UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

UNIDAD DE POSGRADO

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

TRABAJO GRUPAL 4: EL MÉTODO CBA (COST BENEFIT ANALYSIS) Y MÉTODO

WRC (WEIGHTED RANKING COMPARISON)

GRUPO N°5

CURSO: PROCURA

DOCENTE: MBA ING. RODOLFO MARTIN DURAN QUEROL

INTEGRANTES:

 FERNÁNDEZ RAMOS, OSCAR ANDREÉ

 AGRAMONTE OLIVERA, JAN PIEER
 QUITO MENA, JULY ROXANA
 TIJERO ANGULO, CHRISTIAN GABRIEL
 TICONA QUISPE, WILLY

LIMA – 2023

PERÚ
 ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN_____________________________________________________3
2. OBJETIVOS_________________________________________________________4
2.1 Objetivo general_____________________________________________________4
2.2 Objetivos específicos________________________________________________4
3. DESARROLLO________________________________________________________4
3.1 MÉTODO DE ELECCIÓN POR VENTAJAS / CHOOSING BY ADVANTAGES (CBA)_______6
3.2 MÉTODO DE CALIFICACIÓN, PONDERACIÓN Y CÁLCULO/WEIGHTING RATING AND
CALCULATING WRC__________________________________________________________14
3.3 COMPARACIÓN ENTRE EL METODO WEIGHTING, RATING AND CALCULATING (WRC) Y
CHOOSING BY ADVANTAGES (CBA)_____________________________________________16
3.4 APLICACIÓN DEL METODO WRC____________________________________________20
4. CONCLUSIONES_____________________________________________________28
5. RECOMENDACIONES________________________________________________29
6. BIBLIOGRAFIA______________________________________________________29
EL MÉTODO CBA (COST BENEFIT ANALYSIS) Y MÉTODO WRC (WEIGHTED
RANKING COMPARISON)

1. INTRODUCCIÓN
El sector de la construcción juega un papel central en la economía de cualquier
país, proporcionando estructuras esenciales como infraestructura (tanto pública
como privada) y vivienda (Kirchberger, 2020). Típicamente, en los grandes
proyectos existen variados subcontratistas trabajando para un mismo
contratista, si estos contratistas no tienen una adecuada experiencia o
capacidad los proyectos pueden verse retrasados. De los estudios realizados
señalan que los contratistas y las consultoras que respondieron dicho estudio
indican que los niveles de retrasos alcanzados por causa de los retrasos de los
subcontratistas son preocupantes, los cuales se pueden atribuir a la
inadecuada experiencia de los subcontratistas, además de una mala
planificación y coordinación. Es por ello, que una selección errónea de
subcontratistas causa problemas críticos como retrasos en los proyectos,
deficiencia en la calidad de trabajo y costos adicionales. Hoy en día, existen
muchos métodos de análisis de decisión de criterios multiples (TDCM) que son
útiles para estructurar procesos de toma de decisiones en la construcción.
Estos métodos proporcionan un sustento para que la toma de decisión sea
consistente, transparente y legítima. Para realizar una decisión adecuada,
existen diferentes métodos usados en el sector Construcción, donde las
decisiones tomadas son de gran importancia para incrementar el valor en las
diferentes etapas de los proyectos. Se listan cuatro principales categorías de
métodos usadas en este sector, los tres primeros se encuentran en la literatura
sobre los métodos de Toma de Decisiones de Criterios Múltiples (TDCM),
realizadas por Belton y Stewart (2002). La cuarta categoría se encuentra
principalmente en la literatura de la comunidad Lean Construction (construcción
sin pérdidas) y no forma parte de la literatura sobre la toma de decisiones
relacionada con la investigación operativa o las publicaciones de TDCM, y esta
nueva categoría es “Elección Por Ventajas” (desarrollada por Jim Suhr) y fue
agregada por Arroyo (2015).

Es por ello, que en el presente trabajo se realiza una comparación entre los
métodos Weighting Rating and Calculating (WRC) y Choosing by Advantages
 (CBA) ideales para la selección de subcontratistas; de tal manera, que optimice
el proceso de selección de subcontratos en la construcción.
2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo general

2.1.1 El objetivo general del informe es realizar una comparación entre los
métodos Weighting, Rating and Calculating (Método de ponderación y
calculo) y Choosing by Advantages (Costo- beneficio).

2.2 Objetivos específicos

2.2.1 Determinar cuáles son las características del método Weighting, Rating
and Calculating y Choosing by Advantages

2.2.2 Determinar la aplicación de los métodos a través del ejemplo del concreto
premezclado
3. DESARROLLO
Las organizaciones toman múltiples decisiones a diario (contratación de
personas, selección de tecnologías, diseño de operaciones, entre otros), y con
la finalidad de beneficiarse de un proceso de toma de decisiones transparente y
colaborativo, todas estas decisiones pueden ser agrupadas en diferentes tipos
de decisiones.

