UNIVERSIDAD MAYOR REAL Y PONTIFICIA DE SAN

FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA

FACULTAD DE TECNOLOGIA

ABASTECIMIENTOS

UNIVERSITARIOS: GUTIERREZ MICHEL ARIEL

SAAVEDRA BORDA ADRIANA ARACELI

SERRUDO SOSSA ALDRIC MARCELO

MATERIA: ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL II

SIGLA: IND 266

GRUPO: 5

NOMBRE DEL DOCENTE: ING. ALVARO FERNANDEZ ALVAREZ

SUCRE-BOLIVIA
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ABASTECIMIENTOS

LA INTEGRACIÓN PROVEEDOR-CLIENTE

La integración de proveedores y clientes a las cadenas de suministro es el reto

pendiente de las empresas en sus procesos logísticos

Si bien las empresas están preocupadas por involucrarlos, no queda muy claro hasta
qué punto están implementando las herramientas y sistemas de información para hacer
la colaboración más estrecha

Para obtener bienes y servicios de fuentes externas, la empresa debe decidirse por
desarrollar una estrategia de la cadena de suministro. Entre estas mencionamos las
estrategias más conocidas para una buena integración:

● Estrategia: Muchos Proveedores.

Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a las demandas
y especificaciones de una “solicitud de cotización” y el pedido casi siempre se
otorga a quien presente la oferta más baja. Es una estrategia común cuando se
trata de productos de mercadeo. Esta estrategia hace que los proveedores
compitan entre sí e impone al proveedor la carga de satisfacer las demandas del
comprador. Dificulta las relaciones de “sociedad” a largo plazo, ya que no son su
objetivo.
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● Estrategia: Pocos Proveedores.

No busca atributos de corto plazo, como el bajo costo, forma relaciones a largo
plazo con unos cuantos proveedores. Los proveedores de largo plazo tienden a
comprender los grandes objetivos de la empresa que los contrata y el cliente final.
La expectativa es que tanto el comprador como el proveedor colaboren para ser
más eficientes y bajar los precios con el tiempo. Con pocos proveedores, el costo
del cambio de socios es enorme, por lo que tanto el comprador como el proveedor
corren el riesgo de depender uno del otro. Ventajas de la estrategia con pocos
proveedores:

● Estrategia: Integración Vertical.

Desarrollar la habilidad para producir bienes o servicios que antes se compraban
o, en realidad, comprar un proveedor o distribuidor. La integración vertical puede
tomar la forma de integración hacia adelante o hacia atrás. Para las compañías
con el capital, el talento administrativo y la demanda requerida, la integración
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vertical puede proporcionar oportunidades únicas para reducir costos, adquirir

calidad y entregar a tiempo. Puede ser particularmente peligrosa para empresas
ubicadas en industrias que enfrentan cambios tecnológicos frecuentes.

● Estrategia: Redes Keiretsu.

Keiretsu es un término japonés que describe a los proveedores que se convierten
en parte de la coalición de una compañía. Es un punto intermedio entre comprar a
pocos proveedores y la integración vertical. Los fabricantes suelen dar apoyo
financiero a los proveedores por medio de propiedad o préstamos. Los miembros
de la keiretsu tienen asegurada una relación de largo plazo, por ende, se espera
que funcionen como socios que proveen al fabricante de experiencia técnica y
calidad de producción estable. Existen dos tipos de esquemas de esta estrategia:
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● Estrategia: Compañías Virtuales.

Las compañías virtuales dependen de una variedad de relaciones con los
proveedores para proporcionar los servicios que se demandan. Estas compañías
tienen fronteras organizacionales fluidas y móviles que les permiten asociarse con
empresas singulares para satisfacer las demandas cambiantes del mercado. Las
ventajas de las compañías virtuales incluyen experiencia administrativa
especializada, poca inversión de capital, flexibilidad y velocidad. El resultado es la
eficiencia. Al mantener interacciones constantes y variantes la administración de
la cadena de suministro se hace difícil convirtiéndose en una tarea extenuante.
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ELEMENTOS CLAVES PARA LA INTEGRACION DE CLIENTES

La integración de proveedores es una práctica común hoy en día. Los procesos y

tiempos de producción han orillado a las empresas a involucrar a sus proveedores cada
vez más en los las etapas de desarrollo, diseño y manufactura, con la intención
de optimizar tiempos, costos y calidad de producto para satisfacer la demanda de una
mejor manera.

