Hola, un cordial saludo a todas las personas que nos acompañan en esta charla.

Mi nombre es
Oscar Guerra, hago parte del equipo de la Universidad de Ecopetrol. Y para mí y para Ecopetrol es
un placer estar acá en la cátedra José Gutiérrez Gómez. Damos un agradecimiento a las familias
Cárdenas y Vásquez por permitir este espacio y poder llegar a todos ustedes, las personas que se
encuentran conectadas a esta charla. les recuerdo que a lo largo de la charla podrán ir haciendo
sus preguntas en el chat y a medida que vaya pasando el tiempo, yo trataré en la medida de lo
posible de irlas respondiendo. Entonces, nuevamente, gracias por acompañarnos y bueno, vamos
a comenzar. Básicamente, lo que yo les voy a contar en esta charla es un poco el caso de
innovación de copetrol y cómo se viene relacionando con los elementos de gestión de
conocimiento. Entonces, por eso hemos llamado a mi charla innovación y gestión de conocimiento
en Ecopetrol S.A. Dos caminos que se complementan. Para contarles un poco qué es Ecopetrol.
Ecopetrol es la empresa más grande de Colombia. Somos lo que se conoce en el sector de las
empresas petroleras, una National Oil Company, una empresa nacional. Actualmente ocupamos el
tercer puesto en producción en América Latina después de Petrobras en Brasil. de México, la
petrolera de México, y viene pues EcoPetrol S.A. en Colombia. Contamos con un grupo EcoPetrol
de más de 20 empresas, de las cuales, como ustedes lo pueden ver allí, en casi todos somos
propietarios al 100 por ciento, en otros somos accionistas en mayoría. Y venimos trabajando
fuertemente como grupo EcoPetrol en la transición energética. Realmente, oye, EcoPetrol con la
última compra que que realizó con la compra de Isa o la adquisición de la mayorita de la mayoría
accionaria de Isa, la interconexión eléctrica de SAA se vuelve una de las empresas más grandes de
energía en toda América Latina. Actualmente como Ecopetrol SAA somos más de nueve mil
empleados directos, contamos con más de veinte mil colaboradores indirectos, es decir, lo que
llamamos contratistas para un grupo pues de alrededor de de la comunidad de casi treinta
alrededor de Ecopetrol S.A. y de diecisiete mil trabajadores las empresas del grupo ¿Vale? que
cumple setenta y un años, veintidós, perdón el año cumplimos setenta y dos años, Empezamos
como la empresa colombiana de petróleos. Esto es una imagen de cómo ha venido cambiando el
logo de nuestra organización a lo largo del tiempo. Y desde el 2007, pues nuestra característica
iguana, que es la que actualmente estamos como como Ecopetrol, o sea, como grupo Ecopetrol.
Vale. Sin más preámbulos, contarles un poco. Para nosotros, la innovación y la gestión de
conocimiento hacen parte específica de nuestros principios culturales. está en nuestro ADN,
específicamente, como lo decía, en nuestros principios de innovación y colaboración, los cuales,
llamémoslo así, marcan un gran derrotero de cómo debe ser nuestro ADN organizacional a lo largo
y ancho de todo el grupo de copetrol. Dentro de nuestra política integral también tenemos siete
grandes pilares. Uno de esos pilares es el pilar que, llamémoslo así, soporta o es soportado por
todos los... elementos de conocimiento e innovación. No voy a entrar a leer esta definición, pero
básicamente contarles como les digo, tenemos siete grandes pilares y uno de esos pilares es la
promesa de valor de lo que es el conocimiento y la innovación en Ecopetrol. Y esto es muy
importante porque básicamente lo que muestra es que desde nuestro ADN y de los pilares
institucionales, pues la innovación y la gestión de conocimiento se ven... que son más allá que un
juramento a la bandera, llamémoslo así, pero también se ven que están muy ligados, están muy
cercanos, están muy ligados y eso es lo que vamos a ir conversando a lo largo de esta charla.