La toma de decisiones puede definirse como el estudio para identificar y elegir

alternativas basadas en valores y preferencias del decisor (Harris, 2012). El
mismo autor, termina enunciando que es un proceso en el cual se reduce la
incertidumbre sobre ciertas alternativas para permitir una elección razonable
entre ellas. El proceso de toma de decisiones envuelve una serie de pasos:
identificar los problemas, determinar las preferencias, evaluar las alternativas y
determinar la mejor alternativa. Cuando la toma de decisiones posee múltiples
criterios surgen muchos problemas: cómo definir los pesos de cada criterio, qué
dependencia tiene una preferencia sobre otra, qué conflictos existen entre los
criterios, entre otros. Dichos problemas parecen complicar la decisión y se hace
necesario usar métodos más sofisticados como los métodos multicriterios de
toma de decisiones. A continuación, se presentan algunos métodos de toma de
decisiones multicriterios para seleccionar de mejor manera los subcontratos en
el rubro de la construcción, esperando que con su utilización exista una
disminución de los retrasos en los proyectos y aumente la eficiencia del rubro.

Tabla 1 Métodos de toma de decisiones de criterios múltiples empleados

en el sector Construcción.

Fuente: Adaptado de Arroyo (2015)

En investigaciones sobre diferentes casos en el sector se ha demostrado que

no todos los métodos de toma de decisiones son iguales. Hay características
que hacen que un método sea viable para la toma de decisiones grupales en
colaboración, que a menudo ocurren en empresas y en proyectos de
construcción (Arroyo, 2015). Estas características se indican en la Figura 1:
 Figura 1: Características de un método acertado para la toma de
decisiones.

Fuente: Adaptado de Arroyo (2015)

3.1 MÉTODO DE ELECCIÓN POR VENTAJAS / CHOOSING BY ADVANTAGES

(CBA)

Suhr (1999) definió “Elección por Ventajas” (conocida en la bibliografía como

CBA por sus siglas del inglés “Choosing By Advantages”) como “un sistema
de toma de decisiones en el que la importancia de las ventajas guía la toma
de decisiones”. El CBA es un sistema porque agrupa varios métodos de toma
de decisiones, y los unifica mediante un conjunto de definiciones
(vocabulario), principios y modelos. Además, simplifica la toma de decisiones
complejas al dividir el proceso en cinco fases bien establecidas.

CBA representa una nueva forma de pensar, basada en el principio de que

las decisiones deben basarse en las diferencias positivas (ventajas) entre las
alternativas, en oposición a los métodos basados en valores que se centran
en ponderación de factores relevantes para los tomadores de decisiones sin
considerar las diferencias reales ofrecidas por las alternativas.

El sistema CBA ayuda a los tomadores de decisiones a separar el costo del

valor. La influencia del costo es muy alta en las decisiones personales y
corporativas, sin embargo, muchas alternativas ni siquiera se exploran para
comprender el valor que brindan.

En la Figura 2 se esquematiza el sistema de toma de decisiones “Elección

por Ventajas” (CBA) como la construcción completa de un muro reforzado,
donde los principios son los cimientos, el primer grupo de hiladas de bloques
o ladrillos de este muro es el vocabulario, el segundo grupo de hiladas son
los modelos y recién el tercer grupo de hiladas serían los métodos;
finalmente los pórticos que le brindan rigidez a todo este conjunto, es el
sistema CBA, al cual se le da forma y resistencia con apoyo de las fases que
son representadas por el encofrado.

Figura 2: Esquematización del Sistema CBA.

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Suhr (1999).

A. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL SISTEMA CBA

Los principios constituyen los cimientos del sistema CBA, los cuales
se aplican en todos sus métodos, estos aseguran una acertada toma
 de decisiones. Los principios básicos del sistema CBA presentados
por Suhr (1999), se muestran en la Figura 3:

Figura 3: Principios del sistema CBA.

Fuente: Elaboración propia adaptado de Suhr (1999)

B. VOCABULARIO DEL SISTEMA CBA

Una de las más significativas características en el Sistema CBA es su

vocabulario, instando a las personas que utilizan el sistema a hacer uso
preciso y consistente de un vocabulario eficaz y cuidadosamente
diseñado para fomentar la claridad. Según Suhr (1999): “Cualquiera que
no esté usando el vocabulario CBA, no está usando CBA”.

Con el fin de proporcionar un lenguaje claro y coherente para explicar y

aplicar CBA, se utilizan las definiciones mostradas en la Figura 4.

Figura 4: Vocabulario CBA.

Fuente: Adaptado de Arroyo (2015)

C. MODELOS DEL SISTEMA CBA

 En la acertada toma de decisiones, aunque el vocabulario CBA y sus
definiciones son importantes, no es solo un conjunto de palabras.
También incluye patrones de habla y modelos del proceso de toma
de decisiones. Suhr (1999) presenta tres modelos:

MODELO 01: El Modelo de Causa - Efecto

La mayoría de las personas entienden que las decisiones conducirán a

acciones y que las acciones tendrán resultados y consecuencias. Sin
embargo, no se dan cuenta de que les falta una pieza importante en
esta cadena: el método de toma de decisiones. La Figura 5 muestra el
modelo de causa–efecto del sistema CBA, donde se aprecia que los
métodos de toma de decisiones producen decisiones, las decisiones
desencadenan acciones y, finalmente, las acciones causan resultados.
En síntesis, si los resultados importan, entonces el método que se
seleccione para tomar las decisiones también debería importar.
Figura 5: El Modelo de Causa – Efecto.

