáneos (p.5). De
manera concreta, establecieron que la reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicios, y rapidez. Además, en la ciencia de la
reingeniería de negocios esta la idea del pensamiento discontinuo: la
identificación y el abandono de reglas articulados y de supuestos
fundamentales que sustentan las operaciones comerciales corrientes (p. 3)

Al respecto Peter Druker (1997), un economista de gran alcance y

trayectoria también hace acotaciones importantes, que no deja lugar a dudas
y le dan sustento a los aportes de los aportes de la reingenieria: “la
Innovación es el instrumento específico del empresario innovador”

En palabras simples, la organización empresarial actual debe ser

capaz de anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente y de
forma más rápida que sus competidores, cuyo proceso de cambio incide en
una posición de liderazgo en el mercado actual.

 El Principio de las 3C: Cliente, Cadena y Cambio

Es un enfoque fundamental en la reingeniería de procesos. Se basa en

tres pilares interconectados: cliente, cadena y cambio.

 Cliente: es el punto focal de cualquier proceso. Comprender las

necesidades, deseos y expectativas del cliente es esencial para
 determinar la secuencia de actividades. La reingeniería busca crear un
valor real para el cliente, eliminando cualquier paso o actividad que no
contribuya directamente a ese valor.
 Competencia: se ha hecho masa intensiva, los rivales introducen
nuevos producto con gran velocidad. Las organizaciones deben ser
más competitivas para sobrevivir en un entorno tan cambiante.
 Cambio: El cambio es la esencia misma de la reingeniería. Implica
abandonar los enfoques tradicionales y estar dispuesto a experimentar
con nuevas formas de trabajar. El cambio puede ser difícil y
desafiante, pero es fundamental para impulsar mejoras sustanciales y
abrazar la innovación.

 Beneficios y desafíos de la Reingeniería de Procesos

Según el portal de Reingeniería de Procesos, Impulsor del Éxito

Empresarial, la reingeniería ofrece una serie de beneficios tangibles que van
más allá de la eficiencia operativa. A través de la eliminación de pasos
innecesarios y la optimización de flujos de trabajo, las organizaciones
pueden reducir costos, minimizar errores y mejorar la calidad de los
productos y servicios. Además, al simplificar los procesos, las empresas
pueden adaptarse más rápidamente a los cambios del mercado y
mantenerse ágiles en un entorno empresarial en constante cambio.

Aunque los beneficios son significativos, la reingeniería no está exenta de

desafíos. El cambio puede ser resistido por aquellos que están
acostumbrados a los procesos existentes. Además, la implementación
exitosa requiere un enfoque holístico que abarque aspectos tecnológicos,
culturales y organizativos. Sin un liderazgo sólido y una comunicación clara,
los esfuerzos de reingeniería pueden fracasar.
  ¿Cuándo es necesario emprender un proyecto de Reingeniería de
Procesos?

Algunos de los factores claves que desencadenan esta necesidad, están

sujetos a que los procesos existentes están obstaculizando la eficiencia, la
agilidad y la innovación. Puede ser necesario en situaciones de
estancamiento, ineficiencias evidentes, altos costos operativos o una
demanda creciente de mejora de los resultados. Además, la reingeniería
puede ser crucial cuando se buscan cambios drásticos para alinear la
organización con las tendencias del mercado o las nuevas tecnologías,
inclusive cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener ese liderazgo.

 Etapas claves de un proceso de reingeniería

Según INESDI, Business Techschool (2023) un proceso de reingeniería

se puede dividir en varias fases, que permiten abordar de manera
sistemática y estructurada la transformación de la organización. Estas son
las más comunes.

• Preparación y sensibilización

En este momento se trata de crear conciencia y obtener el compromiso de la

alta dirección y los empleados sobre la necesidad de implementar un
proceso de reingeniería. Es crucial establecer la visión, los objetivos y las
expectativas de la iniciativa, así como identificar a los líderes y formar
equipos multidisciplinarios responsables de llevar a cabo el proyecto.

• Identificación y análisis de procesos

Es el momento de seleccionar los procesos clave que serán objeto de la

reingeniería. Esto se hará con base en su impacto en la eficiencia, la calidad
y la satisfacción del cliente. Luego, se realiza un análisis detallado de los
procesos actuales para comprender cómo funcionan, identificar ineficiencias,
cuellos de botella y oportunidades de mejora.

• Diseño del nuevo proceso

Con base en el análisis de los procesos actuales y las oportunidades

identificadas, se desarrolla un nuevo diseño para los procesos, que incluye la
eliminación de actividades redundantes o innecesarias, la automatización de
tareas, la reasignación de responsabilidades y la implementación de
tecnologías y enfoques innovadores. Este diseño debe estar alineado con los
objetivos y la visión de la organización.

Para plantear un rediseño exitoso se necesitan principalmente aplicar 5

características que serán las que ayudarán a crear e implementar el proceso:

a) Establecer una meta en la que se involucre a toda la empresa y que

suponga un reto por todos y para todos.

b) Dedicar un tiempo determinado al desarrollo e implementación de los

procesos. En una primera fase el tiempo de inversión debe ser un 20% del
tiempo, para posteriormente seguir creciendo en la fase de implementación,
llegando a alcanzar un 50%. Ningún proceso de rediseño llegará a
completarse y triunfar si no se cambian las prioridades dentro de la
compañía.

c) Estudiar y profundizar en las necesidades de los usuarios potenciales

y de los clientes. De esta forma se conocerán las necesidades y se cumplirán
uno de los objetivos de la reingeniería de procesos. Para completar esa fase
de pueden realizar entrevistas a clientes, estudios de mercado, etc.

d) Establecer a un líder que tenga una visión completa del proyecto.

Sobre todo, en la fase de implementación.
e) Probar, probar y probar: conocer si funcionan los rediseños antes de
lanzarlo y establecerlo como vía principal de negocio.

• Implementación y cambio

Una vez que se ha desarrollado el nuevo diseño de los procesos, se lleva a

cabo su implementación. La misma puede incluir la capacitación de los
empleados, la adopción de nuevas tecnologías, la reestructuración de la
organización y la modificación de políticas y procedimientos. Además, la
gestión del cambio es fundamental en esta etapa para garantizar una
transición exitosa y minimizar la resistencia de los empleados.

• Monitorización y mejora continua

Después de implementar los nuevos procesos, es crucial monitorizar su

desempeño y medir los resultados. Siempre en función de los objetivos
establecidos. Así se identifican áreas de mejora y se realizarán ajustes en el
proceso cuando sea necesario. La reingeniería debe considerarse un
enfoque de mejora continua. Por ello, la organización estará en constante
búsqueda de optimización y adaptación a las demandas cambiantes del
entorno empresarial.
 Bibliografía

David, F. (2003). Conceptos de Administración Estratégica”. (9na ed.).

México: Pearson Educación

García, F (2023). Portal Reingeniería de Procesos, Impulsor del Éxito

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