IND 266 ABASTECIMIENTO

UNIVERSIDAD MAYOR REAL Y PONTIFICIA DE SAN

FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

MATERIA: ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL 2

(IND 266)

TEMA: ABASTECIMIENTO GRUPO: 4

ESTUDIANTES:

▪ ESTENSSORO AGUIRRE ADRIAN

▪ SOLARES SAUCEDO MARÍA ALEJANDRA
▪ UZEDA ACHUCARRO MARIA FERNANDA
DOCENTE: ING. ÁLVARO FERNÁNDEZ
CARRERA: ING INDUSTRIAL
FECHA DE PRESENTACIÓN: 13 de OCTUBRE DE 2021

SUCRE – BOLIVIA

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Introducción

Por medio de la acción de abastecimiento, es posible dar solución a las necesidades de

consumo de las personas u organizaciones. Es decir, se basa en el suministro de bienes
como materias primas o productos elaborados puestos en circulación.

Dichos aprovisionamientos son considerados básicos y necesarios para la subsistencia y la

consecución de cierto nivel de satisfacción por parte de las personas.

Desde un punto de vista más comercial, se entiende que el abastecimiento supone la

adquisición de materiales necesarios por parte de los compradores para el desarrollo de su
actividad económica, teniendo que recurrir para ello a agentes proveedores que les faciliten
los mismos.

Integración proveedor-cliente

La integración de proveedores (Supplier Integration) es una práctica común hoy en día. Los
procesos y tiempos de producción han orillado a las empresas a involucrar a sus proveedores
cada vez más en los las etapas de desarrollo, diseño y manufactura, con la intención
de optimizar tiempos, costos y calidad de producto para satisfacer la demanda de una mejor
manera.

Elementos que componen la Integración proveedor-cliente

1. Selección cuidadosa

Elegir al proveedor correcto es quizás el paso más importante durante una integración, sobra
decir que de ello depende en buena medida el resultado final de la producción, por lo que se
deben aplicar filtros rigurosos de calificación para contar con candidatos que garanticen la
calidad resultada de la integración. Algunos elementos a considerar para elegir son:

• Capacidad de respuesta: ¿Cuánto tiempo le toma al candidato comunicarse después

de un reporte o una queja? ¿Cuáles son sus tiempos y su capacidad de entrega dada
X demanda? ¿Cuál es su capacidad financiera real para afrontar una emergencia y
responder con rapidez y calidad?
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• Especialización: ¿El proveedor tiene una amplia gama de productos o es altamente

especializado? Dependiendo las necesidades de la compañía será la respuesta
indicada para este rubro
• Historial de cumplimiento: ¿Cuántos recalls ha sufrido el proveedor? ¿Tiene
amonestaciones en su historial? Si es necesario, puedes realizar tu propia auditoría
para conseguir datos más concretos y a profundidad

En este paso ayuda saber qué porcentaje de la producción total representa la manufactura del
proveedor, como un factor adicional para cálculo de riesgos y exigencia.

2. Apoyo interno de la empresa

Una selección adecuada de proveedor ayudará en el segundo paso crítico para llevar a cabo
la integración: la aprobación y respaldo de clientes internos. Dependiendo del tipo de
empresa y las relaciones que existan dentro de ella, es común que una integración reciba una
respuesta indiferente o incluso de antagonismo por parte de colaboradores proteccionistas de
su trabajo.

Una manera de anticiparse y resolver este tipo de conflictos es planear la integración de

manera cuidadosa y paulatina. Las estrategias de colaboración entre el personal del proveedor
y el propio deben prever una responsabilidad compartida y contar con el liderazgo apropiado
para reducir posibilidades de roces o un clima desfavorable entre los equipos de trabajo. De
igual manera, los sistemas de recompensa y sanción también aplicarán para ambos
personales.

Una sugerencia para este punto es formar un equipo mixto y separarlo de las operaciones
diarias para incrementar las posibilidades de éxito y disminuir el impacto en el resto de las
operaciones de la compañía.

3. Involucramiento

El proveedor que resulte seleccionado debe contar con un sistema de soporte al cliente de
primera calidad. Más allá de responder llamadas a tiempo y resolver los problemas

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rápidamente, es un llamado a acompañar a las compañías durante todo el proceso de

producción.

Lejos de completar pedidos a tiempo, se trata de una capacidad de adaptación, sugerencia y

mejora sobre los obstáculos que surjan en cualquier etapa del camino, ya sea diseño,
implementación, corrección de especificaciones o creatividad en situaciones de crisis.

Contar con un proveedor dispuesto a sumergirse en los procesos de sus clientes es un aliado
valioso que puede aportar más allá de soluciones y un flujo de trabajo eficiente, bien puede
ser la puerta a más negocios y a un crecimiento en conjunto.