Fuente: Adaptado de Arroyo (1999)

MODELO 02: El Modelo de Generalización – Especificación

Este modelo de pensamiento muestra que, en comparación con la
generalización, la especificación no solo es opuesta en dirección, sino
que también es muy diferente (ver Figura 6). Respecto a la
Generalización, el modelo muestra que hay niveles u órdenes de
abstracción, y que a medida que se avanza de un nivel a otro, se filtran
las percepciones de la realidad que está sucediendo a través de los
conceptos personales del mundo (debido a estos filtros, es imposible
que dos personas perciban la misma cosa exactamente de la misma
manera), hasta llegar a las generalizaciones que son conclusiones
basadas en las interpretaciones. Este modelo de CBA indica que por las
elecciones mentales, emocionales y físicas (decisiones, motivaciones y
acciones) de cada persona, se dirige el curso de los acontecimientos y
se da forma al futuro, y de esta manera se elige continuamente el futuro.
En síntesis, dirigir el curso de los acontecimientos y dar forma al futuro
es un proceso de toma de decisiones.
Figura 6: El Modelo de Generalización – Especificación

.
Fuente: Adaptado de Suhr (1999)

MODELO 03: El Modelo de la Acertada Toma de Decisiones

El modelo de la acertada toma de decisiones, mostrada en la Figura 7,

reincide en que usar los datos correctos (representados por los tres
cuadros pequeños), usar los datos correctamente (representados por el
cuadro grande) y responder a la retroalimentación (representados por
las líneas discontinuas) casi siempre producirá excelentes decisiones.
 Figura 7: El Modelo de la Acertada Toma de Decisiones.

Fuente: Adaptado de Suhr (1999)

D. FASES DEL SISTEMA CBA

El sistema CBA divide todo el proceso de toma de decisiones en cinco

fragmentos o fases (Suhr, 1999), como se muestra en la Figura 8:

Figura 8: Fases del Sistema CBA.

Fuente: Adaptado de Suhr (1999)

A continuación, se detalla cada una de las fases del sistema CBA:

FASE I: La Fase del Establecimiento de Escenario

Durante esta fase, los tomadores de decisiones determinan el propósito,
el alcance y las circunstancias de la decisión; descubrir las
preocupaciones de los interesados; identificar las necesidades y
preferencias de los interesados; comienzan a establecer criterios
"obligatorios" y "deseados"; e identifican a cada persona que participará
en la decisión.

FASE II: La Fase de Innovación

Durante esta fase, los responsables de la toma de decisiones se
aseguran de que la capacitación en CBA se haya proporcionado
adecuadamente; formular alternativas (no podemos elegir la mejor
alternativa si no la formulamos); determinar y mostrar atributos
relacionados con cada alternativa.

FASE III: La Fase de Toma de Decisiones

Durante esta fase, los tomadores de decisiones resumen los atributos,
determinan las ventajas y deciden la importancia de cada ventaja. Los
tomadores de decisiones finalmente evalúan la importancia de las
ventajas obtenidas versus los costos. Se toma la decisión
seleccionando a una alternativa.

FASE IV: La Fase de Reconsideración

Durante esta fase, los tomadores de decisiones reconsideran la decisión
respondiendo preguntas como '¿Se puede mejorar la decisión?', '¿Hay
otras alternativas a considerar?', '¿Hay otros factores relevantes a
considerar?' y al revisar la información de las fases anteriores (Fase I,
Fase II, Fase III). A esta fase Suhr (1999) también la denomina la fase
de la elección emocional.

FASE V: La Fase de Implementación

Durante esta fase, los tomadores de decisiones establecen y llevan a
cabo un plan de implementación basado en su decisión. Los tomadores
de decisiones se comprometen a avanzar juntos y hacer su parte para
tener una implementación exitosa. Las cinco fases indicadas
anteriormente en la Figura 8, se superponen en las tres áreas del
sistema CBA (ver figura 9).

Figura 9: Áreas del sistema CBA y el proceso de entrenamiento.

Fuente: Adaptado de Suhr (1999)

E. MÉTODOS DEL SISTEMA CBA

El sistema de toma de decisiones CBA se puede desarrollar para

decisiones que van desde muy simples hasta muy complejas. Los
métodos CBA se pueden utilizar para priorizar propuestas o
proyectos, y para elegir entre dos alternativas, múltiples alternativas
o una gran cantidad de alternativas. Según Suhr (1999) la variedad
de estos métodos se aplicará dependiendo de los detalles de la
situación que requiere evaluación. Estos métodos son mostrados en
la Tabla 2.

Tabla 2: Grados de complejidad de los Métodos del Sistema CBA.

