Construcción de indicadores e informes evaluativos

ESCUELA DE NEGOCIOS

Directora: Lorena Baus

ELABORACIÓN

Experto disciplinar: Miguel Pérez

Diseñador instruccional: Alejandro Astudillo

Editor instruccional: Erick Pezoa

VALIDACIÓN

Experta disciplinar: Magdalena Vargas-Claros

Jefa de Diseño Instruccional: Adriana Contreras

EQUIPO DE DESARROLLO

AIEP

AÑO

2022

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Tabla de contenidos
Aprendizaje esperado de la semana .......................................................... 4

Introducción ............................................................................................ 5

1. Indicadores en sistemas de gestión empresarial, su relación con la

gerencia y las oportunidades de mejora .................................................... 6

2. Dimensiones de indicadores de desempeño: economía, eficacia y

eficiencia .............................................................................................. 18

3. Elementos empleados en el establecimiento y construcción de indicadores

de gestión de desempeño ....................................................................... 20

Cierre ................................................................................................... 24

Referencias bibliográficas ....................................................................... 27

3
Aprendizaje esperado de la semana

Determinan indicadores de gestión de desempeño, considerando evaluación

de gestión según ámbito empresarial.

Figura 1. Indicadores de gestión de desempeño.

Fuente: Shutterstock (2022).

4
Introducción
¿Las empresas que ocupan posiciones privilegiadas en el mercado
necesitan indicadores de gestión para controlar los avances de la
organización, tal como ocurre en empresas más pequeñas?

Existen organizaciones que se destacan por ser líderes en su mercado, sin

aparente competencia real, ya sea en mercados oligopólicos, de libre mercado
o monopolios, como por ejemplo Coca Cola, Microsoft, entre muchas otras.
A pesar de tener una gran presencia en el mercado, todas las empresas, sin
importar su tamaño ni posición de mercado, si son de servicio o productoras
de bienes, con o sin fines de lucro, todas deben tener su sistema de indicadores
y control de gestión, de modo que puedan identificar sus avances y retrocesos
respecto de lo que originalmente tenían planificado.

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1. Indicadores en sistemas de gestión
empresarial, su relación con la gerencia y
las oportunidades de mejora
Cuando se estudia el control empresarial es importante considerar que este
convive con una multiplicidad de instrumentos muy diferentes entre sí, no
obstante, todos ellos persiguen una misma finalidad: contribuir al logro de los
objetivos que se ha propuesta una empresa.

En este sentido, cabe diferenciar el control operativo del control de gestión. El

primero pretende que las tareas específicas se desarrollen conforme a los planes.
Este es el caso, por ejemplo, del control de la línea de producción o de una
máquina dentro de ella. Cuando la máquina no funciona con las prestaciones
esperadas, el operario responsable, o un mecanismo automático, corrige su
operación y la devuelve a la situación deseada. En general, en el control operativo
los criterios, reglas de actuación e información utilizados deben ser concretos y
precisos, por lo que el elemento de comportamiento de las personas es menos
relevante. El control de gestión es la función por la cual la Dirección se asegura
que los recursos son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro
de los objetivos de la organización. Su propósito es gobernar la organización para
que desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos prefijados
(Pérez-Carballo, 2013).

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Entonces, es lógico concluir que el control de gestión podrá y deberá ayudar
a la gestión empresarial, de forma de cumplir con los compromisos
establecidos a través de la planificación estratégica.

Como lo plantea Pérez-Carballo,

el control es aquella función que pretende asegurar la consecución de los objetivos

y planes prefijados en la fase de planificación. Como última etapa formal del
proceso de gestión, el control se centra en actuar para que los resultados
generados en las fases que le preceden sean los deseados. Así pues, una primera
exigencia de esta función es que existan objetivos predeterminados. La cuestión
de cuáles son los objetivos de la empresa resulta siempre de difícil respuesta
porque la empresa, por sí misma, ni decide ni formula objetivos propios. Son sus
gerentes, la denominada Dirección, quienes los establecen. Bien es cierto que toda
empresa precisa satisfacer determinados requisitos para sobrevivir, tales como los
de rentabilidad, crecimiento y solvencia. Pero la importancia relativa de estos
parámetros se halla influida por las prioridades de los directivos de la empresa,
que a su vez se ven condicionados por intereses de otros colectivos (trabajadores,
clientes, accionistas, proveedores y, en general, la comunidad en la que opera).