Finalmente, contarles un poco sobre nuestra estrategia al 2040. Básicamente, nuestra estrategia al
2040 tiene cuatro grandes aspas. Claramente, una de esas aspas es el de retorno competitivos, la
otra es el de crecimiento. la tercera es lo que hemos llamado sos tecnibilidad y es todo ese
proceso de transición energética que estamos llevando desde hace varios años y que queremos
seguir liderando a nivel regional. A nivel Colombia ya lo estamos haciendo, pero queremos seguirlo
liderando a nivel regional, pero quiero hacer énfasis en la cuarta, es para que lo que se ha
denominado conocimiento de vanguardia y básicamente aquí. Esto es muy importante porque lo
que se entiende bajo este conocimiento de vanguardia es cómo la innovación y el conocimiento
dentro del grupo EcoPetrol deben ser un habilitador de las otras tres aspas para lograr cumplir esa
estrategia. Y es muy importante cómo en los momentos de transformación que ha tenido la
compañía, este eje estratégico o esta aspa aparece y vuelve a salir. Si esto mismo pasó en el 2010,
2011, vuelve a aparecer en este momento. Entonces es muy importante eso, contarles cómo este
aspa de conocimiento de vanguardia aparece y desaparece de acuerdo a los momentos que
tengamos en la organización, pero siempre aparece como un habilitador estratégico de nuestra
valga la redundancia de nuestra estrategia en los momentos grandes de transformación. Vale. Sin
más preámbulos, pues contarles cómo es la estructura organizacional de copetrol. No voy a entrar
en el detalle, simplemente mostrarles que a nivel de áreas corporativas existe lo que se llama la
vicepresidencia de ciencia, tecnología e innovación, que es donde está enmarcado todo el proceso
de innovación y gestión tecnológica de la compañía, y entonces la vicepresidencia de talento
humano, la corporativa de talento humano, se encuentra enmarcado el proceso de gestión de
conocimiento y aprendizaje. Más adelante les estaré comentando cómo esos procesos se han
integrado, se han separado a lo largo de la organización, pero quería mostrarles esto
específicamente como organización y que reportamos directamente ambos procesos,
directamente a la presidenta de FIA de la compañía, lo cual es fundamental también en el
relacionamiento y en la línea que se le da a los temas, tanto innovación como de aprendizaje y
gestión de conocimiento para todo el grupo EcoPetrol. Vamos a empezar un poco a hablar de
gestión de conocimiento. Pues antes de entrar en el detalle, es importante mencionar que es claro
y es obvio que todas las organizaciones gestionan su conocimiento desde el mismo momento en
que se crean. Lo que buscamos o lo que se busca a través de los procesos de gestión de
conocimiento, al igual que desde los de innovación, es garantizar, llamémoslo así, un poco la
estandarización de los procesos, ¿cierto? Que la forma como se desarrolla la gestión de
conocimiento y la innovación... se haga de manera estructurada, se haga de manera sistémica,
llamémoslo así, y no sean solamente chispazos de las áreas, sino que realmente exista un proceso
estructurado y organizado. Y en EcoPetrol este proceso de gestión de conocimiento empieza
alrededor del 2004, de manera estructurada, 2003-2004. Los objetivos finales de este proceso,
pues es consolidar una cultura de colaboración y transferencia de conocimiento en nuestra
organización, asegurar el conocimiento clave de los procesos que se incluyen las personas que lo
poseen, y asegurar las tecnologías claves que se requieren la organización. Esto sí, partiendo de
una premisa, y es que todas las actividades deben estar asociadas al trabajo de las áreas. Vale. Es
decir, esto no debe ser visto como una carga adicional en el trabajo de las personas. Nuestro
modelo de gestión de conocimiento, básicamente nuestro modelo de gestión de conocimiento
gira alrededor de cuatro verbos, que son los mismos verbos que definen qué es gestionar
conocimiento en Ecopetrol. y son básicamente la identificación del conocimiento clave o crítico
para el cumplimiento de la estrategia de la organización, la incorporación y o el desarrollo de ese
conocimiento dentro del área, dentro de la empresa, perdón, el aseguramiento y la transferencia
interna y la capitalización de ese conocimiento. A lo largo de estos casi 18 años que hemos venido
trabajando, 18, 19 años que hemos venido trabajando los temas de gestión de conocimiento de
manera organizada, Lo que hemos entendido es que aunque el modelo como modelo corre en las
cuatro fases en nuestra organización, no necesariamente la forma como corre es igual. Entonces,
para eso hemos desarrollado una caja de herramientas lo suficientemente robusta que apalanque
cada una de las fases del modelo en las diferentes áreas de la organización. Entonces, hemos
desarrollado herramientas en la fase de identificación, en la fase de incorporación y desarrollo de
aseguramiento y transferencia y capitalización. donde lo que buscamos es que cada una de estas
herramientas se adecúen a la necesidad específica que tiene cada una de las áreas de negocio y
entendemos que esas necesidades giran alrededor de tres puntos de vista. Básicamente, esos tres
puntos de vista son problemas asociados al conocimiento, oportunidades asociadas al
conocimiento o riesgos que puedan existir asociados al conocimiento, ¿vale? Y aquí ya empezamos
a identificar elementos que... se empiezan a relacionar con elementos de innovación, ¿sí? Por
ejemplo, en capitalización, lo que llamamos ideación abierta, ideación focalizada, mecanismos de
propiedad intelectual, espacio de conversación. Finalmente, como lo vamos a ver más adelante,
una gran entrada dentro del embudo de innovación son los mecanismos de gestión de
conocimiento, ya que en EcoPetrol somos conscientes y entendemos en nuestra organización que
todo mecanismo de colaboración se vuelve un instrumento de ideación y por ende debe alimentar
el embudo de innovación de nuestra compañía. No voy a entrar en detalle en esta diapositiva, es
simplemente mostrarles varios de los mecanismos y cómo estos mecanismos han iniciado desde el
2004, algunos cómo han empezado en el 2020, cómo hemos venido evolucionando a lo largo del
tiempo incorporando nuevos mecanismos de acuerdo con las necesidades de la organización, a las
necesidades del entorno y también a las tecnologías disponibles, eso es muy importante.
