1.3.

LA ORGANIZACIÓN HA EVOLUCIONADO
CON LA CONCIENCIA HUMANA
Ecosistema, que por otra parte está compuesto por organizaciones que han evolucionado hacia
modelos innovadores y adaptados a los nuevos tiempos, y otras muchas que aún tienen mucho que
hacer. Pues no solo se trata de tecnología. Recordemos –la ley de la fractura – que hay que
abordar un cambio social y un cambio en las organizaciones, algo que es una grandísima
oportunidad para todos aquellos que somos apasionados del mundo de la empresa y su evolución
constante del negocio.
Cuatro modelos muy diferentes que según el autor del libro responden claramente a las diferentes
evoluciones que ha sufrido la conciencia humana. Y plantea un quinto modelo que cree que es el
más adecuado para el nuevo ser humano del siglo XXI:
El modelo TEAL: es la hora de comenzar a desarrollar organizaciones que conforman
sistemas vivos, dinámicos y flexibles, que la empresa transversal sea una realidad, que trabajemos
para proyectos y que incorporen metodologías ágiles en nuestra forma de trabajar. El nuevo modelo
de organización que plantea Laloux se basa en tres pilares:
LA AUTOORGANIZACION: Estas organizaciones han encontrado la forma de trabajar de forma
horizontal, sin necesidad de jerarquías que intercedan en el proceso. Se conforma de equipos de
auto manejo que trabajan de forma autónoma.
LA PLENITUD DEL SER: Organizaciones que se relacionan con el trabajo como una persona, no
como un profesional; Algo que cambia el paradigma de la gestión. Disponer de una serie de
prácticas que permiten que el empleado se presente a trabajar en lo que se denomina la integralidad.
EL PROPOSITO EVOLUTIVO: En estas organizaciones todos los empleados son aquellos que se
escuchan y se entienden que la organización quiere llegar a un ser, en definitiva, qué fin busca
servir. Por lo que se incluye a todos ellos como parte del objetivo de la organización.
Desplegando estos tres pilares, dinámicas de trabajo totalmente disruptivas e innovadoras; algo que
hoy en día están llevando a cabo muchas organizaciones maduras, con un éxito aplastante; algo
que demuestra que el ecosistema empresarial está cambiando, al igual que lo hace la tecnología
–quizás a diferentes velocidades– pero también existe un evolutivo, consecuencia de la evolución
de la conciencia humana. Claro está que somos diferentes del ser humanos de hace 50 años.
De hecho, la lectura de Frédéric Laloux vislumbra lo que hemos venido comentando desde un
inicio, y es que existe un mundo incierto que nos obliga a trabajar de otro modo para dar respuesta
a esa incertidumbre.
Trabajar de otro modo supone en muchas ocasiones eliminar los cargos de dirección, y
reemplazando ese modelo con el que estamos acostumbrados, por equipos que se auto organizan
y auto gestionan en base a sus capacidades. Equipos que a la vez están acompañados por
consejeros que les resuelven los problemas, cuando ellos mismos no encuentran una solución
posible.
También supone un componente importante de responsabilidad y madurez, pues las decisiones
estratégicas deberían tomarlas los equipos de forma autónoma. Y la vez cada uno colabora con
todos los proyectos que quiera de forma voluntaria, aportando de este modo valor y
compromiso a cada uno de ellos. Además de que una organización TEAL no puede permitirse tener
de horarios fijos, pues tenemos que recordar que se trabaja por proyectos y objetivos, por lo que
necesitamos que el empleado tenga presencialidad.
Supondría incluso –según las últimas tendencias– que no existieran descripciones de puestos de
trabajo, pues existiría tal versatilidad y polivalencia que habría proyectos y objetivos que cumplir
y cada uno aplicaría sus capacidades, competencias y habilidades para alcanzarlos lo mejor
posible.
Representándose este último mediante la creación de espacios donde los empleados puedan
compartir nuevos proyectos y nuevas oportunidades. Creando a la vez un espacio de reflexión que
permita a los equipos trabajar en un proceso de mejora continua.
Y si hablamos de valores también tenemos que incluir la transparencia real, donde no existe nada
confidencial, donde se comparten los resultados del negocio. Y donde el feedback se convierte en
algo constante, y no sólo en una sola dirección, más bien se transforma en algo que fluye en todas
las direcciones.