En este sentido la dinámica de esta gestión se puede graficar de la siguiente

manera:

7
 Figura 2. Dinámica de gestión empresarial.
Fuente: Pérez-Carballo (2013).

En el control de gestión empresarial ejecutado por la plana gerencial, es

posible distinguir dos tipos de control: control formal y control informal.

El control formal es aquel que se establece a través de la planificación

estratégica y todas las acciones y tareas que se establecen para su evaluación
y control. Por otra parte, el control informal se centra en las personas y está
orientado a la evaluación más bien cualitativa, a diferencia del control formal.

Gráficamente, ambos tipos de control se presentan de la siguiente manera:

8
Figura 3. Representación gráfica de los tipos de control (formal e informal) para la gestión
empresarial.

Fuente: Pérez-Carballo (2013).

Es importante comprender los conceptos de análisis y control, pues en los

sistemas de gestión empresarial estos elementos son aplicados de manera
integral para el avance, control y desempeño de la organización.

Dentro de los elementos que una gerencia posee para aplicar control, se
encuentran:

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 Figura 4. Elementos de gerencia para el control de la gestión.
Fuente: Pérez-Carballo (2013).

Dentro de los sistemas de gestión empresarial, es posible encontrar diversos

indicadores propicios al desempeño organizacional. Estos indicadores son
variados y pueden ser, incluso, particulares y propios de cada organización.

Dentro del abanico general de indicadores, tenemos:

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Figura 5. Indicadores empleados para medir el desempeño organizacional, en el marco
de la gestión empresarial.

11
No obstante, la definición de los indicadores es solo una de las etapas que
deben ser consideradas. Otra de las etapas a tener en cuenta es la de trabajar
sobre las desviaciones encontradas, lo que implica el mejoramiento de los
procesos.

Figura 6. Representación gráfica para el control, análisis y mejoras de los procesos

organizacionales de la gestión empresarial.

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Como se observa en la figura 6, uno de los resultados posibles del control
organizacional es el mejoramiento a partir del análisis de los resultados.

A continuación, se presenta un caso exitoso que permite, por medio de una

situación concreta, comprender los conceptos revisados.

Figura 7. Presentación de un caso de éxito para la ejemplificación de la aplicación de los

conceptos estudiados.
Fuente: Resultae, consultoría estratégica y operaciones.

13
Mejora de la producción por la mejora de la productividad y mejora continua

Los días iban pasando y los datos eran muy cambiantes. Después de casi dos
años en el cargo, el rendimiento no pasaba del 57% y Pablo, el director de
operaciones, no se hacía con la fábrica. La planta se había acomodado con
una productividad baja y la competencia y el entorno apretaban. Gerencia
estaba empezando a pedir resultados porque las cuentas no cuadraban y el
buen ambiente que había se estaba perdiendo. El diagnóstico fue rápido y
había que poner en marcha un sistema de control de productividad y mejora
continua.

Sistema de control de productividad y mejora continua

El principio fue complicado. La plantilla era antigua y la media de edad alta.

Había habido nuevas incorporaciones, Santi, Eduardo, Jaime… hasta 8
nuevos trabajadores con buena base técnica para suplir las jubilaciones y la
relación con todos era buena. Pablo se había encargado de ello. Al empezar
a trabajar y medir, algunos trabajadores no se lo tomaron bien; creían que la
empresa no confiaba en ellos y que los controles y la nueva gestión solo eran
una medida para que trabajaran aún más. Aumentar la productividad no
significa trabajar más, si no trabajar mejor, con más eficiencia, y eso era lo
que había que transmitir a la plantilla. Se hicieron reuniones para explicar el
proyecto, se marcó un Gantt y un inicio de proyecto con las fases bien
estructuradas. No había vuelta atrás.