4. Compatibilidad estratégica

Las relaciones personales son un gran modelo para seguir en las relaciones de negocios a
cualquier escala. Si ambas partes no ven hacia un mismo punto, o no caminan en una misma
dirección, el resultado no puede ser bueno. Una integración entre proveedor y cliente sigue
la misma lógica y es fundamental que las estrategias de ambos sean compatibles.

Aún si algunos puntos no concuerdan al cien por ciento, la base de toda integración debe ser
una visión común de los objetivos a lograr. Los métodos de uno deben complementar al otro
y viceversa, de manera que la relación no sólo reporte beneficios económicos a ambos, sino
que también logre que se desarrollen mutuamente como compañías.

Beneficios

• Mayor rentabilidad para la empresa y proveedor.

• Compromiso y seguridad de entrega.
• Mayor crecimiento y desarrollo para la empresa y el proveedor.
• Puntualidad en el plazo de entrega.
• Garantía de la calidad del producto.

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Estrategias

Integración vertical. - consiste en la creación o adquisición de negocios o empresas

relacionadas con su ciclo de explotación, tomando el control parcial o total de sus
proveedores o de sus distribuidores.

Se subdivide:

Atrás de la cadena. - Cuando la empresa se convierte en su propia suministradora de

materias primas.

EJEMPLOS:

• QUANTUM MOTORS. S. A. Es una empresa dedicada a la comercialización de

Vehículos eléctricos donde inicialmente se importaba los componentes de sus vehículos
ahora fabrican sus propios componentes (chasis, puertas, sistemas eléctricos)
• Una industria lechera adquiere las vacas para su propio aprovechamiento.

Delante de la cadena. - Cuando pasa a controlar las cadenas de transporte, distribución y

venta.

EJEMPLOS:

• Un productor de tomate adquiere una empresa que elabora salsas.

• FANCESA desarrollo la filial CONCRETC para ofrecer un producto acabado para tener
una relación más cercana con el cliente.

Integración horizontal. - La empresa adquiere mayor participación en el mercado de su

área comercial fusionándose, integrándose, asociándose o comprando los derechos de su
competencia.

EJEMPLOS

• La compañía de Facebook adquirió los derechos de Instagram y WhatsApp

• UNILEVER Bolivia adquirió los derechos de ASTRIX S. A.

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Muchos Proveedores. Esta estrategia hace que los proveedores compitan entre sí e impone
al proveedor la carga de satisfacer las demandas del comprador. el proveedor responde a las
demandas y especificaciones de una “solicitud de cotización” y el pedido casi siempre se
otorga a quien presente la oferta más baja. Es una estrategia común cuando se trata de
productos de mercadeo. Dificulta las relaciones de “sociedad” a largo plazo, ya que no son
su objetivo.

Pocos Proveedores. -forma relaciones a largo plazo con unos cuantos proveedores. No
busca atributos de corto plazo, como el bajo costo. El objetivo es que tanto el comprador
como el proveedor colaboren para ser más eficientes y bajar los precios con el tiempo.

Los proveedores de largo plazo tienden a comprender los grandes objetivos de la empresa
que los contrata y el cliente final. Con pocos proveedores, el costo del cambio de socios es
enorme, por lo que tanto el comprador como el proveedor corren el riesgo de depender uno
del otro.

Integración Keiretsu.

El sistema de keiretsu implica la cooperación mutua y protege a las empresas afiliadas de

fusiones y adquisiciones por parte de otros grupos. Es un punto intermedio entre comprar a
pocos proveedores y la integración vertical.

Los fabricantes suelen dar apoyo financiero a los proveedores por medio de propiedad o
préstamos.

Los miembros de la keiretsu tienen asegurada una relación de largo plazo, por ende, se espera
que funcionen como socios que proveen al fabricante de experiencia técnica y calidad de
producción estable.

keiretsu horizontal es un compendio de compañías y empresas grandes que realizan todas

sus transacciones con un solo banco central. Este conglomerado de empresas está fusionado
gracias a la interconexión de objetivos trazados a largo plazo en el ámbito comercial
estratégico, de producción y distribución. La base de esta dinámica comercial es el consenso
y la convivencia entre iguales.

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Keiretsu vertical o piramidal, y está compuesta por una compañía líder seguida de una serie
de empresas más pequeñas subordinadas a esta. Dentro de esta organización cada empresa
dibuja su posición en el tablero dependiendo de su tamaño y su producción. Es así como la
empresa más grande se establece en la cima de la pirámide según su impacto económico
dentro del conglomerado.

Compañías Virtuales.

Las compañías virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores para
proporcionar los servicios que se demandan. Estas compañías tienen fronteras
organizacionales fluidas y móviles que les permiten asociarse con empresas singulares para
satisfacer las demandas cambiantes del mercado. Las ventajas de las compañías virtuales
incluyen experiencia administrativa especializada, poca inversión de capital, flexibilidad y
velocidad. El resultado es la eficiencia. Al mantener interacciones constantes y variantes la
administración de la cadena de suministro se hace difícil convirtiéndose en una tarea
existente.