Feedback

Es un mecanismo que supone el retorno de una parte de los elementos que salen del sistema.

El coaching cobra protagonismo como herramienta de acompañamiento y desarrollo

profesional; y la formación gira en torno a la creación de una cultura común y para el desarrollo
personal. Al igual que se ponen en marcha procesos formales para resolver los conflictos, de tal
forma que se sacan a la luz y se gestionan con empatía.
En definitiva, se busca que la organización del futuro se parezca en la medida de lo posible a

nuestras casas, humanizando al máximo los procesos y las relaciones empresariales. Incluso los

propios espacios de trabajo. De cara a este nuevo ecosistema digital, la nueva organización con sus

nuevos modelos es uno de los ejes alrededor de los cuales gira todo lo demás.

Recordemos que la tecnología y la evolución de la conciencia humana, hacen y harán del futuro
organizaciones “más rebeldes” que dejan atrás modelos ya caducos de gestión, que están cada vez
más en desuso. Bienvenidos al nuevo ecosistema digital: nuevos individuos, nuevos
comportamientos, nuevas herramientas y nuevas organizaciones.

1.4. ¿QUÉ ES LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL?
La digitalización es si misma es un proceso que ha evolucionado durante más de 10 años, pero nos
ha acompañado fielmente durante todo este tiempo; y es cierto que ahora es cuando suscita
asombro por parte de muchos. Pero llevamos años explorando, entendiendo y atendiendo a este
fenómeno, con afán de aprender cada día más de su constante crecimiento y expansión.
Hemos vivido y podemos afirmar que estamos viviendo solamente la gesta, pues lo que está
ocurriendo ahora es incomparable con lo que la digitalización para a ayudar a las organizaciones y
en definitiva a las personas que la conforman. Siempre atendiendo a una necesidad concreta de
negocio.
Pues ni más ni menos, la transformación digital es la desintermediación de parte de la cadena de
valor (*) gracias a la tecnología; y devolver el poder real o la soberanía al consumidor,
algo que había perdido hace años. Tenemos que tener en cuenta que la cadena de valor
tradicional se compone de muchos intermediarios entre el fabricante y el consumidor final, y
esto está cambiando o ha cambiado en muchas industrias gracias a este proceso que tanto nos
inquieta y que se llama: transformación digital.

(*) La cadena de valor empresarial, también la cadena de valor es un modelo teórico que permite describir el
desarrollo de las actividades de una empresa empresarial generando valor al producto final, divulgado y
popularizado por Michael Porter en su obra, CompetitiveAdvantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (1985). (Fuente: Wikipedia )

Muchos se aventuran a hablar de la transformación digital como una, una burbuja y / o un negocio.
Pero en definitiva y habiendo repasado la necesidad de que “ahí fuera” –cambios constantes en
la tecnología y en las personas– las organizaciones de pasar por este proceso, dar una respuesta a lo
que está ocurriendo, y por ende sobrevivir.

Aunque siempre existe la opción de retirarse, y aunque suena fatalista es así, hay muchas
organizaciones que no han sido preparadas para este cambio, debido a múltiples factores, muchos
de ellos asociados y no han preparado la organización para el cambio.

De hecho, en el panorama mundial nos encontramos muchas realidades empresariales. Podemos

partir del factor que nos obliga siempre a segmentar: la magnitud. Hay corporaciones con grandes
magnitudes que dispondrán de grandes presupuestos con los que realizaremos grandes proyectos
de transformación digital; Pero quizás también nos encontramos con que hay una gran cantidad de
ellas en las que "hacer virar el barco" es más costoso, y que la estructura es más férrea.

En cambio –y seguimos con las magnitudes– nos encontramos con las organizaciones con los
mismos que con los anteriores, pero con la gran capacidad para reconvertir su modelo de negocio
de forma ágil y hacer una experiencia en el consumidor que está ahí fuera, y que Hablamos en la
unidad anterior.

Pero además de las magnitudes, cuando existe un proceso tan importante como el que está

actualmente en un nivel mundial, existen otros factores que nos ayudan a crear diferentes

clasificaciones. Y las dos palabras que son claves en todo el proceso de transformación: la actitud

y la aptitud. Y para que no olvidemos la diferencia, grabemos que la primera con C de

COMPROMISO, y la segunda con P de PREPARACIÓN.

