Introducción

Introducción

¿Alguna vez se han planteado o preguntado qué les deparará el futuro? En realidad, todos lo
hemos hecho en muchas ocasiones.

Los antiguos dejaron diversas pruebas de que querían ver el futuro: el Oráculo de Delfos,
en la antigua Grecia; Michel de Nôtre-Dame (Nostradamus), el más exitoso de los autores
de profecías, en la Francia del siglo XVI; Carlos Marx, que a mitad del siglo XIX vaticinara
una sociedad sin clases, son apenas algunas muestras de los esfuerzos de la humanidad para
visualizar el futuro.

En nuestros tiempos, incursionar en el futuro es una necesidad importante y un reto

inevitable en diversas áreas de la actividad humana.

El liderazgo del sector público en todos los países necesita anticipar los escenarios en los
que se desarrollarán las políticas públicas, en un contexto en el que las sociedades
evolucionan a una velocidad nunca antes vista, gracias principalmente al desarrollo de las
tecnologías de la información y las comunicaciones.

En lo personal, cada individuo requiere tomar decisiones relativas a la escogencia de una

profesión u oficio, adquisición de vivienda, o sobre cómo hacer mejor uso de los ahorros
para vivir una vejez libre de sobresaltos financieros, entre muchas otras cosas.

El mundo de los negocios requiere de señales apropiadas para hacer las inversiones y
desarrollar la estrategia empresarial. En esta coyuntura se juntan el pensamiento
estratégico y la prospectiva.

Una estrategia es el proceso diseñado por una organización o un individuo para alcanzar
una cierta situación en un futuro previsible.

La prospectiva (o estudios del futuro) es el conjunto de conocimientos y métodos que nos

permiten explorar el futuro. Es un área del conocimiento relativamente poco conocida, que
se nutre de disciplinas científicas bien establecidas como la economía, la estadística y la
sociología.

Este curso desarrolla el tema de la utilización de la prospectiva como herramienta del

pensamiento estratégico que sirve de soporte teórico a la práctica de
la Gestión Estratégica.

Objetivos del curso

Con este curso se espera que el estudiante logre los siguientes propósitos:
1. Desarrollar curiosidad e interés por los temas de la prospectiva (o estudios del
futuro) como aproximación al pensamiento estratégico y como ejercicio de
reflexión acerca de su porvenir y del futuro de la sociedad en la que transcurre su
vida.

2. Entender en qué consiste el proceso de formulación de estrategias y adquirir

algunos conocimientos prácticos para contribuir eventualmente al diseño de líneas
estratégicas para la organización a la que pertenece.

3. Adquirir la habilidad para utilizar algunas técnicas básicas para la elaboración

de estudios prospectivos.

4. Aprender cómo analizar los posibles desarrollos futuros de su entorno personal,

profesional y social, en forma de escenarios.

La prospectiva es una herramienta intelectual muy útil. Aprender a pensar con un

enfoque futurista puede ser la clave para el desarrollo de una carrera profesional
exitosa.

El famoso cineasta Woody Allen lo manifestó claramente:

“Me interesa el futuro: es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”

Ejercicio 1: imaginación

Escribir un párrafo en el que describa cómo se ve a si mismo dentro de 10 años: “Dentro de 10 años
estaré……..,seré……,viviré en……, con…..,” etc. para lo cual deberé haber………… y …………..

Guardar el resultado para que lo revise periódicamente.

Vocabulario del tema

Antes de continuar, y con el objeto de que nos entendamos mejor, conviene aclarar
algunos términos fundamentales en el tema que estamos estudiando y que no son
de uso común o tienen otro significado en el lenguaje diario.

Actor: Es el individuo, grupo o institución que participa en determinado proceso,

situación o evento. Se suele utilizar el término actor en el sentido de agente, en
cuanto a factor actuante o responsable de una acción. A los grupos sociales que
conforman una dinámica en la sociedad se les llama actores sociales.

Aleatorio (adjetivo): Significa que algo es resultado del azar. El carácter de aleatorio
indica un contenido de indeterminación y la evaluación que corresponda se efectúa
con apoyo del cálculo de probabilidades.

Conjetura: En lenguaje corriente, una conjetura es un juicio acerca de una situación,

un hecho o acontecimiento, que se forma a partir de las señales o indicios que se
observan.

Disrupción: Es una discontinuidad, súbita e inesperada, en una tendencia. Es, por

ejemplo, la aparición de una nueva tecnología que remplaza a un producto o
servicio haciéndolo obsoleto.

Estocástico: Concepto de la estadística aplicado a los procesos cuya evolución en el

tiempo es aleatoria, tal como la secuencia de las tiradas de un dado.

Expectativa: Esperanza de conseguir una cosa, de llegar a cierta situación deseada.

Ejemplo, expectativa de vida.

Futurible: Es un evento o desarrollo futuro que luce posible, pero no

necesariamente probable.

Futurólogo: Un estudioso de los temas relativos al futuro. En Europa y algunos

países de América Latina se utiliza más el término “prospectivista”.

Horizonte (también horizonte temporal): distancia hacia un tiempo futuro que se

determine para la incursión en determinada área del conocimiento o para un
ejercicio de planificación.

Predicción: El enunciado de que algo ocurrirá en el futuro, expresado con gran

certeza, a veces a partir de razonamientos o intuiciones no sustentables.

Profecía: Predicción basada en inspiración divina o de naturaleza sobrenatural.

Pronóstico: Un enunciado sobre algo que es probable que ocurra en el futuro. No

tiene el grado de certeza que se atribuye a una predicción.

Pronóstico tecnológico: Se refiere al conjunto de técnicas utilizadas para la

identificación de tendencias y la anticipación relativa a tecnologías nuevas o
mejoradas y las fuerzas que influyen en su desarrollo.
Sinergia: la acción combinada de un conjunto de elementos, cuyo resultado es
superior al que se produciría si cada elemento tuviera un desarrollo individual.

Sistema: es un conjunto ordenado de elementos, relacionados entre si y que tienen

un propósito común. También las normas que regulan el funcionamiento de un
grupo o colectividad. Hay sistemas sociales, políticos, económicos, informáticos, de
generación eléctrica, de transporte, etc.

Tendencia: especie de patrón de comportamiento de determinado fenómeno o

variable, a lo largo del tiempo, que se vislumbre con posibilidad de continuar en el
futuro.

Gestión estratégica
“Estrategia significa elegir de forma precisa la manera de
competir”

Jack Welch (Ex CEO de General Electric)

La estrategia es el conjunto de acciones decididas por la dirección de una

organización para llevar a cabo sus actividades o negocios y dirigir sus
operaciones.

En términos sencillos, la Dirección Estratégica es el conjunto de políticas y

acciones definidas por la organización para tratar de cumplir su misión y
alcanzar sus objetivos a largo plazo. El cuerpo de conocimientos y conceptos
asociados con la dirección estratégica y la reflexión necesaria para desarrollarlos se
denomina Pensamiento Estratégico.

La conducción de una organización orientada por una estrategia se suele

llamar Gerencia Estratégica o Gestión Estratégica.

Aunque muchas organizaciones han triunfado por la intuición y determinación de

sus promotores, existen más probabilidades de éxito cuando se ha establecido una
ruta estratégica acertada para el logro de los objetivos.

La estrategia no es un instrumento reservado para las empresas. También tienen

estrategias (o debieran tener): los partidos políticos, las organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales, las instituciones educativas y culturales,
así como otras organizaciones sociales.
Los individuos frecuentemente tenemos estrategias, aunque a veces no muy bien
elaboradas y asumidas. para nuestro desarrollo personal, para avanzar en nuestra
carrera, para perfeccionar una habilidad o disfrutar un hobby.

El pensamiento estratégico combina conocimiento con experiencia e intuición y su

objetivo es aprovechar oportunidades y reducir riesgos e incertidumbres.se
sustenta en la integración de disciplinas diversas: economía, estadística, psicología
social, ciencia política y, desde luego, la prospectiva.

Otro concepto que cabe dentro del tema es el de táctica. Las tácticas son
decisiones y acciones para lograr algunos propósitos específicos y pueden ser
parte de la ejecución de la estrategia.

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Para clarificar la diferencia entre táctica y estrategia,

ver: https://www.gerencie.com/diferencia-entre-tactica-y-estrategia.html

Ejercicio 3. Pregunta para pensar.

¿Qué tipo de organizaciones no necesita estrategia? ¿Por qué?

El contexto para la reflexión estratégica

Cuando un hombre no sabe hacia qué puerto se dirige ningún viento le es favorable.

Séneca

La razón principal por la que la formulación de estrategias es difícil, es la variedad y

complejidad de los factores que sirven de contexto a la reflexión necesaria para el
diseño estratégico.

El entorno de la organización para la que se pretende definir una estrategia puede

ser estable o inestable, favorable u hostil a la organización, relativamente fácil de
comprender o muy complejo e incluso turbulento.

En el mundo actual es indispensable considerar aspectos tales como:

  Los efectos de la globalización: el flujo financiero mundial, la competencia a escala
planetaria y las grandes concentraciones de capital en corporaciones que son más
poderosas que muchos gobiernos.
 La rapidez con que ocurren los cambios sociales, económicos y tecnológicos que
pueden hacer obsoletos a productos y procesos de la noche a la mañana.
 La existencia de graves conflictos políticos con impacto internacional y la velocidad
con que se transmite la información por todo el globo terráqueo.
 Las crecientes exigencias de responsabilidad social a las empresas.
 Factores demográficos como el envejecimiento de la población activa debido al
menor crecimiento de la población en países más avanzados y el consecuente
déficit de mano de obra, en combinación con migraciones masivas.
 El incremento del costo de la formación de capital humano, como consecuencia de
las mayores exigencias educativas en una economía más compleja.
 Los enormes retos de preservar el ambiente frente a las amenazas de
sobrepoblación, desertificación, calentamiento global, contaminación de las aguas
y agotamiento de algunos recursos naturales.
 Las descomunales desigualdades sociales entre grupos humanos de un mismo país
y entre países.
 La inestabilidad económica reinante en casi todos los países: altos índices de
desempleo, inflación, además de transtornos políticos, amenazas de violencia y
turbulencia social.

Una óptica sistémica sobre la realidad circundante, exige reflexión sobre asuntos
tales como:

¿Hacia donde va la economía? ¿Cuáles son las variables que caracterizan

determinada situación económica?

¿Qué tipo de sociedad está emergiendo? ¿Qué rasgos sobresalen en la sociedad de

hoy y cómo se ve su evolución hacia el futuro?

¿Cuáles son los valores de las nuevas generaciones? ¿Qué tipo de futuro aspiran a
construir?

¿Cuáles son las principales amenazas al ambiente físico en mi país?