A medida que proveedores y manufactureras colaboran cada vez más de cerca, la

comunicación y participación comienza a abarcar más áreas de la compañía. Compras,
Ingeniería, Control de calidad, entre otros, se ven involucrados para lograr una mejor
productividad y reducir el riesgo de fallas en cumplimiento de normatividad.

Tomando esto en cuenta, aquí encontrarás 4 elementos clave para lograr integraciones
de proveedor exitosas.

● Selección cuidadosa

Elegir al proveedor correcto es quizás el paso más importante durante una integración,
sobra decir que de ello depende en buena medida el resultado final de la producción, por
lo que se deben aplicar filtros rigurosos de calificación para contar con candidatos que
garanticen la calidad resultado de la integración. Algunos elementos a considerar para
elegir son:

● Capacidad de respuesta: ¿Cuánto tiempo le toma al candidato comunicarse

después de un reporte o una queja? ¿Cuáles son sus tiempos y su capacidad de
entrega dada X demanda? ¿Cuál es su capacidad financiera real para afrontar
una emergencia y responder con rapidez y calidad?
● Especialización: ¿El proveedor tiene una amplia gama de productos o es
altamente especializado? Dependiendo las necesidades de la compañía será la
respuesta indicada para este rubro
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● Historial de cumplimiento: ¿Cuántos fallas ha sufrido el proveedor? ¿Tiene

amonestaciones en su historial? Si es necesario, puedes realizar tu propia
auditoría para conseguir datos más concretos y a profundidad

En este paso ayuda saber qué porcentaje de la producción total representa la

manufactura del proveedor, como un factor adicional para cálculo de riesgos y exigencia.

● Apoyo interno de la empresa

Una selección adecuada de proveedor ayudará en el segundo paso crítico para llevar a
cabo la integración: la aprobación y respaldo de clientes internos. Dependiendo del tipo
de empresa y las relaciones que existan dentro de ella, es común que una integración
reciba una respuesta indiferente o incluso de antagonismo por parte de colaboradores
proteccionistas de su trabajo.

Una manera de anticiparse y resolver este tipo de conflictos es planear la integración de

manera cuidadosa y paulatina. Las estrategias de colaboración entre el personal del
proveedor y el propio deben prever una responsabilidad compartida y contar con el
liderazgo apropiado para reducir posibilidades de roces o un clima desfavorable entre los
equipos de trabajo. De igual manera, los sistemas de recompensa y sanción también
aplicarán para ambos personales.

Una sugerencia para este punto es formar un equipo mixto y separarlo de las
operaciones diarias para incrementar las posibilidades de éxito y disminuir el impacto en
el resto de las operaciones de la compañía.

● Involucramiento

El proveedor que resulte seleccionado debe contar con un sistema de soporte al cliente
de primera calidad. Más allá de responder llamadas a tiempo y resolver los problemas
rápidamente, es un llamado a acompañar a las compañías durante todo el proceso de
producción.
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Lejos de completar pedidos a tiempo, se trata de una capacidad de adaptación,

sugerencia y mejora sobre los obstáculos que surjan en cualquier etapa del camino, ya
sea diseño, implementación, corrección de especificaciones o creatividad en situaciones
de crisis.

Contar con un proveedor dispuesto a sumergirse en los procesos de sus clientes es un

aliado valioso que puede aportar más allá de soluciones y un flujo de trabajo eficiente,
bien puede ser la puerta a más negocios y a un crecimiento en conjunto.

● Compatibilidad estratégica

Las relaciones personales son un gran modelo para seguir en las relaciones de negocios
a cualquier escala. Si ambas partes no ven hacia un mismo punto, o no caminan en una
misma dirección, el resultado no puede ser bueno. Una integración entre proveedor y
cliente sigue la misma lógica y es fundamental que las estrategias de ambos sean
compatibles.

Aún si algunos puntos no concuerdan al cien por ciento, la base de toda integración
debe ser una visión común de los objetivos a lograr. Los métodos de uno deben
complementar al otro y viceversa, de manera que la relación no sólo reporte beneficios
económicos a ambos, sino que también logre que se desarrollen mutuamente como
compañías.

