Direccionamiento Estratégico: Elaborado Por: Ing. Ricardo Rivas

Direccionamiento
Estratégico
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas

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CRE-i (Metodología)
Formular la Estrategia…
La Estrategia es, sobre todo, una decisión
Decisión sobre el mercado, manera de competir

y lo que se desea lograr

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(PLAZO ESTRATÉGICO: tiempo para alcanzar la VISIÓN

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La Empresa y el Entorno
Capacidad de Capacidad de
Negociación Negociación
Proveedores Clientes
Competidores Actuales
Productos Nuevos
Sustitutos Competidores

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La Empresa y el Entorno
Entorno
Político Entorno
Legal
Capacidad de Capacidad de
Negociación Negociación
Proveedores Clientes
Entorno Entorno
Económico Competidores Actuales Ambiental
Productos Nuevos
Sustitutos Competidores
Entorno
Entorno Tecnológico
Social

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Propósito de la Organización
¿ Cuál
debería ser
¿ Cuáles nuestro
serán sus Producto y/o
necesidades Servicio?
y/o deseos
¿ Quiénes futuros?
deberían ser
nuestros (Tendencias)
Clientes?
¿ Cuál
debería ser
nuestra
razón de
ser?
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Visión - Estructura
• Objetivo Desafiante relacionado con la Misión
• Definición de nicho
• Horizonte de Tiempo
Ejemplo.
GRACIAS
Universidad de Leeds (Reino Unido):
Para el año 2015, nuestra distintiva capacidad para integrar investigación de clase
mundial, las becas y la educación nos asegurarán un lugar entre las 50 principales
universidades del mundo
• Objetivo desafiante:
• Estar entre las primeras 50 universidades del mundo
• Definición de nicho:
• Integrar la investigación de clase mundial, becas y educación
• Horizonte de tiempo:
• Año 2015
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Ejemplo Misión - Visión
IBM
• Misión: “Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de

GRACIAS
negocio proveyéndoles servicios y soluciones innovadoras.”
• Visión: “Ser la compañia elegida por nuestra innovación,

soluciones, productos y servicios. Ser reconocida por la calidad
humana y profesional de nuestra gente y por nuestra
contribución a la comunidad.”

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VALORES - EJEMPLOS
DEFINICIÓN DE VALORES ESENCIALES

• Promover y divulgar los “valores íntegros americanos”
• Creatividad, sueños e imaginación.
WALT DISNEY • Atención obsesiva a la coherencia y el detalle.
• Conservación y control de la “magia Disney”
• Progreso de la cultura japonesa y de la situación del país.

• Ser pionero. Conseguir lo imposible.
SONY
• Fomentar la capacidad y la creatividad individual.

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La Estrategia y el Entorno
GAP ANALYSIS
al ¿Cuál es mi Propósito?
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(PLAZO ESTRATEGICO: tiempo para alcanzar la VISIÓN

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PLANTILLA DE ANÁLISIS PESTEL
Políticos Económicos Sociales
• Marco legal para aplicación del • Demografía
contrato • Tipo de sistema económico en los • Estructura de clases
• Protección de la propiedad países donde opera • Educación
intelectual • Intervención del gobierno en el • Cultura(roles del genero, etc.)
• Normativas comerciales y mercado libre • Espíritu emprendedor
aranceles • Ventajas comparativas del país • Actitudes(salud, conciencia,
• Socios comerciales y favorecidos sede ambiental, nutrición)
• Tipos de cambio y estabilidad de la • Interés para el tiempo libre
Ambientales moneda en el país sede
• Emisiones de gases del efecto • Eficiencia de los mercados Legales
invernadero financieros • Leyes antimonopolio
• Residuos tóxicos producidos • Calidad de la Infraestructura • Normativas de precios
• Residuos líquidos liberados • Nivel de capacitación de la fuerza • Impuestos
• Consumo d energía laboral • Legislación salarial (hrs. extras,
• Nivel de reciclado • Costos de la mano de obra mínimo).
• Consumo de agua potable • Etapa del ciclo económico (Pej: • Semana laboral
• Impacto ambiental total prosperidad, recesión, etc.) • Beneficios obligatorios para los
• Índice de crecimiento económico empleados
Tecnológicos • Índice de inflación • Normativa de seguridad industrial
• Tasas de interés • Requerimientos de etiquetado de
• Desarrollo tecnológico reciente producto
• Impacto de la tecnología en la
oferta de productos
• Impacto en la estructura de costos
• Impacto en la estructura de la
cadena de valor
• Tasa de difusión tecnológica
Para que las empresas puedan

