1.

Evaluar los procesos operativos para la mitigación de riesgos aplicando

la normativa de riesgos operativos.
• Apertura de Plazo Fijo:
• Riesgo a quiebre del banco: Tener un buen control de cobranza
y restructuración de cobro de interés para que todos los clientes
puedan pagar a tiempo y sin demoras.

• Riesgo al retirar el dinero: Brindarle una excelente TREA para

que el cliente no tenga ninguna perdida en su recaudo a corto o
largo plazo. Se le podría solicitar una cuenta corriente
• Pagos de préstamos:
• Riesgo de no pagar la cuota a su fecha correspondiente: Darle
un seguimiento a los clientes en anticiparlos para que estén
atentos a las fechas correspondientes de pago. En caso de falta
de dinero por parte del cliente refinanciar su cuota o darle la
opción del pago mínimo.

•Riesgo que no se pague el total de préstamos: Orientarlos a los

clientes a tener un presupuesto neto mensual, ante emergencias
• Desembolso de préstamo:
• Riesgo de intento de asalto: Dar la facilidad al cliente para que
pueda hacer el depósito de su monto a una de sus cuentas y
brindarle un seguro anti robos.

• Riesgo de fallo en el sistema: Tener un buen software,

actualizándolo siempre teniendo un buen soporte técnico para
corregir en la brevedad cual suceso

• Retiros:
• Riesgo de fallos en la tarjeta: Dar la opción de firma y/o huella
digital o proporcionar detalles de la app del banco
• Riesgo de incoherencias con la firma: En este caso hacer que
coloque su huella en el biométrico.
• Riesgo de no contabilizar el monto retirado: Recordarle al cliente
antes de retirarse que se tome unos minutos para que pueda
verificar su dinero al momento de retirarlo.
• Pago de Recaudo:
• Riesgo de billetes falsos: Brindar capacitación constante a los
colaboradores del banco o solicitar los rotuladores de detectores.
• Riesgo de fallo en el sistema: Tener un buen software,
actualizándolo siempre teniendo un buen soporte técnico para
corregir en la brevedad cual suceso.

• Asalto:
• Tener un sistema de cámaras de vigilancia optima monitoreado
constantemente y enlazado con la PNP para que ante un posible
robo estar atentos pulsando el botón de emergencia que cada
banco dispone.
 2. Elaborar la matriz de riesgos operacionales

DESCUADRE EN CAJA

CUADRO DE IMPACTO
NIVEL DESCUADRE INTERRUPCIÓN CARGA OPERATIVA
DE OPERACIONES
1 Desde S/1 hasta S/10 10 minutos Pequeño retraso en las
operaciones
2 Desde S/11 hasta 30minutos Retraso en las operaciones e
S/100 incomodidad de los clientes
3 Desde S/101 hasta 1 hora Retraso en las operaciones,
S/500 incomodidad de los clientes y
sobrecarga a compañeros
4 Desde S/501 hasta 2 horas Desesperación de clientes
S/1000 predispuestos a colocar
reclamos
5 Desde S/1001 a mas Mas de 2 horas Reclamos de clientes y mala
reputación del banco

CUADRO DE PROBABILIDAD
NIVEL NUMERO DE PORCENTAJE DE COMPLEJIDAD DELPROCESO
EVENTOS EVENTOS
1 Una vez al año Puede ocurrir en un Procedimiento simple y
5% del total de casos controlable
2 Dos y tres veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple pero
año un 6% y 10% del total controlable
de casos
3 Entre 3 y 6 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple, no
año un 11% y 20% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia
4 Entre 6 y 10 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento complejo, no
año un 21% y 30% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia altamente calificada
5 Más de 10 veces en Puede ocurrir con Procedimiento complejo, no
el año una frecuencia mayor controlable que se necesita ayuda
del 30% de personal altamente calificado y
con experiencia que este alineado
con los objetivos de la empresa

5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
PROBABILIDAD 3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