ELEMENTOS CLAVES PARA INTEGRAR PROVEEDORES

Considerando los cambios acelerados de la industria y la globalización (cuyo impacto es un

incremento en el nivel de competencia), las organizaciones tienden a enfocarse en mejorar
su relación con los proveedores y aprovechar esta relación como motor de crecimiento y
competencia; a diferencia de los programas tradicionales de reducción de costos en el área
de abastecimiento, cuyo principal enfoque es la negociación o imposición de precios más
bajos a los proveedores, lo que al paso del tiempo puede generar separaciones o rupturas de
relaciones comerciales entre ambas partes.

Los enfoques antes mencionados no son excluyentes, por el contrario, una relación estrecha
de negocios puede significar un incremento en ventas y una reducción de costos para ambas
partes de forma simultánea.

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SELECCIÓN RIGUROSA

Elegir al proveedor correcto es quizás el paso más importante durante una integración, sobra
decir que de ello depende en buena medida el resultado final de la producción, por lo que se
deben aplicar filtros rigurosos de calificación para contar con candidatos que garanticen la
calidad del resultado de la integración.

Algunos aspectos a considerar para elegir son:

• Catálogo. Evidentemente el elemento más significativo a la hora de seleccionar un

proveedor es que comercialice los productos o servicios que realmente necesitas.
• Localización. Es la ubicación física de la industria o lugar de almacenamiento que
tiene el proveedor.
• Relación calidad-precio. El proveedor que elijas deberá ofrecer precios razonables
acordes a la calidad de su producto o servicio.
• Condiciones de pago. trata de valorar tanto la fórmula de pago al proveedor
• Suministro. El proveedor ha de ser capaz de entregar el material en función de cuáles
sean tus necesidades.

• Volumen de ventas. Las ventas son un indicador del tamaño del proveedor.
• Certificaciones. acreditan que el proveedor posee un buen sistema de gestión de la
calidad.

• Trayectoria. El historial y la imagen del proveedor en el sector se deben tener muy

en cuenta.
• Situación económico – financiera. si la situación financiera del proveedor es estable,
hay más posibilidades de que sus suministros sean de calidad y seguros.

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Principios para mejorar la relación

¿Qué se requiere para mejorar la relación entre la organización y sus proveedores? Para lograr
una sociedad entre la organización y sus proveedores es necesario considerar una serie de
principios fundamentales:

• Sentido de pertenencia. Es necesario que ambas partes se consideren como una misma
empresa en todos los niveles, buscando un crecimiento sostenido recíproco y una relación a
largo plazo.

• Comunicación. Parte fundamental de una buena relación comercial es la comunicación, la

cual debe ser regular y efectiva en todas las áreas. Dentro de este principio es muy importante
realizar la promoción de resultados y casos de éxito a los inversionistas, tanto del cliente
como del proveedor.

• Comportamiento. La actitud de los ejecutivos de ambas partes debe ser honesta y

transparente, así como positiva y confiable en todos los acuerdos y negociaciones. El
resultado de estas conductas ayudará en la construcción de seguridad y confianza de la
relación de negocios.

• Enfoque. Ambas partes deben enfocar sus esfuerzos en mejorar e innovar sus productos y
procesos de manera compartida, ya que el resultado comercial de cada uno de ellos impactará
directamente al otro.

• Administración. Se deben establecer métricas de cumplimento y servicio, mismas que

deberán ser revisadas continuamente, fomentando los retos y resultados esperados para
ambas partes. Este procedimiento funciona mejor que la revisión continua del cumplimiento
del contrato.

• Recursos. Es importante conocer la capacidad de producción y recursos con los que cuenta
el proveedor y apoyarlo en la optimización y crecimiento de los mismos.
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• Planeación. Para lograr mejores niveles de servicio y respuesta por parte del proveedor es
fundamental involucrarlo en la planeación de la operación, de tal forma que el plan maestro
de operación sea uno mismo para ambas partes.

• Riesgos. El manejo de riesgos entre la organización y sus proveedores puede tener

diferentes perspectivas: que el riesgo sea de la organización, que sea del proveedor o por
último que sea compartido. La mejor forma de afrontar los riesgos e involucrar en mayor
medida ambas partes es asumiendo un riesgo compartido, principalmente para el desarrollo
de nuevos productos y servicios.

APOYO INTERNO DE LA EMPRESA

Considerando que el objetivo es mejorar las relaciones con los proveedores es fundamental
poder organizar las relaciones humanas dentro de la empresa, para así poder generar un apoyo
interno, que nos permita dar buena cara a los proveedores.