______________________________________________________

Material complementario sobre este tema puede encontrarse en:

Estructura del diseño estratégico
El diseño estratégico es la descripción del proceso para formular la estrategia que
orientará el desempeño de una organización durante determinado período.

Sus componentes son:

1. Clarificación o confirmación de la misión y visión de la organización

La misión de una organización, de cualquier tipo, es el logro de los objetivos para

los que fue creada. Es su propósito, su razón de ser. Se refiere a los productos o
servicios que la organización ofrece. Usualmente las organizaciones la plasman en
una declaración en la que enfatizan la importancia de lo que hacen.

La visión de una organización es una declaración de cómo ésta se ve a si misma en

el largo plazo. Es una destino hacia el cual dirigirse.

2. Evaluación del entorno

Una mirada a la realidad que nos rodea. Se lleva a cabo de diversas maneras. En las
lecciones siguientes explicaremos tres de las más usadas.

3. Visualización del futuro

Exploración de los posibles desarrollos futuros usando los métodos de la

prospectiva.

4. Determinación de los objetivos estratégicos

Establecimiento de los propósitos principales que se buscan con la estrategia que

se quiere formular. Es decir, la finalidad de la estrategia.

5. Lineamientos estratégicos

Con base en las posibilidades identificadas en las evaluaciones tanto del entorno
como internas y el análisis prospectivo, la orientación que generan la misión y la
visión, se escogen las líneas estratégicas para el logro de los objetivos estratégicos.

6. Plan estratégico
Las líneas estratégicas permiten elaborar un plan de acción para el logro de los
objetivos estratégicos. Este debe incluir la forma en que se hará el seguimiento de
su ejecución.

7. Traducción del plan estratégico a programas de acción

A partir del plan estratégico se diseñan los proyectos o conjuntos de actividades

que conducen a la aplicación exitosa de la organización.

8. Seguimiento a la ejecución de la estrategia

Los instrumentos de medición y control generan la información para obtener la

retroalimentación que permite corregir desviaciones y superar obstáculos.

Esquemáticamente, el proceso luce así:

Estructura del diseño estratégico

Ejercicio de repaso

Ejercicio de repaso
Inicia sesión para hacer seguimiento de tus autoevaluaciones
futurible
a) El término se refiere a una situación o evento futuro que tiene
posibilidad de ocurrir.
e xpe ctativa s
b) Las de una persona reflejan la esperanza de alcanzar una situación
deseada.
misión
c) La de una organización es su razón de ser, tiene que ver con los
productos o servicios que ofrece al mercado.
prospe ctiva
d) La es una disciplina que se ocupa de estudiar potenciales
situaciones o eventos futuros.

Evaluación del entorno I

Método usual de la pequeña y mediana empresa

Para una empresa u organización pequeña, el análisis del entorno puede limitarse a
una consideración bien razonada sobre lo que está ocurriendo en el sector y cómo
se estima será su evolución a corto y mediano plazo. Se trata de un análisis
del entorno específico del negocio.

Un consultor puede reunir la información relevante sobre el tema y la junta

directiva de la empresa, junto con él, efectúan una reunión de reflexión y produce
un resumen sobre los principales aspectos que afectan o pueden afectar a la
empresa.

La Junta Directiva prepara una exposición sobre la misión y la visión de la

organización o empresa. El consultor puede hacer una presentación sobre como se
vislumbran los indicadores principales del sector para los próximos años y entre
todos se identifican los factores que se perciben con mayor posibilidad de
impactar a la organización.

Con los resultados del análisis, el grupo ejecutivo puede elaborar un Plan
Estratégico.

Método convencional

Una organización más grande, con un rol más importante en la economía,

usualmente lleva a cabo un estudio del entorno (posiblemente contratado con una
empresa consultora especializada), en el que se presentará una evaluación que
incluya:

 Un análisis macroeconómico del país y, eventualmente, internacional si la

empresa tiene vínculos externos importantes. Los grandes indicadores de
desarrollo, tendencias principales. El sector financiero.
 Una evaluación del sector al que pertenece la organización y el grado de
competencia dentro de éste.
 Un estudio del mercado: situación de oferta y demanda, segmentos del
mercado cubiertos por la empresa, etc.
 Un análisis del desarrollo tecnológico en el sector y su potencial impacto.
 Una evaluación de los factores políticos, legales y sociales que puedan
afectar el desempeño de la organización.

La consideración cuidadosa de esta información deberá permitir identificar las

oportunidades y amenazas para la empresa.

Las oportunidades son los factores o situaciones que permitirían a la organización

obtener algún tipo de ventaja.

Las amenazas son los factores o situaciones que producirían a la organización

algún tipo de daño o la pondrían en algún riesgo.

Evaluación del entorno II

El modelo de Cinco Fuerzas de Michael Porter (1)
El prestigioso teórico y consultor en temas de gerencia empresarial, Michael
Porter (PhD, Harvard), desarrolló una aproximación metodológica, actualmente
utilizada en todo el mundo, llamada Modelo de Cinco Fuerzas. Las cinco fuerzas
son:

 El grado de rivalidad entre las empresas del sector.

 El poder de negociación de los suplidores.
 El poder de negociación de los clientes.
 La amenaza de nuevos competidores que se incorporen al mercado.
 La amenaza de productos que sustituyan los que la empresa produce.

En el gráfico siguiente se representan las cinco fuerzas.

Fuente: M. Porter (2009): Estrategia Competitiva: técnicas para el análisis de la
empresa y sus competidores. Edit. Pirámide.

Del análisis de estos cinco factores que influyen directamente sobre la

competitividad de la empresa se obtiene una radiografía de su posición en el
mercado y sus posibilidades de mantenerse competitiva por algún tiempo.

El modelo no considera posibles cambios debidos a regulaciones legales o

gubernamentales. Es necesario analizarlos por separado.

En la próxima clase describiremos cada una de las cinco fuerzas.

Evaluación del entorno III

A continuación resumimos los elementos a considerar en cada una de las cinco fuerzas.

1. La intensidad de la rivalidad entre competidores está determinada por:

  El número de competidores y el tamaño relativo del mercado. No es igual competir
con 2 o 3 que competir con 12 o 14.
 El ritmo de crecimiento del sector o industria.
 El grado de diferenciación de productos que ofrece la empresa.
 La diversidad en las estrategias de los competidores, indicativo de su capacidad
competitiva.
 Los requerimientos para aumentar la capacidad de cada empresa que opera en el
sector.
 La rigidez de la estructura de costos en la empresa: a mayor inflexibilidad, menos
capacidad competitiva.
 El grado de dificultad de las barreras de salida: cuán costoso es salirse del mercado.

2. Las amenazas de nuevos competidores son facilitadas u obstaculizadas por las barreras
de entrada que a su vez son influidas por:

 Economías de escala en el proceso de producción.

 Necesidad de diferenciación de los productos para competir.
 Magnitud de los requerimientos financieros. Más altos, más difícil entrar.
 Acceso a canales de distribución. Menor acceso, más difícil entrar.
 Políticas gubernamentales que dificulten o faciliten la incorporación de nuevos
actores.

3. El poder de negociación de los clientes

Es fuerte cuando:

 Compra en grandes volúmenes y un posible retiro haría una diferencia.

 Los productos son standard, no diferenciados, puede obtenerlos de otro proveedor.
 El precio del producto es un importante componente en la estructura de costos del
negocio analizado.
 Tiene la capacidad de integrarse hacia el negocio analizado (adquirirlo).

4. El poder de negociación de los proveedores

Es fuerte cuando:

 El negocio es dominado por pocas compañías: es difícil cambiar de proveedor.

 El producto es único o diferenciado. Es casi un mercado cautivo.
 Pueden integrarse hacia el negocio analizado (adquirirlo).
 La industria analizada no es un consumidor importante.

5. La amenaza de productos sustitutos consiste en que un nuevo producto puede sacar a

una empresa del mercado (¿se acuerdan de la máquina de escribir?).

Se enfrenta por medio de:

  Investigación y desarrollo, para crear nuevos productos o procesos.
 Mejoras de calidad que superen al nuevo producto o servicio.
 Diferenciación de productos o servicios para mercados exclusivos.
 Reducción de costos para competir con precios.

Un análisis en el que se examinen las cinco fuerzas para la organización en consideración

genera un cuadro resumen, a partir del cual se puede pasar a identificar las amenazas y
oportunidades hacia el futuro.

Incertidumbre y prospectiva
El uso de la prospectiva para reducir la incertidumbre
El entorno para la actuación de la gerencia en las organizaciones es generalmente
complejo e incierto. Por tanto, las decisiones estratégicas se toman dentro de un
mayor o menor grado de incertidumbre.

Incertidumbre es una situación en la que no se conoce completamente qué

dirección tomará el curso de los acontecimientos en el futuro próximo o cuál es la
probabilidad de que un determinado evento ocurra.

Reducir la incertidumbre es una de las finalidades de los estudios del futuro.

La primera intersección de la prospectiva con el diseño estratégico se encuentra en

la necesidad de reducir la incertidumbre reflejada en el análisis de las cinco fuerzas
del modelo de Porter y la identificación de amenazas y oportunidades.

Usando métodos de la prospectiva se puede anticipar información acerca de temas

tales como:

 Hacia dónde se dirigen las tendencias en cuanto a preferencias de consumo por

parte de los clientes actuales y potenciales.
 Cuáles pueden ser las consecuencias de las tendencias demográficas en los
próximos años: evolución de la edad promedio, aumento de la esperanza de vida,
migraciones, etc.
 Cómo se vislumbra la economía del país respectivo en los próximos cinco
años: crecimiento vs estancamiento, nuevos desarrollos.
 Cuáles tendencias en el desarrollo tecnológico parecen conducir a nuevos
productos o procesos relacionados con la actividad de la organización analizada.
 Cómo se vislumbra el resultado de posibles decisiones estratégicas que se tomen
en el presente.
  Qué tipo de oportunidades se presentarán con posibles eventos que se avecinen:
políticos, sociales económicos, tecnológicos.
 Cuáles son los potenciales desarrollos que pueden constituir amenazas para el
desempeño de la organización.

Incertidumbre y prospectiva
El uso de la prospectiva para reducir la incertidumbre
El entorno para la actuación de la gerencia en las organizaciones es generalmente
complejo e incierto. Por tanto, las decisiones estratégicas se toman dentro de un
mayor o menor grado de incertidumbre.

Incertidumbre es una situación en la que no se conoce completamente qué

dirección tomará el curso de los acontecimientos en el futuro próximo o cuál es la
probabilidad de que un determinado evento ocurra.

Reducir la incertidumbre es una de las finalidades de los estudios del futuro.