claramente la tecnología es un habilitador muy interesante y muy importante en todos estos
procesos de gestión de conocimiento, más en épocas como las que estamos acabando de vivir con
la pandemia, la post-pandemia y todas estas nuevas formas de trabajo que nos ha obligado a
llevar nuestro entorno. los pilares de gestión de mucho detalle aquí, pues, como la promesa de
valor, la gestión pala macadora de ventadas pero entendemos que para lograr base cimentada en
nuestra hacia las personas, pero que deben existir sobre esa base se cimentan cuatro grandes
columnas vertebrales de la gestión de conocimiento que son las soluciones colaborativas, la
integración y la cobertura con nuestro grupo ecopetrólico, nuestros grupos de interés, el
aprendizaje colaborativo, es decir, cómo la gestión de conocimiento hace parte del modelo de
aprendizaje organizacional de la empresa y el conocimiento rentable, es decir, cómo la gestión de
conocimiento realmente apalanca los focos y proyectos estratégicos de la organización. para
capitalizar todo ese conocimiento, como su nombre lo dice, estratégico que hoy necesitamos y
puede ser que no lo tengamos. No voy a entrar en el detalle, aquí básicamente lo que hago es
explicar mucho más en detalle cada uno de estos elementos de la cultura y el reconocimiento,
donde como lo decía inicialmente deben ser estos, deben estar dentro del ADN de la organización.
en soluciones colaborativas lo mencionaba también, son esas herramientas, métodos y
mecanismos de gestión de conocimientos disponibles para parancar la cultura y para que el
trabajador o cualquier colaborador de nuestra organización, pues pueda, llamémoslo así,
evidenciar cómo está viviendo esa cultura de colaboración y transferencia de conocimiento. En
integración y cobertura es cómo consolidamos y ampliamos todo nuestro modelo de gestión de
conocimiento en todo el grupo EcoPetrol, pero también cómo capitalizamos las prácticas de los
que se han hecho esas grupo de Ecopetrol y de nuestros mejorar ese modelo en es como lo
mencionaba es como los mecanismos de gestión de la del modelo de aprendizaje de componente
de aprendizaje decía como la gestión de de los focos y proyectos estratégicos. Vamos a hablar un
poco de la gestión de la innovación y al igual que como lo mencionaba en gestión de
conocimiento, yo soy un convencido que todas las empresas de una u otra manera innovan sin
necesidad de tener una área de innovación. Sin embargo, el garantizar un equipo, un área de
innovación, lo que garantiza es que esta innovación sea de manera sistémica. Sí, es decir, no sean
chispazos, como lo decía yo anteriormente. sino que realmente sea un proceso sistémico
estructurado. Muchas veces se cree que porque la gestión de la innovación son procesos creativos
muy buenos, deben ser, no deben ser procesos estructurados. Y creo que debe ser todo lo
contrario. Deben ser procesos tan estructurados que permita capitalizar toda esa creatividad que
existe y pulula en toda la organización. Entonces... Esta es nuestra vicepresidencia de Ciencia,
Tecnología e Innovación que tenemos actualmente. No voy a entrar en el detalle, simplemente
contarles que tenemos dentro de esa vicepresidencia una gerencia de la estrategia, una gerencia
de estrategia de Ciencia, Tecnología e Innovación, que como su nombre nos dice es quien da línea
dentro del punto de vista de la estrategia, la organización, cuál es nuestro modelo de innovación,
hacia qué le apuntamos, cómo vamos a llegar. Una gerencia de innovación que es lo que permite
materializar esos lineamientos de innovación. que necesitamos plantear en toda la organización. Y
en nuestro Centro de Innovación y Tecnología, que llamémoslo así, es el... lo conocemos como el
Instituto Colombiano en Petróleo, ¿cierto? Que básicamente, pues es ese centro de investigación y
desarrollo tecnológica aplicada a las soluciones de nuestro negocio. Eso es muy importante. Y que,
como ustedes lo pueden ver por dentro, ya empieza a trabajar, ha venido trabajando en los temas
de transición energética. de la economía mexicana, descarbonización, economía circular, el clóster
industrial, obviamente los activos resilientes que del negocio que hoy tenemos y industria o la en
gas está somos conscientes que al menos esta industria será la que siga liderando todos los
procesos dentro de la matriz energética, al menos en nuestro país. Y así lo entendemos, por lo
tanto, somos conscientes que debemos seguir trabajando en garantizar que esa matriz energética,
como está compuesta hoy, sea sostenible a lo largo del tiempo, pero que también se vaya dando
ese proceso de transformación. Esta es una imagen que... a mí me gusta mucho y que básicamente
es una imagen atemporal de campañas de innovación que hemos hecho anteriormente, pero que
sigue siendo muy bonito. Esta es una foto de los inicios de Copetrol hace 70 años. Sus buenas
ideas nos trajeron al presente, tus buenas ideas nos llevarán al futuro. Y sigue siendo eso, ¿no?