Después de 6 semanas, ya teníamos los primeros datos:

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 - La cadena de montaje no llegaba a 715 unidades hora, muy por debajo
de los 800 teóricos.

- Al empezar a trabajar cada día, después de los descansos, en el cambio

de turno, y en cada cambio de medidas, se perdían 12 minutos (y había
2 turnos).

- Cuando el operario encargado de la línea decidía, cambiaba la

velocidad porque decía que así era mejor.

- SMED: los cambios de medida se hacían sin tener en cuenta ningún

criterio y a veces tardaba más del doble del tiempo de cambio
establecido.

- Planificación, logística y materiales: las pérdidas suponían el 9 % de las

horas de cada día.

Durante las siguientes semanas trabajamos para mejorar y los resultados no

se hicieron esperar:

Mejora continua y aumento de la productividad

Mejoramos el mantenimiento de la cadena de montaje para superar las 800

unidades por hora. Ahora se conseguían todos los días, e incluso más.

Para mejorar la comunicación entre las secciones de la planta a través de

indicadores de rendimiento, calidad, costes y plazos de entrega, se puso en
marcha un nuevo sistema de gestión visual QCDP y se formó a los líderes de
células y mandos intermedios. Las TOPS 5, TOPS 15 y TOPS 60 fueron de vital

15
importancia para mejorar la programación de producción y la planificación.
Los trabajadores tenían siempre a punto las máquinas y la cadena de montaje
mejoró un 13% el tiempo de trabajo de toda la plantilla.

Control de tiempos de cambio

Una de las iniciativas implantadas fue que la velocidad de las máquinas y de

la línea de montaje no se cambiara sin la aprobación del encargado de cada
turno.

SMED: simplemente por controlar los tiempos de cambios, se ganó un 6%

respecto al estándar, y eso antes de poner en marcha las mejoras propuestas:
la mejora fue de un 21% más.

En planificación y logística se invirtieron más medios técnicos y humanos:

mejoramos la base de datos y elaboramos informes de seguimiento y control
para la dirección de operaciones, además de una persona en el centro de
distribución. Con ello se estabilizaron las faltas de material y se mejoró la
planificación al nivel de carga exigido por la empresa.

Empresa productiva gracias a la mejora continua

Después de 22 semanas, conseguimos que la productividad se estabilizara y

se mantuviera regular y constante, siempre por encima del 85% en cada turno,
y los trabajadores trabajaban mejor, no más.

Ahora la empresa tenía indicadores de capacidad, rendimiento, calidad,

costes, plazos de entrega y responsables de cada uno de ellos que rendían

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cuentas de una forma estructurada a cada superior jerárquico. Pablo tenía
herramientas para dirigir la planta con un sistema de trabajo y las mejoras de
productividad se transformaron en mejora continua.

Cuando hace unos días volvimos para realizar las auditorías de seguimiento,
el ambiente no era como antes, era mucho mejor: la empresa era productiva.

Fuente: https://www.resultae.com/casos-de-exito/caso-de-exito-mejora-de-la-
produccion-por-la-mejora-de-productividad-y-mejora-continua/

Reflexión a partir de la presentación del caso

Al examinar el caso con detenimiento y prolijidad, es posible reconocer la

existencia de los siguientes puntos de interés:

1. Planificación de resultados esperados.

2. Visión de mejorar una vez analizados los resultados.

3. Indicadores que permiten observar los desempeños deseados.

4. Trabajo de mejora sobre los resultados.

De esta manera, es posible indicar que sin planificación no es posible la

medición, el control del desempeño ni el mejoramiento.

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2. Dimensiones de indicadores de
desempeño: economía, eficacia y eficiencia
Cuando se habla en términos de completitud respecto de lo que es posible
observar en indicadores ya revisados, nos encontramos con la existencia de
indicadores de desempeño referidos a la economía, la eficacia y la eficiencia.