PRINCIPIOS PARA MEJORAR LA RELACIÓN

¿Qué se requiere para mejorar la relación entre la organización y sus proveedores? Para
lograr una sociedad entre la organización y sus proveedores es necesario considerar
una serie de principios fundamentales:

● Sentido de pertenencia. Es necesario que ambas partes se consideren como

una misma empresa en todos los niveles, buscando un crecimiento sostenido
recíproco y una relación a largo plazo.
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● Comunicación. Parte fundamental de una buena relación comercial es la

comunicación, la cual debe ser regular y efectiva en todas las áreas. Dentro de
este principio es muy importante realizar la promoción de resultados y casos de
éxito a los inversionistas, tanto del cliente como del proveedor.
● Comportamiento. La actitud de los ejecutivos de ambas partes debe ser honesta
y transparente, así como positiva y confiable en todos los acuerdos y 
negociaciones. El resultado de estas conductas ayudará en la construcción de
seguridad y confianza de la relación de negocios.
● Enfoque. Ambas partes deben enfocar sus esfuerzos en mejorar e innovar sus
productos y procesos de manera compartida, ya que el resultado comercial de
cada uno de ellos impactará directamente al otro.
● Administración. Se deben establecer métricas de cumplimento y servicio,
mismas que deberán ser revisadas continuamente, fomentando los retos y
resultados esperados para ambas partes. Este procedimiento funciona mejor que
la revisión continua del cumplimiento del contrato.
● Recursos. Es importante conocer la capacidad de producción y recursos con los
que cuenta el proveedor y apoyarlo en la optimización y crecimiento de los
mismos.
● Planeación. Para lograr mejores niveles de servicio y respuesta por parte del
proveedor es fundamental involucrarlo en la planeación de la operación, de tal
forma que el plan maestro de operación sea uno mismo para ambas partes.
● Riesgos. El manejo de riesgos entre la organización y sus proveedores puede
tener diferentes perspectivas: que el riesgo sea de la organización, que sea del
proveedor o por último que sea compartido. La mejor forma de afrontar los riesgos
e involucrar en mayor medida ambas partes es asumiendo un riesgo compartido,
principalmente para el desarrollo de nuevos productos y servicios.

OBJETIVOS DEL ÁREA DE ABASTECIMIENTO

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El abastecimiento es la función logística dentro de la empresa mediante la cual la misma

se provee de todos los materiales necesarios para su desempeño, planifica y dirige las
políticas de licitaciones, compras, contratos y gestión inmobiliaria. Con el fin de
garantizar el aprovisionamiento de bienes y/o servicios para las diferentes unidades de
la empresa.

Los objetivos principales del área son:

● Proporcionar y mantener el flujo ininterrumpido de suministros y servicios que

necesita la empresa para su funcionamiento.
● Mantener la inversión en existencias.
● Proteger la calidad manteniendo las normas adecuadas.
● Conseguir proveedores convenientes.
● Normalizar la compra de elementos y servicios, consiguiendo el menor posible.
● Conservar la posición competitiva de la empresa.

Toda empresa de considerables dimensiones debe contar con un departamento de

compras, el jefe o gerente de abastecimiento debe orientar su trabajo hacia el desarrollo
de estrategias de compras y negociaciones, que estén conformes a las estrategias y
objetivos de la empresa.

FUNCIONES ESCENCIALES DEL AREA

● Cálculo de necesidades: Se materializa con las requisiciones y los pedidos, esta

es una actividad donde se tiene en cuenta las necesidades de abastecimiento que
incluye todo lo que se demanda para la maniobra de la empresa, para un perdido
de tiempo determinado o para proyectos en concreto.
● Compra o adquisición: Se trata de llevar a cabo la adquisición de todo el
material requerido, en las cantidades necesarias, al mejor precio, con la calidad
adecuada y en el momento oportuno. Por lo general se usa una orden de compra
para formalizar el proceso.
Debe tenerse presente que en este sentido debe cumplir con los siguientes objetivos:
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1. Mantener la continuidad del abastecimiento.