Y si consideramos que una organización es algo vivo –pues su composición, dentro de este
ecosistema digital que estamos conociendo, es mayoritariamente de personas– ésta tiene o tendrá
una actitud determinada frente la transformación digital y una aptitud o aptitudes también.

Veámoslo reflejado en la siguiente matriz, donde el eje de ordenadas (horizontal) es la actitud

frente a la transformación digital y el eje de abscisas (vertical) son las aptitudes de los que se
encuentran frente al cambio. Y también con la intención de tangibilizar al máximo esta matriz,
como podemos observar; Existen polos que van desde lo negativo hasta lo positivo. Es decir –en el
caso de la actitud, por ejemplo– en un extremo existe actitud negativa o mala actitud y en otra
actitud positiva o buena actitud frente al cambio.
Esta matriz nos permite trabajar con cuatro escenarios muy reales, que reflejan la situación del
tejido empresarial mundial hoy en día, frente a esta situación tan temida, llamada transformación
digital. Cuatro escenarios que podremos personificar para entender mejor en la siguiente gráfica.
Pero que en definitiva se resume en que existen cuatro tipos de organizaciones:
Los Infalibles
–

Son aquellas organizaciones que han hecho sus deberes. Conocen muy bien su industria, pero sobre
todo conocen muy bien a su cliente. Son empresas que han destinado su tiempo a ser “expertos
en su cliente”, algo que solo les ha podido favorecer, pues han crecido de la mano del mismo. Son
aquellas que disponen de una buena actitud frente a la digitalización, por esa última razón: quieren
dar respuesta a su cliente y a la vez tienen conocimientos de cómo hacerlo.
Los Soñadores con Iniciativa
–

Los soñadores con iniciativa: Son aquellas organizaciones que tienen una actitud muy buena
frente a la digitalización. Saben que se encuentran en un mundo plagado de grandísimas
oportunidades, pero no saben cómo hacerlo. Se sienten perdidos y puede que por el camino
pierdan mucho dinero a costa del aprendizaje que requiere este proceso, pero sin lugar a dudas es
necesario. Muchas de ellas partirán de cero, y quizás nunca hayan hecho ninguna inmersión digital,
ni tan siquiera sepan quién en su cliente. Quizás de aquí surjan muchas empresas con nuevos
modelos de negocio que consiguen reinventarse, y otras muchas caigan por no acertar, pero lo que
sí está claro es que todos van a intentarlo.
Los Dinosaurios del Cambio
–

Son aquellos que ya han atravesado por grandes cambios organizacionales, que tienen un histórico
muy amplio y muchas de las que se engloban aquí suelen ser organizaciones de grandes
magnitudes. Tienen grandes conocimientos de lo que tienen que hacer, pero tienen que movilizar
a tantas personas y tocar tantas palancas para que el cambio fluya, que el proceso es muy
costoso, muy arduo y a veces muy lento. Las personas que conforman la organización por lo
general no tienen ganas de cambiar, se trata de organizaciones que en el histórico renuevan sus
plantillas cuando se enfrentan a este tipo de situaciones de negocio.
La Resistencia Analógica
–

Son todos aquellos que no quieren aceptar la digitalización, pero porque ignoran cual es la
situación. Se niegan a ver lo que está aconteciendo, y su salida en los próximos años será el cierre
de esas organizaciones. No tenemos porque ubicar aquí solamente a los pequeños empresarios que
se niegan a cambiar el modelo de negocio que les ha funcionado hasta entonces; sino también a
esas organizaciones que han perdurado muchísimos años en el tejido empresarial, que tienen
modelos de negocio tradicionales y que se basan en su histórico en una industria para justificar su
falta iniciativa para abrazar el cambio. Pero en el mundo que vivimos ahora, tal y como hemos
visto en unidades anteriores, llevar 50 años en el mercado no es garantía de aguantar 5
más, hay que estar preparado para dar respuesta a las exigencias del cliente digital.
gencias del cliente digital.