 Fuente: Adaptado de Suhr (1999)

3.2 MÉTODO DE CALIFICACIÓN, PONDERACIÓN Y CÁLCULO/WEIGHTING RATING

AND CALCULATING WRC

Según Arroyo et al. (2016), el método WRC es extensamente usado en las industrias
de la arquitectura, ingeniería y construcción AIC. Es un método de toma decisiones
multicriterio (MCDM), también es llamado método de suma ponderada, debido a que
su importancia se ve reflejado en el peso de valor. En este método el puntaje más alto
será la mejor opción según todas las decisiones tomadas, mientras el peso sea mayor,
el factor es más importante. El puntaje final que alcance una alternativa representará
el cumplimiento de esa alternativa en función a los factores evaluados. La
colaboración en la toma de decisiones a menudo se requiere en el proceso de diseño
de Arquitectura, Ingeniería y Construcción (AEC), especialmente cuando se deben
considerar múltiples factores que compiten entre sí. WRC es ampliamente utilizado en
la práctica AEC. Por ejemplo, Sabapathy y Maithel (2013) utilizaron WRC para crear
una clasificación para elegir materiales de muros en la India. y Tatum (1984) describe
el uso de WRC en un amplio rango de decisiones.

Figura 10: Pasos del método WRC

 Fuente: Adaptado de Arroyo (2015)

El método WRC es percibido ligeramente como el más sencillo en su uso y

desarrollo, pues es más cercano a la realidad de los participantes cuando
necesitan comparar alternativas. A continuación, se presentan los pasos y
recomendaciones para el uso del método multicriterio de toma de decisiones
WRC:

1. Determinar las alternativas de selección. Se deben definir todas las

posibles alternativas de subcontratos que cumplan con los
requerimientos mínimos del proyecto a realizar.

2. Determinar los factores que se evaluarán en el proceso de

selección. Se deben definir todos los factores importantes para la
empresa a la hora de tomar la decisión (costos, calidad,
cumplimiento de plazos, solvencia económica, tasa de accidentes,
entre otros).

3. Decidir los pesos de cada factor. Se deben definir los pesos para
cada factor según el proyecto en particular, es decir, los pesos
pueden variar entre proyectos. Se recomienda llegar a consensos en
los grupos de trabajo respecto a los pesos de cada factor, de esta
manera, la decisión final debería satisfacer a todos los participantes
de la selección (obs: la suma de los pesos debe ser 100%).

4. Resumir las características de cada subcontratista asociado a cada

factor. Se debe resumir las características de cada subcontratista
asociado a cada factor, de esta manera, se podrán evidenciar las
diferencias entre las alternativas de selección.
 5. Asignar un puntaje a las características de cada subcontratista: se
deben asignar puntajes numéricos de uno a diez, siendo uno el
menor puntaje y diez el mayor puntaje a cada característica
resumida en el punto anterior. Se recomienda llegar a consensos en
los grupos de trabajo respecto a los puntajes asignados, de esta
manera, la decisión final debería satisfacer a todos los participantes
de la selección.

6. Calcular el puntaje total de cada subcontratista. Se debe calcular el

puntaje total de cada subcontratista, de la siguiente manera:

Puntaje total = ∑ (Peso del factor) i

Puntaje
i: cada factor en la decisión (1).

Se recomienda automatizar dicho cálculo de los puntajes totales, de

esta manera, se podrán visualizar posibles cambios en la decisión,
según se ajusten los pesos iniciales en una determinada situación.

7. Seleccionar el mejor subcontratista. El mayor puntaje total de todas

las alternativas será el subcontrato óptimo para la empresa, según
todas las decisiones tomadas anteriormente.

Tabla 3: Tentativa para el uso del método sugerido WRC.

Fuente: Adaptado de Arroyo (2015)

3.3 COMPARACIÓN ENTRE EL METODO WEIGHTING, RATING AND CALCULATING

(WRC) Y CHOOSING BY ADVANTAGES (CBA)
En la comparación de los métodos WRC y CBA, los parámetros que compara
son: transparencia en las compensaciones dentro de un factor, transparencia
en las compensaciones entre factores, enfocarse en diferenciar alternativas,
análisis del costo, coherencia, colaboración, contexto específico, subjetividad.
Se debe tener en cuenta que el WRC considera el costo para clasificar a las
alternativas en comparación del CBA. Para CBA, las personas que toman las
decisiones deben seleccionar la propuesta que represente el mayor valor; por
lo tanto, tienen la libertad de decisión.

El WRC clasifica a las alternativas con un mayor grado de subjetividad porque

los pesos de los factores y las escalas de puntuación a menudo se calculan de
forma intuitiva. Además, debido a que el WRC no postula un juicio anclado, la
interpretación errónea puede resultar fácilmente y el peso y los puntajes son a
menudo irreproducibles para un tercero.

