TRANSFORMACIÓN

ORGANIZACIONAL

7
FOCOS
DE TENSIÓN
Comprobados en base a casos
reales y hallazgos concluyentes
en + de 20 proyectos de
transformación.

Bárbara Pineda T.
 TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
7 FOCOS DE TENSIÓN

¿Qué nos motivó a hacer este

eBook y compartirlo contigo?

Como equipo The Change Lab, hemos tenido la

oportunidad de acompañar a más de 20
organizaciones en sus procesos de cambio y
transformación.

Los últimos dos años han sido inéditos en la forma

en qué las empresas y los líderes han debido tomar
decisiones, generar acuerdos, iniciar nuevos
proyectos, re-estructurar equipos y sobre todo,
aprender a navegar entre periodos de crisis e
incertidumbre.

Nuestra aproximación a estas organizaciones, suele

comenzar desde la indagación y la generación de
hallazgos en relación a la pregunta: ¿Qué está
pasando? De esta forma, hemos podido generar
una mirada amplia respecto a cuáles son las
principales tensiones que inevitablemente se
suelen dar en las organizaciones que están
atravesando procesos de transformación.

Queremos compartir esta información contigo, ya

qué estamos convencid@s de que puede ser un
aporte valioso para entender qué está pasando en
tu organización y desde ahí, que cuentes con
evidencia para facilitar conversaciones durante el
proceso.

¡Disfruta tu lectura!
Equipo The Change Lab
 TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
7 FOCOS DE TENSIÓN

trans·​f or·​m ar
Hacer que algo cambie o sea distinto,
pero sin alterar totalmente todas sus
características esenciales.

ten·​s ión
estado o condición resultante de
fuerzas que actúan en oposición entre
sí.

Fuente: Oxford Languages

 7 FOCOS DE TENSIÓN
IDENTIFICADOS

Foco en corto plazo Foco en el largo plazo

Bussines as Usual Proyectos y Programas

Trabajo en Silos Colaboración

Estrategia Cultura

Historias del pasado Relato de futuro

Cargos y Áreas Roles y Metodología

Tiempos Velocidades

En las páginas que siguen, te contaremos de qué se

tratan cada una de estas tensiones que hemos
podido evidenciar en los procesos de cambio, con
algunos ejemplos y frases célebres que de seguro te
sonarán conocidas.
#1 Foco en el corto plazo Foco en el largo plazo
La Organización Multifoco

En distintas organizaciones qué están

atravesando procesos de transformación, hemos
visto una marcada tendencia hacia el multifoco,
donde se identifica una orientación, desde las
distintas áreas de la organización, a poner a
prueba su capacidad de generar todas las
acciones posibles para el logro de resultados en
el menor tiempo posible. Esto, en la mayoría de
los casos, se traduce en múltiples iniciativas y
proyectos en paralelo sin una debida
priorización.

Es una estrategia tan frecuente, qué incluso

puede llegar a ser reflejo de una cultura en la
qué se malinterpreta el concepto de
proactividad con el de hiperactividad.

¿Qué es lo qué genera tensión?

El multifoco, conlleva altos niveles de

saturación y desconexión con el propósito
organizacional y de la transformación. En estos
casos, se requiere claridad de qué un proceso
de transformación es un camino de largo
aliento, lo cual no quita que existirán iniciativas
que contribuirán al recorrido en el corto y
mediano plazo.

Generalmente, esta tensión se suele facilitar

desde lo que se conoce como orquestación, el
diseño de una agenda de transformación, co-
construcción del mapa de calor y caso de
cambio. (al final de este eBook te
compartiremos algunos toolkits para aplicar
estas herramientas en tu organización).
#2 Bussines as Usual Programas y Proyectos
Transformar sin Detener

La universidad de Oxford define el concepto de

Business as Usual como “un estado de cosas
continuo e inmutable a pesar de las dificultades
o perturbaciones”.

Si tomamos esta definición respecto al

quehacer de una organización y lo qué implican
los procesos de transformación, la tensión es
evidente y se cuenta por sí misma.

Sin embargo, hemos podido evidenciar en

distintas organizaciones, que los niveles de
incomodidad que genera esta tensión, suelen
ser bastantes elevados y son muchas veces
normalizados por sus miembros.

¿Qué es lo qué genera tensión?

Equipos y personas dedicadas a la ejecución de

roles, actividades y tareas orientadas a
mantener el BAU y qué, al mismo tiempo, deben
dedicar “el tiempo que les sobra”, al desarrollo
de iniciativas de cambio orientadas a la
transformación del negocio.