Al comenzar esta unidad decíamos que la transformación digital, tiene una característica y es que el
consumidor recupera la soberanía. Pues como sabemos muchas organizaciones, influenciadas por
las teorías de las grandes escuelas de negocios internacionales, han sabido colocar al cliente en el
centro de toda su estrategia. Pero lo que deberían preguntarse ahora es qué haría ese cliente si
tuviera poder.
En la siguiente referencia propuesta, Dante A. Urbina cita textualmente: “…Se supone que los

consumidores soberanos tienen necesidades y preferencias autónomas que manifiestan vía votos

monetarios en las compras o abstenciones de compras que realizan en el mercado. El empresario

no tendrá otra opción más que la de someterse a las exigencias de los consumidores: nadie se

perpetúa en el mercado si no satisface al consumidor, si no se rinde a su soberanía. De este modo,

la economía cumple con su cometido de administrar eficientemente los recursos escasos para

satisfacer las necesidades humanas…”

Es difícil de creer, pero hay muchas tendencias que darán soberanía total al consumidor, y a la
vez desintermediarán muchos mercados instaurados con solidez hasta la fecha. Sin ir más lejos la
impresora 3D, es una de esas tecnologías disruptivas que está teniendo un impacto importante en el
ámbito de la empresa y es todavía muy mejorable. Pero si recordamos la Ley de Moore,
recordaremos también que cada dos años se mejorará de forma exponencial, y en breve
dispondremos de unas máquinas que imprimirán objetos a una velocidad descomunal y todo con un
coste irrisorio.

Algo que –si hacemos el ejercicio de imaginar– podría convertirse en un electrodoméstico más que

nos permitirá imprimir la vajilla de casa, los complementos de moda, la ropa y un largo etcétera de

productos que actualmente ni concebimos.

1.4.1. Transformación digital: dos conceptos en uno
1.4.1.1. ¿Qué es una empresa digitalizada?

Al hablar de la transformación digital mencionamos la cadena de valor como elemento

diferenciador en un proceso de cambio hacia la digitalización. Teniendo en cuenta algo que es
crucial dentro de este proceso también, y es que no consiste en “la digitalización por la
digitalización”; puesto que convertir una empresa en una empresa digital solo puede tener una
motivación de negocio.

Una motivación de negocio, que puede venir dada por incrementar los ingresos de la organización
y/o mitigar los costes de la misma gracias a digitalizar algunos de los “eslabones” de la cadena de
valor. A sabiendas que puede ser alguno de los siguientes, según proclamó Michael Porter.

La clave está en la división de las actividades en primarias y secundarias. Poniendo el ejemplo de

Coca Cola Company, las primeras o primarias, estarían compuestas por actividades como la

producción, la distribución, las ventas y el marketing; y las segundas o actividades secundarias,

serían aquellas vinculadas con la infraestructura, el I+D, los recursos humanos y la dirección de la

organización.

Y siguiendo con este ejemplo, y por analizar cuál sería una importante disrupción dentro del marco

de una organización como Coca Cola Company en términos de digitalización; está claro que sería

en la distribución. Partiendo de la base que esta organización ha recurrido a terceros –recordemos la

figura del intermediario– para distribuir su firma; teniendo una capilaridad geográfica buenísima

gracias al canal distribuidor, máquinas expendedoras y el canal HORECA (hoteles, restaurantes y

cafeterías) que ha usado hasta el momento de forma ejemplar.

Pues esto ha permitido respetar al máximo su política de clientes, algo que entre otras cosas ha sido
siempre tener la máxima penetración posible; para de este modo llegar a cuantas más personas
mejor. Sin lugar a duda nunca le ha salido mal, ya que Coca Cola Company es un gran ejemplo de
firma internacional ejemplar en todo aquello que hace.

Aunque si analizamos el nuevo consumidor al que nos enfrentamos –generaciones venideras que
necesitan respuestas en tiempo real– y profundizamos en el epígrafe que nos aborda ahora mismo –
qué es una empresa digitalizada– Coca Cola Company está perdiendo márgenes inmensos de dinero
a través de la intermediación.

Algo que para ellos no es un problema hoy en día, ya que el beneficio de esta organización supone
miles de millones de dólares al año. Pero si tuviéramos que digitalizar parte de la cadena de valor,
claro está que sería en la distribución, desintermediando el proceso y llegando directamente al
cliente final, cuando éste lo necesite.