Tabla 4: Comparación de los métodos WRC y CBA

FACTOR (CRITERIO) Weighting Rating and Choosing By

PARA MÉTODOS Calculating (WRC) Advantages (CBA)
Transparencia en las Este método acepta que el CBA no acepta que la
compensaciones crecimiento en el escala de los atributos
dentro de un factor (No rendimiento de los atributos tenga un valor propio.
se debe asumir que los es igual de valiosos.
atributos pueden ser
ponderados)
Transparencia en las WRC puede asumir que las En este método se deja
compensaciones entre compensaciones entre los en evidencia cuáles
factores (no debe factores de sostenibilidad son las ventajas y
asumir son funciones lineales. desventajas entre las
compensaciones ventajas que se
lineales entre los analizan, y no hay una
factores) función de
compensación
asumida.
Enfocarse en No ayuda a diferenciar Los juicios están
diferenciar alternativas alternativas pues el método basados en las
 (debe ayudar a no se basa en buscar ventajas que presenten
diferenciar las diferencias entre los las alternativas.
alternativas) atributos.
Análisis del costo El costo puede ser un El costo no es un
(debe tratarse por factor. factor. Se debe de
separado del valor) tratarlo por separado.
Coherencia (el Cuando los factores que La decisión no se
resultado no debe son irrelevantes se eliminan modifica si se eliminan
cambiar al eliminar la magnitud de las los factores
factores no preferencias cambia La irrelevantes.
diferenciadores) decisión cambia al
realizarse esta eliminación
Colaboración (debe El WRC necesita factores CBA necesita un
evitar los conflictos de ponderación, que son acuerdo sobre las
entre conceptos de alto conceptos de alto orden de ventajas y pospone el
orden de abstracción) abstracción, posiblemente juicio de valor hasta
difíciles de acordar debido a más adelante, lo que
su abstracción. ocasiona que el
conflicto se minimice.
Contexto específico Carece de un contexto Necesita un contexto
(debe considerar un específico. para poder realizar el
contexto específico juicio de importancia de
para todos los juicios) las ventajas.
Subjetividad (debe El WRC necesita que sean Primero destaca cuál
hacer primero la parte explicadas qué factores son es la diferencia que
más objetiva y luego la más importantes, sin presentan las
parte más subjetiva considerar las diferencias alternativas y luego
relevantes entre decide qué ventajas
alternativas. son más importantes
Fuente: Elaboración propia

Los procesos WRC se basan en la noción de que existe un orden de

preferencia natural independientemente de las alternativas, mientras que CBA
implica que las preferencias se basan en un contexto dado por las realidades
de alternativas disponibles (Tzortzopoulos et al., 2020). Sin embargo, CBA es
superior a los distintos tipos de métodos como se muestra a continuación:
 CBA es superior a los métodos de Programación de objetivos cuando se
trata de comprender cuáles son los factores relevantes que diferencian las
alternativas. Los métodos de programación de objetivos están hechos para
optimizar un número infinito de alternativas posibles, pero cuando hay
pocas alternativas (2 a 10) tiene más sentido usar CBA y comprender qué
se diferencian entre sí en lugar de establecer una fórmula objetiva.

 CBA es superior a los métodos basados en el valor, cuando se trata de

consistencia y colaboración. Se ha demostrado WRC, los métodos
multicriterios más utilizados, tienen fallas al eliminar factores irrelevantes
que no diferencian las alternativas. Por ejemplo, al elegir un método de
construcción, ¿podría decir que la productividad es más importante que la
seguridad? ¿O que la seguridad es más importante que la productividad?
Estas son preguntas que conducen a un proceso de argumentación
interminable e inútil que no dice nada acerca de las alternativas reales que
están disponibles para elegir. Por el contrario, CBA se basa en comprender
cuáles son las ventajas de una alternativa sobre otra y luego en las ventajas
reales que los encargados de tomar decisiones deben evaluar la
importancia de esas ventajas. Por lo tanto, CBA ayuda a los responsables
de la toma de decisiones a centrarse en el contexto de la decisión y evitar
discusiones innecesarias.

 El CBA es más práctico que los métodos de superación, porque uno puede
crear una clasificación de las mejores alternativas, lo cual es muy útil para
comparar valor versus costo, priorizar alternativas y asignar dinero a
proyectos. Los métodos de clasificación superan los factores de
ponderación como lo hace WRC, pero no producen una clasificación de las
alternativas.

 CBA es superior en la promoción de la colaboración y proporciona una

justificación transparente para los tomadores de decisiones al elegir entre
pocas alternativas.

 CBA no asume que cada incremento en el rendimiento dentro de un factor

sea igualmente valioso como lo puede suponer WRC.
 CBA no asume compensaciones lineales entre factores como puede
suponer WRC.

 CBA no cambia la intensidad de las preferencias si los factores irrelevantes

se eliminan de la decisión como lo hace WRC.

 CBA evita concesiones conflictivas entre conceptos de alto orden de

abstracción y WRC no lo hace. El CBA está más vinculado al contexto que
el WRC.

Figura 11: Pasos del método WRC

 Fuente: Elaboración Propia

3.4 APLICACIÓN DEL METODO WRC

El método Weighting, Rating, and Calculating (WRC) es un enfoque utilizado para
tomar decisiones basadas en múltiples criterios. Implica asignar pesos a cada criterio,
calificar las opciones en función de esos criterios y luego calcular una puntuación
ponderada para cada opción. A continuación, se desarrolla el método en cuestión para
la toma de elección de 3 distintas empresas que venden Concreto Premezclado de
210 kg/cm2 y que son futuras candidatas para la contrata del servicio de vaciado para
losas aligeradas.

A. FACTORES DE CALIFICACIÓN

Se presenta los factores y los indicadores de pesos (1 – 5) de cada factor elegidos por
el Gerente General en la cual se realizó el EJEMPLO.