La contradicción de mantener y transformar, al

mismo tiempo, puede generar altos niveles de
resistencia. Sobretodo en organizaciones que no
han desarrollado los niveles de destreza
necesarios para gestionar ambas estrategias de
forma simultánea. Una aproximación qué suele
facilitar esta tensión, es contar con un gobierno
de proyectos, documentado y ejecutado con
claridad de roles y responsabilidades, así como
también una vista o estimación de porcentajes
o tiempos de dedicación de dichos roles para
cada proyecto y/o iniciativa.
 #3 Trabajo en Silos Colaboración
Potenciando a nuevos equipos de proyecto

Hemos comprobado que los procesos de

transformación tienden a poner a prueba los
sistemas de creencias de las personas sobre
cómo una organización debería ser y hacer para
cumplir sus objetivos. No es nada nuevo decir
que las personas solemos regirnos por modelos
que empíricamente han sido funcionales en el
pasado para desempeñarnos exitosamente.

¿Qué es lo que genera tensión?

Los procesos de transformación son procesos

vivos que evolucionan y, muchas veces, se
tienden a percibir como caóticos. Considerando
qué el caos es la antitesis del concepto
"organización", lo más lógico es que aún exista
un status quo respecto a la articulación del
trabajo en áreas, unidades, gerencias, etc.

Se suelen escuchar frases del tipo: “Ese es el

proyecto de Marketing”, “Esa iniciativa la está
viendo el área de Finanzas, “Gestión del
Cambio lo ve RRHH”. “Yo soy de Contabilidad y
conozco las iniciativas de Contabilidad”.

En relación a esta tensión, hemos identificado

organizaciones en distintos niveles de madurez
en la conformación de nuevos equipos de
proyecto o células, donde la colaboración no se
intenciona solamente desde actividades de
camaradería, sino qué desde la gestión. Aquí, es
clave considerar qué un grupo personas que
nunca ha trabajado junta en un proyecto, podría
requerir cierta preparación previa para
optimizar su rendimiento durante los meses
siguientes. En estos casos, hemos podido ver
qué este alineamiento permite asegurar qué
todos estén viendo el "big picture" del recorrido
que les espera, facilitando la coordinación y
principalmente, el ajuste de expectativas y
posibles áreas grises del proyecto.
 #4 Estrategia Cultura
El huevo o la gallina

Hay algo qué los líderes en las organizaciones

tienen ya bastante claro: una planificación
estratégica proyectada a cinco años, quedará
obsoleta antes de ser implementada en su
totalidad. Por otro lado, es también una verdad
plenamente aceptada que los cambios
culturales toman tiempo y muchas veces los
esfuerzos no ven resultados hasta luego de
varios años. Si las estrategias duran tan poco y
los cambios culturales toman tanto tiempo,
¿Será que los tomadores de decisiones no están
considerando a cabalidad los elementos
culturales propios de la organización en sus
planes?

¿Qué es lo que genera tensión?

En varias ocasiones, hemos evidenciado qué la

cultura “soñada” se ve como un resultado y no
cómo un proceso. Se suelen escuchar frases del
tipo: “Cuando implementemos el nuevo CRM
tendremos una verdadera cultura centrada en
el cliente”. Es muy interesante también,
escuchar a líderes plantear ideas similares a la
inversa: “Si enfocamos nuestros esfuerzos en
crear una cultura centrada en el cliente,
sabremos facilmente lo qué los equipos de
venta necesitan de un nuevo CRM”.

Cuando se habla sobre "cambiar la cultura",

muchas veces emerge la pregunta: "¿Qué hay
de malo con la cultura qué tenemos hoy?" y
"¿Qué deberíamos mantener de ella?" Estas
cuestiones suelen generar debates poco
productivos, dado qué la cultura no suele
responder a una lógica de problema-solución.
Una aproximación útil, es contar con
información respecto a cuáles son todos los
elementos qué están facilitando el cambio y
cuáles son aquellos que lo están obstaculizando.
Hacer estas preguntas, permite una divergencia
de ideas accionables, opciones y posibles
experimentos con impacto a nivel cultural.
 #5 Historias del Pasado Relato de Futuro
"Creerse el cuento" cómo una barrera

¿Qué tan probable es qué una empresa no se

sienta orgullosa de su pasado? Sabemos que
existen excepciones, pero en lo qué hemos
podido conocer de distintas organizaciones,
existe un alto sentido de orgullo por su historia,
sus logros, su capacidad de generar empleo al
país, su presencia a nivel internacional, entre
varios otros elementos que muchas veces llevan
al siguiente cuestionamiento: “Si hemos sido
exitosos siempre, ¿Por qué deberíamos
cambiar tanto las cosas ahora?” Es un
planteamiento que carga con bastante peso,
sobre todo cuando hay consenso pleno de esta
idea en la organización.