Como todas las personas que han pasado por esta organización a lo largo del tiempo nos han
traído hasta hoy, pero somos los que estamos hoy. los que llevaremos al futuro a nuestra empresa
y cómo estas ideas que hoy estamos generando, repito, en nuestro negocio tradicional, pero
también en esta transformación, son las que llevarán a Ecopetrol y a su grupo hacia un futuro
sostenible y competitivo para nuestra organización, pero para la matriz energética de Colombia,
que creo que es lo más importante de nuestro país. Hablar de innovación y tecnología, pues esa
habrá del Centro de Innovación y Tecnología de Ecopetrol. el Instituto Colombiano del Petróleo, es
decir, el Instituto Colombiano del Petróleo tiene más de, ya va a cumplir casi 40 años de formado,
y su razón de ser, como les decía, es ser el apalancador de la innovación tecnológica con base en el
negocio, ¿sí? Bueno, tecnología aplicada para las soluciones del negocio. Este centro de
investigación queda en el departamento de Santander, muy cerca a Bucaramanga, en Piedecuesta.
y es un, repito, es un centro de investigación catalogado a nivel colombiano como uno de los
mejores de investigación a nivel país y a nivel regional también es uno de los mejores centros de
investigación asociado a la industria de hoy en gas. Es importante tener en cuenta que, como les
decía, el foco de todo este proceso de innovación empieza desde la misma creación de Ecopetrol.
con la creación del centro de investigación del ICP, del Instituto Colombiano del Petróleo, hace ya
casi 40 años, pues se le ha, ya no sé si una estructura, a decir, bueno, vamos a trabajar innovación
y investigación, con foco en desarrollo tecnológico, pero alrededor del 2012, dentro del mismo
Instituto Colombiano del Petróleo, se dice, oiga, debemos pensar en cómo expandir el proceso de
innovación a toda la organización, no solamente innovación tecnológica, sino que realmente...
lleguemos a procesos de estructurado de innovación organizacional, que es cuando allí surgen,
llamémoslo así, un gran esfuerzo para consolidar una visión única de innovación a lo largo de toda
Ecopetrol. Y básicamente esa visión nos lleva a construir lo que es la innovación marca Ecopetrol.
Es decir, ¿qué significa innovar para nuestra organización? Y aquí yo quiero, yo hablaba con
alguien del equipo organizador y le decían, en esta, este modelo, llamémoslo así, de lo que es la
innovación, como ustedes saben, el modelo es una representación gráfica de algo, pues al
principio tuvo varias aproximaciones y eran aproximaciones asociadas al árbol, a la vida, al tema
muy de biología, llamémoslo así. Pero a lo largo del tiempo lo que nos dimos cuenta es que, Somos
una empresa muy ingenieril y se creó esta fórmula, una fórmula que puede sonar un poco,
llamémoslo así, cuadrada o muy regular, pero que es entendible para toda la organización y es
cómo la gestión de la innovación, lo que nos quiere ayudar es a llegar a ventajas competitivas. y
básicamente la innovación marca eco petrol es la definición que usted ve debajo de esa fórmula,
es la capacidad de anticiparse y responder oportunamente a los cambios del sector de la energía a
partir de la detección constante de oportunidades, la gestión de ideas y la implementación exitosa
de soluciones que permitirán desarrollar ventajas competitivas para el fuente de crecimiento y
sostenibilidad del grupo eco petrol y su grupo eco petrol, y su grupo empresarial. Y esto es
interesante porque si uno dice, mire, como fórmula, es muy importante detectar las
oportunidades, es muy importante gestionar las ideas, pero es mucho más importante
implementar las soluciones exitosas. De tal manera que si yo detecto oportunidades, gestiono las
ideas, pero no implemento soluciones exitosas, realmente toda esa operación me da cero. Si
ustedes se dan cuenta, por eso está acá el signo por. Porque nada me sirve hacer muy bien esta
fase, si esto es cero, el resultado final va a ser cero. Si yo implemento soluciones exitones, perdón,
implemento soluciones exitones, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no, no En
ese momento también se construyó una hoja de ruta del proceso de innovación, donde lo que
decíamos es, oiga, hoy como estamos en el tiempo, ¿a dónde queremos llegar desde el punto de
vista de sostenibilidad de la organización y crecimiento? Donde claramente decíamos, como todo
proceso de innovación, lo primero es mejorar nuestra productividad, mejorar la competitividad,
expandir el negocio. Hoy en día, como ustedes, pues para las personas que están en Colombia lo
saben, para las personas que están fuera del país, se los digo. Ecopetrol viene en ese horizonte 3
desde hace un buen tiempo expandiendo ya su negocio en áreas regionales y en áreas globales, en
áreas de trading a nivel internacional en Asia, en Houston, en Europa. Y eso es muy importante
porque lo que ha permitido esta visión es mirar cómo vamos creciendo y cómo nos vamos
movilizando. En ese mismo momento se construyó el modelo de innovación de Ecopetrol, que es
la gráfica que ustedes ven abajo, ese modelo de innovación organizacional. Pues como todo
modelo, no es ciencia de cohetes, pero es un modelo propio de Ecopetrol, tiene tres grandes
focos, las personas, los procesos y la estructura y la alineación. Y a lo largo del tiempo lo que