La primera intersección de la prospectiva con el diseño estratégico se encuentra en

la necesidad de reducir la incertidumbre reflejada en el análisis de las cinco fuerzas
del modelo de Porter y la identificación de amenazas y oportunidades.

Usando métodos de la prospectiva se puede anticipar información acerca de temas

tales como:

 Hacia dónde se dirigen las tendencias en cuanto a preferencias de consumo por

parte de los clientes actuales y potenciales.
 Cuáles pueden ser las consecuencias de las tendencias demográficas en los
próximos años: evolución de la edad promedio, aumento de la esperanza de vida,
migraciones, etc.
 Cómo se vislumbra la economía del país respectivo en los próximos cinco
años: crecimiento vs estancamiento, nuevos desarrollos.
 Cuáles tendencias en el desarrollo tecnológico parecen conducir a nuevos
productos o procesos relacionados con la actividad de la organización analizada.
 Cómo se vislumbra el resultado de posibles decisiones estratégicas que se tomen
en el presente.
 Qué tipo de oportunidades se presentarán con posibles eventos que se avecinen:
políticos, sociales económicos, tecnológicos.
 Cuáles son los potenciales desarrollos que pueden constituir amenazas para el
desempeño de la organización.
Lo que es aceptable para alguien puede ser completamente inadmisible para otro:
tal es el caso de hábitos sociales practicados en algunas culturas y considerado
aberraciones en otras. Un accidente de tránsito en el que ocurra la muerte de una
vaca no tiene las mismas repercusiones en Argentina que en la India, por ejemplo.

La complejidad de los sistemas estudiados

La realidad es compleja y no siempre puede representarse por un número limitado

de factores o variables que permitan visualizar su comportamiento en el futuro. Los
sistemas sociales, por ejemplo, tienen la potencialidad para evolucionar en
direcciones inesperadas debido a la gran cantidad de sus componentes y a la
variedad y riqueza de sus interacciones. Además, dependen de la acción humana
que es prácticamente impredecible.

Información incompleta

Con frecuencia no se dispone de información completa para efectuar un estudio y

es necesario, por tanto, elaborar escenarios o proponer pronósticos tentativos.
Datos estadísticos fundamentales pueden tener algún tipo de error, las cifras
fueron originadas en forma equivocada o han sido manipuladas.

Ejercicio 6. Para pensar

Recordar un evento imprevisto (crimen, acto político, descubrimiento, etc.) que
produjo un cambio importante en la sociedad o la política ¿cómo ocurrió?

Métodos de la prospectiva
Métodos de la prospectiva

Como hemos afirmado antes, la prospectiva no se propone predecir,

sino reflexionar sobre futuros (futuribles) que tienen posibilidad de
suceder. Los estudios prospectivos pueden ayudar a prepararnos para
potenciales acontecimientos o situaciones.

Los estudios del futuro se elaboran principalmente con una finalidad

práctica: apoyo a la planificación, previsión tecnológica o consideración
de las perspectivas económicas. La otra aproximación es más
conceptual: creación utópica, reflexiones sobre el porvenir o
especulación política, por ejemplo.

Los métodos prospectivos pueden ser clasificados en análisis de

tendencias, juicios de expertos y técnicas de opciones múltiples.
En cada tipo, hay técnicas que se inclinan más hacia lo cualitativo y
otras con un sustento mayormente cuantitativo.

En este curso describiremos 10 de los métodos más utilizados. Sus

nombres se muestran en el siguiente cuadro.

Métodos de la prospectiva
 Extrapolación
Análisis de
 Regresión
 Series temporales
Tendencias
 Entrevistas y cuestionarios
Juicios de  Dinámica de Grupos: Tormenta de ideas
 Método Delphi (o Delfos)
Expertos  Pronóstico inverso

Técnicas de
 Árboles de posibilidades
 Simulaciones-Modelos
opciones  Escenarios

múltiples

El análisis de tendencias se usa para deducir situaciones futuras a partir

de la experiencia pasada y presente. Requiere datos registrados en el
tiempo: últimos 10 años, últimos 48 meses, etc. Por ejemplo, si el
consumo eléctrico ha crecido al 5% anual promedio durante 12 años,
hacer estimaciones sobre cómo será en la próxima década.

Los juicios de expertos, como lo indica su nombre se usa para

desarrollar ideas o situaciones que, según la intuición educada o la
experiencia de los expertos, pueden ocurrir en un horizonte
determinado. Por ejemplo, ¿Cómo influirá el desarrollo de los robots en
el mercado laboral en los próximo 20 años?

Los métodos de opciones múltiples nos ofrecen dos o más posibilidades

de desarrollo futuro, de acuerdo con las posibles variaciones de factores
clave y su impacto.
Un ejemplo muy sencillo: se presentan dos candidatos a presidente del
país, A y B; si gana A subirá los impuestos a los inmuebles, si gana B
probablemente aumentará la tasa de interés de los préstamos
inmobiliarios. ¿Cuáles son los posibles efectos sobre el mercado de
inmuebles en los dos casos?

Análisis de tendencias: extrapolación

Análisis de tendencias

Una tendencia es una especie de patrón que se genera en la evolución de determinada

situación. El análisis de tendencias se basa en el seguimiento de éstas mediante
observaciones periódicas que permitan identificar la manera en que cambian con el tiempo.

John Naisbitt y su esposa Patricia hicieron, en las décadas de 1980-90, una excelente
contribución a los estudios del futuro con varios libros sobre Megatendencias*.
La extrapolación
Consiste en prolongar hacia el futuro una tendencia pasada que se mantiene en el presente.
Es una operación matemática en la que una función construida a partir de datos estadísticos
disponibles se prolonga más allá de los límites de los valores conocidos para determinar
posibles valores futuros.

La extrapolación es útil para tener una primera aproximación en el crecimiento de

la demanda de un bien o servicio, aumento de la población y aspectos similares.

La extrapolación es factible cuando el desarrollo de una variable está directamente

asociado con las variaciones de otra. Por ejemplo, el crecimiento del consumo en
determinado grupo económico se asocia con el incremento periódico en sus
ingresos.

La extrapolación más usual es lineal, expresada por una relación matemática del
tipo y = ax + b. La constante a representa la pendiente de crecimiento de la curva y
b, la altura en el eje Y donde la curva lo cruza. Ver el gráfico correspondiente.

Extrapolación lineal

La fórmula básica de la extrapolación lineal es Yn = (1 + r) donde Yn es el resultado

n

esperado después de n períodos y r la tasa de crecimiento

Así por ejemplo, un sistema eléctrico en el que este año se consumen 1000 KW
hora y el consumo crece a 4% anual, dentro de 3 años estará consumiendo:
Y3 = 1000(1+0.04)³ = 1,124.9 KWh

La implicación obvia es que se espera un crecimiento continuado de la variable Y

hacia el futuro.

También puede haber extrapolaciones que siguen otro tipo de curvas, entre las
cuales las más usuales son las parabólicas y las exponenciales en las que la
variable dependiente crece a mucha mayor velocidad que la variable
independiente. En el gráfico puede verse una tendencia lineal, cuando el
crecimiento exponencial la curva tiende a ser vertical a medida que X crece.

Extrapolación lineal
Hay que recordar que la extrapolación líneal se basa en la convicción de que el
futuro inmediato será la continuación del pasado reciente.

Ejercicio 7

a) Tendencias
¿Cuáles podrían ser las tres o cuatro grandes tendencias que están configurando el
mundo futuro?

b) Un cálculo aproximado

La población mundial en 1950 era 2.519 millones, en 1995 era 5.614 millones,
actualmente es 7.511 millones. Alrededor de cuantos millones de personas será la
población mundial de 2030?

Análisis de tendencias: Regresión

Regresión lineal

La regresión es una formulación matemática que permite identificar el grado de

aproximación que tiene una recta con la que se intenta relacionar un conjunto de
valores que se obtengan al medir dos variables en varios momentos. Los valores
obtenidos en la observación se ubican en un gráfico de coordenadas produciendo
lo que se denomina un gráfico de dispersión.

El método matemático para determinar la recta que se ajusta mejor a un conjunto

de valores localizados en un gráfico de dispersión se llama “Ajuste de los
Mínimos Cuadrados” y la forma más expedita de calcularla es en Microsoft Excel.
Una explicación efectiva se encuentra en

https://www.youtube.com/watch?v=r7D2lgI2hQE

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La fórmula de los mínimos cuadrados permite dibujar la recta que minimiza los
cuadrados de los valores de las distancias de cada punto a la recta proporcionando
los valores para a y b en la ecuación Y= ax + b y un coeficiente r² que indica en qué
grado la recta se ajusta a los valores de la variable independiente.

La resultante es una recta como la dibujada en el gráfico siguiente. Y puede ser

cualquier variable que aumenta o disminuye con el tiempo: precios, producción,
alumnos, etc.
 Regresión lineal

Como se ve en el gráfico, la recta resultante en este ejemplo se acerca bastante a

los puntos que la originan. El valor del índice r² en este caso se aproximaría a 1
indicando que la recta es bastante acertada. La continuación de ésta hacia más
adelante puede ser un predictor razonable de lo que se espera en el futuro

Análisis de tendencias: series temporales

Series temporales

Una serie temporal es una secuencia de observaciones, datos o valores ordenados

cronológicamente, medidos en determinados momentos a lo largo del tiempo. Los
datos pueden estar espaciados a intervalos que pueden ser iguales o desiguales.

La técnica tiene tres propósitos:

1. Describir la serie de variables en un lapso determinado.

 2. Interpretar la evolución de la variable en el tiempo.
3. Pronosticar valores futuros en la serie.

Esta aproximación es utilizable cuando hay suficientes datos para determinar las
tendencias con relativa confiabilidad, durante períodos largos. En todas las ramas
de la ciencia se producen y analizan series temporales.

Los aspectos a los que este análisis se aplica son, por ejemplo, el comportamiento
de los precios de un producto de acuerdo con la época del año (caso de la gasolina
o el canon del alquiler de apartamentos vacacionales, los beneficios mensuales de
una entidad bancaria, etc.). En medicina existen diversas aplicaciones de esta
técnica.

La proyección hacia el futuro se construye teniendo en cuenta si la tendencia tiene

un carácter cíclico o si tiene variaciones asociadas con determinados eventos, como
es, por ejemplo, el caso del fenómeno climático “El niño”, que altera las estaciones
de lluvia y de sequía en ciclos de entre 3 y 7 años.

En el siguiente enlace puede encontrarse un buen ejemplo, publicado por la

Universidad Autónoma de Madrid:

http://www.fuenterrebollo.com/Economicas2013//series-temporales-
ejercicios.pdf

Las técnicas de procesamiento incluyen modelos matemáticos, ecuaciones

diseñadas para el caso y métodos gráficos que ayudan a interpretar las series e
identificar relaciones relevantes.