entender el presente y prever el
futuro es esencial que
comprendan tanto el entorno
externo como el interno de forma
integral.

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Análisis Situacional
Insumos - DOFA
Socio-cultural
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Contexto industrial
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Poder Negociación
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De
Proveedores
Poder Negociación Clientes
Productos Sustitutos
Rivalidad
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Nuevos Competidores
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Cadena de valor
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OQ-OW
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Análisis Interno
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Tecnológico

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ANÁLISIS DOFA
Fortalezas Debilidades
¿Cuáles son nuestras debilidades?
¿Cuáles son nuestras fortalezas?
¿Qué hacemos mejor que los demás? ¿Qué hacen los competidores mejor que
¿Qué capacidades y recursos únicos nosotros?
poseemos?
¿Qué podemos mejorar dada la
situación actual?
¿Qué perciben los demás como

nuestras debilidades?
Oportunidades Amenazas
¿Qué tendencias o condiciones nos
¿Qué tendencias o condiciones pueden
pueden afectar de forma positiva?
afectar negativamente la compañía?
¿Qué circunstancias mejoran la
¿Qué hacen los competidores que nos
situación de la empresa?
puedan afectar negativamente?

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MATRIZ DOFA - CRUZADA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Potencialidades Riesgos
FORTALEZAS
Desafíos Limitaciones
DEBILIDADES
Estrategias Reactivas Estrategias Defensivas
Estrategias Adaptativas Estrategias Ofensivas

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FORTALEZAS (F)
1. 1. DEBILIDADES (D)
2. _____________________
MATRIZ DOFA 3. _____________________
4. _____________________ 3. _____________________
(Ejemplo) 5. _____________________ 4. _____________________
6. _____________________ 5. _____________________
7. _____________________ 6. _____________________
8. _____________________
OPORTUNIDADES
1. 1.
2. _____________________ 2. _____________________
1. _____________________
3. _____________________ 3. _____________________
2. _____________________
3. _____________________ 4. _____________________ 4. _____________________
4. _____________________ 5. _____________________ 5. _____________________
5. _____________________ 6. _____________________ 6. _____________________
7. _____________________ 7. _____________________
6. _____________________
8. _____________________ 8. _____________________
7. _____________________
AMENAZAS 1. 1.
1. 2. _____________________ 2. _____________________
2. _____________________ 3. _____________________ 3. _____________________
3. _____________________ 4. _____________________ 4. _____________________
4. _____________________ 5. _____________________ 5. _____________________
5. _____________________ 6. _____________________ 6. _____________________
Elaborado por: Ing.
6. _____________________ 7. Ricardo Rivas
_____________________ 7. _____________________
rrb2035@Gmail.com
7. _____________________ 8. _____________________ 8. _____________________
Análisis de Atractividad en el Sector
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Competidores
Complementadores
Potenciales
Capacidad de
Capacidad de
Negociación Competidores
Compradores
Negociación
Proveedores
de la Industria
Clientes
Reguladores Productos
Sustitutos

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CLIENTES
Determinantes del Poder de los Clientes en su

capacidad de negociación
ü Concentración de clientes vs. concentración de la empresa.
ü Volumen de compra por cliente.
ü Costos de cambio del cliente vs. la empresa.
ü Información en poder del cliente.
ü Capacidad de integración hacia atrás.
ü Productos sustitutos.
Elaborado por: Ing. Ricardo