queríamos hacer es desarrollar, como le decía, un piloto dentro del centro de innovación, hacer
pilotos extendidos a Ecopetrol, llevarlo a la empresa. a las filiales y a todos nuestros aliados. Y así
vinimos trabajando desde 2014 a través del modelo, modelo que se ha seguido utilizando y se ha
seguido implementando. Sin embargo, pues a lo largo del tiempo, pues ese modelo ha venido
cambiando, ya les voy a contar por qué. Ese modelo también en su momento nos permitió generar
todo el proceso de gestión de retos y ideas. Repito, esto no es ciencia de cohetes, es un modelo,
un proceso normal de gestión de retos, de ideas, donde se definen y caracterizan los desafíos, se
clanzan los desafíos en un público objetivo, se generan ideas, se evalúan, se revisan, se generan
soluciones, se seleccionan las soluciones, se desarrollan prototipos, pilotos y se implementan. Eso
es normal como en cualquier proceso de innovación, pero nos permitió como organización
desarrollarlo e implementarlo a lo largo de la organización. Pero también lo que nos permitió es
generar una sinergia muy interesante con el proceso de gestión de conocimiento. Dado que en su
momento tanto gestión de conocimiento y como innovación estaban de manera integrada en una
misma área y tuve la oportunidad de liderarlo en ese momento. Y lo que vimos y lo que
entendimos es que más que ser procesos que compiten por recursos, compiten por las mismas
personas, realmente son que se complementan muy bien y que trabajan muy bien de la mano y así
lo seguimos manejando. Hoy en día, como les decía, en nuestro embudo de innovación
entendemos que, este es un embudo de innovación muy normal, entendemos que al embudo lo
alimentan todos los procesos colaborativos que generamos en gestión de conocimiento y que nos
sirven para generar ideas como son... los foros tecnológicos, las comunidades de práctica, desde
gestión de conocimiento, obviamente tenemos otros mecanismos que alimentan ese embudo de
innovación y que a lo largo del mismo embudo de innovación como la ideación, evaluación,
conceptualización, maduración, entran estrategias de gestión de conocimiento como es la
propiedad intelectual a entrar a proteger y definir cuál es la mejor estrategia para las soluciones
que estamos generando desde propiedad intelectual. y en sí mismo la gestión de conocimiento.
Desde el punto de vista de que entendemos que una solución que se implementa y es exitosa,
desde manera de prototipado o de planta piloto o inicial, es necesario hacerle un ejercicio de
aseguramiento y transferencia de conocimiento a las áreas operativas que las van a implementar.
Entonces entendemos que esos procesos, repito, gestión de conocimiento e innovación se
complementan muy bien y van muy de la mano. que se han desarrollado, colaborativamente para
obtener lo venimos haciendo. Este desarrollamos organizacional, dos mil doce y el dos mil diecis
EcoPetrol hacer unos primeros abierta, empezamos con el el cual apoyaba a los estudiantes de
pregrado, pero también apoyaba a los estudiantes de colegio y a los emprendedores bajo unos
retos definidos, obviamente. Lo hicimos con algunos aliados, Impulsa en Colombia, que es una
entidad que favorece todos los ejercicios de innovación abierta a nivel país, con conciencias, con el
Ministerio, pues los ministerios que estaban apalancadas a través de conciencias que estaban en
ese momento. desarrollamos desafíos de innovación transversales en la organización, algo muy
bueno, en los cuales se vinculó a toda la organización a responder grandes retos y desafíos. Estos
desafíos internos, es importante entender que estos ejercicios de innovación abierta, en sus
inicios, estaban muy orientados a buscar soluciones a retos de las regiones en las que operábamos
como Ecopetrol. No retos de Ecopetrol. sino retos dentro de las regiones donde operábamos. Era
un premio muy social, muy hacia la comunidad, muy hacia ayudar a resolver las necesidades de la
comunidad. Y estos desafíos internos sí eran retos internos, como su nombre lo dicen. Igual se
lanzaron unos desafíos de innovación abierta a toda la comunidad muy propia de Ecopetrol. Y es
importante tener en cuenta que algunos de esos desafíos. pues como resultado global permitieron
generar beneficios certificados dentro de la organización de alrededor de 50, 70, no, de alrededor
de 60 millones de dólares en ese periodo de tiempo, 2012 a 2016. Y esto es algo muy bueno
porque eran beneficios de innovación organizacional, no de innovación tecnológica como tal, los
desafíos, llamémoslos, y los beneficios de innovación tecnológica. que se generaban dentro del
centro de investigación, pues se cuantificaban y se venían desarrollando. Pero estos beneficios
estaban asociados específicamente a estos desafíos organizacionales internos creados en ese
momento dentro del proceso de innovación organizacional. Pero como toda historia de amor,
también hay momentos duros. Y uno de esos momentos duros, como tal, pues es el impacto del
precio del barrio. Desde el 2010 a la fecha hemos sufrido alrededor de dos, tres crisis. La primera
de ella, como ustedes lo pueden ver en la gráfica, fue entre el 2014 y el 2016. En ese lapso de
tiempo pasamos de tener precios del barril de casi 100 dólares a tener alrededor de 20-25 dólares.
