CASO TOYOTA

Grupo 3:
● Cordova Velarde, Melissa
● Hurtado Hidalgo, Narhya
● Nicho Maturrano, Pedro
● Ortega Gonzales, Alexandra
● Velasquez Ruiz, Alessandro

1. EL SISTEMA Y SU COMPETITIVIDAD:
El S.P.T fue creado para que se pueda competir con las grandes empresas
automovilistas, tiene como objetivo estratégico reducir los costos y con un alto nivel
de calidad. Cuando en 1973 hubo una crisis de petróleo hubo un periodo bajo de
crecimiento acompañado de retener un exceso de mano de obra haciendo que la
mayor parte de las empresas disminuya su productividad y tenga pérdidas, pero en
Toyota fue todo lo contrario ya que a pesar de esa crisis, pudieron aumentar sus
beneficios gracias al S.P.T. Por ello, las otras industrias empezaron a tener interés
en el S.P.T. y aplicarlos en sus propias empresas y a obtener beneficios

2. LA GÉNESIS DEL S.P.T., EL SIGNIFICADO DE LA PALABRA COSTES EN

TOYOTA:
Taiichi Ohno es el creador y promotor del S.P.T. Él explica que para poder cumplir
con el objetivo estratégico que busca su empresa es eliminar cualquier función que
sea innecesaria en la factoría, para ello se debe de investigar una por una cuales
son las causas de los varios “innecesarios” y diseñar métodos para poder eliminarlos
por aproximaciones sucesivas.

El S.P.T pone mayor atención en conseguir la producción necesaria con el mínimo

de materias primas, componentes y obras en curso, si hay un excedente de estos
para poder alcanzar la producción que se quiere, es un “innecesario” y según el Sr.
Ohno este debe de ser eliminado.

3. LO ESENCIAL: ESTRATEGIAS BÁSICAS. LOS GRANDES PROGRAMAS.

OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS

El Sistema de Producción Toyota se basa en la idea de que la mejora continua es

esencial para la competitividad y se logra a través de la participación activa de los
trabajadores en la identificación y solución de problemas. El Sistema de Producción
Toyota se centra en la eliminación de los "innecesarios" de producción, lo que
implica la eliminación de cualquier actividad que no agregue valor al producto final.
El sistema se basa en la idea de que la producción debe ser "justo a tiempo" (JIT), lo
que significa que los productos solo se producen cuando se necesitan, lo que reduce
los costos de inventario y mejora la eficiencia.

JIT se refiere a la producción de productos solo cuando se necesitan, lo que reduce

los costos de inventario y mejora la eficiencia. JIT se basa en la idea de que la
producción sólo debe comenzar cuando se recibe una orden del cliente, lo que
reduce el tiempo de espera y los costos de almacenamiento.
3.3.1 Jidoka

Se refiere a la automatización de los procesos de producción para detectar y corregir

errores de forma automática. Jidoka se basa en la idea de que la producción debe
detenerse inmediatamente cuando se detecta un problema, lo que permite a los
trabajadores corregir el problema antes de que se produzcan más productos
defectuosos.

Kanban se refiere a la gestión visual de los procesos de producción, lo que permite a

los trabajadores ver el estado de la producción en tiempo real. Kanban se basa en la
idea de que los trabajadores deben tener acceso a la información en tiempo real
para poder tomar decisiones informadas sobre la producción.

3.3.2 Shojinka

Se refiere a la flexibilidad de los trabajadores para adaptarse a diferentes puestos de

trabajo ante cambios de la demanda, lo que obliga a aumentar la formación de los
trabajadores y disminuye el tedio de las tareas repetitivas. Shojinka se basa en la
idea de que los trabajadores deben ser capaces de adaptarse a diferentes tareas
para mantener la eficiencia y la calidad de la producción.

3.3.3 Soikufu

El "Soikufu" es un programa dentro del Sistema de Producción Toyota que se refiere

a la recopilación y aprovechamiento de las ideas y sugerencias de todos los
trabajadores de la empresa. La dirección de Toyota promueve el Soikufu mediante la
formación, organización y motivación de los empleados para participar en los
círculos de calidad.