Adaptado de:Rivas
Piero Morosini
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CLIENTES
Determinantes de cambios en las expectativas

ü Cambios esperados en la forma de persuadir a los clientes.
ü Cambios esperados en las preferencias y deseos de los clientes.
ü Cambios en lo que deleita a los clientes.
ü Cambios en valores y actitudes de los clientes.
ü Cambios en los paradigmas y pensamiento de los clientes.
ü Cambios en comportamientos sociales de los clientes (local, nacional,
regional, global).
Adaptado de: Piero Morosini

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CLIENTES
Determinantes del Poder de los Clientes EN

SU Sensibilidad a LOS precios
ü Precio / Total compras.
ü Diferenciación del producto o servicio.
ü Identidad de Marca.
ü Impacto en calidad / Comportamiento de la rentabilidad.

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SUSTITUTOS
Determinantes de
Sustitución
BARRERAS DE ENTRADA
üEconomías de escala.
ü Patentes.
ü Diferenciación del producto.
ü Identidad de marca.
ü Costos de cambio.
ü Requerimientos de capital.
ü Acceso a la distribución.
ü Ventaja absoluta en costos.
ü Curva de aprendizaje.
ü Acceso a la materia prima y demás
ingredientes.
ü Diseños de productos de bajo costo.
ü Políticas gubernamentales.
ü Retaliación esperada.
SUSTITUTOS
Determinantes de Sustitución
AMENAZAS
ü Precios relativos de los sustitutos.
üPropensión de los compradores a los sustitutos.
ü Acceso de productos sustitutos.

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COMPLEMENTADORES
Determinantes para deleitar a los clientes
ü En las experiencias de los clientes.

ü Para la mejor persuasión a los clientes.
ü Que satisfagan las preferencias y deseos de los clientes.

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COMPLEMENTADORES
Determinantes de los cambios en las
experiencias y expectativas de los clientes
ü Cambios en la forma de persuadir a los clientes.
ü Cambios en las preferencias y deseos de los clientes.
ü Cambios en lo que deleita a los clientes.
ü Cambios en valores y actitudes de los clientes.
ü Cambios en los paradigmas y pensamiento de los clientes.
ü Cambios en comportamientos sociales de los clientes (local, nacional,
regional, global). Adaptado de: Piero Morosini

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COMPLEMENTADORES
Determinantes de cambios sociales
ü Nuevas tecnologías usadas por los clientes.
ü Nuevas tecnologías usadas por los consumidores.
ü Nuevos gustos, hábitos y/o costumbres.
ü Acceso de los clientes y de los consumidores al conocimiento y a la
información.
ü Tendencias de los clientes y de los consumidores al entretenimiento y la
diversión.
ü Cambios en estilos de vida. Adaptado de: Piero Morosini

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GRUPOS DE PRESIÓN
Determinantes de la orientación de los grupos de presión
ü Quiénes o cuales son los grupos de presión que pueden impactar mi
negocio.
ü Nivel e intensidad de cooperación entre la firma y los grupos de presión.
ü Cantidad y calidad del dialogo con los grupos de presión.
ü Impacto de las exigencias de los grupos de presión en la estrategia,
operaciones y finanzas de la empresa.
ü Impacto de las estrategias, operaciones y finanzas de la empresa en las
exigencias de los grupos de presión.
ü Nivel de sensibilidad de la opinión pública y de los clientes en relación
con los temas claves que lideran los GP.
ü Naturaleza del debate político en relación con los temas claves liderados
por los GP.
ü Nivel de organización de los grupos de presión.

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PROVEEDORES
Determinantes del poder de los proveedores
ü Diferenciación en materias primas e ingredientes.
ü Costos de cambio de los proveedores y de la empresa.
ü Presencia de sustitutos en materias primas.
ü Concentración de proveedores.
ü Volúmenes de compra.
ü Costo relativo sobre el total de costos.
ü Diferenciación.
ü Amenaza de integración hacía adelante vs. integración hacía atrás.