2. Conseguir el mejor precio justo.
3. Evitar el deterioro y desperdicio.
4. Búsqueda de la calidad adecuada.
5. Búsqueda de diversas alternativas y fuentes de suministros.
6. Mantener costos.
● Obtención: Tiene por fin asistir la continuidad de las operaciones, evitando las
demoras y paralizaciones.
● Almacenamiento: Constituye la tarea de guardar bienes y materiales, implica la
custodia, ubicación y disposición de los mismos en el almacén. Desde que son
recibidos, se producen hasta que se entregan. Deben cumplirse las siguientes
actividades:
1. Control de existencias.
2. Conservación, verificación y mantenimiento de los materiales y la
seguridad.
3. Reposición en los periodos de tiempo oportunos.
● Despacho y distribución: Implica la labor de atender los requerimientos del
cliente, llevando a cabo la entrega de la mercadería solicitada por el mismo. Es
necesario que estos requerimientos sean atendidos con prontitud, por ello es
importante desarrollar técnica o método de embalaje para asegurar la cantidad y
calidad de los productos a entregar.
● Control de stocks: Esta actividad se lleva a cabo con la finalidad de asegurar el
abastecimiento de una cantidad concreta en el lugar y momento oportuno, sin
sobrepasar ni desperdiciar la capacidad de instalación. Lo ideal es llevar un
control de stock mínimos y máximos de los materiales esenciales.
● Utilización de desperdicios: Busca hacer el mejor uso posible de los recursos
obtenidos, con el fin obtener ventajas económicas para la empresa.
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FACTORES DE DECISION EN LAS COMPRAS

Todo sistema de gestión de compras de éxito ha de atender a los siguientes 5 factores,

que minimizan el riesgo a la vez que incrementan su eficacia:

● La oferta: comparar presupuestos nos puede dar una idea de las condiciones de
mercado imperantes y nos permite hacer una buena selección. No hay que
conformarse con el primero que llega, pero tampoco resulta productivo excederse
en esta etapa y aumentar innecesariamente la lista de presupuestos a evaluar.
● Los proveedores: hay que intentar ajustar las condiciones de los que tenemos,
pedir mejorar su oferta (más producto por el mismo precio, mejores condiciones
de pago, transporte o de plazos de entrega). Al mismo tiempo, resulta muy
interesante buscar otras alternativas que pueden ofrecernos un producto igual o
mejor a un precio más competitivo, o cuyas ofertas nos sirven para negociar con
nuestros proveedores habituales. Fundamental valorar su servicio posventa entre
los factores a considerar a la hora de hacer una selección.
● Las necesidades: conocer perfectamente las necesidades de la empresa permite
hacer una mejor planificación de la demanda, que se refleja en unas condiciones
óptimas de la función de aprovisionamiento al poder disfrutar de descuentos por
grandes volúmenes, ofertas especiales o condiciones más beneficiosas
atendiendo a la periodicidad de compra.
● Las posibilidades: probar nuevos productos, testar proveedores alternativos,
distribuir volúmenes de compra entre distintas empresas puede aportarnos una
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gran ventaja y evita la dependencia que sitúa al proveedor en una posición de

poder que en nada beneficia a nuestra empresa.
● Las exigencias: la curva de la demanda, el ritmo de la competencia y la
tendencia del mercado plantean desafíos a los que nuestra organización ha de
poder responder. La ventaja en costes es siempre un buen punto de partida y en
ello un buen sistema de gestión de compras tiene mucho que decir.

La función de compras se ocupa del proceso de adquisición de bienes y servicios

necesarios para el desarrollo de las actividades de la organización, Dada la variedad y
características específicas de los bienes y servicios que se consumen, el área de
compras debe realizar diferentes gestiones ante múltiples proveedores y bajo distintas
modalidades. Es por ello que se deben establecer claras políticas de compras para cada
uno de los ítems a adquirir, políticas que deben dar respuestas a las siguientes
preguntas:

● ¿Qué comprar?
● ¿Cuánto comprar?
● ¿Cuándo comprar?
● ¿Cómo comprar?
● ¿Dónde comprar?

¿Qué comprar?

Las materias primas, materiales e insumos necesarios para el proceso de producción –

se compra de acuerdo a las especificaciones dadas por el sector solicitante, en relación
a sus materiales, dimensiones, tolerancias y otras características relevantes, como
calidad, fechas de vencimiento, características medioambientales y, en algunos casos,
marcas.
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¿Cuánto comprar?

Las cantidades a adquirir dependerán de los niveles de demanda, de las necesidades de

producción ú otras áreas de la organización, de los descuentos y bonificaciones que
otorguen los proveedores, de la escasez de los ítems en el mercado, de los niveles
existentes en stock, del tipo de sistema de inventario que se utilice y de los niveles de
servicio que se desea ofrecer.

¿Cuándo comprar?

El momento para realizar los pedidos depende del flujo de demanda y de las condiciones
del mercado, de los niveles de inventario. También influencia esta decisión el tipo de
demanda (dependiente o independiente) y la utilización de distintos sistemas de
administración de inventarios.

¿Cómo comprar?