TABLA N°1.FACTORES Y SUS INDICADORES DE PESO

 FACTOR INDICADOR
Experiencia en el mercado 3
Tiempo de entrega 3
Calidad del Concreto Premezclado 4
Precio por metro cúbico 5
Fuente: Elaboración Propia

B. ESTIMACIÓN DEL DESEMPEÑO DE CADA FACTOR

Después de seleccionar los factores y los indicadores de peso para cada factor,
se pasó a calcular el desempeño de cada alternativa por factor con puntuación
del 1 al 5.

TABLA N°2. ESTIMACIÓN DEL DESEMPEÑO DE CADA FACTOR

EMPRESA
EMPRESA EMPRESA
FACTOR CONCRETOS
CONCREMAX LIMAMIX
LIMA

Experiencia en el mercado (3) 5 4 3

Tiempo de entrega (3) 4 3 4

Calidad del Concreto

5 4 4
Premezclado (4)

Precio por metro cúbico (5) 5 3 4

Fuente: Elaboración Propia

A. CÁLCULO DE PUNTUACIÓN PONDERADA

Para calcular la puntuación ponderada de cada proveedor, multiplicas la

calificación de cada criterio por su peso y sumas los resultados. Por
consiguiente, se tienen los siguientes resultados:
TABLA N°3. PROVEEDOR CONCREMAX (320 SOLES/M3):

FACTOR EMPRESA CONCREMAX TOTAL

Experiencia en el mercado (3) 5 15

Tiempo de entrega (3) 4 12
Calidad del Concreto Premezclado (4) 5 20
Precio por metro cúbico (5) 3 15
TOTAL 62
Fuente: Elaboración Propia

TABLA N°4. PROVEEDOR CONCRETOS LIMA (244 SOLES/M3):

EMPRESA CONCRETOS
FACTOR TOTAL
LIMA
Experiencia en el mercado (3) 2 6
Tiempo de entrega (3) 3 9
Calidad del Concreto Premezclado (4) 4 16
Precio por metro cúbico (5) 4 20
TOTAL 51
Fuente: Elaboración Propia

TABLA N°5. PROVEEDOR LIMAMIX (235 SOLES/M3):

FACTOR EMPRESA LIMAMIX TOTAL

Experiencia en el mercado (3) 3 9

Tiempo de entrega (3) 4 20
Calidad del Concreto Premezclado (4) 4 16
Precio por metro cúbico (5) 5 25
TOTAL 70
Fuente: Elaboración Propia

TOMA DE DECISIÓN

Una vez que se ha calculado las puntuaciones ponderadas para todos los
proveedores, el proveedor con la puntuación más alta será la mejor opción según
nuestros factores e indicadores de peso. A continuación, se muestran los resultados
siguientes:
TABLA N°5. EVALUACION SEGÚN EL METODO WRC

CONCREMAX CONCRETOS LIMA LIMAMIX

62 51 70
Fuente: Elaboración Propia

Según el método WRC, el Proveedor LIMAMIX será la mejor opción, ya que tiene la
puntuación más alta en función de nuestros factores e indicadores de peso.

4.2 APLICACIÓN DEL MÉTODO CBA

CBA es un método que fue desarrollado en 1999 por Jim Suhr. El método consiste
en un vocabulario bien definido junto con un marco establecido. Las decisiones se
toman al evaluar las alternativas en el método CBA. Una de las reglas que rigen
este método es que las decisiones se basan en la importancia de las ventajas, de
esta forma una ventaja es una diferencia entre atributos de dos alternativas. El
método CBA permite a los tomadores de decisiones diferenciar alternativas y
entender la importancia de esas diferencias pues la ventaja primordial representa
la ventaja más importante para quien toma las decisiones. Este método es usado
frecuentemente en las comunidades Lean.

A. Identificar alternativas

Conjunto de estrategias que la empresa puede evaluar y comparar para

finalmente elegir aquella que considere que es la más adecuada en función de
su diagnóstico estratégico y de su diseño de objetivos.

TABLA N°6. ALTERNATIVAS DE EMPRESAS

ALTERNATIVA DE EMPRESAS
1. EMPRESA CONCREMAX
2. EMPRESA CONCRETOS LIMA
3. EMPRESA LIMAMIX
Fuente: Elaboración Propia

B. Definición de Factores
Los factores a evaluar son los mismo que se utilizaron en el método WRC. Los
factores son:
 TABLA N°7. FACTORES

FACTORES
Experiencia en el mercado
Tiempo de entrega
Calidad del Concreto Premezclado
Precio por metro cúbico
Fuente: Elaboración Propia

C. Definición de Factores
Los factores a evaluar son los mismo que se utilizaron en el método WRC. Los
factores son:

TABLA N°7. FACTORES

FACTORES
Experiencia en el mercado
Tiempo de entrega
Calidad del Concreto Premezclado
Precio por metro cúbico
Fuente: Elaboración Propia