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PROVEEDORES
Determinantes de Cooperación con Proveedores
ü Porcentaje de inversión en I&D sobre ingresos.
ü Crecimiento de la inversión en I&D Vs. Crecimiento de
ingresos.
ü Posibilidad de reducir la complejidad de la cadena de valor a través de
productos customatizados.
ü Nivel de conocimiento tácito entre la empresa y el proveedor.

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REGULADORES
Determinantes de la orientación de los reguladores
ü Quiénes son los reguladores que pueden impactar mi negocio.

ü Poder de los grupos de presión sobre los reguladores.
ü Intereses de los consumidores.
ü Visibilidad de la firma frente a la comunidad.
ü Impacto de las actividades de la firma frente a la comunidad.
ü Cantidad y calidad del dialogo de la empresa con los reguladores.
ü Cantidad y calidad de dialogo entre la empresa y la comunidad.

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COMPETIDORES
Determinantes de Rivalidad
ü Crecimiento de la industria.
ü Crecimiento del mercado.
ü Costos Fijos / Valor agregado.
ü Sobrecapacidad (permanente - cíclica).
ü Diferenciación en productos y/o servicios.
ü Identidad de marca.
ü Concentración vs. Balance.
ü Complejidad en la cadena de valor.
ü Complejidad en la información
ü Diversidad de competidores.
ü Intereses de la compañía.
ü Barreras de salida.

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COMPETIDORES
Determinantes de Cooperación
ü Complementariedad geográfica de los mercados.

ü Complementariedad de portafolio de productos o servicios.
ü Complementariedad en los grupos o segmentos de clientes.
ü Niveles relativos de ingresos y rentabilidad entre competidores.
ü Necesidades de inversión en R&D.
ü Economías de escala en producción.
ü Economías de alcance en distribución y ventas.

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Definamos Estrategia
La Práctica…..
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Planeación Estratégica
QUÉ ES?
El vocablo <ESTRATEGIA>:
¿Cuál es su significado?
Definición contexto (2):

el arte de dirigir el FUTURO ESTRATEGIA
en las organizaciones como concepto
Definición contexto (1):

el arte de actuar ante
una situación de
CONFLICTO
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EL VOCABLO “ESTRATEGIA”:
¿Cuál es su significado?
Se origina en el lenguaje militar*:

• DEF. (en the american heritage Dictionary of the English
Language) “La ciencia y el arte de la comandancia militar
aplicadas a la planeación y conducción de operaciones de
combate de gran escala”
• DEF. (El general francés A. BEAUFRE en su famoso libro

Introductión a la Strategie) “El arte de hacer participar la fuerza
para alcanzar los distintos objetivos de la política”
* Muchos investigadores sobre este tema, consideran que la primera mención del término se hace en “El arte de la
Guerra” de SUN TSU, año 500 a.c.

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ANTECEDENTES DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
§ La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos, formada
por stratos, que significa ejército y –ag, que significa dirigir.
§ La determinación de las metas y objetivos básicos de “largo plazo” en

una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y distribución
de los recursos necesarios para lograr estos propósitos.
Def. Alfred Chandler, Harvard University
§ Un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se

logren los objetivos básicos de la empresa.
Def. William F. Glueck

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CLARIDAD CONCEPTUAL DE:
OBJETIVO – INDICADOR - META

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Objetivos Estratégicos
Define el qué queremos lograr expresado de una forma clara, corta y precisa.
Transmite acción y dirección por lo cual orienta los esfuerzos, planes, programas, proyectos,
decisiones y recursos de toda la organización
Características
Ø Debe ser medible en cantidad, valor y tiempo
Ø Debe implicar un reto
Ø Deben ser retos factibles
Ø Requiere del conjunto de esfuerzos y recursos de toda la organización
Ø Clarifican como será implementada la estrategia
Estructura
Verbo + Sustantivo + Adjetivo