Para lograr hacer grupos homogéneos de trabajo por áreas o sectores de la empresa, podemos
considerar hacerlos mixtos y rotativos, así las posibilidades de éxito siempre serán más altas,
y la probabilidad de que existan mal entendidos, roces y/o disgustos entre trabajadores se
disminuye potencialmente; es importante también el crear premios para incentivar a los
empleados, como bonos por metas cumplidas.

INVOLUCRAMIENTO

El o los proveedores que se seleccionen deberán verse involucrados en el proceso de venta

hasta el cliente final, así brindando un apoyo fundamental y calidad de servicio al
consumidor.

se trata de una capacidad de adaptación, sugerencia y mejora sobre los obstáculos que surjan
en cualquier etapa del camino, ya sea diseño, implementación, corrección de especificaciones
o creatividad en situaciones de crisis.

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Contar con un proveedor dispuesto a sumergirse en los procesos de sus clientes es un aliado
valioso que puede aportar más allá de soluciones y un flujo de trabajo eficiente, bien puede
ser la puerta a más negocios y a un crecimiento en conjunto.

COMPATIBILIDAD ESTRATEGICA

Para tener una buena relación entre proveedor y cliente es importante que ambas empresas
tengan un mismo horizonte.

Si bien no todas las formas de pensar serán iguales y tal vez haya objetivos en particular para
cada empresa, lo principal debe complementarse y ayudar a cada uno a crecer, así con buenas
relaciones no solo empresariales, sino también humanas, se logran complementar el uno al
otro.

OBJETIVOS DEL AREA

El abastecimiento es la acción de comprar los insumos necesarios para satisfacer las

necesidades de la producción u otra área de la empresa, en el tiempo apropiado y de la forma
adecuada según los planes establecidos con el proveedor.

La finalidad de planificar el abastecimiento de insumos implica que nunca falten estos, para
garantizar una producción fluida y sin vacíos, aprovisionándose de productos y/o servicios
para todas las áreas de la empresa que lo requieran,

Los principales objetivos del área son:

● Proporcionar y mantener el flujo ininterrumpido de suministros y servicios que necesita la

empresa para su funcionamiento.

● Mantener la inversión en existencias.

● Proteger la calidad manteniendo las normas adecuadas.

● Conseguir proveedores convenientes.

● Normalizar la compra de elementos y servicios, consiguiendo el menor precio posible.

● Conservar la posición competitiva de la empresa.

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EL CICLO DE ABASTECIMIENTO

Nos referimos a toda la actividad que realiza la empresa para conseguir y gestionar sus
insumos: compras, recepción, almacén e inventarios.
Las compras pueden consistir en adquisiciones puntuales de insumos que necesita el negocio
en un momento concreto o compras habituales y periódicas de materias primas o mercaderías
que forma parte permanente de nuestro ciclo productivo.
Dependiendo de la situación y las necesidades habrá que buscar, seleccionar y negociar con
los proveedores oportunos según las posibilidades que acabamos de ver en el punto anterior.
El resto del ciclo es un circuito cerrado, se recibe lo comprado, se almacena, se inventaría y,
gracias a todo esto, la gestión de almacén nos va a informar de las necesidades de nuevas
compras según se vaya gastando o utilizando lo que ya tenemos en el almacén.
Existen los sistemas APS (Advanced Planning and Sheduling) que son aplicaciones
informáticas que integran todas las actividades de este ciclo de compras, la gestión de
inventarios, almacén, selección de proveedores, compras, control de facturas recibidas y
pagos, etc. consiguiendo con ellos una gestión mucho más eficaz.
Suministro:

Está referido a los insumos, es decir, desde las materias primas que hacen posible el proceso
productivo per sé hasta las resmas de papel, útiles de escritorio, maquinarias, servicios de
apoyo, etc.

Proveedores:

Son las personas físicas o jurídicas ajenas a la empresa que comercializan bienes, materiales,
servicios, necesarios para el funcionamiento diario pero que no las puede autoproducir.

Logística:

Se refiere a todas las actividades que implican el traslado de los bienes o servicios de un lugar
a otro para ponerlo en condiciones de ser utilizado.

Almacenamiento:

Es la actividad de resguardo, custodia, acumulación de los bienes y materiales hasta el

momento en que se requiere su uso.

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Aprovisionamiento:

Es la función dentro del área de abastecimiento cuya finalidad es la previsión de las

necesidades de bienes, materiales y servicios necesarios para el trabajo diario de la empresa.

La importancia de la función de abastecimiento reside precisamente en su capacidad de

prever las necesidades de bienes y servicios necesarios para el funcionamiento de la empresa,
como así también ocuparse de que éstos estén a disposición de quien los requiera en tiempo
y forma.

