78| Harvard Deusto Business Review

Entrevista a Tal Ben-Shahar

EL LIDERAZGO POSITIVO:
LOS BENEFICIOS DE
INVERTIR EN FELICIDAD
El profesor de Psicología Positiva Tal Ben-Shahar explica cómo y por qué los ejecutivos
deben apostar por el bienestar emocional de sus colaboradores

EMILI GONZÁLEZ
Periodista

¿
Podría indicar en qué consis-
te, en términos generales, el
liderazgo positivo?
Desde mi punto de vis-
ta, el liderazgo positivo
se refiere a aplicar la
ciencia de la felicidad al
lugar de trabajo.
Siguiendo con esta idea, ¿qué
aspectos deberían tenerse en
cuenta cuando un líder inten-
ta promover las emociones
positivas en su compañía?
Mi socio Angus Ridgway
y yo mismo encontramos, como parte
de nuestra labor en Potentialife [un
programa impulsado por Ridgway y
Ben-Shahar para el desarrollo del li-
derazgo positivo], algunos aspectos
que tendrían que considerarse en es-
te sentido.
Para empezar, los líderes positivos
ayudan a sus empleados a identificar
y a ejercer sus fortalezas. Las perso-
nas que conocen y usan sus fortalezas
son más felices, están más motivadas
y tienen más éxito en su trabajo.
En segundo lugar, los líderes positi-
vos animan a los colaboradores a ha-
cer ejercicio físico con regularidad. La
práctica habitual de deporte –un mí-
nimo de tres veces por semana y
treinta minutos por sesión– tiene el
mismo efecto que la medicación psi-
quiátrica más potente. El lugar de
trabajo será un sitio más feliz, más
creativo y menos estresante si los em-
pleados adquieren el hábito de practi-
car ejercicio.
?
QUIÉN ES QUIÉN
Tal Ben-Shahar
Es doctor en Comportamiento Organi-
zacional por la Universidad de Harvard,
donde ha sido profesor durante más de
veinticinco años, además de un reconocido
experto internacional en liderazgo y psi-
cología positiva. Autor de éxito, con libros
traducidos a más de veinticinco idiomas,
en la actualidad, Ben-Shahar asesora y da
conferencias a ejecutivos de todo el mundo
sobre liderazgo y felicidad.
En su faceta emprendedora, es cofundador
y director de Aprendizaje de la plataforma
de estudios de la felicidad Happiness Stu-
dies Academy, además de estar al frente de
otras iniciativas ligadas a la psicología positi-
va, como Potentialife, Maytiv y Happier.TV.
—>

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de UNIVERSIDAD PERUANA CIENCIAS APLICADAS (operaciones@publiciencia9.com). https://www.harvard-deusto.com
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—> Por otra parte, los líderes positivos

también inducen a sus empleados a
tomarse descansos habituales duran-
te el día y a tener tiempo para recupe-
rarse cuando se encuentran en casa.
Permanecer “conectado” durante toda
la jornada no ayuda ni al empleado ni
a la organización. Es decir, “más” no
necesariamente implica “mejor”.
Necesitamos recargar nuestras ba-
terías psicológicas. La creatividad y la
productividad disminuyen cuando no
tenemos momentos para recuperar-
nos a lo largo de la jornada (conviene
descansar durante quince minutos
cada una o dos horas), de la semana
(debemos tener, al menos, un día li-
bre) y del año (hay que disfrutar de
unas auténticas vacaciones cada seis
o doce meses).
Finalmente, el liderazgo positivo
consiste en encontrar un propósito en
el trabajo, es decir, en que los líderes y
los empleados sean capaces de dar un
sentido a la labor que desempeñan
diariamente…, en que, en general,
sientan que su trabajo importa.