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El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META Estratégicos
El error (al menos de forma) es enunciar de la forma:
El objetivo es: INCREMENTAR NUESTRO

NÚMERO DE CLIENTES EN UN 20% EL
ÚLTIMO TRIMESTRE DE 2024
El objetivo es: REDUCIR LOS COSTOS

OPERACIONALES EN UN 10% EL 30 DE
NOVIEMBRE DE 2025

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Orden en los conceptos de:
OBJETIVO-INDICADOR-META Estratégicos
OBJETIVO NOMBRE DEL INDICADOR META
INCREMENTAR
NUESTRO NÚMERO DE þIncrementar þ% de
CLIENTES EN UN 20%
numero de incremento del (20%, ÚLTIMO
EL ÚLTIMO TRIMESTRE TRIMESTRE 2024)
DE 2024
clientes numero de
clientes
REDUCIR LOS
COSTOS
þ Reducir los þ%reducción
OPERACIONALES EN (10%, 30
costos costos NOVIEMBRE DE
UN 10% EL 30 DE
operacionales operacionales 2025)
NOVIEMBRE DE 2025

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Proceso de Direccionamiento Estratégico
Caso - I
Formulación del Formulación Planes

Concepto Plan Estratégico: Gestión y
Análisis Operacionales-Tácticos:
Estratégico Situacional Control de la
Definición de la Acción en el corto plazo
(I) Estrategia
(II) Estrategia (IV)
(V)
(III)
Lineamientos Análisis Situacional • ¿Cúal es el camino • ¿Cúal es el camino • ¿Qué estamos

Estratégicos • DOFA que tenemos que logrando?
que tenemos que
• (Misión-Visión- • Prospectiva seguir a largo Plazo? seguir a corto plazo? • ¿Cómo se están
Valores) • PESTEL • ¿Qué Objetivos haciendo las
• ¿Qué Objetivos
• ¿A dónde • 5F de Porter debemos alcanzar ? debemos alcanzar ? cosas?
vamos? • CDV • ¿Qué acciones • ¿Qué acciones
• ¿Cuál es la razon debemos hacer ?
debemos hacer ?
de ser? • ¿Recursos necesarios • ¿Recursos
? necesarios ?
• ¿Qué Medidas • ¿Qué Medidas
Estratégicas ? Estratégicas ?
RETROALIMENTACION : FEEDBACK
Proceso de Direccionamiento Estratégico
Caso - II
Formulación del Formulación Planes

Plan Estratégico: Gestión y
Análisis Concepto Operacionales-Tácticos:
Control de la
Situacional Estratégico Definición de la Acción en el corto plazo
Estrategia
(I) (II) Estrategia (IV)
(V)
(III)
Análisis Situacional Lineamientos • ¿Cúal es el camino • ¿Cúal es el camino • ¿Qué estamos

• DOFA Estratégicos que tenemos que que tenemos que logrando?
• Prospectiva • (Misión-Visión- seguir a largo Plazo? seguir a corto plazo? • ¿Cómo se están
• PESTEL Valores) • ¿Qué Objetivos • ¿Qué Objetivos haciendo las
• 5F de Porter • ¿A dónde debemos alcanzar ? debemos alcanzar ? cosas?
• CDV vamos? • ¿Qué acciones • ¿Qué acciones
• ¿Cuál es la razon debemos hacer ? debemos hacer ?
de ser? • ¿Recursos necesarios • ¿Recursos
? necesarios ?
• ¿Qué Medidas • ¿Qué Medidas
Estratégicas ? Estratégicas ?
RETROALIMENTACION : FEEDBACK
Tipos de
Estrategia…….