ETAPAS DEL CICLO

El ciclo de abastecimiento comprende una serie de etapas que se retroalimentan entre sí,
constituyendo un sistema en sí mismo, dentro de la cadena de valor. En este sentido se pueden
identificar las siguientes etapas:

Determinar las necesidades de bienes y servicios:

En este punto se calcula la cantidad de materiales e insumos son necesarios para la

producción de los bienes y servicios que la organización comercializa, o bien, las necesidades
de stock de productos terminados para la venta, en caso de que su actividad principal no sea
la producción sino sólo la distribución y comercialización. La determinación del punto de
equilibrio será esencial para que no existan ni faltantes ni excedentes de stock.

Gestión de Compras:

La función de compras resulta estratégica, ya que de los costos dependerán los precios y los
márgenes de utilidades. Deben ser realizadas en tiempo y forma a fin de garantizar las
existencias que impulsan el ciclo productivo o la comercialización. Los acuerdos con
proveedores para las entregas, los contratos de tracto sucesivo y los descuentos en los precios
por volúmenes, son algunas de las cuestiones que preocuparán al gerente del área.

Recepción de la mercadería:

Las gestiones para la recepción de los insumos, materiales y mercaderías es una función
importante, ya que se deben controlar la documentación que la acompaña con las cantidades

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y calidad adquirida, efectuar los reclamos que resulten pertinentes, el etiquetado e ingresos a
los sistemas de control de stock.

Almacenamiento:

Es el proceso mediante el que se organiza el resguardo y protección de los materiales e

insumos necesarios para la producción desde el momento en que son incorporados al
inventario hasta que son utilizados en su destino final. Es de relevancia la contratación de
seguros, la conservación de la cadena de frío si corresponde, la limpieza del lugar, la
presencia de matafuegos y demás medidas de prevención de accidentes y roturas, entre otros.

Entrega:

Este momento es muy importante, ya que se deben dar de baja del inventario, asignado el
destino interno o la preparación mediante los embalajes y medidas que correspondan si su
destino es externo o debe transitar largas distancias. También es necesario disponer de los
elementos adecuados para la manipulación y preservación. El correcto etiquetado, la
presencia de carteles indicadores en los almacenes, entre otras medidas, contribuyen a la
celeridad en el proceso de entrega, evitando pérdidas, roturas o errores.

Control del Inventario:

Los métodos de control de inventarios se encuentran vinculados a los sistemas FIFO (First
In First Out), LIFO (Last In First Out), Just in time, etc. En todos los casos se encuentran
estrechamente relacionados a las políticas contables de valuación y registración del
inventario de bienes.

Disposición Final:

El destino final del bien dependerá de la actividad principal de la empresa. En aquellos casos
en los que la empresa realice producción, tendrá disponibles insumos y materiales destinados
al proceso productivo, bienes en etapa de proceso que serán insumo de la próxima etapa en
la línea de producción, o bienes terminados que estarán destinados a la venta. En otros casos,
se dispondrá de residuos que deberán ser desechados. Corresponde conocer el tipo de
excedentes y la manera de manipular y contratar los servicios adecuados para el tratamiento

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del desecho. Por ejemplo, en el caso de residuos patógenos, o de ciertos líquidos,

emanaciones, etc.

GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO

La gestión del abastecimiento es la labor logística mediante la cual se adquieren los

productos, bienes y servicios que se requieren para la adecuada operación del sistema de
producción y las áreas de apoyo de la empresa.

Entre algunos de los objetivos principales de la gestión de abastecimiento se encuentra

● Realizar un programa de abastecimiento acorde con la planeación de la producción y

las operaciones de la empresa, procurando minimizar los costos asociados.

● Elegir proveedores confiables que cumplan los requerimientos técnicos, financieros,

administrativos y de calidad establecidos por la empresa.

FUNCIONES

Calcular las necesidades: consumo, reemplazo, stock de seguridad y proyectos nuevos.

Planear la adquisición: cantidades, fechas y presupuesto.

Hacer seguimiento: asegurar la recepción y verificar la calidad de materiales y mantener

información técnica actualizada.

Buscar los productos: buscar los proveedores.

Comprar o adquirir: mantener continuidad de abastecimiento, pagar y negociar precios

justos, negociar términos de pago, asegurar calidad, buscar proveedores alternativos,
mantenerse actualizado.

Vender o desechar productos obsoletos.

Estudiar y anticipar el mercado.

Evaluar a los proveedores.

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ETAPAS DE LA DECISIÓN DE COMPRA

1. Reconocimiento de la necesidad

• Conocer perfectamente las necesidades de la empresa permite hacer una mejor

planificación de la demanda, que se refleja en unas condiciones óptimas de la
función de aprovisionamiento al poder disfrutar de descuentos por grandes
volúmenes, ofertas especiales o condiciones más beneficiosas atendiendo a la
periodicidad de compra.