Una de las citas más célebres, atribuida a Al-

bert Einstein, reza: "Si buscas resultados dis-
tintos, no hagas siempre lo mismo". ¿Cuál es
el secreto en el proceso de aplicar la psicología
positiva en una compañía para conseguir, final-
mente, mejores transformaciones en la misma?
La clave está en introducir pequeños
cambios y en llevarlos a cabo con
constancia. Aplicar un enfoque dife-
rente suele conducir a un ambicioso
fracaso.
En un mundo en el que, precisamente, los cam-
bios se producen a toda velocidad (desde el
punto de vista tecnológico, económico o políti-
co) y en el que la máxima para muchas organi-
zaciones es la de "adaptarse o morir", ¿qué
papel juega la capacidad de adaptación al fo-
mentar la positividad en una compañía?
Los líderes adaptativos proporcionan
lo que la profesora de Harvard Amy
Edmondson denomina “seguridad psi-
cológica”, que es la confianza en que
ningún miembro del equipo se sentirá
avergonzado o se le castigará si expre-
sa su opinión, pide ayuda o fracasa al
llevar a cabo una tarea específica.
Cuando los líderes de un equipo crean
un clima de “seguridad psicológica”,
cuando los miembros de ese equipo se
sienten cómodos “fallando”, y enton-
ces comparten y discuten sus errores,
todos ellos pueden aprender, mejorar
y adaptarse. Por el contrario, cuando
se ocultan los errores, es menos pro-
bable que se produzca el aprendizaje,
y aumenta la probabilidad de que esos
errores se repitan. Además, sentir esa
“seguridad psicológica” es, probable-
mente, aquello que marca la diferencia
entre un colaborador que es feliz y
uno que no lo es.
Dentro del liderazgo positivo, usted habla del
llamado "efecto Pigmalión", relativo al hecho
de que tener unas buenas expectativas o
creencias sobre una persona puede hacer que
esta llegue a cotas más altas de rendimiento
que si las expectativas sobre ella fueran más
bajas. Como líderes, ¿de qué manera podemos
contribuir a que nuestros empleados desarro-
llen todo su potencial?
El desaparecido psicólogo Richard
Snyder introdujo la idea de la “teoría
de la esperanza”, que es fundamental
para entender cómo es la confianza en
nosotros mismos, cuánto de felices so-
mos y, en definitiva, para nuestro éxi-
to. La esperanza, de acuerdo con
Snyder, se compone de dos elementos:
la “fuerza de voluntad” y la “fuerza del
camino”.
• La “fuerza de voluntad” tiene que
ver, sobre todo, con el deseo de tener
éxito, con la motivación para alcan-
zar un fin determinado.
• La “fuerza del camino” está relacio-
nada con el camino hacia el éxito,
con saber qué hay que hacer para
llegar a un fin concreto.
Cuando los líderes motivan a sus
empleados, normalmente, se centran
en la “fuerza de voluntad” de estos. Y
tienen que pensar también en propor-
cionarles los recursos y el conocimien-
to para recorrer el camino hacia el éxi-
to de una manera satisfactoria.