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Estrategias de Crecimiento
MATRIZ CRECIMIENTO
IGOR ANSOFF
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

ACTUAL NUEVO Estrategias
Desarrollo
1 2 Producto
Penetración Desarrollo
ACTUAL Del Mercado Producto
MERCADOS
Diversificación
Desarrollo
Mercado
3 4
Desarrollo
NUEVO Diversificación
Mercado Penetración
Del Mercado

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Estrategias de Crecimiento
Matriz de Ansoff
Productos Actuales Productos Nuevos
1 3
Crecimiento en Mercados
Existentes Desarrollo de Productos
•Incrementar market share •Adicionar características/mejoras al
•Incrementar el uso de los producto
productos: frecuencia de uso, •Desarrollar una nueva generación Mercados
cantidad del uso o encontrar del producto Actuales
nuevas aplicaciones para •Desarrollar nuevos productos para
•usuarios actuales el mismo mercado
2 4
Desarrollo de Mercado Diversificación con
•Expansión geográfica productos
•Ataque a nuevos segmentos y mercados nuevos Mercados
•Relacionada
•No relacionada
Nuevos
Estrategias de Integración Vertical

•Integración aguas arriba
•Integración aguas abajo
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Matriz de Crecimiento y Participación Ejemplo
Boston Consulting Group
2 1
ALTO
CRECIMIENTO
3 4
BAJO
ALTA BAJA
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
INCÓGNITA. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área de negocio, que eventualmente se puede convertir
en una estrella o en un perro.
ESTRELLA. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro,
y la UEN se convierta en vaca lechera.
VACA LECHERA. Se trata de un área de negocio que servirá para generar cash necesario para crear nuevas
estrellas.
PERRO. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando
sea posible.
LA VENTAJA COMPETITIVA Y LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
• El objetivo final de un proceso de reflexión Estratégica es conseguir una ventaja “competitiva”.

• Michael Porter en 1982 realizó una clasificación de los posibles tipos de Estrategias:
VENTAJA ESTRATÉGICA
EXCLUSIVIDAD POSICIÓN DE BAJO

PERCIBIDA POR EL COSTE
OBJETIVO CLIENTE
ESTRATÉGICO
TODO EL SECTOR ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE
(SECTOR) DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN
COSTES
PARTE DEL ESTRATÉGIAS DE ENFOQUE O ALTA

SECTOR SEGMENTACIÓN

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Estrategia
vs
Modelo de Negocio

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ESTRATEGIA
ü Es la formula de éxito de cualquier empresa…...
üLa estrategia se deriva de la capacidad de entender los factores externos que

impactan la organización (competidores, clientes y consumidores, proveedores,
sustitutos, grupos de presión, entes reguladores, complementadores, tecnologías
emergentes), y las fortalezas (activos estratégicos) de la organización en relación
con esas fuerzas.
üNos permite responder: ¿en qué negocio estamos?, ¿en qué negocio no
estamos?, ¿cómo competimos?, ¿quién es nuestro cliente?, ¿cuáles son nuestros
recursos?, ¿cómo creamos valor?
ü Define cómo enfrentar y diferenciarse de la competencia.
ü Establece la dirección de la organización e incluye la cultura organizacional, así

como las metas y objetivos de corto y largo plazo.
üEscogencia de actividades únicas a ser efectuadas de manera rentable,

orientadas a entregarle a los clientes y/o consumidores un valor superior. Dichas
actividades se integran en un sistema único de actividades, complejo hacia fuera y
simple hacia adentro
ESTRATEGIA VS. MODELO DE NEGOCIO
Modelo de negocio:
ü Ayuda a visualizar, entender, comunicar, compartir y capturar, la

lógica del negocio.
ü Representa la manera como la organización genera ingresos y
deriva su rentabilidad.
ü Define quiénes son los clientes y cómo la empresa genera
ingresos agregándoles valor.
ü Es parte de la cadena de valor, muestra cómo encajan los
componentes de un negocio.
ü Describe el valor que la empresa ofrece a sus clientes y
representa las capacidades necesarias para entregar dicho valor,
con el fin de generar sus ingresos y rentabilidad.