IMPACTO
ROBO
CUADRO DE IMPACTO
NIVEL ROBO INTERRUPCIÓN CARGA OPERATIVA
DE OPERACIONES
1 Desde S/100 hasta 30 minutos Retraso en las operaciones
S/5,000
2 Desde S/5,000 hasta 1 hora Retraso en las operaciones e
S/10,000 incomodidad de los clientes
3 Desde S/10,000hasta 2 horas Retraso en las operaciones,
S/30,000 incomodidad de los clientes y
sobrecarga a compañeros
4 Desde S/30,000hasta 3horas Desesperación de clientes
S/50,000 predispuestos a colocar
reclamos
5 Desde S/50,000 amas Mas de 3 horas Reclamos de clientes y mala
reputación del banco

CUADRO DE PROBABILIDAD
NIVEL NUMERO DE PORCENTAJE COMPLEJIDAD
EVENTOS DE EVENTOS DELPROCESO
1 Una vez al año Puede ocurrir en Procedimiento simple y
un5% del total de controlable
casos
2 Dos y tres veces Puede ocurrir Procedimiento no simple
al año entre un 6% y pero controlable
10% del total de
casos
3 Entre 3 y 6 veces Puede ocurrir Procedimiento no simple,
al año entre un 11% y no controlable que se
20% del total de necesitará ayuda de
casos personal con experiencia
4 Entre 6 y 10 Puede ocurrir Procedimiento complejo,
veces al año entre un 21% y no controlable que se
30% del total de necesitará ayuda de
casos personal con experiencia
y altamente calificada
5 Más de 10 veces Puede ocurrir con Procedimiento complejo,
en el año una frecuencia no controlable que se
mayor del 30% necesita ayuda de
personal altamente
calificado y con
experiencia que este
alineado con los objetivos
de la empresa

5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
PROBABILIDAD 3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

IMPACTO
FALLO EN EL SISTEMA

CUADRO DE IMPACTO
NIVEL FALLO EN EL INTERRUPCIÓN CARGA OPERATIVA
SISTEMA DE OPERACIONES
1 Desde 1 operación 10 minutos Pequeño retraso en las
hasta 5 operaciones operaciones
2 Desde 5 operaciones 30 minutos Retraso en las operaciones e
hasta 10 operaciones incomodidad de los clientes
3 Desde 10 operaciones 1 hora Retraso en las operaciones,
a 30 operaciones incomodidad de los clientes y
sobrecarga a compañeros
4 Desde 30 operaciones 2 hora Desesperación de clientes
a 45 operaciones predispuestos a colocar
reclamos
5 Desde 45 operaciones Más de 2 horas Reclamos de clientes y mala
a mas reputación del banco

CUADRO DE PROBABILIDAD
NIVEL NUMERO DE PORCENTAJE DE COMPLEJIDAD
EVENTOS EVENTOS DELPROCESO
1 Una vez al año Puede ocurrir en Procedimiento simple y
un5% del total de controlable
casos
2 Dos y tres veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple pero
año un 6% y 10% del controlable
total de casos
3 Entre 3 y 6 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple, no
año un 11% y 20% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia
4 Entre 6 y 10 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento complejo, no
año un 21% y 30% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia y altamente
calificada
5 Más de 10 veces en Puede ocurrir con Procedimiento complejo, no
el año una frecuencia controlable que se necesita
mayor del 30% ayuda de personal altamente
calificado y con experiencia
que este alineado con los
objetivos de la empresa
 5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
PROBABILIDAD 2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

IMPACTO
FALTA DE ENERGIA ELECTRICA

CUADRO DE IMPACTO
NIVEL FALTA DE ENERGIA INTERRUPCIÓN CARGA OPERATIVA
DE OPERACIONES
1 Desde 1 operación 10 minutos Pequeño retraso en las
hasta 5 operaciones operaciones
2 Desde 5 operaciones 30 minutos Retraso en las operaciones e
hasta 10 operaciones incomodidad de los clientes
3 Desde 10 operaciones 1 hora Retraso en las operaciones,
a 30 operaciones incomodidad de los clientes y
sobrecarga a compañeros
4 Desde 30 operaciones 2 hora Desesperación de clientes
a 45 operaciones predispuestos a colocar
reclamos
5 Desde 45 operaciones Más de 2 horas Reclamos de clientes y mala
a mas reputación del banco