D. Definición del criterio de cada factor

los factores, criterios y los pesos de cada factor elegidos por el Gerente
General de la empresa constructora. Se debe tener en cuenta que los factores,
criterios y puntajes o loaf fueron elegidos por el gerente general de la empresa
en donde se llevó a cabo la aplicación del método. Un criterio puede definirse
como "cuanto más número de empleados estén calificados, mejor será la
capacidad técnica para realizar el trabajo".
 TABLA N°8. DEFINICION DE CRITERIOS

FACTOR INDICADOR
Experiencia en el mercado más años mejor
Tiempo de entrega más rápida la entrega mejor
mejor calidad de concreto es
Calidad del Concreto Premezclado
mejor
Precio por metro cúbico más económico mejor
Fuente: Elaboración Propia

E. Resumen de los atributos de cada alternativa

Se presenta el resumen de los atributos de cada alternativa por factor. Para

poder identificar los atributos de las alternativas se tuvo que analizar la
información brindada de las empresas por medio de los perfiles.

TABLA N°9. ALTERNATIVAS DE EMPRESAS

PUNTAJE
CRITERIO LOAF EMPRESA CONCREMAX EMPRESA CONCRETOS LIMA EMPRESA LIMAMIX

ATRIBUTO 10 AÑOS ATRIBUTO 4 AÑOS ATRIBUTO 6 AÑOS

EXPERIENCIA
EN EL MAS AÑOS ES MEJOR VENTAJAS VENTAJAS VENTAJAS
MERCADO

PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE

ATRIBUTO HORA EXACTA ATRIBUTO 15 MINUTOS DE RETASO ATRIBUTO 10 MINUTOS DE RETRASO

TIEMPO DE MAS RAPIDA LA VENTAJAS VENTAJAS VENTAJAS

ENTREGA ENTREGA MEJOR

PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE

ATRIBUTO BUEN CONTROL DE CALIDAD ATRIBUTO BUEN CONTROL DE CALIDAD ATRIBUTO BUEN CONTROL DE CALIDAD

CALIDAD DE
MEJOR CALIDAD DE
CONCRETO VENTAJAS VENTAJAS VENTAJAS
CONCRETO ES MEJOR
PREMEZCLADO

PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE

ATRIBUTO 320 SOLES/M3 ATRIBUTO 244 SOLES/M3 ATRIBUTO 235 SOLES/M3

PRECIO POR
MAS ECONOMICO VENTAJAS VENTAJAS VENTAJAS
METRO
MEJOR
CUBICO

PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE

Fuente: Elaboración Propia

 F. Decidir las ventajas de cada alternativa

Una vez que se tienen definidos los atributos, se pasa a definir las ventajas por
cada factor. Las ventajas se obtienen de la comparación de los atributos de
cada una de las empresas.

PUNTAJE
CRITERIO LOAF EMPRESA CONCREMAX EMPRESA CONCRETOS LIMA EMPRESA LIMAMIX

ATRIBUTO 10 AÑOS ATRIBUTO 4 AÑOS ATRIBUTO 6 AÑOS

EXPERIENCIA EN MAS AÑOS ES MAYOR

VENTAJAS VENTAJAS - VENTAJAS MAYOR PERSPECTIVA
EL MERCADO MEJOR PERSPECTIVA

PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE

ATRIBUTO HORA EXACTA ATRIBUTO 15 MINUTOS DE RETASO ATRIBUTO 10 MINUTOS DE RETRASO

EVACION DE
TIEMPO DE MAS RAPIDA LA PROBLEMAS Y
VENTAJAS VENTAJAS - VENTAJAS -
ENTREGA ENTREGA MEJOR TRAZOS
IMPROVISTOS

PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE

BUEN CONTROL DE
ATRIBUTO ATRIBUTO BUEN CONTROL DE CALIDAD ATRIBUTO BUEN CONTROL DE CALIDAD
CALIDAD
CALIDAD DE MEJOR CALIDAD GARANTIZA LA
GARANTIZA LA ESTABILIDAD Y GARANTIZA LA ESTABILIDAD Y
CONCRETO DE CONCRETO ES VENTAJAS ESTABILIDAD Y VENTAJAS VENTAJAS
DURABILIDAD DURABILIDAD
PREMEZCLADO MEJOR DURABILIDAD

PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE

ATRIBUTO 320 SOLES/M3 ATRIBUTO 244 SOLES/M3 ATRIBUTO 235 SOLES/M3

MAS AHORRO DE PRODUCTOS DE AHORRO DE PRODUCTOS DE
PRECIO POR VENTAJAS - VENTAJAS VENTAJAS
ECONOMICO INSUMOS INSUMOS
METRO CUBICO
MEJOR
PUNTAJE PUNTAJE PUNTAJE

Fuente: Elaboración Propia

G. Decidir la importancia de la ventaja

 Se decide la importancia de las ventajas (IofAs). La suma de IoAfs para todos
los factores representa la importancia total de la alternativa correspondiente.