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ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIO
El Modelo de Negocio está compuesto por 4 elementos
interdependientes y relacionados, que crean y entregan valor al
consumidor:
Definen el valor
Propuesta de creado para el
Modelo de
valor y cliente y la
Rentabilidad
OWOQ empresa
Describen la
forma como se
Recursos Procesos entrega el valor
al cliente y a la
empresa

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INTEGRACIÓN
DOFA
ENFOQUE SISTÉMICO-BSC

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EJEMPLO ILUSTRATIVO - NEMOURS
Tu niño. Nuestra promesa

MISIÓN
Brindar líderes, instituciones y servicios que recuperen y mejoren la salud de
los niños por medio de programas y atención que hoy no están disponibles,
con un alto estándar de calidad y diferenciación independiente de la situación
financiera del receptor
VISIÓN
Liberarlos de las condiciones de discapacidad
MATRIZ DOFA ORGANIZADA SEGÚN LAS PERSPECTIVAS DEL BSC
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Fortalezas y debilidades del Oportunidades de crecimiento Amenazas al mantenimiento
Financiera
desempeño financiero actual de los ingresos y mejoras a la o mejora del desempeño

productividad capaces de financiero; amenazas de los
cerrar la brecha entre el competidores que influirán en
desempeño actual y el nuestra estrategia defensiva
objetivo financiero
Fortalezas y debilidades existentes en Oportunidades para expandir Amenazas de los clientes y

nuestra propuesta de valor tal como es la base de clientes, buscar competidores
percibida por los clientes, competidores
Del Cliente
nuevos mercados y mejorar la

y el mercado estrategia de propuesta de
valor para el cliente tal como
es percibida por los clientes y
sus requisitos
Fortalezas en Debilidades en Oportunidades para mejorar Amenazas planteadas por las

Procesos
De los
nuestros procesos nuestros procesos los procesos internos y así debilidades de los procesos
internos; donde internos y la aprovechar las oportunidades internos
somos excelentes cadena de valor
Oportunidades para Amenazas y riesgos para
Fortalezas y debilidades de la gente, la
desarrollar la cultura, las cumplir con la estrategia
Crecimiento
cultura, las competencias centrales y

competencias y las debido a un déficit de
las capacidades estratégicas
Del
capacidades del talento capacidades en nuestra

humano
Elaborado por: Ing. Ricardo Rivas gente, la estructura, las
rrb2035@Gmail.com competencias y la cultura
EJEMPLO - MATRIZ DOFA DE NEMOURS
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
•Respaldo derivado de la confianza •Desaceleración en el aumento •Financiamiento externo de la •Presiones de
•Capacidad de endeudamiento de la tasa de atención medica investigación Biomédica costos(obligaciones
Financiera
•Calificación crediticia AAA y bajo gerenciada •Beneficencia para Nemours laborales y profesionales)
costo de capital •Disminución de los ingresos del •Deudas incobrables, en
estado especial con el crecimiento
•Disminución en las fuentes de de la población sin seguro
ingresos para los socios de las medico
organizaciones comunitarias •Cambio de gobernador
•Oficina de infancia en desarrollo
•Programas de prevención y •Caída en al admisión de •Defensa de los cambios en las •Servicios preventivos no
defensa únicos entre los pacientes internados politicas,programas y practicas reembolsables
proveedores •Insatisfacción de los pacientes y para respaldar la salud de los •Competencia interna con
Del Cliente
•Focalización en la salud de los familiares con relación al acceso niños Delaware Valley
niños (tel., cronogramas, web, etc.) •Aumento de la participación del •Caída de la tasa de
•Respetada como institución mercado natalidad y achatamiento
experta en la salud infantil y •Estrategias de marca y técnicas de la demografía de
asuntos sanitarios de marketing social Delaware
•Entorno de litigios
•Sistemas de salud infantil •Necesidades de infraestructura •Distinguirnos en la calidad •Planes de salud

integrado clínica, al seguridad del paciente orientados al consumidor
Procesos
•Entorno electrónico robusto y la promoción de la salud infantil •Pago por desempeño