CUADRO DE PROBABILIDAD
NIVEL NUMERO DE PORCENTAJE DE COMPLEJIDAD
EVENTOS EVENTOS DELPROCESO
1 Una vez al año Puede ocurrir en Procedimiento simple y
un5% del total de controlable
casos
2 Dos y tres veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple pero
año un 6% y 10% del controlable
total de casos
3 Entre 3 y 6 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple, no
año un 11% y 20% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia
4 Entre 6 y 10 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento complejo, no
año un 21% y 30% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia y altamente
calificada
5 Más de 10 veces en Puede ocurrir con Procedimiento complejo, no
el año una frecuencia controlable que se necesita
mayor del 30% ayuda de personal altamente
calificado y con experiencia
que este alineado con los
objetivos de la empresa
 5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
PROBABILIDAD 2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
IMPACTO

BILLETE FALSO

CUADRO DE IMPACTO
NIVEL BILLETE FALSO CANTIDAD DE CARGA OPERATIVA
BILLETES
1 Un billete falso 10 minutos Pequeño retraso en las
operaciones
2 Entre 2 y 5 billetes 30 minutos Retraso en las operaciones e
falsos incomodidad de los clientes
3 Entre 5 y 10 billetes 1 hora Retraso en las operaciones,
falsos incomodidad de los clientes y
sobrecarga a compañeros
4 Entre 10 y 25 billetes 2 hora Desesperación de clientes
falsos predispuestos a colocar
reclamos
5 Mas de 25 billetes Más de 2 horas Reclamos de clientes y mala
falsos reputación del banco

CUADRO DE PROBABILIDAD
NIVEL NUMERO DE PORCENTAJE DE COMPLEJIDAD
EVENTOS EVENTOS DELPROCESO
1 Una vez al año Puede ocurrir en un Procedimiento simple y
5% del total de controlable
casos
2 Dos y tres veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple pero
año un 6% y 10% del controlable
total de casos
3 Entre 3 y 6 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple, no
año un 11% y 20% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia
4 Entre 6 y 10 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento complejo, no
año un 21% y 30% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia y altamente
calificada
5 Más de 10 veces en Puede ocurrir con Procedimiento complejo, no
el año una frecuencia controlable que se necesita
mayor del 30% ayuda de personal altamente
calificado y con experiencia
que este alineado con los
objetivos de la empresa
 5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
PROBABILIDAD 2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

IMPACTO

MALA DIGITACION

CUADRO DE IMPACTO
NIVEL MALA DIGITACION INTERRUPCIÓN CARGA OPERATIVA
DE OPERACIONES
1 Una vez en el día 10 minutos Pequeño retraso en las
operaciones
2 Entre 2 y 3 veces en el 30 minutos Retraso en las operaciones e
día incomodidad de los clientes
3 Entre 3 y 10 veces en 1 hora Retraso en las operaciones,
el día incomodidad de los clientes y
sobrecarga a compañeros
4 Entre 10 y 20 veces 2 horas Desesperación de clientes
en el día predispuestos a colocar
reclamos
5 Mas de 20 veces en el Mas de 2 horas Reclamos de clientes y mala
día reputación del banco

CUADRO DE PROBABILIDAD
NIVEL NUMERO DE PORCENTAJE DE COMPLEJIDAD DEL
EVENTOS EVENTOS PROCESO
1 Una vez al año Puede ocurrir en un Procedimiento simple y
5% del total de controlable
casos
2 Dos y tres veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple pero
año un 6% y 10% del controlable
total de casos
3 Entre 3 y 6 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple, no
año un 11% y 20% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia
4 Entre 6 y 10 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento complejo, no
año un 21% y 30% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia y altamente
calificada
5 Más de 10 veces en Puede ocurrir con Procedimiento complejo, no
el año una frecuencia controlable que se necesita
mayor del 30% ayuda de personal altamente
calificado y con experiencia
que este alineado con los
objetivos de la empresa
 5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
PROBABILIDAD 1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