Juicio de expertos: Entrevistas y

Cuestionarios
Una forma de lograr información valiosa sobre cómo se vislumbra el futuro en
algún sector específico es preguntar a los especialistas en ese sector. Esta
aproximación se conoce bajo el término “Juicio de Expertos”.

La recolección de datos o información puede llevarse a cabo en persona, mediante

entrevistas, por teléfono, usando correo ordinario o electrónico, con encuestas o
dinámicas de grupo en reuniones convocadas con una agenda específica para
llevar a cabo las consultas.
Todos los ejercicios de prospectiva basados en juicio de expertos tienen un punto
de partida del proceso, cuando el patrocinador y los participantes en el estudio
deben:

1) Definir el propósito, las razones y los objetivos del ejercicio.

2) Identificar los expertos necesarios para llevarlo a la práctica.

3) Escoger la metodología y elaborar el plan de trabajo.

La elaboración de cuestionarios para las entrevistas o encuestas exige ciertos

criterios, a saber:

 Determinar claramente el objetivo de la consulta o encuesta (no

necesariamente para escribirlo en el cuestionario).
 Especificar en una nota introductoria el horizonte de tiempo previsto para el
ejercicio (en el caso de cuestionarios enviados).
 Las preguntas deben ser precisas, que generen respuestas concretas.
 En la medida de lo posible y según el tema, pedir datos cuantificables (por
ejemplo probabilidades de ocurrencia de un acontecimiento o evento,
tiempo estimado para el logro de determinada meta, etc.).

La conducción de la entrevista requiere cierta habilidad para mantener al

entrevistado con el foco en lo que interesa para el manejo del tema. Prever una
duración razonable (usualmente una hora o menos), por lo que una vez establecido
el ambiente para el intercambio de información, ir al grano.

La reunión de un panel de especialistas puede ser necesaria para un intercambio

de opiniones u obtener un conjunto de pronósticos. Conviene preparar una
determinada dinámica de grupos. Una de las técnicas más usadas para este fin es la
“Tormenta de ideas” (brainstorming) y el método Delfos (Delphi en inglés).

Ejercicio 8. Completar las frases

Inicia sesión para hacer seguimiento de tus autoevaluaciones

linea l
a) Una tendencia es aquella que puede ser representada por una línea
recta.
b) Para calcular, a partir del consumo actual y pasado, cuál será el consumo de
 e xtra pola ción
gasolina en el país, debemos hacer una .
pre dicc ión
c) Una es una afirmación de que algo ocurrirá, basada en una
intuición, un presagio o una corazonada.

Juicio de expertos: Tormenta de Ideas o

"Brainstorming"
Esta conocida técnica consiste en una dinámica que tiene por objeto generar varias
ideas sobre una situación o un problema determinado y posteriormente
seleccionar aquellas que ofrezcan la mejor solución. Como técnica de los estudios
prospectivos el objetivo principal del "brainstorming" es generar el máximo posible
de ideas sobre la evolución futura del asunto estudiado.

Los participantes usualmente participan espontáneamente en un contexto en que

nada de lo que se plantee es rechazado o criticado inmediatamente. La técnica
también permite separar la idea de quien la generó, es decir, despersonificarla y
hacer que todo el grupo se sienta que ha contribuído a su producción.

El método exige aceptar diferentes enfoques, escuchar y registrar los puntos de

vista de cada participante para estimular la participación y enriquecer la producción
de ideas.

Para llevar a cabo una sesión de tormenta de ideas se necesita un espacio cómodo,
con un medio para registrar las ideas que deben mantenerse a la vista de todos
los participantes. El ejercicio resulta más efectivo cuando se practica en grupos de
entre 8 y 12 personas, en un ambiente de cierta informalidad.

Las normas fundamentales para el éxito de las sesiones de la tormenta de

ideas son:

1. Es importante que todos los presentes participen, pero nadie debe criticar,
refutar u objetar lo que otro ha dicho.

2. Se puede elaborar sobre las ideas presentadas por otros.

3. Las propuestas, sin importar si no parecen lógicas o apropiadas, no se

desechan; se registran y se evalúan sólo cuando haya concluido la fase de
generación de ideas.
 4. En la fase de producción de ideas los participantes deben emitir sus propuestas
sin considerar la probabilidad de que ocurran o si tienen un asidero práctico. Esto se
determinará en la fase de evaluación.

5. Dependiendo de la amplitud o complejidad del tema, pueden requerirse varias

rondas de propuestas.

6. Al final se seleccionan las ideas que parecen más acertadas, mediante votación o
acuerdo. A veces se encarga esta escogencia a un comité ad hoc.

Para orientar la actividad se requiere de un facilitador que se encarga de guiar la sesión,

estimular la contribución de todos los participantes y verificar que las ideas de todos se
registren, sin analizarlas o juzgarlas en la primera etapa. El facilitador no propone ideas ni
trata de mejorar las que los participantes proponen.

Un pequeño esfuerzo de planificación es importante para garantizar la efectividad del

ejercicio. Es necesario:

 Definir el problema como un reto a la creatividad, en forma concisa, directamente

dirigido a lo fundamental, sin adelantar información que pueda crear opinión.
 Establecer un límite de tiempo. La duración de la sesión no debiera pasar de una
hora en total. Más allá de ese lapso se reduce el rendimiento.
 Escribir previamente los criterios con los que se juzgará el grado de acierto de las
soluciones propuestas para facilitar su jerarquización.
 Establecer claramente qué es lo que se busca.

La escogencia de los miembros del grupo es importante. Dos aspectos que conviene
observar son:

 El grupo está integrado por personas que conocen el tema, pero tienen diferentes
áreas de formación o experiencia y variados puntos de vista.
 El equipo incluye personas que tienen buenas relaciones entre ellas y valoran la
contribución y el tiempo de los demás.
 Se evita la presencia de personas de muy alto nivel en la organización o de
personalidad muy fuerte que pueden imponer sus ideas y hacer inhibir a algunos de
los miembros del grupo.

El proceso se lleva a cabo en tres fases:

1. Seleccionar los participantes y preparar la reunión.

2. Efectuar la sesión de tormenta de ideas.

3. Evaluar cada una de las ideas generadas e integrarlas en un informe.

Un detalle, se recomienda agradecer por escrito la contribución de todos los participantes.

Brainstorming escrito

Este ejercicio también puede efectuarse por escrito, reuniendo a los participantes por
alrededor de una hora para que plasmen en papel todas las ideas que se les ocurran sobre el
tema que se les presente.

Juicio de expertos: Método Delphi

Con el método Delphi (o Delfos) se logra una visión convergente a partir de
opiniones o aportes que inicialmente pueden ser divergentes.

La técnica se basa en la consulta a un grupo de especialistas sobre su visión

futura de un tema determinado, de manera sistemática y anónima. Las diversas
opiniones calificadas se analizan y se replantean a los expertos en una segunda
vuelta con información de lo aportado por los demás, sin revelar los nombres de
los autores. Esto permite orientar la creación de ideas hacia la obtención de un
consenso. Si es necesario se reitera el proceso varias veces.

En el siguiente diagrama de flujo se esquematiza el ciclo del proceso:

El resultado es un agregado consensual de las opiniones y juicios individuales en

referencia al futuro que se pretende visualizar...
Existen diferentes versiones de esta técnica; la forma más utilizada, organizada en
cuatro pasos, es la que se describe a continuación.

Es importante definir con precisión el campo de investigación. A partir de este paso se

determina el perfil de los expertos que deben ser consultados y se establecen las bases para
la elaboración del cuestionario inicial.

2. Elaboración del cuestionario.

Al igual que para las encuestas, el cuestionario se construye dentro del marco de criterios
específicos, a saber:

 Las preguntas deben ser precisas, que generen respuestas concretas.

 En la medida de lo posible y según el tema, se esperan datos
cuantificables (por ejemplo probabilidades de ocurrencia de un evento o
acontecimiento, tiempo estimado para el logro de determinada meta, etc.).
 Se debe especificar claramente el horizonte de tiempo previsto para el ejercicio y
determinar el objetivo del cuestionario.
 En los cuestionarios subsiguientes al primero, el objetivo es disminuir la
dispersión de las opiniones.

3. Selección del panel de expertos.

Los expertos deben tener un amplio dominio del tema sobre el que se realiza el estudio y
capacidad para elucubrar sobre el futuro. No importan sus credenciales académicas o su
jerarquía en la organización a la que pertenezca; en cambio es relevante su amplitud ante la
pluralidad de planteamientos que se presentarán durante el proceso.

Los expertos deben ser independientes para evitar posibles sesgos en sus opiniones. Es
bueno conformar una selección de alrededor de 50 o más porque siempre hay bajas durante
el tiempo de duración del estudio. Es necesario aclararles que no se conocerán entre s y
garantizar su anonimato.

4. Desarrollo del proceso.

Una vez terminada la selección de expertos, se les envía el primer cuestionario con una
comunicación en la que se aclaran las características del método para que todos sepan que
se producirán otras opiniones, que habrá más de una vuelta y que lo que se busca es un
consenso.
Transcurrido el tiempo establecido, se reciben las respuestas al cuestionario, se procesan
estadísticamente o de cualquier otra manera previamente establecida. La opinión media
consensuada generalmente no es posible en la primera consulta. Por otra parte, a veces los
planteamientos radicalmente divergentes de algunos participantes pueden ser de mayor
interés que los de la mayoría.

La información procesada constituye el material para la segunda consulta. En esta etapa los
expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar
una nueva opinión. En el caso de que su respuesta sea fuertemente divergente con respecto
al grupo debe razonar su posición.

Si se hace necesaria, en la tercera consulta se pide a cada experto comentar los argumentos
de los que no coinciden con la mayoría. Una cuarta vuelta de preguntas, generalmente
conduce al resultado.

El papel del equipo conductor es fundamental en procesar la información que se genera en

las consultas y orientar el trabajo hacia el consenso.

Fortalezas y limitaciones del método

La principal ventaja del Método Delphi es la alta probabilidad de obtener un consenso

convergente al final del desarrollo de las consultas sucesivas más algunos juicios
divergentes a los que hay que prestar atención. La técnica es simple y efectiva.

En el transcurso del proceso también se genera información útil para el estudio prospectivo.
Pueden, por ejemplo, identificarse tendencias, potenciales rupturas en la trayectoria de éstas
o aspectos nuevos no considerados anteriormente.

El método puede utilizarse en diversas áreas de la actividad humana: los pronósticos

tecnológicos, la evolución social y política y las perspectivas de desarrollo económico,
entre otras.