Todas las organizaciones de nuestro sector tienen que tomar medidas, tienen que ajustarse. Y en
ese momento, pues una de las decisiones que toma la organización es nuevamente volcarnos a
trabajar los procesos de innovación desde innovación tecnológica. y todo lo que es innovación
organizacional, seguirlo mejorando para más desde mejora de procesos y más desde gestión de
conocimiento, llamémoslo así. Son decisiones que toman la organización, muy buenas para el
momento. Esas decisiones también permitieron que la organización, llamémoslo así, pudiera
seguir trabajando y brindando soluciones a las necesidades propias de la industria en ese
momento y a generar ideas de estandarización, de optimización. Muy buenas cosas que les cuento
EcoPetrol en su momento fue una de las cinco empresas petroleras a nivel mundial que generó
beneficios en el 2016. 2015-2016. Mientras todas las otras compañías estaban generando
pérdidas, EcoPetrol fue la única que en el 2000, fue una de las cinco, perdón, que creo que fue en
el 2015-2016 que generó beneficios por todos esos procesos que desarrollaron de
estandarización, de optimización, de generación de ideas para optimizar a lo largo. o sea,
seguimos con este proceso de innovación como un proceso de mejora, pero muy focalizado en
cómo ayudar a la organización a salir de, llamémoslo así, a sobrellevar esa crisis que tiene el precio
del barril. Hoy en día seguimos trabajando y seguimos trabajando obviamente en este proceso de
innovación y tecnología, llamémoslo así, muy enfocado a ese proceso de innovación y tecnología.
Y es así como después del 2016-2017 empieza toda la estrategia de transición energética,
descarbonización y sostenibilidad de la empresa. Sí, básicamente esa estrategia lo que busca es,
oiga, ¿cómo desde la innovación y la tecnología, desde el ICP, ayudamos a extender los límites
para el crecimiento de nuestras reservas de petróleo y gas? Sí, ¿cómo ayudamos a trabajar todos
los temas de sostenibilidad en nuestra organización? para las personas que no conocen tanto eco
petróleo, eco petróleo desarrolló todo un concepto de sos-tecnibilidad que obviamente está
apalancado en lo que son los temas sociales, ambientales, de relacionamiento con el entorno,
pero incluye un elemento que es la tecnología y es cómo la tecnología realmente apalanca ese
relacionamiento, repito, con nuestro entorno social, con el ambiente. con nuestro modelo
corporativo, con nuestro modelo de gobernanza como grupo, incluye ese elemento de tecnología
dentro de lo que se conoce como sostenibilidad y lo llamamos sostenibilidad. Y empezamos a
trabajar hacia la transición energética y la descarbonización con unas metas bastante interesantes.
Queremos ser una empresa carbono neutral al 2050, completamente. Y se reubrecesen en ese
lapso de tiempo después del 2000. Repito. de la tecnología, la Fiscalía de la Fiscalía de la Fiscalía de
la Fiscalía de la Fiscal no va a entrar en el detalle, como les decía, es cómo realmente, como metas
organizacionales y como metas para ahí, apalancamos las metas para ahí de descarbonización, de
transición energética, cómo trabajamos también en las metas de calidad y valorización del agua.
Existen muchos mitos alrededor de la gestión del agua y la empresa petrolera. y pues la idea es
trabajar en cómo desmitificamos alguno de esas creencias o esos paradigmas, pero también cómo
generamos beneficio, llamémoslo así, en reducción de costos y en beneficios para nuestras
comunidades en los temas de utilización de agua. Cómo seguimos trabajando en materiales
avanzados derivados de la petroquímica y cómo trabajamos, como les decía, en esta meta de
descarbonización. 20, 30 es que tengamos cero quemas rutinarias en teas, tengamos una
reducción del 20% en todas las emisiones de CO2 como grupo de copetrol, pero al 2050 realmente
seamos carbono neutral, llamémoslo así carbono cero, en tres alcances, en los tres alcances, no
solamente internamente, sino con nuestros aliados y con nuestros clientes, que es un reto
gigantesco que tenemos. desde el ICP seguimos trabajando en ese lapso de tiempo con e
iniciativas de innovación abierta, el premio copetrol innovación siguió trabajando, generamos el
concurso inovate e que básicamente era buscar soluciones e a problemas reales de copetrol con
las áreas donde pues seguíamos trabajando y venimos trabajando en un reto cien por cien. Más
adelante trataremos de hablar un poco sobre ese reto. a través de esos seis años hasta el 2014 al
2020 se generaron, no voy a entrar en detalle, pues más de 20 desafíos tecnológicos, se trabajaron
con 65 empresas, 30 universidades, se generaron 48 alianzas, se generaron cinco centros de
desarrollo tecnológico a lo largo del país, y esto es básicamente mucho de los resultados que se
han venido generando. se entrega casi mil millones de pesos para la maduración de las iniciativas
que allí se generaban con, pues repito, con las áreas involucradas. Y hoy en día con la creación de
la vicepresidencia de innovación, de ciencia, tecnología e innovación, es importante contarles que
esta creación, bueno, en el 2012, del 2012 al 2016, ¿existía la vicepresidencia de innovación y
tecnología? pero como les digo en ese momento y de acuerdo a la crisis, pues esa vicepresidencia
se disuelve, siguen los procesos como les digo de innovación, muy enfocada tecnología y el
proceso de la gestión de conocimiento, pero en el 2000 a finales del 2021, comienzo del 2022,
perdón, a comienzos del 2022 vuelve a crearse la vicepresidencia de ciencia, tecnología e
innovación. esa vicepresidencia incorpora, como los mostré en las estructuras iniciales, todos los
procesos digitales y todos los procesos de innovación que se tenían desde el ICP, y lo que busca,
como lo dice aquí esta diapositiva que me encanta, es tomar precisamente la vicepresidencia de
tecnología e innovación, actualmente es llevar la innovación a otro nivel. ¿Sí? claramente