Y aunque solo parecen elucubraciones, no es de extrañar que ocurran cosas como éstas, solo hay
que ver lo que está ocurriendo en el sector del gran consumo, donde corporaciones como el
Grupo DIA ha firmado una alianza con Amazon, para atender las necesidades de sus clientes;
pudiendo de este modo servir la cesta de la compra en el domicilio de sus clientes en un máximo de
dos horas, y con muy buenos resultados.
Así y de este modo el mercado nos demuestra nuevamente que las organizaciones que tienen una
muy buena actitud frente a la digitalización –los que llamamos los soñadores con iniciativa– a
pesar de no disponer de las herramientas para llegar al objetivo encuentran la manera.
En definitiva, y por volver al ejemplo anterior, una empresa digitalizada es aquella que recurre a
digitalizar parte de su cadena de valor para solventar un asunto de negocio. No se trata de ser
digitales por serlo, pues es absurdo si el negocio no lo requiere.
1.4.1.2. ¿Qué es la transformación?
Nos vemos obligados a separar la transformación de lo digital, así como este último, como hemos
visto, es un tema de negocio acompañado de la tecnología, pero al fin y al cabo es lo que siempre
es: eficiencia de los costes e incremento de los ingresos. Así que lo que han de abordar las áreas de
negocio de una organización.

Sin embargo , se trata de un tema que va más allá , pues se trata de un tema de personas, se trata
de una vida, una organización, una cultura y una forma de convivir y comportarse dentro del
ecosistema empresarial. Y será con que tendremos que trabajar para propiciar un cambio o una
transformación hacia una empresa más digital.

Como en todo proceso de transformación –en unidades posteriores ahondaremos más– necesitamos
saber en qué momento estamos y dónde queremos llegar. Es decir, quién queremos ser en este
proceso de digitalización.
Y claro está que a veces ir desde el momento en el que estamos hasta donde queremos llegar, se
convierte en un camino escabroso lleno de dificultades, no como en un principio lo habíamos
pintado en el papel. Pero para salir del laberinto en el que nosotros mismos nos metemos a veces –
tal y como representa la imagen de más arriba– tenemos que tener claro los objetivos, a los
cuales tendrá que responder la estrategia y el plan de acción que la operativice.
Cuando hablamos de cambio o transformación dentro de una organización, tenemos que hacerlo de

cultura, ya que ésta es un conjunto de normas, de valores y de formas de pensar que en cierto modo

definen el comportamiento de todos los empleados, en sus diferentes niveles jerárquicos. Por lo que

si queremos transformar –por ejemplo– una organización tradicional en una organización moderna,

tecnológica y digital, como podemos suponer tenemos un gran reto por delante.

Porque necesitamos que las personas que conforman la organización se comporten de manera

muy diferente.

Mucho se habla de la transformación digital como algo tan contemporáneo que a veces también,
pero la organización organizacional lleva años existiendo; en este caso otra vez más nos
enfrentamos llanamente a la gestión de un cambio cultural , orientado hacia la digitalización.
Por eso, tenemos que tener preparadas nuestras organizaciones para el cambio constante, hoy es
digitalización, quién sabe lo que será mañana.

La gestión de un proceso de cambio de negocio está sujeto a varias fases –como que implantó John
Kotter, que se ha convertido en un estándar y que se ve más adelante– pero en la realidad cuando
nos enfrentamos a él, tal como hemos dicho que tenemos que tenemos muy claros cuales son los
objetivos que queremos conseguir.
Definamos primero dónde queremos llegar PASO 1
Tenemos que tener definidos nuestros objetivos estratégicos de negocio, apoyándonos en la
digitalización. Recordemos la síntesis que hemos realizado anteriormente sobre la cadena de valor.

Definamos qué empleados necesitamos para abordar ese proyecto PASO 2

Tenemos que “dibujar” qué perfiles necesitamos para hacer ese proyecto realidad. Imaginemos que
tenemos que pasar de una empresa tradicional –cargada de costes en infraestructuras– que tiene
apalancada su actividad de venta en locales a pie de calle, a una empresa digital que quiere vender
sus productos a través de internet y tener un delivery (entregabilidad al cliente) muy eficiente.
¿Necesitamos los mismos perfiles de empleados para llevar a cabo la organización tradicional y la
digitalizada?
Evaluemos a los empleados actuales: Tenemos que saber qué savia hay en la organización PASO 3
Con afán de conocer si éstos se acercan de algún modo a aquello que buscamos. Y este será el
ejercicio complicado: habrá personas que no podamos aprovechar para salvar la compañía. Esto nos
traslada en cierto modo –y desde el ámbito de la gestión de personas– algo que podemos
denominar el “lado oscuro” de los cambios organizacionales: exigen despidos.