2. Búsqueda de información

• En esta etapa el comprador debe acopiar toda la información de los proveedores

posibles, que considera necesaria para fundamentar sus análisis y la toma de
decisiones. El entusiasmo con que se emprenda la búsqueda depende de la
intensidad del impulso, de la información inicial con que se cuenta, de la facilidad
para obtener información adicional, del valor que se le conceda y de la
satisfacción que se obtenga de ella.

3. Formación y evaluación de alternativas

• A partir de la información recopilada el comprador determinará las alternativas

de compra. No existe un proceso único de evaluación que utilicen todos los
consumidores, o ni siquiera un consumidor en todas las situaciones de compra.
• Los atributos que resultan interesantes para los consumidores varían dependiendo
del producto. Los consumidores difieren en cuanto a los atributos de un producto
que consideran relevantes o sobresalientes.

4. Decisión de compra

• Planificación de las compras: Consiste en hacer un estudio anticipado de las

necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad.
• Análisis de las necesidades: Generalmente, las empresas centralizan las compras
a través de su departamento de compras o aprovisionamiento utilizando para ello
un documento interno denominado “boletín de compras”; en él se detalla las
características del material que necesita y cuando tiene que estar disponible. El

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departamento de compras recibe los boletines de solicitud de materiales y analiza

la prioridad de las peticiones para tramitar su gestión. El proceso será el siguiente:
➢ Identificar una necesidad: Identifica la necesidad para la compra de un
producto.
➢ Seleccionar el producto específico: Selecciona un producto específico para
cubrir la necesidad.
➢ Asignar a un equipo de compra: Reúne a un equipo para administrar el proceso
de compra, incluyendo finalizar la lista de especificaciones técnicas
requeridas para el producto y el proceso de solicitud de cotización y
realización del contrato.
➢ Especificaciones técnicas: Hace una lista de especificaciones técnicas
requeridas para asegurar que el producto cumpla las necesidades de la
compañía.
➢ Presupuesto para la compra: Establece un presupuesto para la compra
dependiendo del rango de precios identificado en la investigación hecha.
➢ Investiga a proveedores potenciales: Investiga los diversos tipos de productos
que cubren la necesidad junto con sus proveedores para identificar el modelo
más durable al mejor precio. Una vez confeccionado el listado de los posibles
proveedores debemos contactar por carta o personalmente para solicitarles la
información que necesitamos conocer.

Para una correcta selección en cuanto a las compras, se puede seguir ciertas condiciones que
nos darán un panorama más amplio en las decisiones de compra.

Condiciones económicas

✓ Precio por unidad y por lote.

✓ Descuento comercial.
✓ Rappels y su aplicación.
✓ Gastos de envases y embalajes.
✓ Gastos de transporte y seguro.
✓ Forma de pago.
✓ Recargo por aplazamiento del pago.

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Condiciones técnicas

✓ Características técnicas.
✓ Calidad.
✓ Embalajes especiales.
✓ Instalación y montaje.
✓ Tiempo de garantía.
✓ Formación de los usuarios.
✓ Repuestos y mantenimiento postventa.

Servicios postventa

✓ Plazo de entrega.
✓ Devolución de excedentes.
✓ Revisión de precios.
✓ Otros servicios.

Otras condiciones

✓ Términos de contrato
✓ Plazo de entrega
✓ Procedencia o lugar de ensamblaje
✓ Ubicación del almacén
• Las posibilidades: Probar nuevos productos, testar proveedores alternativos,
distribuir volúmenes de compra entre distintas empresas puede aportarnos una gran
ventaja y evita la dependencia que sitúa al proveedor en una posición de poder que
en nada beneficia a nuestra empresa.
• Las exigencias: La curva de la demanda, el ritmo de la competencia y la tendencia
del mercado plantean desafíos a los que nuestra organización ha de poder responder.
5. Ejecución de la compra. Esta etapa comprende el conjunto de acciones para ejecutar la
decisión de compra tomada anteriormente. Esta etapa tiene una gran importancia ya que
en la misma es que se logra la materialización de la compra y requiere de una atención
esmerada para ejecutar la compra ajustándose a los parámetros que conforman la decisión
de compra.

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La ventaja en costes es siempre un buen punto de partida y en ello un buen sistema de gestión
de compras tiene mucho que decir.

Una herramienta eficaz para determinar una decisión de compra en cuanto a las necesidades,
suele ser la Matriz Kraljic, el cual puede darnos una idea, del tipo, la demanda y el costo que
puede incurrir el comprar un material.

Esta Matriz divide a los materiales en cuatro grupos, según su incidencia dentro del mercado
y dentro de nuestra producción:

“La labor de la selección de los proveedores es una etapa clave para la construcción de bases
sólidas para el abastecimiento, pero posterior a ello hay que entrar a planear y dimensionar
el impacto que va a generar en el inventario, afectando tanto la parte de la administración del
inventario físico (almacenamiento) y los costos ligados al mantenimiento del mismo.