seguimos trabajando innovación tecnológica, claramente seguimos trabajando los temas de
innovación organizacional, pero entendemos como organización que los grandes procesos de
innovación no se llevarán de manera sola, llamémoslo así, o dentro de la organización. Entonces lo
que se quiere es potencializar a través de esta estrategia de innovación todo el ecosistema de
innovación abierta del país, no solamente... de la economía de la economía de la economía de la
economía de la econom y básicamente no voy a entrar en el detalle, cada una es las diapositivas,
pero sí contarles un poco que lo que queremos es trabajar alrededor de unos cuatro o cinco
drivers, o lo que se quiere de la vicepresidencia de tecnología y innovación para toda EcoPetrol, en
cabeza de nuestro vicepresidente y de nuestros gerentes de innovación. Entonces, lo primero es
cómo la innovación llamémoslo así, como la innovación y la transformación digital de la
organización se vuelven drivers muy necesarios. Sí, entonces entendemos cómo realmente todos
los procesos digitales llamémoslo así, deben ser pilares de los procesos de innovación en la
compañía y fuera de ella. Sí, entonces se empieza a trabajar fuertemente en cómo realmente
empezar a generar ventajas competitivas a partir de toda esta transformación digital. Cierto. y
cómo la transformación digital apalanca la innovación en sí misma. Segundo, como, ya que
ustedes lo pueden ver, como más que ser unos participantes en el ciclo de innovación abierta,
realmente nos volvemos pioneros y líderes en el proceso de innovación abierta, repito, en el
sector y en el país. Y por eso es que se ha trazado toda una ruta fuerte trabajar los desafíos 100%
de trabajar fuertemente con aliados de apalancar a startups a nivel nacional e internacional. ¿Sí? Y
cómo trabajamos no solamente en Colombia, sino como ustedes lo ven en la parte derecha,
trabajamos con aliados en Estados Unidos, en Israel y cómo empezamos a potencializar ese
ecosistema de innovación dentro de nuestro país, pero también a nivel regional. ¿Vale? Entonces
empezamos a trabajar con ejecución de DealFlows a nivel de internacionales, Codings también a
nivel internacional. Lanzamos retos solamente en el 2021, 30 retos solamente en el 2021. Y
seguimos trabajando. Y ahorita les voy a mostrar algunos resultados reales. ¿Cómo convertir
realmente, repito, y materializar realmente todo este ejercicio de innovación abierta en realidad,
ese es otro de nuestros pilares, no solamente hacer ejercicios interesantes para que la gente se
motive, sino que realmente finalizarlos y llevarlos a la materialización de esos, esas nuevas
empresas que apalancen, repito, la innovación abierta dentro de Cope Tronco, pero también a
nivel regional. Y cómo co-crear con las diferentes... como generar alianzas con las diferentes,
llamémoslo así, grupos de interés que deben estar involucrados en este proceso de innovación,
¿sí? Tanto a nivel nacional como a nivel regional y a nivel internacional. Entonces, aquí, como
ustedes lo ven, seguimos trabajando con los ministerios, con corciencias, con Impulsa, seguimos
trabajando con diferentes aliados a nivel nacional y regional. Las cámaras emprenden con NET.
pero también cómo trabajamos con aliados de data internacional como el MIT, como Google, la
Universidad Politécnica de Valencia, a nivel de Colombia, la Universidad de los Andes, IHS, de tal
manera que vayamos trabajando y apalancando startups que nos ayuden a seguir creciendo y
creando este, llamémoslo así, este... ecosistema, innovación abierta que necesitamos consolidar,
repito, no solamente como empresa, sino como país y región, ¿vale? Y pues es muy importante
entender que se necesita, llamémoslo así, internamente garantizar no solamente una estructura,
sino garantizar ese ADN que requerimos para que todo esto que venimos desarrollando hacia
afuera también lo vayamos incorporando internamente, ¿vale? y es así como bienvenidos creando
internamente todos los espacios de co-creación, de innovación dentro de la compañía. Hemos
venido creando todos los, llamémoslo así, laboratorios de innovación en nuestras regiones, en
temas de interés para la región, pero también en temas de interés para ecopetroles. Por ejemplo,
el Caribe se está creando, o sea, acaba de crear el ecosistema de innovación que va a palancar
toda la ruta hidrógeno del país. y de Ecopetrol, por supuesto, y así en todas partes, en Santander,
en la costa Caribe, es que venimos trabajando eso, tenemos grandes retos para seguir trabajando
en Bogotá, Medellín y otra serie de aliados. Finalmente, ¿qué es lo que queremos seguir
haciendo? Como lo decía uno de nuestros lemaos, hacer posible lo imposible, apalancando
obviamente ese gran aspá. de conocimiento de vanguardia, donde hay unos retos muy
interesantes, no solamente de conocimiento de innovación, sino de beneficios económicos
también, que si ustedes vieron en detalle ahorita, tal vez lo veamos. Hay unos retos económicos
de realmente qué beneficios tangibles va a producir la innovación. Voy a pasar acá un video que
me gusta mucho y habla de algunos resultados de lo que hemos tenido en innovación. le espero
que se escuche, si no, pues igual más adelante lo podemos ajustar. No hay ningún problema, pero
igual espero que se escuche el video. En un mundo hiperconectado, en el que no existen fronteras
digitales, plantear modelos de negocios flexibles basados en colaboración con startups nos
permite tener una alta velocidad de respuesta al cambio. Fabricar el valor del futuro
transformando ideas en oportunidades de negocio a través de programas de innovación como
100% acelera los procesos de transformación de forma eficiente. Hoy estamos creando un
ecosistema Energitec de la mano de startups colombianas de base digital. Nos encontramos en
nuestra fase de acción probando más de 10 pilotos al tiempo con foco en 4 fentes de trabajo.