Los trabajadores de Toyota son alentados a presentar sugerencias para mejorar los
procesos de producción, la maquinaria, la distribución en planta y cualquier otra área
que pueda beneficiarse de la mejora continua. Las sugerencias de los trabajadores
se orientan principalmente al diseño de sistemas y técnicas para la identificación
temprana de defectos en la producción (lidoka), a la reducción de los tiempos de
preparación de máquinas, a la mejora en la maquinaria, a la mejora y reducción de
tiempo en las operaciones de producción, a la mejora de la distribución en planta en
la empresa, en suma, a la mejora continua de la eficiencia y la calidad de la
producción.

El Soikufu es una parte fundamental del Sistema de Producción Toyota, ya que se

basa en la idea de que la mejora continua es esencial para la competitividad y se
logra a través de la participación activa de los trabajadores en la identificación y
solución de problemas. La participación de los trabajadores en el Soikufu también
ayuda a fomentar la identificación de los empleados con los objetivos de la empresa,
lo que es fundamental para el éxito del Sistema de Producción Toyota.
 3.3.4 Just in time (justo a tiempo)

Significa fabricar en cada fase de la producción la cantidad necesaria de piezas en el

tiempo preciso.

Busca evitar inventarios innecesarios y reducir costos de mantenimiento.

Depende del programa "Lidoka" para asegurar que las piezas producidas no sean
defectuosas, ya que esto afectaría la eficiencia del sistema.

Efectos de la Aplicación de los Cuatro Grandes Programas:

Se destaca la interrelación mutua entre Soikufu y Lidoka, siendo ambos necesarios

para una producción Just in Time.

La aplicación conjunta de estos programas busca reducir costos y logra tres

objetivos complementarios: control de cantidad producida, garantía de calidad y la
identificación de los empleados con la empresa.

3.4. EFECTOS DE LA APLICACIÓN DE LOS CUATRO GRANDES PROGRAMAS.

INTERRELACIONES MUTUAS. LOS OBJETIVOS COMPLEMENTARIOS

Tecnologías y Técnicas de Gestión:

Se mencionan las estrategias básicas del Sistema de Producción Toyota (S.P.T.) y

se establecen los programas y objetivos para reducción de costos.

La aplicación de programas y objetivos complementarios es esencial, ya que influyen

y se influyen mutuamente, condicionando el objetivo fundamental de reducción de
costos.

La figura 3 ilustra la relación entre los programas de actuación, los objetivos

fundamentales y complementarios.

4. TECNOLOGÍAS Y TÉCNICAS DE GESTIÓN. HERRAMIENTAS

KanBan:

Es una técnica de dirección de la producción original de Toyota.

Se utiliza para gestionar la información, documentación en planta, procesos de

datos, y controlar los materiales y actividades de fabricación.

Ha demostrado ser eficaz para fabricar productos y componentes en cantidades y

momentos precisos.
 Círculos de Calidad:

Toyota ha desarrollado un programa de círculos de calidad como herramienta clave

para obtener el Soikufu (programa de recogida y aprovechamiento de ideas y
sugerencias de los trabajadores).

Herramientas del S.P.T.:

Incluyen dispositivos y técnicas de control de calidad para lograr el Jidoka en

diversas máquinas y procesos.

Técnicas para reducir los tiempos de preparación de máquinas y mejorar la

distribución en planta, como el "layout" en "U" específico de Toyota.

Estrategias para equilibrar las cadenas de fabricación y evitar costos innecesarios.

5. OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, PROGRAMAS Y HERRAMIENTAS. LO

PERMANENTE Y AJUSTABLE EN EL TIEMPO. EL FUTURO

5.1. Lo Permanente en el S.P.T.:

La esencia permanente del S.P.T. radica en su estructura de objetivos

fundamentales y complementarios, estrategias para alcanzarlos y los programas
derivados.