De los
•Prioridad en la seguridad del •Mejora la excelencia en el •Tecnología obsoleta

paciente y la calidad servicio
•Asociación con la comunidad y el •Resolver los problemas de
gobierno para avanzar hacia los acceso
cambios en políticas orientada a la •Integración tratamiento clínico y
prevención la prevención basada en la
comunidad
•Calidad en los profesionales de la •Paquete competitivo de pagos y •Iniciativas de cambio cultural •Falta de especialistas y
Crecimiento
salud y atención beneficios en especial para los enfermeras para el sector

•Bajo índice de vacantes médicos pediátrico
Del
•Índice de rotación porElaborado

debajo de la por: Ing.
•Cultura Ricardo Rivas
organizacional •Envejecimiento de la
industria rrb2035@Gmail.com
•Gestión del desempeño fuerza laboral
•Requerimientos de personal en •Erosión de la confianza
orlando
MAPA ESTRATÉGICO - NEMOURS VIGILANCIA
Crear flujo de caja y márgenes operativos
suficientes para logar nuestros
Gestionar los costos mediante eficiencia
Alcanzar el crecimiento prestando servicios de objetivos Estratégicos
En los procesos y decisiones de recursos
Gran impacto en florida y valle de Delaware
CLIENTES
Comunidades: Ser el catalizador del cambio:
Niños y familias: Crear un entorno en el que cada niño
Asi como un recurso confiable en la
Se lo trate como si fuera hijo propio
Mejora de la salud de los niños
PROCESOS
Impacto y comunidad Servicio y calidad Eficiencia y Entorno
Crear y mejorar los entornos físicos
Expandir nuestro alcance en el valle de
Garantizar la excelencia en el servicio Centrado en el paciente y respaldar la
Delaware y florida para garantizar
Excelencia en la atención
La viablidad
Crear un sistema integrado de salud Alcanzar resultados excepcionales mediante Garantizar que las operaciones sean
Para niños Una atención coordinada y basada en mejores eficientes y efectivas
Procesos clínicos
Asociarse con médicos y otros proveedores

Mejorar la salud de los niños a través De atención de la salud para crear entorno
de la investigación Y educación eficiente
GENTE Y APRENDIZAJE
Reclutar y retener las personas correctas Alinear, recompensar y alentar la pasión
En los lugares apropiados Por la excelencia entre nuestros socios
Garantizar una fuerza laboral de alta Valorar la diversidad y promover una cultura de confianza
calificacion Viviendo nuestros valores centrales DOFA

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Direccionamiento Estratégico: Elaborado Por: Ing. Ricardo Rivas

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Direccionamiento

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Decisión sobre el mercado, manera de competir

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• Misión: “Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de

• Visión: “Ser la compañia elegida por nuestra innovación,

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DEFINICIÓN DE VALORES ESENCIALES

• Progreso de la cultura japonesa y de la situación del país.

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Para que las empresas puedan

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¿Qué perciben los demás como

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Estrategias Reactivas Estrategias Defensivas

Estrategias Adaptativas Estrategias Ofensivas

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Determinantes del Poder de los Clientes en su

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Determinantes de cambios en las expectativas

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Determinantes del Poder de los Clientes EN

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Determinantes para deleitar a los clientes

ü En las experiencias de los clientes.

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ü Quiénes son los reguladores que pueden impactar mi negocio.

Adaptado de: Piero Morosini

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ü Complementariedad geográfica de los mercados.

Adaptado de: Piero Morosini

Definición contexto (2):

Definición contexto (1):

Se origina en el lenguaje militar*:

• DEF. (El general francés A. BEAUFRE en su famoso libro

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§ La determinación de las metas y objetivos básicos de “largo plazo” en

§ Un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se

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Verbo + Sustantivo + Adjetivo

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El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META Estratégicos

El error (al menos de forma) es enunciar de la forma:

El objetivo es: INCREMENTAR NUESTRO

El objetivo es: REDUCIR LOS COSTOS

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OBJETIVO NOMBRE DEL INDICADOR META