Primero la vida. Nos encontramos prototipando un modelo de identificación y contenido de
personas en evacuación usando IoT. Buscamos alternativas para reducir accidentalidad a través de
la identificación de comportamientos inseguros en operación. Nuevo normal. Le apostamos al
nuevo normal diferenciado con una experiencia innovadora para los colaboradores. Desde
cualquier lugar, podremos reservar los espacios de trabajo colaborativo de forma inteligente.
Exploramos un modelo analítico que optimice y automatice la programación de rutas de
transporte en campo a través de uso de IoT, pensando en una movilidad de ciudad inteligente.
Operación segura e inteligente Queremos asegurar de forma remota las condiciones físicas en
conductos a través de IoT. Nos encontramos probando cómo monitorear activos no industriales
que garanticen una operación inteligente. imaginando cómo capitalizar la información para
identificar riesgos a ser abordados mediante una visualización dinámica de los yacimientos. A
través de los modelos de analítica predictivos queremos anticiparnos a fallos en refinería.
Comprometidos con las mejores prácticas, la transparencia y la ética, estamos probando entornos
virtuales que nos permitan conocer nuestra operación, nuestra huella de carbono de manera
disruptiva, implementando realidad virtual aumentada y la camificación. Y finalmente, pues
contarles qué reconocimientos y galardones hemos tenido. Pues en los temas de gestión de
conocimiento hemos sido reconocidos a nivel como empresa a nivel regional y mundial como una
de las mejores empresas que gestiona su conocimiento. Y a nivel de innovación también, a nivel
nacional, regional y global hemos sido reconocidos como una empresa que gestiona
adecuadamente la innovación. Hemos sido finalistas en premios a nivel mundial. en temas de hoy
langas. Pero más allá de decir, ay, qué buenos somos, es como entender que, oiga, vamos en el
camino correcto. Tenemos grandes retos, tenemos que seguir mejorando, tenemos que seguir
referenciándonos con los mejores a nivel mundial y a nivel regional que también y nacional que
hay empresas super buenas. y entender que en nuestros procesos de innovación y gestión de
conocimiento nada está escrito sobre piedra. Tenemos que seguir evolucionando, seguir creando,
seguir creyendo. Estos son datos de cómo a nivel nacional, llamémoslo así, Ecopetrol ha estado
rankeada desde el 2018 hasta la fecha en las empresas que... en el top 5 de empresas de
innovación. En el 2022 quedamos nuevamente... quedamos de terceras. como en el dos mil
veintidós ocupamos el primer lugar de como empresa que apalanca el el el los temas de
innovación abierta, ¿Cierto? ¿Cómo cómo cómo creamos? ¿Cómo estamos en en en los sistemas
de innovación en consolidación en las áreas? Eco Petrol en Santander, Caldas, Rizaralda, Valle, el
Cabo Atlántico está de segunda. ¿Cómo somos? Estamos en el top de empresas que emplean para
investigación y desarrollo de doctores. Y repito, más que esto, ser como, hey, qué bueno somos, es
como, hey, qué bueno que estamos referenciándonos y qué bueno que estamos en el camino
correcto para seguir creciendo y seguir ayudando al país. Esto a nosotros nos ayuda mucho para
seguir referenciándonos, seguir creando espacios de colaboración con estas empresas que están
en el top 10 de cómo seguimos referenciándonos, qué buenas prácticas utilizan ellos, compartir
nuestras prácticas para que como país sigamos creyendo. Vale. cerrar nuevamente con la
estrategia, como les decía, cuando ustedes miran acá conocimiento de guardia uno entiende y uno
dice que al 2040 desde el punto de vista de innovación debemos generar una vida bastante
grande, si ustedes miran allí, una vida bastante grande solamente en temas de innovación y
tecnología más allá de los temas propios del negocio, entonces nuestros retos son gigantescos
desde el punto de vista de conocimiento y innovación. Y el otro gran reto es que al 2030, al menos
el 70% del personal que labora en el grupo, tenga las habilidades necesarias para desarrollar esas
nuevas estrategias, es decir, garantizar todo el proceso de resquilín de las personas, que también
es un reto bastante grande teniendo en cuenta el tipo de industria en donde estamos y el tipo de
industria en donde estamos. que nos queremos. Eh con esto gracias a eh se han conectado o largo
de de de pues de de la gracias a las familias apalancar esta cátera la dar las gracias a la Universidad
pues darles las gracias a todos Espero que la charla haya resultado interesante para todos ustedes
y que las respuestas que hemos venido dando a lo largo de la charla en el chat también hayan sido
de interés para ustedes. Trataremos de, si hay preguntas que no se pudieron responder,
responderlas posteriormente y compartirlas de la manera que tenga establecida la universidad.
Muchísimas gracias y un gran día para todos.