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Al implementar cambios en una organización,
es habitual que los ejecutivos deban enfrentar-
se a reticencias en el comportamiento de los
colaboradores. ¿Cuáles son las resistencias
más habituales que aparecen cuando el cambio
se orienta a adoptar un liderazgo positivo y de
qué forma pueden superarse?
La mayoría de líderes no reconocen el
hecho de que la felicidad es una bue-
na inversión para sus organizaciones.
¿Por qué? Pues porque tienen la falsa
creencia de que el éxito les llevará a la
felicidad. Su modelo mental es este:
del éxito (causa) a la felicidad (efecto).
Sabemos por una gran cantidad de
investigaciones que el éxito, en el me-
jor de los casos, conduce a un pico en
los niveles de felicidad. Pero el pico
es temporal, tiene una vida corta. En
realidad, el éxito no lleva al bienestar,
sino justo lo contrario: el éxito es el
efecto de la felicidad (causa).
Se trata de un hallazgo muy impor-
tante, que da la vuelta a la relación
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causa-efecto y corrige la percepción
errónea que tiene tanta gente. La ra-
zón es que cuando experimentamos
emociones placenteras somos más
creativos, estamos más motivados,
establecemos mejores relaciones y nos
encontramos psicológicamente más
sanos. Las organizaciones deberían
invertir en la felicidad de sus emplea-
dos como un fin en sí mismo y como
un medio para obtener mayores bene-
ficios. ¡La felicidad es rentable!
A menudo, los grandes cambios en las perso-
nas y en las organizaciones empiezan por las
pequeñas cosas. ¿Qué nuevos hábitos puede
adoptar un directivo en su trabajo diario para
empezar a ser un poco más feliz?
La clave es introducir pequeños cam-
bios y aplicarlos consecuentemente.
Algunos sencillos ejemplos serían es-
tos: identifica un aspecto que puedas
poner en valor cada día de un emplea-
"CUANDO LOS LÍDERES MOTIVAN A SUS EMPLEADOS, NORMALMENTE, SE
CENTRAN EN LA 'FUERZA DE VOLUNTAD' DE ESTOS. Y TIENEN QUE PENSAR
TAMBIÉN EN PROPORCIONARLES LOS RECURSOS Y EL CONOCIMIENTO PARA
RECORRER EL CAMINO HACIA EL ÉXITO DE UNA MANERA SATISFACTORIA"
do; empieza a moverte un poco más:
sube por las escaleras en lugar de por
el ascensor; comienza tu mañana pen-
sando en una pregunta que le harás a
un compañero en el trabajo; compro-
métete a llevar a cabo dos actos extra
de amabilidad cada día, por pequeños
o aparentemente insignificantes que
sean; y, cada pocas horas, párate a
respirar tres veces profundamente.
¿Cómo puede un ejecutivo lograr que esos nue-
vos hábitos que le hacen más feliz se manten-
gan a lo largo del tiempo?
El secreto para incorporar estos ele-
mentos a nuestra rutina es seguir “las
tres R del cambio”: recordatorios, re-
petición y rituales.
Los recordatorios son señales exter-
nas que están en nuestro entorno y
que centran nuestra atención en un
compromiso concreto que hemos ad-
quirido. Por ejemplo, si nuestro propó-
sito es llevar un estilo de vida más sa-
ludable, podemos recordarnos a
nosotros mismos que debemos hacer
ejercicio con regularidad anotando en
nuestra agenda las horas que tenemos
reservadas para ir al gimnasio, igual
que haríamos si hubiésemos quedado
con un amigo o si hubiéramos concer-
tado una reunión con un cliente. Te-
ner una imagen, en la pared o en
nuestro salvapantallas, de una perso-
na que nos inspire a hacer deporte
también podría funcionar a modo de
recordatorio. Asimismo, podemos lle-
var una pulsera que nos recuerde que
debemos comer con moderación, ex-
presar gratitud o ser amables con los
demás.
Contar regularmente con estos re-
cordatorios puede facilitar que la ac-
ción que nos proponemos sea repetiti-
va, un aspecto que es, por supuesto,
esencial para lograr que el cambio re-
sulte duradero. En este sentido, hacer
ejercicio solo una vez o dos a la semana
no es suficiente para obtener los bene-
ficios que se derivan de practicar una
actividad física con regularidad. Asi-
mismo, el hecho de “dar”, si se preten-
de que contribuya a nuestra felicidad
de una manera profunda, debe conver-
tirse en un modo de vida. Lo mismo si
se aplica a la gratitud –expresarla una
o dos veces no va a cambiar significati-
vamente nuestra felicidad–.
Es entonces, a través de los recorda-
torios, unidos a la repetición, cuando
se crea una nueva vía neuronal en
nuestro cerebro que acaba por confor-
mar un ritual, una acción automática
y habitual. Estos rituales nos condu-