Las limitaciones del método son fundamentalmente dos: el proceso puede ser
exageradamente largo y eventualmente costoso. Por otra parte, en su transcurso es
normal perder importantes miembros del panel de expertos lo que le hace reducir solidez a
los resultados.

Juicio de expertos: Pronóstico Inverso

Hasta ahora hemos mencionado técnicas que se orientan a explorar el futuro. Partiendo del
presente tratamos de visualizar qué podría estar ocurriendo en determinado tiempo por
venir. Algunos llaman a este enfoque "método exploratorio" y su objetivo es producir
un pronóstico. Otra alternativa es definir un futuro que nos gustaría que ocurra hacia cierta
fecha y explorar hacia atrás que debe ocurrir en el presente y en el futuro próximo para
llegar a ese punto.

En los estudios del futuro este enfoque se llama Pronóstico Normativo o Pronóstico
Inverso (Backcasting)

Los ejemplos más notables de esta aproximación se encuentran en la medicina. Definido un

logro futuro, tal como la eliminación de una enfermedad, los científicos determinan que
eventos intermedios deben ocurrir para que se llegue a ese logro: ¿se requieren cambios en
hábitos sociales?, ¿en estilos de vida?, ¿regulaciones gubernamentales?, ¿eliminación de
condiciones ambientales?, ¿medidas educativas?, ¿desarrollo de fármacos? ¿investigación?

En la consideración de todos los factores puede llegarse a la conclusión de que no es

posible alcanzar el futuro deseado, pero si avanzar en un porcentaje estimado. Pensemos
por ejemplo en el objetivo de lograr la paz mundial que se ha propuesto la humanidad
(promovido activamente por Woodrow Wilson) desde el final de la primera guerra mundial.

Las técnicas usadas para efectuar estudios en esta dirección pueden ser la tormenta de
ideas, la tormenta de ideas por escrito o el método Delphi.

Aunque el concepto tiene cierto paralelismo con el enfoque de proyectos, no es

exactamente lo mismo. En un proyecto todas las actividades que se van a realizar tiene
factibilidad y se encuentra cronológicamente enlazadas en un plan concreto.

Autobiografía Futura
Consiste en una descripción imaginada y probable de la evolución personal de uno mismo en
los años que vendrán. Como método para la reflexión, permite desarrollar escenarios
individuales a un horizonte determinado, con el objeto de tomar decisiones personales que
puedan conducir a un futuro deseado.

Ejercicio 9. Para pensar:

¿Cuáles tres grandes logros serían muy importantes para el futuro de los seres humanos?
Identificar algunas metas intermedias que habría que conquistar para alcanzarlos.

Opciones múltiples: Árbol de posibilidades

Árboles de posibilidades (también llamados árboles de decisiones)

Esta técnica también se usa en la toma de decisiones y consiste en un diagrama

sencillo, utilizado para representar gráficamente opciones que se podrían generar a
futuro partiendo de cierta situación presente, con el objeto de visualizar y evaluar
cada una de las posibles trayectorias y las diversas ramificaciones que esas
opciones podrían tomar en una segunda y tercera bifurcación.

La asignación de una probabilidad a cada rama que se identifique le hace una

herramienta útil en la consideración de futuros posibles (o futuribles).

El diagrama, en forma de árbol invertido, empieza por una entrada que puede ser
un evento o una situación descrita en forma sucinta mediante el conjunto de
elementos y/o actores que la caracterizan. A partir de ésta, mediante análisis, se
desarrollan las posibles trayectorias (las ramas) que conduzcan a potenciales
situaciones futuras.

En cada nodo se debe evaluar la factibilidad de las opciones que se generan y a los
potenciales resultados se asigna una probabilidad, de acuerdo con la naturaleza del
asunto analizado. De tal forma, a medida que se recorren las ramas hacia el
extremo final, se va visualizando el desarrollo más factible de la situación analizada.

El diagrama puede dibujarse vertical u horizontalmente. El ejemplo planteado en el

gráfico siguiente está presentado en la modalidad vertical.

El razonamiento se entiende mejor con el ejemplo representado en el gráfico.

Partiendo de la situación A, supongamos que B tiene una probabilidad de
ocurrencia de 0,6 (60%) y C, por lo tanto, 0,4 (40%). Para que las
probabilidades incluyan todas las opciones posibles, la suma de las probabilidades
de las ramas que salen de cada nodo debe ser 1.

Las siguientes son las probabilidades, en las ramas de B. B1: 0,2; B2: 0,3; y B3: 0,5.
En las ramificaciones de C, C1: 0,3; C2: 0,4 y C3: 0,3. Se anotan estas cifras en la
rama correspondiente.
 Árbol de posibilidades

Las probabilidades combinadas, en cada trayectoria posible, son en este caso:

B1: 0,6x0,3 = 0,18 C1: 0,4x0,3 = 0,12

B2: 0,6x0,2 = 0,12 C2: 0,4x0,4 = 0,16

B3: 0,6x0,5 = 0,30 C3: 0,4x0,3 = 0,12

El evento con mayor probabilidad de ocurrencia es B3. El siguiente paso debe ser la
consideración de si esta opción es viable. Las cifras son sólo una referencia, el
razonamiento lógico y la intuición también tienen una contribución que hacer en
este proceso.

Ejercicio 10. Colocar las palabras que completan la frase

Inicia sesión para hacer seguimiento de tus autoevaluaciones
pronostic o
a) El inverso es un método para buscar las opciones estratégicas que
conducen a un objetivo pre-determinado.
e ncue sta
b) Una es un método efectivo para averiguar la opinión de la gente sobre
la posibilidad de un evento futuro.
opciones
c) El árbol de posibilidades es una técnica prospectiva para generar
múltiple s
.

Opciones múltiples: Modelos y Simulación

Una de las técnicas más utilizadas en la clarificación de lo que puede ser el futuro
en determinada área es la simulación. La simulación es una técnica basada en el
diseño y estructuración de modelos para experimentar con éstos las posibles
variaciones que ocurrirían en el fenómeno simulado al cambiar algunas variables
clave.

Modelo es una representación simbólica de un objeto, estructura o sistema en una

forma diferente a la realidad representada. Existen tres tipos de
modelos: físicos (por ejemplo, maquetas), analógicos (mapas, gráficos)
y matemáticos (con ecuaciones y simbología matemática). Estos últimos son los
más usados para simular el futuro.

Por ejemplo, el comportamiento de los sistemas de colas (líneas de espera) es

generalmente analizado mediante simulación matemática. Reemplazando
por diversos valores las variables que representan al sistema se
visualiza su comportamiento futuro.

Puede también simularse la estructura del consumo en una región o país, el

comportamiento político futuro de una sociedad y otros aspectos de gran
importancia.

Con una simulación se busca:

 entender el funcionamiento del sistema al que el modelo representa,

 identificar los patrones o bases teóricas en las que se basa el
comportamiento del sistema y
 sustentados en esas bases teóricas, pronosticar varios posibles
comportamientos futuros del sistema.
Los modelos matemáticos se construyen para aplicaciones específicas, con
variables que representan la situación a evaluar y permiten simular el
comportamiento aleatorio de un sistema.

Los modelos econométricos tienen una gran importancia porque se utilizan para
hacer los estudios prospectivos en el área económica. Un modelo econométrico
constituye la representación matemática de un sistema o conjunto de relaciones
económica. Un modelo econométrico, aunque es teórico representa un fenómeno
económico real. Su construcción se hace en términos matemáticos y,
necesariamente es una representación simplificada de la realidad.

Con modelos econométricos se llevan a cabo los estudios para entender el

comportamiento de la realidad macroeconómica de un país o una región, con base
en el procesamiento de sus variables principales (tales como PIB, crecimiento
económico estimado, inflación prevista, etc.) en horizontes de uno, cinco o diez
años.

Un modelo muy usado es el llamado Método Monte Carlo, que

genera probabilidades con los que pueden crearse escenarios. Para quienes deseen
curiosear en el tema, un trabajo interesante es:

http://benasque.org/benasque/2005tae/2005tae-talks/213s3.pdf

Opciones múltiples: Escenarios I

Entre los métodos de la prospectiva aplicados a la anticipación de problemas o la
visualización de posibles desarrollos futuros, el más usado es el de la creación de
escenarios en los que se describen dos o más opciones de lo que podría ocurrir en
determinado momento del futuro.

Un escenario es una descripción de un futuro posible, constituido por un conjunto

de elementos consistentes entre sí, dentro de un marco de supuestos específicos.
La idea es identificar un conjunto de futuros posibles. En ciertos casos, a cada
escenario se le asigna una probabilidad de ocurrencia.

Como se ha explicado antes, una predicción es una afirmación anticipada de algo

que ocurrirá. Puede responder a un análisis de las condiciones existentes, a una
corazonada o a una conjetura.
Los pronósticos, por otra parte, presumen un menor grado de certeza. Por
ejemplo, “Para mañana se esperan cielos nublados y chaparrones aislados”. Puede
asignárseles una probabilidad.

No hay que confundir escenario con predicción o pronóstico. Los escenarios no

son predicciones; son narrativas de futuros posibles. Pero pueden ser un conjunto
de pronósticos posibles que se excluyen entre sí.

Desarrollar escenarios implica identificar las variables y los actores que conforman
la situación presente y, a partir de evaluación de hipótesis sobre su
comportamiento, construir las combinaciones más aceptables a la lógica.

Las hipótesis a partir de las cuales se presenten los escenarios deben cumplir
ciertas condiciones:

 Deben ser pertinentes, o sea, ser adecuadas para el sistema o realidad objeto del
estudio.
 Deben ser coherentes internamente y en relación con todas las que se presenten.
 Deben ser verosímiles, es decir, creíbles.

Usualmente los escenarios proveen una descripción principalmente cualitativa y

contextual acerca de cómo el presente se convertirá en futuro, aunque
eventualmente pueden tener un carácter cuantitativo; tal es el caso de los
escenarios financieros y macroeconómicos.

Construcción de escenarios

Existen varios enfoques para la creación de escenarios, desde la sencilla

formulación de un conjunto de conjeturas sobre el futuro de una situación, que
puede evolucionar en forma buena, regular o mala, hasta desarrollos más
complejos en los que se tomen en cuenta diversas variables.

Presentamos un ejemplo -llamémoslo de escenarios genéricos- resumido en un

cuadro, donde simplemente se plantean cinco posibilidades que pueden aplicarse
a muchos casos de la vida real, incluso a nivel personal, sin utilizar ninguna técnica
específica.