Analizamos los gaps y Actuemos en consecuencia PASO 4

Tenemos que analizar qué nos falta a nivel de equipos de trabajo para alcanzar el objetivo soñado.
Y el resultado –nos anticipamos a descubrirlo– seremos como hemos comentado: el desarrollo de
muchos profesionales que tenemos potencial para desarrollar nuestro nuevo proyecto, la captación
de talento que responda a las nuevas exigencias del mercado y la otra parte y como ya hemos
comentado, Que no hay una salida digna de un colectivo de profesionales que no podemos reciclar
o porque no queremos o porque un costo muy elevado para la organización.
La gestión de un proceso de cambio de negocio está sujeto a varias fases –como que implantó John
Kotter, que se ha convertido en un estándar y que se ve más adelante– pero en la realidad cuando
nos enfrentamos a él, tal como hemos dicho que tenemos que tenemos muy claros cuales son los
objetivos que queremos conseguir.
COMENZAR

Paso 1
Definamos primero dónde queremos llegar
Tenemos que tener definidos nuestros objetivos estratégicos de negocio, apoyándonos en la
digitalización. Recordemos la síntesis que hemos realizado anteriormente sobre la cadena de valor.
1

Paso 2
Definamos qué empleados necesitamos para abordar ese proyecto
Tenemos que “dibujar” qué perfiles necesitamos para hacer ese proyecto realidad. Imaginemos que
tenemos que pasar de una empresa tradicional –cargada de costes en infraestructuras– que tiene
apalancada su actividad de venta en locales a pie de calle, a una empresa digital que quiere vender
sus productos a través de internet y tener un delivery (entregabilidad al cliente) muy eficiente.
¿Necesitamos los mismos perfiles de empleados para llevar a cabo la organización tradicional y la
digitalizada?
1

2
 3

Paso 3
Evaluemos a los empleados actuales: Tenemos que saber qué savia hay en la organización
Con afán de conocer si éstos se acercan de algún modo a aquello que buscamos. Y este será el
ejercicio complicado: habrá personas que no podamos aprovechar para salvar la compañía. Esto nos
traslada en cierto modo –y desde el ámbito de la gestión de personas– algo que podemos
denominar el “lado oscuro” de los cambios organizacionales: exigen despidos.
1

Paso 4
Analizamos los gaps y Actuemos en consecuencia
Tenemos que analizar qué nos falta a nivel de equipos de trabajo para alcanzar el objetivo soñado.
Y el resultado –nos anticipamos a descubrirlo– seremos como hemos comentado: el desarrollo de
muchos profesionales que tenemos potencial para desarrollar nuestro nuevo proyecto, la captación
de talento que responda a las nuevas exigencias del mercado y la otra parte y como ya hemos
comentado, Que no hay una salida digna de un colectivo de profesionales que no podemos reciclar
o porque no queremos o porque un costo muy elevado para la organización.
1

4
Gaps

Es una ruptura en la continuidad en la línea del precio respecto al tiempo. Se produce cuando el

precio experimenta un movimiento acentuado hacia arriba o hacia abajo sin que haya operaciones

entre el precio anterior y el precio actual.

De este modo, y haciendo una analogía, diremos que Einstein desmontó las teorías anteriores que
venían promulgando que la mente y la materia eran dos elementos que funcionaban de forma
independiente; y a través de la física cuántica demostró que estaban unidos. Y en este caso, nos
encontramos con la misma situación: el negocio y la gestión de personas deben ir siempre de la
mano; de hecho en los últimos años los recursos humanos han evolucionado hasta convertirse –en
muchas organizaciones– en un Business Partner, que acompaña y satisface de forma continua las
necesidades del negocio. Pasando de ser una figura reactiva, para convertirse en un protagonista
clave en la gestión de la organización, y más aún si cabe en un proceso de transformación.

También tenemos que recordar algo siempre que nos enfrentemos a un proceso de transformación

de estas características –que por cierto es una grandísima oportunidad– si cambia el modelo de

negocio, ha de cambiar la organización.