Revisemos cada uno de estos tres indicadores:

1. Economía: corresponden a aquellos indicadores que permiten analizar e

interpretar datos referidos a la situación económica del país, más
precisamente a la situación económica de este, permitiendo la proyección
de la evolución de esta con los datos de hoy.

Ejemplos de estos indicadores económicos son:

• PIB (Producto Interno Bruto).

• IMACEC (Índice Mensual de Actividad Económica).

• IPC (Índice de Precios al Consumidor).

• Tasa de desempleo.

Estos indicadores permiten que una organización conozca cuáles son los
comportamientos macro y microeconómicos en los que ella se desenvuelve.

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2. Eficacia: el concepto de eficacia está referido a la relación existente entre
los resultados obtenidos y los resultados esperados. Se mide en porcentajes.
Uno de los ejemplos para este indicador son los referidos a los elementos
presupuestarios.

Tomemos los siguientes datos para entender el indicador de eficacia en el

contexto de una empresa:

En una organización se ha considerado como resultado esperado de ingresos

para el año 2022, en el periodo enero-agosto, la suma de $543.990.326. Sin
embargo, el resultado de ingresos efectivamente obtenidos para el año 2022,
en el periodo indicado, es de $569.456.110.

De esta forma, el indicador de eficacia del resultado presupuestario es:

569.456.110
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑟𝑖𝑎 = ( − 1) ∗ 100 = 4,68%
543.990.326

Los resultados deben ser interpretados en razón de qué se está midiendo. En

la situación ejemplificada, un resultado positivo puede ser algo esperado, pero
si se analiza una situación de egresos, entonces un resultado positivo no sería
lo esperable.

3. Eficiencia: los indicadores de eficiencia establecen que se deben obtener los

resultados deseados con la menor cantidad de recursos posibles. Este tipo
de indicadores establecen la razón de los recursos invertidos en la obtención

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 de las tareas requeridas. Estos recursos no necesariamente deben ser
monetarios, pueden ser, entre otros, relativos al tiempo invertido.

Es posible indicar los siguientes ejemplos de eficiencia:

• Tiempo de fabricación.

• Razón piezas utilizadas por hora.

3. Elementos empleados en el
establecimiento y construcción de
indicadores de gestión de desempeño
Ya se ha revisado la pertinencia y objetivos de los indicadores de desempeño,
así como su control y mejora. A esto se suma la necesidad de comprender a
cabalidad el uso de estos indicadores y sus derivados, así como también lo
que respecta a su construcción y cuáles son los elementos que los conforman
en su correcta ejecución y fabricación.

A continuación, se presentan los elementos que se han de considerar en la

construcción de los indicadores para la gestión de desempeño:

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Nombre del indicador: el nombre del indicador es la palabra con la cual se
hará referencia al indicador, el cual debe estar relacionado con su objeto de
medición.

Algunos ejemplos de nombre de indicador son:

• Cantidad de productos devueltos.

• Cumplimiento de ventas.

Objetivo asociado: los indicadores están relacionados con la definición de la

planificación estratégica, por tal razón es que se debe recordar que uno de los
elementos que define este proceso estratégico es la confección de objetivos y
metas.

La evaluación de estos objetivos se realiza a través de los indicadores, por ello,

todo indicador debe estar asociado a un objetivo. De no ser posible asociar el
indicador a un objetivo, entonces este debe ser eliminado.

Claramente, los indicadores deben tener relación operativa, pertinencia y de

control con el objetivo al cual son asignados; de no ser así, se pierde poder en
el sistema de gestión.

Definición: apunta al establecimiento de la razón de las existencias del

indicador. En la definición se debe contemplar la forma en que será calculada
esta razón, la que se denomina memoria de cálculo (fórmula de cálculo).

Intención de la medición: se utiliza para el establecimiento del sentido de la

medición.

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Nivel de referencia: se establece la referencia que se ejecuta en relación con
la meta establecida y el objetivo asociado.

Unidad de medición: la métrica de desempeño del indicador debe estar

medida en unidades de algún elemento establecido para que tenga sentido.