La matriz Kraljic, la cual se expone a continuación, es una estructura que permite analizar
diferentes factores para poder hacer los primeros esbozos con respecto a la estrategia de
abastecimiento.

La matriz Kraljic gira sobre dos ejes: la complejidad del mercado, marcándolo como alto o
bajo; y el impacto en el negocio. Esto significa que un producto con complejidad del mercado
baja, es un producto del cual se puede abastecer con facilidad, dada la amplitud de oferta y
facilidad de consecución de dichos productos. En contraposición, un producto con
complejidad del mercado alta, hace referencia a aquellos donde las fuentes de abastecimiento
son reducidas y demandan un esfuerzo superior para poder conseguirlos. En el eje vertical se
halla el impacto en el negocio, el cual hace referencia al costo del material o insumo sobre el
valor total del producto terminado.

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• Materiales no estratégicos: estos materiales que se caracterizan por su facilidad de

consecución y su bajo impacto en el negocio, suelen ser abastecidos de manera sencilla,
sin generar elevados lotes de inventario. Su bajo impacto desde el punto de vista
económico y su amplitud de oferta, sugiere que existen múltiples oferentes y unas
características comunes, por lo que no es necesaria una mayor investigación ni labores
complejas de búsqueda para las alianzas con proveedores.
• Materiales estratégicos: son aquellos que siendo de fácil consecución hay que planear
con mayor detenimiento, dado que la participación de estos sobre el total del producto,
demandan un cuidado más exhaustivo con respecto a las calidades del producto y del
proveedor. Para estos casos, es pertinente el uso de las herramientas de preselección y
evaluación de proveedores y si se tratase de un producto de consumo constante, se
recomendaría el uso de herramientas de administración de inventarios como lo es el “lote
óptimo de pedidos”.
• Materiales especializados: dichos materiales son de difícil adquisición por su restringida
oferta y por su elevado valor. Se comprende que estos materiales tienden a ser la clave
del producto, pero es finalmente poco probable el abastecimiento en volumen por su
impacto financiero. Es por ello que, con los materiales especializados, después de
identificar el proveedor que cumple el 100% con las expectativas, se generan acuerdos
en el tiempo, los que apuntan a mantener el abastecimiento y la demanda de productos

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según el reloj de cada uno, y esto se solidifica con el uso de fuertes pólizas de
cumplimiento. Para este caso, aparecen las pólizas de cumplimiento dado que el
desabastecimiento por parte del proveedor al cliente, no puede ser reemplazado ni por
otro proveedor ni por otro material en la mayoría de los casos.
• Materiales cuello de botella: estos materiales en realidad no tienen un mayor impacto
financiero en el producto, pero su ausencia genera un entorpecimiento total para el avance
del producto. Suelen ser pequeñas piezas de dimensiones especiales, etiquetas con
información particular, corrugados específicos, todos ellos sin ser de elevado valor, pero
sin ellos el producto no podría ser terminado y/o despachado. Para estos casos, la
estrategia de abastecimiento se orienta hacia el abastecimiento en volumen, conociendo
que se incurre en almacenamiento, pero su reducido tamaño y su bajo valor monetario no
tienen mayor impacto sobre los costos de almacenamiento físico y financiero”
(Mendoza).

PROCESO DE GESTION DE COMPRAS

Dada la variedad y características específicas de los bienes y servicios que se consumen, el

área de compras debe realizar diferentes gestiones ante múltiples proveedores y bajo distintas
modalidades. Es por ello que se deben establecer claras políticas de compras para cada uno
de los ítems a adquirir, políticas que deben dar respuestas a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuándo comprar?

Para poder saber cuándo comprar primero se debe hacer un estudio previo del mercado.
Puesto que esto nos provee información sobre los bienes y servicios que los proveedores
ofrecen en el mercado. Con esta información la empresa se anticipa a los requerimientos y
necesidades de la empresa. Porque en el momento que se requieran los bienes y servicios ya
se tienen identificadas las fuentes de suministro.

2. ¿Qué comprar?

El proceso de compra queda centralizado en el departamento de compras de una empresa. A

este departamento se dirigen los requerimientos de compras de las áreas de producción,
inventario y ventas. Al recibir los requerimientos, el departamento prioriza los
requerimientos más inminentes y procede a realizar los trámites de la gestión de compras.

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Generalmente la decisión de qué comprar la realiza el comité de compras de la empresa. Este

comité puede estar integrado por directivos de la empresa. La decisión se toma basada en las
necesidades más importantes para el desempeño de la empresa.

3. ¿Cómo comprar?

El cómo comprar se define en función de las ofertas recibidas. Todas las propuestas de oferta
recibidas deben ser analizadas y evaluadas, a fin de escoger la mejor propuesta. Para que la
decisión resulte más efectiva, es recomendable preseleccionar las ofertas. De manera que
solo queden para ser examinadas aquellas propuestas que se ajusten mejor a los objetivos
establecidos por la empresa.