Se destaca la importancia de incluir el costo de capital o de oportunidad dentro del

término "costes" como medida para evaluar el progreso hacia el objetivo básico de
reducción de costos.

En resumen, se subraya la importancia de las herramientas, estrategias y objetivos

fundamentales y complementarios en el Sistema de Producción Toyota,
proporcionando un marco estructurado para alcanzar la eficiencia y la reducción de
costos.

5.2 Ajustable en el tiempo

En cuanto a las herramientas de diferentes estructuras y técnicas, se crean y ajustan
continuamente a través de objetivos, la planificación del sistema implica
aportaciones de todos los empleados, el S.P.T. utiliza herramientas que crea para
reducir costos y mejorar la calidad de las empresas industriales, entonces el sistema
se compone del significado de la palabra costo, los objetivos, estrategias y
principales planes de acción, por ello las herramientas desarrolladas son las que nos
permiten alcanzar nuestras metas y ejecutar cada plan de acción. Sin embargo, en
algunos casos resultan útiles para que otras empresas consigan los mismos
objetivos
 5.3 El futuro
El S.P.T. absorbe fácilmente los avances tecnológicos modernos, transforma y
adapta las herramientas creadas al impacto de nuevas tecnologías haciéndolas más
efectivas a la hora de implementar planes de acción a gran escala, entonces el
sistema es eficaz en el aprendizaje de nuevas tecnologías, por lo que su naturaleza,
objetivos y principales planes operativos no cambiarán.

6. RESULTADOS
El objetivo del S.P.T es aumentar los ingresos reduciendo costes, Toyota ha
demostrado su rentabilidad, sigue siendo líder en ganancias aunque la industria
automotriz mundial parece estar recuperándose. En la lista de las empresas más
rentables del mundo,Toyota ocupaba el tercer lugar en 1986, detrás sólo de dos
compañías petroleras (Roya y el grupo holandés/Shell y Petrobrás), lo que la sitúa
primero entre las empresas industriales. Esta posición no se puede alcanzar si el
mercado no tiene una idea clara de la calidad de los productos ofrecidos, está claro
que el liderazgo en ventas en la industria del automóvil está estrechamente
relacionado con la imagen de calidad de los productos ofrecidos.

7. S.P.T. ¿ES TRANSFERIBLE? ALGUNAS SUGERENCIAS

El S.P.T. se transfiere a otros países y empresas, siempre que se entienda que para
todas las empresas industriales el aspecto principal es la estructura de sus objetivos,
estrategias y principales planes de acción.

Si se quiere conseguir y para ello es necesario que el sistema de costes de la

empresa que desea aplicar el S.P.T., incorpore el coste de reducción de inventarios.
Por lo que se refiere a las herramientas del Sistema, debe entenderse que son
aplicables a otras anatomía de su proceso productivo sea más o menos parecida a
la anatomía del proceso productivo de un fabricante de automóviles. por ejemplo,
una refinería o en una empresa que trabaja por proyectos individuales de largo
período de maduración, por ejemplo, adopte o diseñe las herramientas más
adecuadas a su propio proceso de fabricación, lo que requiere una gran proximidad
al mismo y Japón, es posible que un sistema de recogida y aplicación de
sugerencias individuales sea más eficaz que los Círculos de calidad, para la
generación de ideas capitalizables por la empresa.

Las dificultades que para la aplicación del Sistema puedan presentar los sindicatos,
En síntesis, pienso que el S.P.T. es transferible a otras empresas y países siempre y
cuando se entienda que lo que es transferible es la esencia del Sistema, esto es, sus
objetivos, estrategias y grandes programas de actuación y que las herramientas
deben hacerse para cada empresa.

8. CONCLUSIÓN

Podemos decir que Toyota, como muchas empresas pudo demostrar tener un gran
dominio de los negocios del mercado, esto ha hecho que logre mantenerse como
una de las mayores marcas conocidas a nivel mundial manteniendo su liderazgo.