¿Qué es lo que genera tensión?

El exceso de orgullo por el pasado, tiende a

nublar la visión de futuro para desarrollar
nuevas capacidades organizacionales.
“Llevamos casi 70 años en esto, siempre
estamos cambiando y nos adaptamos,, somos
expertos en gestionar los cambios, ¡lo hemos
hecho durante décadas!”. Esta tensión puede
generar mayor incomodidad en los equipos a
cargo de gestionar nuevos proyectos, y en
equipos que ejercen roles de gestión del cambio
al momento de posicionar el valor de la
disciplina en su organización. Un aspecto clave,
es mapear acciones de gestión política con
stakeholders clave para fortalecer la red de
patrocinio de nuevas iniciativas. Una
herramienta útil para esto es la Mátriz Interés-
Poder. (Al final de este eBook encontrarás
acceso a una cápsula breve sobre cómo
empezar a aplicarla)
 #6 Cargos y Áreas Roles y Metodologías
Nuevas formas, mismos estilos

En los últimos años, hemos visto que

organizaciones de distintos rubros han
adoptado un enfoque hacia lo que se conoce
como “project-driven organization”. Definido
por el Project Management Institute como
"aquellos negocios que se estructuran alrededor
de la búsqueda, planificación y delivery de
proyectos." Es bastante común ver
organizaciones de este tipo en el rubro de la
arquitectura, diseño, ingeniería y tecnología. Sin
embargo, observamos una tendencia creciente
en distintas industrias que han ido
profesionalizando sus estructuras, roles y
metodologías de gestión de proyectos.

¿Qué es lo que genera tensión?

En general, la idea de reorganizar el trabajo en

base a proyectos suele tener una buena acogida
en los equipos. Permite a las personas dar un
nuevo enfoque a su vida profesional y aprender
continuamente sobre distintos temas del
negocio.

Sin embargo, la “proyectización” de una

organización es un proceso en el cuál puede ser
difícil dejar atrás jerarquías y posiciones de
poder. Qué el Gerente Comercial se convierta en
el Product Owner de una importante iniciativa,
no necesariamente facilita el éxito del proyecto.
Ya qué, a fin de cuentas, es “el jefe” quien sigue
teniendo el control. O por el contrario, ¿Qué
tanta disponibilidad de agenda tiene ese
Gerente para gestionar un proyecto que podría
requerir dedicación exclusiva? El no saberlo ni
estimarlo es un riesgo si consideramos a todas
las otras posibles iniciativas en marcha.

Aquí, nuevamente surge cómo aspecto clave, un

gobierno de proyecto qué clarifique qué roles y
responsabilidades tendrán las personas durante
el proceso de transformación, fomentando así la
transición hacia una lógica de trabajo en red
con foco en una mayor horizontalidad.
 #7 Tiempos / Velocidades
Un asunto de expectativas

En su aclamado libro "Los líderes comen al

final", Simon Sinek nos recuerda qué: "da lo
mismo lo rico o lo pobre que sea alguien, o
dónde o cuándo nació: todos disponemos de 24
horas en un día y de 365 días en un año."

Sabemos qué por más inspiradora que suene

esta afirmación, lo qué nos pone en tensión
respecto al tiempo, no tiene que ver con cuanto
tiempo tenemos, sino con los plazos y nuestra
verdadera capacidad para cumplir con ellos.

¿Qué es lo que genera tensión?

En los equipos de proyecto, la presión por

cumplir con los plazos acordados, se traduce
muchas veces en una sensación permanente de
retraso, pendientes que se acumulan y nuevas
tareas que no estaban contempladas.

De esta forma, se pueden rescatar frases del

tipo: Hemos tenido qué resolver varias cosas
que nos tuvieron complicados. El equipo está
agotado, pero siempre hemos sabido que la
fecha de salida en vivo es inamovible por
instrucción del Gerente General.

En este sentido, los programas y proyectos son

una carrera contra el tiempo. Y en general,
tendemos a ser demasiado optimistas
estimando velocidades de ejecucción. A su vez,
no siempre hay disciplina para evaluar todos los
posibles riesgos. Por último, los plazos generan
expectativas a nivel de stakeholders e
impactados. El extender excesivamente un
proyecto, suele generar una prematura
sensación de fracaso y gasto, así como también
un halo de escepticismo y resistencia en
términos de adopción y adherencia una vez
desplegada la iniciativa. Citando al célebre
autor Stephen Covey, "el cambio ocurre a la
velocidad de la confianza. No más rápido. No
más lento."
Si estas tensiones son evidentes en tu organización,
probablemente te estés preguntando:

¿Y AHORA QUÉ?