4. ¿Cuánto comprar?

La determinación de cuánto comprar se produce después del proceso de negociación con los
proveedores. Podrían ser cantidades mínimas y máximas de venta establecida por parte del
proveedor. Se pueden negociar precios, las formas de pago, el servicio de entrega y las
garantías.

5. ¿Dónde comprar?

Esto se decide luego de que los proveedores han sido seleccionados. Para ello se contacta
con los proveedores y se les solicita información relacionada con las condiciones
económicas, técnicas y de los servicios de posventa ofrecidos. También es conveniente
requerir presupuestos, muestras y catálogos.

EJERCICIOS

EJERCICIO 1

Cada año Optica Pauker Vende 10,000 armazones para lentes, la clínica pide los armazones
a un abastecedor regional, que cobre 98 bolivianos por armazón. Cada pedido incurre en
un costo de 350 bolivianos.

La óptica cree que su demanda de armazones puede acumularse y que el costo por carecer de
un armazón durante un año es 105 bs, debido a la pérdida de negocios futuros. El costo anual
por mantener un inventario es de 2 bs por boliviano del valor del inventario.

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a) ¿Cuál es la cantidad óptima de pedido?

b) ¿Cuál es el nivel máximo de inventario que se presentará?

c) ¿Cuál es la escasez máxima que se presentará?

Solución:

Precio del inventario = 105 bs por armazón

C3=350 bs por pedido

C2=105 bs unidad/año

C1=costo por mantener inventario=0.2 bs por boliviano del valor del inventario

C1=0.2 * valor del inventario = 0.2*(105) = 21bs

La demanda es de r=10,000 armazones al año.

a) Para Q* (cantidad optima de pedido)

2∗𝐷∗𝐶3∗(𝐶1+𝐶2) 2∗10000∗350∗(21+105)
𝑄∗ = √ =√ = 632,45 ARMAZONES POR
𝐶1∗𝐶2 21∗105

AÑO

b) ¿Cuál es el nivel máximo de inventario?

2∗𝐷∗𝐶2∗𝐶3 2∗10000∗105∗350
𝑆 ∗ = √(𝐶1+𝐶2)𝐶1= √ (21+105)21
= 527.05 ARMAZONES

c) ¿Cuál es la escasez máxima que se presentara?

Carencia máxima = Q* - S* = 632.45 – 527.05 = 105 ARMAZONES

EJERCICIO 2

Una ferretería tiene que abastecer a sus clientes con 30 bolsas de cemento a sus clientes
diarios siendo esta una demanda conocida. Si la ferretería falla en la entrega del producto,
pierde definitivamente el negocio, para que esto no suceda se asume que no existirá escasez.

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IND 266 ABASTECIMIENTO

El costo de almacenamiento por unidad de tiempo es de bs 2.40 unidad al mes y el costo por
hacer el pedido es de 383 bs

a) Cuál es la cantidad optima a pedir

b) El periodo de agotamiento (asumir 1 mes = 30 días, 1 año = 360 días)

Solución:

D = 30 bolsas / día C1= 2.40 unidad / mes

D = 900 sacos / mes C3= 383bs

a)

2∗𝐷∗𝐶3 2∗900∗383
𝑄∗ = √ =√ = 535.96 bolsas
𝐶1 2.40

b)

2∗𝐶3 2∗383
𝑇∗ = √ =√ =0.59 meses= 17.7 días
𝐷∗𝐶1 2.40∗900

EJERCICIO PROPUESTO

Un agente de Mercedes Benz debe pagar $20,000 por cada automóvil que compra. El costo
anual de almacenamiento se calcula en 25% del valor del inventario. El agente vende un
promedio de 500 automóviles al año. Cree que la demanda se acumula, pero calcula que, si
carece de un automóvil durante un año, perderá ganancias futuras por $20,000. Cada vez que
coloca un pedido de automóviles, sus costos suman $10,000.

a) Determine la política óptima de pedidos del agente

b) ¿Cuál es la escasez máxima que se presentará?

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BIBLIOGRAFIA

Díaz, Carlos Andrés. «core.ac.uk.» 2017. https://core.ac.uk/download/pdf/326426087.pdf (último

acceso: 7 de Octubre de 2021).

Distancia, Facultad de Estudios A. «virtual.umng.edu.co.» s.f.

http://virtual.umng.edu.co/distancia/ecosistema/ovas/administracion_empresas/logistica
/unidad_2/DM.pdf (último acceso: 6 de Octubre de 2021).

Quiroa, Myriam. « Economipedia.» 8 de enero de 2021.

https://economipedia.com/definiciones/gestion-de-compras.html (último acceso: 6 de
Octubre de 2021).

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