Escenarios “genéricos”

Escenario: Descripción sucinta:

 Las cosas continúan más o menos como están en el presente. En
1. Más de lo mismo el horizonte de tiempo establecido para los escenarios no hay
cambios importantes, ni para bien ni para mal.
Las tendencias analizadas hacen pensar que la situación mejora
2. Hacia mejor
considerablemente en el futuro predecible.
3. Grandioso Algo excepcionalmente bueno e inesperado ocurre. Un cambio
extraordinariamente positivo. La situación se torna excelente en
todos sus aspectos.
Se vislumbra que algunos aspectos importantes de la situación
4. Hacia peor estarán peores que en el presente y el pasado reciente. Existen
amenazas con alta probabilidad de ocurrencia.
La situación en estudio se torna terriblemente negativa en el
5. Catástrofe
tiempo establecido como horizonte de los escenarios
Para cada escenario se consideran factores que los hagan más o menos factibles
con el objeto de asignarles mayor o menor posibilidad de ocurrencia.

En las dos lecciones siguientes se explican dos de los métodos más usados en la
creación de escenarios.

Ejercicio 11. Para ayudar a la comprensión del tema:

Usando los mismos títulos, resumir escenarios similares a los planteados en la

tabla, pero a nivel personal.

Los pronósticos, por otra parte, presumen un menor grado de certeza. Por
ejemplo, “Para mañana se esperan cielos nublados y chaparrones aislados”. Puede
asignárseles una probabilidad.

No hay que confundir escenario con predicción o pronóstico. Los escenarios no

son predicciones; son narrativas de futuros posibles. Pero pueden ser un conjunto
de pronósticos posibles que se excluyen entre sí.

Desarrollar escenarios implica identificar las variables y los actores que conforman
la situación presente y, a partir de evaluación de hipótesis sobre su
comportamiento, construir las combinaciones más aceptables a la lógica.

Las hipótesis a partir de las cuales se presenten los escenarios deben cumplir
ciertas condiciones:
  Deben ser pertinentes, o sea, ser adecuadas para el sistema o realidad
objeto del estudio.
 Deben ser coherentes internamente y en relación con todas las que se
presenten.
 Deben ser verosímiles, es decir, creíbles.

Usualmente los escenarios proveen una descripción principalmente cualitativa y

contextual acerca de cómo el presente se convertirá en futuro, aunque
eventualmente pueden tener un carácter cuantitativo; tal es el caso de los
escenarios financieros y macroeconómicos.

Construcción de escenarios

Existen varios enfoques para la creación de escenarios, desde la sencilla

formulación de un conjunto de conjeturas sobre el futuro de una situación, que
puede evolucionar en forma buena, regular o mala, hasta desarrollos más
complejos en los que se tomen en cuenta diversas variables.

Presentamos un ejemplo -llamémoslo de escenarios genéricos- resumido en un

cuadro, donde simplemente se plantean cinco posibilidades que pueden aplicarse
a muchos casos de la vida real, incluso a nivel personal, sin utilizar ninguna técnica
específica.

Escenarios “genéricos”

Escenario: Descripción sucinta:

Las cosas continúan más o menos como están en el
presente. En el horizonte de tiempo establecido para los
1. Más de lo mismo
escenarios no hay cambios importantes, ni para bien ni para
mal.
Las tendencias analizadas hacen pensar que la situación
2. Hacia mejor
mejora considerablemente en el futuro predecible.
3. Grandioso Algo excepcionalmente bueno e inesperado ocurre. Un
cambio extraordinariamente positivo. La situación se torna
excelente en todos sus aspectos.
Se vislumbra que algunos aspectos importantes de la
situación estarán peores que en el presente y el pasado
4. Hacia peor
reciente. Existen amenazas con alta probabilidad de
ocurrencia.
 La situación en estudio se torna terriblemente negativa en
5. Catástrofe
el tiempo establecido como horizonte de los escenarios
Para cada escenario se consideran factores que los hagan más o menos factibles
con el objeto de asignarles mayor o menor posibilidad de ocurrencia.

En las dos lecciones siguientes se explican dos de los métodos más usados en la
creación de escenarios.

Ejercicio 11. Para ayudar a la comprensión del tema:

Usando los mismos títulos, resumir escenarios similares a los planteados en la

tabla, pero a nivel personal.

Opciones múltiples: Escenarios II

Construcción de escenarios: Método del Futures Group

Este método, desarrollado por el Futures Group (Empresa consultora con su sede
central en Washington D.C.) abarca el proceso de elaboración de los escenarios y la
definición estratégica sugerida a partir de los escenarios resultantes. Se lleva a cabo
en tres fases:

1. Establecimiento de las bases.

Descripción del entorno, delimitación del campo de estudio (área del

conocimiento, fenómeno social, segmento del mercado, etc.) y definición del
horizonte temporal. En esta fase se presenta una radiografía de la situación de
partida: identificación de las variables que caracterizan la situación inicial, los
actores y sus interrelaciones, las fuerzas que pueden ser factores en el cambio o
evolución de la situación.

Para fijar el horizonte se toma en cuenta la naturaleza del sistema analizado, puede
ser un año (perspectivas para un mercado de bienes de consumo, por ejemplo),
cinco años (evolución de un área más compleja, como el desarrollo económico de
una región), diez a veinte años (consumo energético mundial, avances de la
medicina, la biogenética, la energía nuclear), o más (el futuro de la humanidad, la
capacidad de cambiar el rumbo de la naturaleza).
2. Elaboración de los escenarios.

1) Si las variables clave son cuantificables, establecer el tipo de medidas que se

usarán y definir el método para la medición de éstas. Pueden ser factores tales
como inflación, crecimiento económico estimado, tamaño de mercado previsto,
etc.

2) Proyectar las variables clave en el período previsto: Se visualizan combinaciones

de variables y sus relaciones. Con base en ellas se evalúan el posible
comportamiento de los actores, la evolución de las fuerzas y los patrones que
determinarán la realidad futura.

3) Identificar posibles eventos de potencial impacto en el sistema analizado.

4) Escoger el conjunto de escenarios (generalmente unos 3 o 4) tomando en

cuenta el grado de incertidumbre que presentan y su mayor o menor grado de
posibilidad de ocurrencia. Elaborar las descripciones de los escenarios. Para esto se
puede utilizar una forma narrativa, cuadros, gráficos o cifras, según se requiera.

Puesto que la construcción de escenarios es una manera de entender la dinámica

que dará forma al futuro, hay que hacer un esfuerzo por identificar las fuerzas que
en el presente influirán en la evolución hacia el porvenir. Suelen incluirse dentro de
cuatro categorías:

a) Dinámica social: aspectos demográficos y culturales estilo de vida, el empleo,

nivel de educación, los valores y el comportamiento social.

b) Aspectos políticos: intensidad de la actividad política, factores de poder, cambios

estructurales y roles de los diversos sectores. Modelo político del país y
posibilidades de cambio.

c) Factores económicos: tendencias macroeconómicas (crecimiento, balanza de

pagos), aspectos financieros, estructura económica del país, competitividad.

d) Factores tecnológicos: grado de desarrollo tecnológico de la industria, el sector,

la región o el país que se estudia. Cómo puede incidir directa o indirectamente el
desarrollo tecnológico en el sector. Identificación de tendencias en las áreas
vinculadas.
3. Documentación y comunicación de los escenarios:

 Redactar el informe que incluya una breve descripción del área o tema que
se analiza, los escenarios resultantes y las recomendaciones
correspondientes.
 Hacer un registro de las fuentes usadas para sustentar le reflexión.
 Contrastar las implicaciones de cada escenario posible con las de los otros.
 Definir políticas o propuestas y evaluarlas en el contexto de cada escenario.

La presentación de los escenarios puede hacerse en forma descriptiva (como una

fotografía) o narrativa (como una película), según la naturaleza del tema estudiado.
Suelen presentarse resumidos en forma de cuadro comparativo.

Opciones múltiples: Escenarios III

Método de dos ejes cruzados
Otra técnica para elaborar escenarios fué desarrollada por Peter Schwartz y
presentada en su libro The Art of the Long View (Double Day, New York, 1991).

Este método es excelente cuando se pueden identificar o desarrollar dos variables

inclusivas para describir el conjunto de fuerzas determinantes en los escenarios
futuros. La técnica puede resumirse como sigue.

a. Desarrollar o identificar las dos variables que determinan la situación.

b. Dibujar un gráfico de dos ejes ubicados en cruz: uno para cada variable.
c. Las dos posibilidades de evolución de cada variable quedan entre el extremo
negativo y el extremo positivo de cada eje.
d. La combinación de los cuatro segmentos de los ejes generan cuatro cuadrantes
que representan cuatro escenarios.
e. Se les da un nombre a cada uno y se describen en forma sucinta.

La mejor forma de entender el modelo es con un ejemplo. En el siguiente gráfico

se ve el esquema básico para el desarrollo de cuatro escenarios, basados en
la posible evolución de dos variables muy conocidas: crecimiento del PIB y
crecimiento de la población. El razonamiento está un poco simplificado para
efectos didácticos.
 Escenarios con dos ejes

Como puede verse, la descripción de los escenarios es muy fácil pues son las
cuatro combinaciones posibles de las dos variables. En este caso, lo importante son
las consideraciones sobre el significado de cada escenario.

La combinación más riqueza más gente puede significar el mantenimiento del nivel
de vida si el crecimiento económico es igual al de la población; en ese caso no
hay prosperidad.

La combinación más riqueza menos población (en realidad, mayor crecimiento del
PIB que el de la población) significa una mejora neta del nivel de vida de ese país o
comunidad.

Menos riqueza y menos gente quiere decir que el crecimiento de la población es

negativo y el de la economía también. El nivel de vida puede continuar igual si la
caída de las dos variables no es tan grande. Un caso extremo sería otro escenario.

Por último, que el PIB no crezca o disminuya y la población si aumente es el

escenario más negativo: empobrecimiento generalizado.
Ejercicio 12. Repaso de opciones múltiples

{ejercicio: completar}

a) Los [árboles] de [posibilidades] representan diversos cursos que puede tomar

una situación.

b) El método que usa modelos para ensayar posibles desarrollos futuro se llama

[simulación].

c) Los [escenarios] son la descripción de situaciones que pueden ocurrir en el

futuro.

d) Los [modelos] [econométricos] se usan para visualizar posibles desarrollos

futuros en el área de la economía.

e) La técnica de [ejes] [cruzados] se basa en la representación gráfica de dos

variables inclusivas cuya combinación permite crear 4 escenarios.

{/ejercicio}

Identificación de amenazas y oportunidades

Regresemos al proceso de diseño estratégico

Amenazas y Oportunidades
Con la evaluación externa y un ejercicio de prospectiva, las organizaciones están en
capacidad de identificar las amenazas y oportunidades que se vislumbran en el
entorno en el que se desenvuelven y su futura evolución.