Desde nuestra experiencia, cuando hemos

explicado a los líderes y sus equipos las tensiones
que están viviendo en su proceso de
transformación, suele existir una cierta sensación
de alivio al sentir que por fin se está hablando sobre
"el elefante en la habitación" del cuál se estuvo
evitando hablar por mucho tiempo.

Luego, suele surgir preocupación respecto a todos

los nuevos "problemas" sobre los cuáles ya no
pueden desviar la atención y deben ser resueltos.
Las tensiones son incómodas y nuestra naturaleza
humana nos orienta a reducir al máximo la
incomodidad, o en palabras del reconocido
psicólogo norteaméricano Leon Festinger:
buscamos reducir la disonancia cognitiva que se
genera entre dos ideas contradictorias que son
incompatibles a nivel de nuestras creencias y
nuestro comportamiento.

Por ejemplo:

Idea 1: "Estamos haciendo un muy buen trabajo en

una gran organización, avanzando con un tremendo
equipo, haciendo muchas cosas qué nos van a
sumar y todo a un muy buen nivel."

Idea 2: "Ahora que me lo plantean así, es cierto, muy

cierto que hay dificultades, esto no ha sido facil, hay
bastantes cosas aún por resolver, ¿quien se está
haciendo cargo de esto? ¡Tenemos que hacer algo
al respecto!

Es en este punto, en el podemos contar la buena

noticia: estar navegando a través de estas
tensiones es, a fin de cuentas, un problema feliz.
Y si, por qué el hecho de estar viviendo estas
tensiones en tu organización es un claro indicio de
qué el proceso está tomando forma, fuerza y ritmo.
Lo creas o no, estas tensiones son una señal de
avance y ajuste.

Pero, ¡OJO! No hay qué descuidarse.

Manejar este problema feliz requiere maestría y

dominio. Al igual que el arte de afinar una guitarra,
es la cantidad justa y apropiada de tensión lo que
te permitirá generar las notas precisas. Sin tensión
alguna en las cuerdas, sabemos qué no habrá
música. Por otro lado, si la tensión llega a ser
excesiva, sabemos que literalmente se generá un
quiebre.

Tal cómo señaló el autor e investigador

norteamericano Jim Collins: las grandes compañías
son aquellas qué logran gestionar una tensión
productiva entre la continuidad y el cambio.
ALGUNAS RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS
PARA FACILITAR EL PROCESO Y LAS TENSIONES
ASOCIADAS

A) Co-diseña el Caso de Cambio con stakeholders

para definir visión de la transformación, sus
beneficios, impactados e indicadores de éxito y
progreso.

B) Construye el Mapa de Calor con la consolidación

de todas las iniciativas, sus impactados, nivel de
impacto y tiempos de implementación. De esa
forma, podrás levantar alertas de saturación y
facilitar la priorización de iniciativas y proyectos de
cambio.

C) Mapea e identifica las actitudes y reacciones qué

puedan estar teniendo las personas frente al
cambio a través del Semáforo de Resistencias.

D) Identifica oportunidades de gestión política para

posicionar el valor de tus proyectos y/o iniciativas
con stakeholders clave, aplicando la Matríz de
Interés-Poder.

Estas son sólo algunas de las herramientas que

hemos desarrollado en base a estándares
internacionales en Gestión del Cambio, para así
amplificar la capacidad de cambio en los procesos
de transformación.

Y si quieres aprender más sobre Gestión del

Cambio Aplicada y te interesa certificarte bajo
los estándares de la Asociación Global de
Profesionales de Gestión del Cambio. Revisa
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transformación organizacional

En The Change Lab LATAM estamos realizando un

estudio a nivel global sobre mediciones en procesos
de cambio y queremos invitarte a que te sumes.

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¡Muchas Gracias por Sumarte!

Sobre la autora
Bárbara es Consultora en Transformación y Cambio y Directora
de Aprendizaje en The Change Lab LATAM. Mágister en
Comunicación Social y Educación, Diplomada en Gestión del
Cambio e Innovación, Scrum Master certificada y Psicóloga
organizacional de profesión. Miembro Fundador de la Asociación
de Profesionales en Gestión del Cambio en Chile y Socia de la
Asociación de Ética Organizacional y Empresarial de Chile.
Bárbara Pineda T
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7 FOCOS DE TENSIÓN

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