IMPACTO
PERDIDA DEL CLIENTE

CUADRO DE IMPACTO
NIVEL PERDIDA DEL INTERRUPCIÓN CARGA OPERATIVA
CLIENTE DE OPERACIONES
1 Rescisión de apertura 10 minutos Pequeño retraso en las
de cuenta de ahorros operaciones
simple
2 Rescisión de cuenta 30 minutos Retraso en las operaciones e
de ahorros especiales incomodidad de los clientes
3 Rescisión de entrega 1 hora Retraso en las operaciones,
de tarjeta de crédito incomodidad de los clientes y
sobrecarga a compañeros
4 Rescisión de afiliación 2 horas Desesperación de clientes
a seguro optativo predispuestos a colocar
reclamos
5 Rescisión de préstamo Mas de 2 horas Reclamos de clientes y mala
personal reputación del banco

CUADRO DE PROBABILIDAD
NIVEL NUMERO DE PORCENTAJE DE COMPLEJIDAD DEL
EVENTOS EVENTOS PROCESO
1 Una vez al año Puede ocurrir en un Procedimiento simple y
5% del total de controlable
casos
2 Dos y tres veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple pero
año un 6% y 10% del controlable
total de casos
3 Entre 3 y 6 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple, no
año un 11% y 20% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia
4 Entre 6 y 10 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento complejo, no
año un 21% y 30% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia y altamente
calificada
5 Más de 10 veces en Puede ocurrir con Procedimiento complejo, no
el año una frecuencia controlable que se necesita
mayor del 30% ayuda de personal altamente
calificado y con experiencia
que este alineado con los
objetivos de la empresa
 5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
PROBABILIDAD 2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

IMPACTO
MULTA DE LA SBS

CUADRO DE IMPACTO
NIVEL MULTA INTERRUPCIÓN CARGA OPERATIVA
DE OPERACIONES
1 De 1UIT 1 semana Pequeño retraso en las
operaciones
2 De 2UIT a 3UIT 1 mes Retraso en las operaciones e
incomodidad de los clientes
3 De 4UIT a 10UIT 2 meses Retraso en las operaciones,
incomodidad de los clientes y
sobrecarga a compañeros
4 DE 11UIT a 15UIT Entre 3 meses a Desesperación de clientes
5meses predispuestos a colocar
reclamos
5 De 16UIT a más De 6 meses a más Reclamos de clientes y mala
reputación del banco

CUADRO DE PROBABILIDAD
NIVEL NUMERO DE PORCENTAJE DE COMPLEJIDAD DEL
EVENTOS EVENTOS PROCESO
1 Una vez al año Puede ocurrir en un Procedimiento simple y
5% del total de controlable
casos
2 Dos y tres veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple pero
año un 6% y 10% del controlable
total de casos
3 Entre 3 y 6 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple, no
año un 11% y 20% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia
4 Entre 6 y 10 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento complejo, no
año un 21% y 30% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia y altamente
calificada
5 Más de 10 veces en Puede ocurrir con Procedimiento complejo, no
el año una frecuencia controlable que se necesita
mayor del 30% ayuda de personal altamente
calificado y con experiencia
que este alineado con los
objetivos de la empresa
 5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
PROBABILIDAD 3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
IMPACTO

NO TENER LIBRO DE RECLAMACIONES

CUADRO DE IMPACTO
NIVEL NO TENER LIBRO DE INTERRUPCIÓN CARGA OPERATIVA
RECLAMACIONES DE OPERACIONES
1 Una persona 10 minutos Pequeño retraso en las
queriendo ser un operaciones
reclamo
2 Dos personas 30 minutos Retraso en las operaciones e
queriendo ser un incomodidad de los clientes
reclamo
3 Entre 3 y 5 personas 1 hora Retraso en las operaciones,
queriendo ser un incomodidad de los clientes y
reclamo sobrecarga a compañeros
4 Entre 5 a 20 personas 2 horas Desesperación de clientes
queriendo hacer un predispuestos a colocar
reclamo reclamos
5 Mas de 20 personas Más de 2 horas Reclamos de clientes y mala
queriendo ser un reputación del banco
reclamo