La determinación de los factores que pueden afectar el negocio en los próximos

años es fundamental. Es la base para la formulación de la estrategia. Algunos
ejemplos de oportunidades y amenazas se mencionan a continuación.
Oportunidades:

Posibilidad de incorporar algún tipo de innovación en los productos.

Cambios legales dirigidos a eliminar regulaciones en segmentos de mercado.

Tendencia creciente en la demanda de algunos segmentos del mercado.

Tendencia a la baja en las tasas de interés.

Reducción del precio de materia prima básica para la producción.

Debilitamiento de competidores o su salida del mercado.

Aparición de nuevas opciones para mejorar el uso de la publicidad.

Mayores exigencias del consumidor en cuanto a temas de medio ambiente.

Amenazas:

Desarrollo de nuevos productos por parte de la competencia.

Tendencia decreciente de la demanda en el segmento del mercado en que se

opera.

Aprobación de nuevas restricciones legales.

Aumento de la rivalidad entre competidores presionando los precios a la baja.

Interés de incorporarse en el mercado por parte de competidores de talla

internacional.

Pérdida de poder adquisitivo de grandes sectores de la población.

Modificaciones en el tipo de cambio de la moneda del país.

Ejercicio 13. Amenazas y oportunidades.

Escoger un negocio conocido e imaginar tres potenciales oportunidades y tres
potenciales amenazas. Escribirlas.

Análisis DAFO
La matriz DAFO

La palabra DAFO (o de otra forma, FODA) es un acróstico de Debilidades,

Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, que corresponde al
inglés SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats). Se trata del
nombre de una matriz para el análisis estratégico.

Esta matriz de 2x2 es una herramienta de análisis muy versátil, ya que puede ser
aplicada a cualquier persona, organización, producto o servicio cuya situación se
desee considerar en un momento determinado.

La técnica permite un diagnóstico esquemático de aspectos positivos y negativos

de una organización, por lo que es muy útil para sintetizar los hallazgos de un
estudio prospectivo, del entorno y de la situación interna de una organización, con
el propósito de desarrollar una estrategia que oriente sus futuras acciones.

Mediante un ejemplo, veamos la elaboración de la matriz.

Supongamos que debemos analizar una empresa manufacturera que se llama "La
Chocolatera", que tiene unos 80 empleados y no está pasando un buen momento.

La organización no cuenta con fortaleza financiera, por lo que ha mantenido los

salarios bajos por algún tiempo, consecuentemente hay una baja motivación entre
el personal. Su debilidad en el mercado es la falta de diferenciación de los
productos.

El entorno del negocio se caracteriza por una tendencia hacia el fortalecimiento del
mercado, una competencia relativamente débil con problemas similares y claros
indicios de que la economía del país está entrando en una tendencia a la mejora.

Por otro lado, los principales advertencias de problemas son un potencial conflicto
laboral, el anuncio de que subirá el costo de la materia prima y la posibilidad de
cambios en el sistema legal.
Por el lado positivo, la gerencia de la empresa tiene un buen conocimiento de su
clientela, las instalaciones y equipos son adecuados y en buen estado y la empresa
puede tener acceso a financiamiento local.

Ahora sólo hay que resumir esto en la matriz DAFO.

Debilidades Amenazas

Poca capacidad financiera Conflicto laboral potencial

Bajos salarios Aumenta el costo de materia prima

Falta motivación Cambios legales

Productos no diferenciados
Fortalezas Oportunidades

Conocimiento del Mercado Competencia débil

Posibilidad de crédito Demanda en crecimiento

Equipamiento adecuado Tendencia de la economía a mejorar

En la próxima lección veremos cómo este diagnóstico nos da las bases para la
formulación de una estrategia para "La Chocolatera".

Ejercicio 15. A manera de distracción.

Elaborar una matriz DAFO personal: Cuál es tu fuerte, dónde sientes no estar bien,
qué oportunidades se te presentarían y qué amenazaría con impedirte avanzar

Formulación estratégica a partir de la matriz

DAFO
La aproximación a la formulación estratégica basada en la matriz DAFO se focaliza
en superar las debilidades aprovechando las fortalezas que puedan existir y
enfrentar las amenazas con base en las fortalezas y oportunidades identificadas.

Para eso podemos rehacer la matriz agregando espacio para enunciar las
estrategias.
Matriz DAFO ampliada

Factores
Debilidades
internos
Fortalezas Conocimiento del mercado Poca
capacidad financiera
Posibilidad de crédito
______________
Bajos salarios
___
Equipamiento adecuado
Falta motivación

Productos
no diferenciados
Factores
externos
Estrategias DO:
Oportunidades
Recuperación
Competencia
Estrategias FO: Ofensivas Rehacer fortalezas para
débil
aprovechar
Aprovechar agresivamente las oportunidades.
Demanda en
oportunidades con base en las fortalezas. Contrarrestar
crecimiento
debilidades.
Tendencia de la
economía a
mejorar.

Amenazas Estrategias
DA: Supervivencia
Estrategias FA: Defensivas
Conflicto laboral
potencial Reducir debilidades y
Minimizar amenazas con fortalezas
crear defensas frente a
Aumenta el las amenazas
costo de materia
prima

Cambios legales
Los cuatro tipos de estrategias señalados, resultado del cruce de los factores
externos y los factores internos, son típicas en este método:
Estrategia ofensiva es ir hacia adelante, invertir, tomar nuevas iniciativas, tratar de
tomar posición competitiva.

Estrategia defensiva consiste en proteger un sector de mercado, eliminar una

amenaza.

Estrategia de recuperación es reparar fallas internas de la organización.

Estrategia de supervivencia se dirige a mantenerse dentro del mercado, hacer

algo para no perder terreno: publicidad, bajar precios, negociar acuerdos.

Cada estrategia específica se desarrolla analizando los elementos con los que se
construyó la matriz original. Así:

 Superar la debilidad financiera mediante préstamo negociado con base en

demostración de las oportunidades y fortalezas.
 Mejorar los salarios y la motivación.
 Aprovechar el conocimiento del mercado y el crecimiento de éste para
introducir productos diferenciados.

Este análisis un poco simple, puede ser más complicado en la vida real. Debe
efectuarse en el equipo directivo de la empresa.

La demostración de la capacidad de pago al banco probablemente exija la

elaboración de un plan de negocios a 5 o 10 años.

La motivación no se logra con solo aumentar los salarios; sería necesario quizá
iniciar un proyecto de establecimiento de la gerencia de calidad total, que implica
la implantación del trabajo en equipo, que es muy bueno para crear un buen clima
organizacional.

Introducir productos diferenciados implica cierto esfuerzo de investigación de

preferencias en el mercado y conocimiento de la técnica para desarrollar los
nuevos productos.

Ejercicio 16. Evaluación interna

Inicia sesión para hacer seguimiento de tus autoevaluaciones

forta leza
a) Una es un conjunto de capacidades de la empresa.
 a me na za
b) La posibilidad de que haya nuevos competidores constituye una .

c a pa c ida de s medula re s
c) Las son fortalezas importantes para ejecutar una estrategia.

d) El método desarrollado por Michael Porter para hacer la evaluación interna de

c inc o fue rzas

una empresa se llama modelo de .

Estrategia de innovación
Estrategia de innovación

La innovación tecnológica y la innovación organizativa son la base para crear

nuevos modelos de negocios.

El gran teórico de la gerencia moderna, Peter Drucker, afirma que la innovación es

la única ventaja competitiva sostenible. Las empresas que se sustentan en ella
enfrentan la pérdida de vigencia de sus productos con mejoras importantes o con
nuevos productos sustitutos. El sector de la telefonía móvil es un ejemplo notable.

Qué es innovación

La innovación es creatividad con propósito: es la forma de convertir creatividad en

ganancias. Generalmente es el resultado de modificaciones o mejoras a productos
o procesos.

Importancia de la innovación

En la gerencia moderna la innovación es una herramienta indispensable para la

competitividad. Es la forma de enfrentar la obsolescencia de productos,
procedimientos y técnicas.

Para muchas empresas exitosas, innovar no es una elección sino un importante

componente de la estrategia, la base de su éxito. Todas las organizaciones que
han llegado a ser líderes mundiales lo han logrado mediante la innovación.
Desarrollo de la capacidad para innovar

La estrategia de innovación se dirige a los procesos operativos, a los productos y

servicios ofrecidos, al mercadeo y comercialización. Abarca todas las áreas del
complejo empresarial.

Toda iniciativa de innovación parte de una idea, pero para ser la base de una
innovación, esa idea debe ser novedosa, útil y viable. De alguna forma debe influir
en la forma de hacer negocios. Debe, por ejemplo, lograr:

 Mejoras de la calidad de un producto o servicio.

 Una forma más efectiva de abordar un problema.
 Una nueva vía para ejecutar un proceso.
 Una manera novedosa de diseñar la estrategia empresarial.
 Un modelo más efectivo de gerencia para aumentar la motivación del
personal.

Para lograr este propósito, el desarrollo de la capacidad de innovar, exige esfuerzo

en dos ámbitos:

1) La conformación de una cultura de la innovación. Un estilo corporativo de

gerencia que promueva la investigación, admita nuevas ideas, cambios, riesgos e
incluso errores.

2) El desarrollo de capacidad creativa: identificar el perfil de las personas creativas

en la organización y crear acceso al aprendizaje de las competencias que deben
poseer, mediante educación y programas de investigación y desarrollo.

Otras estrategias
Estrategias genéricas

El propósito principal de la estrategia empresarial es lograr una ventaja

competitiva sostenible: una posición sólida en el mercado que se mantenga en el
largo plazo.

Con ese objetivo, además del enfoque basado en la matriz DAFO y la estrategia de
innovación, hay varias aproximaciones estratégicas. Muy importante es el de las
tres estrategias, desarrolladas por Michael Porter, que las llamó estrategias
genéricas y consisten en lo siguiente.

Liderazgo en costes: consiste en fabricar o comercializar bienes de calidad similar

a los de la competencia a más bajo precio. Se busca el margen de ganancia en la
cantidad y exige un esfuerzo especial en controlar los costos de producción. Esto
requiere procesos eficientes, economías de escala, acceso preferencial a materias
primas o buenas relaciones con los proveedores. Ejemplo, algunas cadenas de
tiendas de precios bajos.

Diferenciación: es una estrategia basada en que los consumidores prefieran el

producto por alguna característica particular, que lo haga percibir como único. Para
eso hay que contar con un diseño o una tecnología especiales que haga que los
productos se distingan por su aspecto o su calidad. El cliente es menos sensible al
precio. Ejemplo, zapatos comprobadamente duraderos, artefactos con diseños
originales.