Periodicidad: sirve para establecer cada cuanto tiempo el indicador será

calculado y revisado.

Responsables: establece la responsabilidad funcional de la gestión del

indicador.

Fuentes de la información extraída: establece cuáles serán las fuentes de

información con las cuales se nutrirá el indicador.

Metas o bandas de satisfacción a insatisfacción: establecen los rangos

aceptables de resultados.

A continuación, revisa el siguiente ejemplo en que se aplica cada uno de los

elementos de la construcción de los indicadores:

Se te solicita, como experto, la confección de un indicador de gestión para

la gerencia de operaciones de una empresa referido a la calidad en la
producción, la cual se medirá, entre otros indicadores, por la cantidad de
productos devueltos.

De esta manera, presentas cada uno de los elementos para la definición

del indicador requerido y su descripción correspondiente, tal como se
muestra en la figura 8:

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Figura 8. Tabla de elementos para la definición de un indicador.

23
Cierre
Por medio del siguiente organizador gráfico se destacan las ideas clave de esta
semana:

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Para que una organización alcance la competitividad respecto a otras debe
sustentarse en un debido plan para su logro, en que fije la visión, misión,
objetivos y estrategias a nivel corporativo y cuya base sea la realización de un
adecuado diagnóstico situacional.

Para que una empresa pueda lograr el control de la evolución de su actividad

se requiere de información oportuna, fiable y rápida. En concreto, los
resultados obtenidos hacen necesaria la generación de indicadores que
permitan, primeramente, medir la actuación de los diferentes responsables; en
segunda instancia, valorar e informar sobre el cumplimiento y evolución de los
objetivos fijados; y, finalmente, prever cómo será la evolución presente y futura
del negocio en cuestión.

Los indicadores de gestión se pueden considerar como los “signos vitales” que
caracterizan a una organización. Como todo signo, se han de monitorear de
manera continua, permitiendo establecer las condiciones e identificar los
diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades en
la organización.

Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeño de

un proceso, que al compararse con algún nivel de referencia permite detectar
desviaciones positivas o negativas. También es la conexión entre dos medidas
relacionadas entre sí, que muestra la proporción de la una con la otra. Es
importante advertir que la implementación del conjunto de indicadores
(financieros y no financieros) puede encontrar resistencia, puesto que en muchas
circunstancias es difícil establecer un nexo estrecho entre los indicadores no
financieros y los resultados económicos de la empresa (utilidad del ejercicio,

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 utilidad por acción, nuevas inversiones, incrementos salariares y otras), razón por
la cual se debe luchar por obtener el compromiso del grupo en el diseño y
mantenimiento de este. Es por ello que resulta indispensable la integración de los
miembros de la organización en la planeación y adecuación del sistema. Para
esto, es necesario asegurarse de que los empleados de cualquier nivel no
malinterpreten la existencia de los indicadores, que son reflejo de gran parte de
su labor cotidiana, pues mucho de estos pueden ser comprometedores en algunas
circunstancias si no son utilizados correctamente; por ello, se debe hacer notar
que el estudio de dichos indicadores es para la mejora continua, hacia la
eficiencia y eficacia organizacional, en beneficio de todos sus miembros, tanto de
los trabajadores como de los propietarios, mediante la estabilidad laboral, las
remuneraciones o utilidades elevadas, mejores ambientes de trabajo y
oportunidades de capacitación y desarrollo profesional. Una clara comunicación
reforzará la aceptación, la comprensión e interpretación de este sistema de
información, solidificando dichas bases para su futuro uso y mejoramiento (García
y Carrillo, 2016).

Finalmente, comprender la importancia de los indicadores de gestión y su

potencialidad de uso dará a la organización una ventaja competitiva mayor y
comprenderá de mejor forma a sus clientes.

26
Referencias bibliográficas
García, G. y Carrillo, M. (2016). Indicadores de Gestión, Manual Básico de
aplicación para Mipymes. Ediciones de la U.

Pérez-Carballo, J. (2013). Control de la gestión empresarial. SIC Editorial.

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