CUADRO DE PROBABILIDAD
NIVEL NUMERO DE PORCENTAJE DE COMPLEJIDAD DEL PROCESO
EVENTOS EVENTOS
1 Una vez al año Puede ocurrir en un Procedimiento simple y
5% del total de controlable
casos
2 Dos y tres veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple pero
año un 6% y 10% del controlable
total de casos
3 Entre 3 y 6 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento no simple, no
año un 11% y 20% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia
4 Entre 6 y 10 veces al Puede ocurrir entre Procedimiento complejo, no
año un 21% y 30% del controlable que se necesitará
total de casos ayuda de personal con
experiencia y altamente calificada
5 Más de 10 veces en Puede ocurrir con Procedimiento complejo, no
el año una frecuencia controlable que se necesita ayuda
mayor del 30% de personal altamente calificado y
con experiencia que este alineado
con los objetivos de la empresa
 5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
PROBABILIDAD 3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

IMPACTO

3. Propone los controles internos a ejecutar por cada riesgo operacional

identificado.
Apertura de Plazo Fijo:
• Riesgo a quiebre del banco:
- Realizar un control con el interés que va recaudando cada cuenta a plazo fijo.
- Tener un control de todas las cuentas de plazo fijo.
• Riesgo al retirar el dinero:
- Implementar promociones a sorteos a los que cuentan con un depósito a plazo
fijo.
- Aumentar la TREA en fechas especiales
Pagos de préstamos:
• Riesgo de no pagar la cuota a su fecha correspondiente:
- Realizar un seguimiento a nuestros clientes como llamadas, mensajes o
correos.
- Implementar trabajo en campo a nuestros colaboradores para que visiten a los
clientes que figuran como atrasos en sus cuotas.
• Riesgo que no se pague el total de préstamos:
- Realizar una cartera de recuperación de cobranza.
- Plantear estrategias para que se cumpla el pago del préstamo.
Desembolso de préstamo:
• Riesgo de intento de asalto:
- Realizar inspecciones al sistema de seguridad que tiene la entidad.
- Realizar el desembolso a través de las cuentas de ahorro.
• Riesgo de fallo en el sistema:
- Actualizar contantemente el software.
- Realizar un control con las maquinas en la entidad financiera.
Retiros:
• Riesgo de fallos en la tarjeta:
- Tener cuidado con el manejo de la tarjeta.
- Realizar una pequeña limpieza de la tarjeta con alcohol.
- Solicitar una nueva tarjeta exonerando el costo por adquirir la tarjeta
justificando el fallo que tiene.
• Riesgo de incoherencias con la firma:
- Verificar el DNI con la firma en los documentos.
- Realizar una identificación con la foto de su DNI.
- Contar con el biométrico en caso de emergencia.
• Riesgo de no contabilizar el monto retirado
- Realizar una inspección en las maquinas que contabiliza el dinero.
- Contabilizar el dinero junto con los clientes.
Pago de Recaudo:
• Riesgo de billetes falsos:
- Tener las maquinas (maquinas ultra violeta) en un buen estado para que no
hallas fallas que entre un billete falso.
- Revisar minuciosamente los billetes.
• Riesgo de fallo en el sistema:
- Contar con un excelente soporte técnico.
- Realizar inspecciones constantemente en el sistema de la entidad
• Asalto:
- Revisar el DNI a cada cliente que ingrese a la entidad financiera.
- Los vigilantes tienen que estar muy bien capacitados.
- Realizar control a las medidas de seguridad (camadas y alarmas) que hay en
la entidad.