¿Es conveniente comprar en forma telefónica? ¿Por fax o vía mail? ¿Personalmente?
¿Conformando un pool de compras? ¿Es mejor comprar todos los artículos desde una
sola dependencia o que cada sucursal lo haga en forma particular? ¿Por qué no utilizar
el concepto J.I.T. en las compras? Las formas de efectuar las compras tienen estrecha
relación con la importancia económica de los bienes o servicios que se adquieren, de la
personalización de los mismos y del volumen en juego

¿Dónde comprar?

Estas decisiones incluyen la selección del lugar de adquisición (compras nacionales vs.
internacionales), la búsqueda, selección, registro y evaluación de los proveedores,
temas sobre los que se ahondará posteriormente. Herramientas tales como el ABC y los
múltiples softwares que existen en el mercado, suelen facilitar el análisis y las decisiones
involucradas en la administración de las compras
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EJERCICIOS

1. Tenemos una empresa en la cual sabemos que las necesidades de aprovisionamiento

trimestral son: El producto XM tiene un costo unitario de $34 y la cantidad al trimestre
son de 340 unidades. Recibimos una oferta de una empresa con las siguientes
condiciones:

El producto XM se sirve en caja de 10 unidades al precio de $41 Por cada 20 cajas nos
regalan 2 cajas, por cada 30 cajas nos regalan 4 cajas y por cada 40 cajas nos regalan 6
cajas.

30 cajas = 300 unidades

Utilizamos una regla de 3

1 unid ----------- 41$

300 unid -------- x

X=300*41=12300$=CT

Como nos regalan 4 cajas por la compra de 30 cajas el total de unidades

adquiridas serian 340 unid=Cant

PO= CT/Cant

Donde:

PO= precio de oferta

CT= Costo total

Cant= cantidad total de la oferta

Entoces el precio de oferta será:

PO=36,18$

R.- La oferta no conviene a la empresa para la cantidad requerida de

abastecimiento
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2. El producto LM tiene un costo unitario de 127$ y necesitamos 70 unidades. Una

empresa nos dice que el precio unitario del producto en cuestión es de $140 pero por
pedidos superiores a 20 unidades se aplica un descuento del 3%, por pedidos
superiores a 50 unidades el 8% y por pedidos superiores a 100 unidades el 10% El costo
de embalaje por cada 10 unidades o fracción es de 300$

Aplicamos regla de 3

1unid -------------- 140$

70 unid ------------ x

X=70*140/1= 9800$

SACAMOS EL DESCUENTO DEL 8% POR QUE COMPRAMOS MAS DE 50

UNIDADES:

Desc.=8%= 784$

CD=9800-784=9016$

COSTO DE EMBALAJE SACAMOS CON REGLA DE 3

10 unid -------------- 300$

70 unid -------------- X

X=70*300/10= 2100$

CT= CD+CE

CT= 9016+2100=11116$

PO= 11116/70= 158,8$

R.- La oferta no nos conviene.

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3. El precio unitario en el producto PJ es de 100$. Se aplica un descuento comercial del

1% para pedidos entre 10 y 15 unidades el 1,5% para pedidos de 16 a 50 unidades y el
2% para más de 50 unidades. Las unidades que necesitamos son 35. El costo unitario
actual es de 96$ Calcular si la oferta que nos ofrecen es más interesante que la que
tenemos

Aplicamos regla de 3 para calcular el total del precio

1unid --------- 100$

35unid -------- X

X= 35*100=3500$

Tenemos el descuento de 1,5%

Desc=1,5%=52,5$

CD= 3447,5$

PO=3447,5/35=98,5$

R.- No nos conviene la oferta

FORMULARIO

CT= Cant*PU

Cant: CANTIDAD DE UNIDADES

PU: PRECIO UNITARIO

PO= CT/Cant

Donde:

PO= precio de oferta

CT= Costo total

Cant= cantidad total de la oferta

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BIBLIOGRAFIA

http://www.comunidadcontable.com/BancoConocimiento/C/contrapartida_804/
contrapartida_804.asp (consultado, 10 de septiembre de 2019)

http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/14544-claves-la-integracion-proveedores

https://sealandfoam.com/4-elementos-clave-para-integrar-a-un-proveedor/

https://magentaig.com/7-funciones-esenciales-del-gerente-de-abastecimiento-en-la-
empresa/

-Render, B (2004). Principios de administración de operaciones. Pearson Educacion de

Mexico.

-Editorial Prentice HallChavez, J (2011). Supply Chain Management. Ril Editores