TABLA N°11. IMPORTANCIA DE LA VENTAJA

TABLA N°10. DECISIÓN FINAL

PUNTAJE
CRITERIO LOAF EMPRESA CONCREMAX EMPRESA CONCRETOS LIMA EMPRESA LIMAMIX

ATRIBUTO 10 AÑOS ATRIBUTO 4 AÑOS ATRIBUTO 6 AÑOS

EXPERIENCIA EN
MAS AÑOS ES MEJOR 30 VENTAJAS MAYOR PERSPECTIVA VENTAJAS - VENTAJAS MAYOR PERSPECTIVA
EL MERCADO

PUNTAJE 30 PUNTAJE - PUNTAJE 30

ATRIBUTO HORA EXACTA ATRIBUTO 15 MINUTOS DE RETASO ATRIBUTO 10 MINUTOS DE RETRASO

TIEMPO DE MAS RAPIDA LA ENTREGA EVACION DE PROBLEMAS Y

20 VENTAJAS VENTAJAS - VENTAJAS -
ENTREGA MEJOR TRAZOS IMPROVISTOS

PUNTAJE 20 PUNTAJE - PUNTAJE -

ATRIBUTO BUEN CONTROL DE CALIDAD ATRIBUTO BUEN CONTROL DE CALIDAD ATRIBUTO BUEN CONTROL DE CALIDAD

CALIDAD DE GARANTIZA LA ESTABILIDAD Y GARANTIZA LA ESTABILIDAD Y GARANTIZA LA ESTABILIDAD Y

MEJOR CALIDAD DE VENTAJAS VENTAJAS VENTAJAS
CONCRETO 40 DURABILIDAD DURABILIDAD DURABILIDAD
CONCRETO ES MEJOR
PREMEZCLADO

PUNTAJE 40 PUNTAJE 40 PUNTAJE 40

ATRIBUTO 320 SOLES/M3 ATRIBUTO 244 SOLES/M3 ATRIBUTO 235 SOLES/M3

PRECIO POR AHORRO DE PRODUCTOS DE

MAS ECONOMICO MEJOR 50 VENTAJAS - VENTAJAS AHORRO DE PRODUCTOS DE INSUMOS VENTAJAS
METRO CUBICO INSUMOS

PUNTAJE - PUNTAJE 50 PUNTAJE 50

TOTAL
90 90 120

Fuente: Elaboración Propia

H. Evaluar costo
En este paso se debe evaluar los datos de costos con respecto a los IoAs
totales (Importancia de la ventaja). podemos ver que la empresa limamix tiene
una mayor importancia de ventaja respecto a la empresa Concremax y
empresa Concretos Lima, para definir con qué empresa se trabajaría se debe
hacer un análisis importancia de ventaja vs costos.

GRAFICA N°1. EVALUACION DE COSTO

 4. CONCLUSIONES

4.1 La estrategia de negocios de subcontratar es ampliamente usada en el rubro, ya

que la construcción es una rama compleja y son pocas las empresas que pueden
realizar todos los trabajos, o partidas requeridas, con una buena calidad,
cumpliendo los plazos estipulados y, al mismo tiempo, generando utilidades. En la
actualidad, la selección de subcontratación se lleva a cabo de una manera precaria,
es decir, no hay metodologías claras para seleccionar los subcontratos en cada
proyecto.

4.2 Una selección errónea de subcontratistas causa problemas críticos como retrasos
en los proyectos, deficiencia en la calidad de trabajo y costos adicionales. Hoy en
día, existen muchos métodos de análisis de decisión de criterios multiples (TDCM)
que son útiles para estructurar procesos de toma de decisiones en la construcción.
Estos métodos proporcionan un sustento para que la toma de decisión sea
consistente, transparente y legítima.

4.3 El proceso de toma de decisiones envuelve una serie de pasos: identificar los
problemas, determinar las preferencias, evaluar las alternativas y determinar la
mejor alternativa.

4.4 El método WRC es percibido ligeramente como el más sencillo en su uso y

desarrollo, pues es más cercano a la realidad de los participantes cuando necesitan
comparar alternativas.

4.5 El CBA es más práctico que los métodos de superación, porque uno puede crear
una clasificación de las mejores alternativas, lo cual es muy útil para comparar valor
versus costo, priorizar alternativas y asignar dinero a proyectos. Los métodos de
clasificación superan los factores de ponderación como lo hace WRC, pero no
producen una clasificación de las alternativas.
 5. RECOMENDACIONES

5.1 Se recomienda profundizar más acerca de los sesgos asociados a la toma de

decisiones en la industria de la construcción en el contexto nacional.

6. BIBLIOGRAFIA

Rojas S. (2021). Comparación de los métodos Weighting. Rating and Calculating y

Choosing by Advantages para la selección de subcontratistas. Tesis de
pregrado, Pontificia Universidad Católica del Perú

Paucar, A. (2022). Aplicación del sistema “elección por ventajas” para la selección de
encofrados y andamios en una edificación no residencial. Tesis de pregrado,
Universidad Nacional de Ingeniería.

Arroyo, Paz, Fuenzalida, C., Albert, A., & Hallowell, M. R. (2016). Collaborating in
decision making of sustainable building design: An experimental study
comparing CBA and WRC methods. Energy and Buildings.

Crisóstomo, A. y Herrera, R. (2018). “Metodología de toma de decisiones para la

selección de subcontratos en la industria de la construcción”. Obras y
Proyectos 24, 28-40, Chile.