4. Elaborar el informe detallando la matriz de riesgo y sus respectivos

controles
Detalle de matriz y respectivo control:
• DESCUADRE EN CAJA:
- Un descuadre en caja es la diferencia entre el total del dinero que debería haber
en el cajón al computar todas las transacciones u operaciones del día y lo que
realmente se obtiene cuando se realiza la suma. Es un resultado irregular que
demuestra que el cierre de caja no ha sido correcto
• CONTROL:
- Sabemos que los descuadres de cajas suelen pasar para ello el control que
tendríamos seria primero capacitar a los empleadores para mejorar en sus
capacidades, segundo, También podemos optar por cámaras de seguridad
para mantener bajo control a los encargados del arqueo de caja, además si en
cualquier momento ocurre un incidente podrás revisar las cámaras para saber
lo sucedido.
• ROBO:
- Un robo de un banco o atraco de un banco hace referencia a un delito que
consiste en la sustracción de dinero de un banco. sea parte de un individuo o
un grupo, usualmente mediante la amenaza y coacción de sus empleados para
lograr su fin, empleando o no la violencia.
• CONTROL:
- Instalar alarmas y cámaras de video que estén conectadas con la policía o
comisarias más cercana para si en caso suceda dicho evento no sea necesario
darles un aviso manualmente sino ya sea automático, también, contar con
registros y pedir identificación a las personas que ingresan al establecimiento,
en caso de ser trabajador de la entidad portar su identificación a la visibilidad
de todos, Tender puertas de acceso diferentes ya sea para directivos y
empleadores y otro para clientes
• FALLO EN EL SISTEMA:
- Un fallo en el sistema se trata de la caída del software del sistema financiero
ya sea por diferentes motivos y esto lleva a que las operaciones y demás
necesidades queden congeladas hasta que se reponga o sea solucionado
• CONTROL:
- Podríamos controlar estos fallos repentinos teniendo software de apoyos que
estén listos en caso haya una caída del sistema.
• FALTA DE ENERGIA ELECTRICA:
- La falta de energía eléctrica es cuando se pierde el suministro de energía y
esto puede causar un apagón total en las instalaciones y producto de eso el
paro de las operaciones.
• CONTROL:
- Un posible control para estar preparados para estos casos es pedir a la entidad
que brinda el servicio avisar de los posibles cortes en las zonas y revisar
siempre los generadores de energía que se encuentren en buen estado para
que no puedan causar este tipo de percance, también contar con un generador
eléctrico independiente que nos ayuda a devolver la energía al instante hasta
solucionar el problema.
• BILLETE FALSO:
- EL billete falso es una réplica del billete original que intenta simular sus
características y que ha sido fabricado fraudulentamente. Suele ser usado por
personas estafadoras o a veces una persona que tiene desconocimiento en
saber reconocer billetes puede aceptarlo o tomarlo inconscientemente
• CONTROL:
- Capacitación del personal para poder reconocer billetes falsos o dudosos, en
caso de ser muchos billetes tener una maquina contadora de billetes con
reconocimiento de billetes falsos.
• MALA DIGITACION:
- La mala digitación se refiere a la equivocación de parte del empleado al poner
algún dato o número del cliente, esto puede generar perdidas de dinero y
molestias incomodas para el cliente.
• CONTROL:
- Un posible control seria capacitar a los empleados para que estén atentos al
cliente y repetirles los datos que nos dio en busca de algún error.
• PERDIDA DEL CLIENTE:
- La pérdida de clientes en cuando un consumidor decide dejar de utilizar su
producto o servicio, por una u otra razón, ah decidió ya no ser su cliente
• CONTROL:
- Buscar que fidelizar nuestros clientes, que siempre reciban una buena
atención ya sea presencialmente o vía web, estar preparados para resolver
sus incomodidades o problemas que estén relacionados a nuestra empresa.
• MULTA DE LA SBS:
- La SBS es el sistema que controla las entidades financieras y tienen normas
que van de la mano con cada una de ellas, en caso estas sean violadas la SBS
puede dar amonestaciones, suspensiones, inhabilitar, cancelar, excluir,
destituir y la remoción de una entidad financiera.
• CONTROL:
- Regirse siempre bajos las leyes y disposiciones que esta tenga, orientar a los
empleadores y dar a conocer estas normas para que no las vayan a violar
inconscientemente y estar siempre atentos.
• NO TENER LIBRO DE RECLAMACIONES:
- El libro de reclamaciones es un registro donde el consumidor puede dejar
constancia de su queja o reclamo sobre el bien adquirido o servicio contratado.
Estamos obligados a poseer un libro de reclamaciones ya sea físico o virtual.
De no tener podríamos ser denunciados ante INDECOPI.
• CONTROL:
- Revisar que siempre este el libro de reclamaciones. Concientizar a los
trabajadores que en caso de que pidan el libro de reclamaciones, entregarlo
de inmediato, siempre tener el libro de reclamación al alcance ya sea físico o
virtual.