Enfoque o especialización (también llamada de “nicho”): orientada hacia

mercados pequeños puede aplicar una de las dos opciones mencionadas, pero
para clientes con necesidad específicas o requerimientos especiales. La ganancia no
viene dada por la cantidad vendida sino por el precio que los consumidores están
dispuestos a pagar. Ejemplo, crema para la piel con determinado componente
patentado.

Un video en el que se describen estas estrategias con más detalle puede verse
en: https://www.youtube.com/watch?v=z4tIcAX5z9g

Más opciones estratégicas

Algunas estrategias son únicas por lo que no encajan en ninguna clasificación, pero
hay varias otras alternativas que pueden útiles para una empresa según los retos
de su entorno.

Estrategia de diversificación. Se dirige a mantener la posibilidad de que si un

negocio fracasa otro mantenga la vigencia del consorcio. Cuando se trata
de negocios relacionados se le llama diversificación concéntrica. Es el caso de
bancos que adquieren empresas de seguros, por ejemplo. La diversificación es
horizontal cuando se trata de adquirir negocios que tienen básicamente los
mismos clientes: las cadenas de gasolineras que tienen también un negocio de
venta de accesorios o de comida rápida.

Integración vertical: hacia arriba es la adquisición de una empresa suplidora de

materia prima; por ejemplo, la fábrica de queso adquiere la hacienda productora
de leche. Hacia abajo es la adquisición de la distribuidora de los productos o la
cadena de tiendas especializadas que los vende. Por ejemplo, la refinería de
petróleo que compra una cadena de gasolineras.

Una forma de integración vertical especial es por medio de franquicias.

Integración horizontal: adquisición de empresas de naturaleza similar que

producen o distribuyen bienes un tanto distintos aunque relacionados. La tienda
para caballeros adquiere la zapatería que queda al lado y las une.

Estrategia de cooperación. Aunque no es exageradamente común, dos o más

empresas pueden llegar a acuerdos de cooperación de distintos tipos: para
importar materia prima que ambas usan y tienen el mismo suplidor, para llevar a
cabo investigación conjunta, para intercambiar mejores prácticas, etc.

Estrategia de imitación

Aunque suena poco ético, muchas empresas se desarrollan sobre la base de una
“Creación cuidadosa y planificada para copiar o adaptar un producto o una
estrategia.

Las modalidades más usuales son:

 Copia (legal o ilegal) de un producto para competir en el mercado existente.

 Adaptación de un producto existente a una nueva necesidad (puede requerir cierta
creatividad).
 Aprendizaje de la naturaleza de un producto para desarrollar uno superior con el
mismo uso (ejemplo, la industria japonesa en los años 1950 y 60).
La siguiente etapa en la gestión estratégica es llevar a la práctica las líneas
estratégicas decididas.

Estrategia del Oceano Azul

Un abordaje estratégico original, de (relativamente) reciente factura, es la llamada

"Blue Ocean Strategy", propuesta por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, en un
libro del mismo nombre (Harvard Bussines Review, 2005). Requiere imaginación y
un buen esfuerzo creativo.

Esta estrategia consiste en crear un nuevo espacio de mercado en el que no haya

competidores. En ese contexto la competencia se hace irrelevante. Los ejemplos
más notables de esta aproximación estratégica son Amazon y el Cirque de Soleil.

Ejercicio 17. Para pensar seriamente

Dicen que en 1883, un empleado de la oficina de patentes de Estados Unidos

opinó que ese servicio se debía cerrar porque ya todo estaba inventado.

¿Qué faltará por inventarse ahora?

Ejecución de la estrategia
El éxito de una estrategia depende de su ejecución; una buena estrategia con una
ejecución mediocre es un fracaso garantizado.

Concluida la fase de análisis y definidas las opciones estratégicas se procede a

planificar la ejecución.

El proceso puede resumirse en cuatro etapas:

1. Preparación de la organización: inventario de capacidades y determinación de

aspectos que se deben fortalecer.

2. Revisión de los objetivos, ejes estratégicos y establecimiento de las principales

líneas de acción.
3. Elaboración del documento del Plan.

4. Previsión del control y seguimiento de la gestión estratégica.

Además del inventario de recursos (equipos, infraestructura, tecnología, etc.) un

aspecto importante en la preparación de la organización es el factor humano. Por
ejemplo, una encuesta sobre el clima interno sirve para identificar patrones de
conducta y actitudes negativos y positivos para el desempeño.

Los objetivos estratégicos son los resultados esperados de la ejecución de las

decisiones estratégicas adoptadas. Definen qué es lo que debe lograrse y cuándo
debe alcanzarse; su vigencia es igual a la del plan estratégico, orientan la acción a
largo plazo y constituyen la traducción concreta del propósito de la estrategia.
Deben ser viables, comprensibles y verificables.

Los siguientes son algunos ejemplos de objetivos estratégicos:

 Posicionamiento de la Empresa en el sector.

 Desarrollo de una línea de productos amplia y atractiva.
 Logro de una excelente reputación, como empresa confiable, entre los
clientes y el público en general.
 Fortalecimiento de la capacidad para competir en mercados internacionales.
 Apertura de nuevas oportunidades para crecimiento.
 Adquisición de activos de alta rentabilidad.
 Desarrollo de una estructura de ingresos diversificada.

En la próxima lección estudiaremos el plan estratégico.

Planificación estratégica
“Una meta sin un plan es sólo un buen deseo”

Antoine de Saint-Exupery

El plan estratégico

La planificación es el proceso en el que se definen los lineamientos estratégicos, se

les desarrolla en guías para la acción y se asignan recursos para su ejecución y el
plan estratégico es la forma usual de convertir en acciones ejecutables los
lineamientos estratégicos.

El sistema de planes de la empresa

De acuerdo con su naturaleza y tamaño, le empresa modera puede tener los

siguientes niveles de planificación. Para cada nivel habrá énfasis en diferentes
aspectos del plan.

De mediano o largo plazo. Se desarrolla a partir de la evaluación del

Plan Corporativo o
entorno. Incluye misión y visión, escenarios, objetivos estratégicos, líneas
Estratégico
estratégicas, políticas e indicadores macro.

Más especializado. De mediano y corto plazo, incluye evaluación del

Unidad de negocios entorno, escenarios y objetivos para la unidad, líneas estratégicas,
presupuestos, planes y programas e indicadores.

Con metas anuales y seguimiento trimestral o mensual. Debe incluir

Planes operativos
indicadores de actividad. Presupuesto anual desglosado por meses.

Presentan la estrategia específica de la función. Metas, lineamientos e

Planes funcionales indicadores para cada actividad funcional. Presupuesto
correspondiente anual y mensual.

Contenido básico del Plan Estratégico

Un plan estratégico típico está conformado de la siguiente manera:

1. Consideraciones sobre el entorno y la situación interna de la organización. Puede

ser resumido en la matriz DAFO o el análisis de cinco fuerzas.

2. Resumen del análisis prospectivo. Escenarios o pronósticos particulares.

3. Enunciado de la misión, la visión y valores de la organización.

4. Objetivos estratégicos (de largo plazo).

5. Objetivos operativos (metas anuales y trimestrales, propósitos específicos).

6. Planes funcionales (tareas y recursos, capital humano, plan financiero, etc.).

7. Planes operativos (producción y mercadeo: quién, cómo, cuándo).

8. Políticas para el fortalecimiento de la organización (desarrollo de competencias
medulares, adquisición de tecnología, actualización operacional, etc.)

9. Políticas y acciones para la ejecución del plan y para ejecutar el seguimiento y

control (qué y cómo controlar, mecanismos de seguimiento, frecuencia de
controles).

Asuntos contingentes o imprevistos

En la mayoría de las empresas se tiene también un plan de contingencia que

generalmente incluye lo siguiente.

1. Identificación de posibles eventos imprevistos.

2. Evaluación de potenciales factores desencadenantes.
3. Estimación del impacto de la contingencia.
4. Respuestas compatibles con la estrategia actual.
5. Considerción del valor estimado de las respuestas.
6. Determinación de las señales de contingencia y vigilancia para activar las defensas.

A veces al plan estratégico de una empresa se le llama "Plan de Negocios", sin

embargo este último implica en realidad una visión más general, abarca la idea
total del negocio. Se justifica especialmente cuando la empresa se está creando o
está empezando a operar.

Para aprender sobre plan de negocios, explorar en:

https://www.dasumo.com/.../plan-de-negocios-antonio-borello-pdf.

Ejercicio 18. Colocar la palabra que completa la frase

Inicia sesión para hacer seguimiento de tus autoevaluaciones

e xplora r
a) El propósito de la prospectiva es el futuro.

b) Para describir posibles desarrollos o situaciones futuros se hacen

e sc e na rios
. Son como historias futuras.

e stra te gia
c) Una ventaja competitiva sostenible es el objetivo principal de toda .
 innova ción
d) La amenaza de productos sustitutos se enfrenta con .

dife re ncia c ión

e) La es una estrategia basada en crear productos especiales.

instrume nta c ión

f) Una estrategia puede ser excelente, pero si se falla en la

fracasa.

Cierre y Bibliografía
En todas las organizaciones se hacen especulaciones acerca el futuro, aunque
sólo sea con base en la intuición, la imaginación o la experiencia de sus directivos.
Así mismo, todas las organizaciones siguen algún tipo de estrategia, aunque sea
del tipo "como vaya viniendo, vamos viendo".

Lo ideal es que ambas cosas, el análisis prospectivo y la formulación estratégica, se

lleven a cabo de manera racional y con una aproximación metodológica apropiada.
El propósito de este curso ha sido proporcionar esa metodología.

El formato de este curso lo hace necesariamente resumido y esquemático, por lo

que para quienes quieran profundizar un poco en el tema hay mucho material
bibliográfico y en línea.

Entre los varios libros y recursos en línea sobre prospectiva y/o estrategia, se
recomiendan:

 Eric Bas: Prospectiva. Cómo usar el pensamiento sobre el futuro. Edit. Ariel.
Barcelona, 2002.
 José Miguel Fernández: El diseño de escenarios en el ámbito empresarial. Edit.
Pirámide. Madrid, 2004.
 Jean-Paul Sallenave: Gerencia y Planeación Estratégica. Editorial Norma, 2004.
 Michel Godet: La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica. Gratis
en http://www.asapbiblioteca.com.ar/wp-content/uploads/2014/10/cajadeher
ramientas_godet.pdf
 Michael Porter: Ser competitivo. Gratis en: http://libros-
gratis.com/ebooks/ser-competitivo
 Sobre Econometría: Curso Gratis de Econometría, en AulaFácil.
 Sobre la "Estrategia del Oceano Azul", portal:
http://www.elmiracielos.com/estrategia/la-estrategia-del-oceano-azul/