cen, nos guían, en la búsqueda del li-
derazgo positivo.
En sus conferencias por infinidad de países,
usted explica que algo que nos hace felices es
tener una sólida red de relaciones humanas
reales, no virtuales. En un mundo en el que la —>
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"MUCHAS PERSONAS AÚN CREEN
QUE LEYENDO UN LIBRO DE
AUTOAYUDA SERÁN MÁS FELICES
Y QUE ENTENDIENDO UN CONCEPTO
PSICOLÓGICO DISFRUTARÁN DE UN
CRECIMIENTO PERSONAL. ESTAS
EXPECTATIVAS NO SON REALISTAS
Y, POR TANTO, FRUSTRAN LA
POSIBILIDAD DE UN CAMBIO REAL
Y DURADERO"
—> tecnología nos invita a hacer justo lo contrario,
¿cómo podemos crear un entorno organizacio-
nal que promueva las relaciones humanas co-
mo una fuente de felicidad?
Las relaciones son, potencialmente, el
principal factor de predicción tanto de
la salud física como mental. De hecho,
el filósofo británico Francis Bacon se-
ñaló hace cuatrocientos años que “la
amistad duplica las alegrías y reduce
las penas a la mitad”. Pasar tiempo de
calidad con las personas que te impor-
tan siempre es fundamental; especial-
mente, ahora. Y aunque el atractivo de
las pantallas, con sus actualizaciones
en tiempo real y otros “cantos de sire-
na” virtuales, puede ser más fuerte
que las personas de carne y hueso, lo
primero no puede proporcionarnos los
beneficios psicológicos de las interac-
ciones cara a cara. Siempre que sea
posible, desconecte (de la tecnología)
para conectarse (con las personas). Y
si, por alguna razón, no puede cele-
brar reuniones reales, por estar en
cuarentena o demasiado lejos, enton-
ces, las reuniones virtuales servirán.
Estos encuentros virtuales deben ser,
en la medida de lo posible, interaccio-
nes profundas y no superficiales, en
“Entrevista a Tal Ben-Shahar. El liderazgo positivo:
los beneficios de invertir en felicidad”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
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las que dediquemos tiempo a estar
juntos, compartir y escuchar.
Como emprendedor, usted creó y está al fren-
te de una academia de estudios de la felici-
dad, Happiness Studies Academy. Así que la
felicidad puede estudiarse y podemos apren-
der cómo ser felices. ¿Puede hacerlo todo el
mundo?
¡Absolutamente! Cabe decir que uno
de los mayores obstáculos para el cre-
cimiento psicológico proviene del do-
ble rasero que las personas aplican al
ámbito de la autoayuda. ¿Creería al-
guien que leer un libro sobre cómo to-
car el piano sería suficiente para con-
vertirse en un concertista? ¿O incluso
en un pianista mediocre? ¿O que estu-
diar un manual sobre la mecánica del
tiro en el baloncesto nos hará ser unos
buenos jugadores?… Difícilmente. La
teoría es, en el mejor de los casos, un
primer paso en un viaje de muchos ki-
lómetros. Pero invertir tiempo y es-
fuerzo tocando un instrumento, o en
la cancha de baloncesto, resulta esen-
cial si queremos mejorar, llegar más
lejos o subir más alto.
Y, sin embargo, aunque sabemos lo
que se necesita para desarrollar una
habilidad, muchas personas aún
creen que leyendo un libro de autoa-
yuda serán más felices y que enten-
diendo un concepto psicológico disfru-
tarán de un crecimiento personal.
Estas expectativas no son realistas y,
por tanto, frustran la posibilidad de
un cambio real y duradero. Para ello
es necesario esforzarse en trabajar los
rituales.
"Mi propósito en la vida es llevar la felicidad a
los individuos, los grupos y las organizacio-
nes", ha afirmado. En este sentido, ¿hasta qué
punto ser felices depende de nosotros mismos
y hasta qué punto de aquello que nos rodea?
Las investigaciones sugieren que, por
término medio, el 50% de nuestro
bienestar viene determinado por nues-
tros genes; el 10%, por circunstancias
externas; y el 40%, por nuestras elec-
ciones. ¡El 40% es mucho! Además,
esta cifra es un promedio. Si somos
conscientes de lo que podemos elegir
y hacer, este porcentaje aún puede
aumentar. Por supuesto, hay circuns-
tancias externas que influyen mucho
en nuestra felicidad, más allá de ese
10%. Por ejemplo, una persona que
vive en la pobreza o en una zona de
guerra se verá muy afectada por el en-
torno…
Una pregunta para terminar, si no es indiscre-
ción: ¿podría decirnos qué es lo último que le
ha hecho verdaderamente feliz?
Acabamos de recibir la acreditación
para impartir un máster sobre la feli-
cidad. Es el primero de este tipo en el
mundo, y lo lanzaremos con la Cente-
nary University. ¡Es algo que me hace
realmente feliz! •