47 - Planeamiento y Control de La Producción en La Industria PYME - Unidad 2 (Pag40-76)

Unidad 2
Temario
I. Decisiones en Producción
II. ¿En qué consiste la toma de decisiones? ¿Cómo se la formula?
III. Naturaleza del proceso decisorio
IV. Construcción de modelos
V. Resumen de las técnicas
VI. Análisis del punto de equilibrio
VII. Elección del proceso
VIII. Análisis de los flujos en los procesos
IX. Pensamiento de sistema
X. Diagramas de flujo (flow sheet).
Planeamiento y control de la producción en la industria PYME · UNIDAD 2 ·
· Prof. Ing. Roberto Carro Paz · 41 ·
Objetivos Específicos
Al ﬁnalizar esta Unidad didáctica los participantes podrán:
 Analizar el proceso de toma de decisiones de manera sistemática.
 Presentar las diferentes técnicas utilizadas para facilitar la toma de

decisiones.
 Destacar la importancia de los diagramas de flujo para describir y

mejorar el proceso de transformación en los sistemas productivos.
· UNIDAD 2 · Planeamiento y control de la producción en la industria PYME
· 42 · Prof. Roberto Carro Paz ·
I. Decisiones en Producción
El Director de Operaciones se enfrenta constantemente a la incertidumbre.

Nunca tiene la completa seguridad acerca de cómo reaccionará el mercado
ante la oferta que él realiza.
Por lo tanto, debe fiarse de su intuición y experiencia para prever, con el

menor margen posible de error, las futuras demandas de dicho mercado. A
tal fin, es aconsejable la realización de un análisis de decisiones previo, que
si bien no garantiza la obtención de óptimos resultados, ayuda a reunir y
organizar los pensamientos de quien decide, como preparación para elegir
una correcta vía de acción.
La toma de decisión implica la elección de una forma de actuar entre varias

alternativas posibles y dicha elección debe hacerse de cumplir un fin
determinado, o sea que nos lleve a un fin deseado.
Obviamente el tiempo es uno de los elementos principales del problema. La

decisión que tomamos en el presente, está alimentada con datos del pasado
y dará lugar a una acción que provocará un resultado en el futuro.
La cantidad y el tipo de análisis que se da a una decisión dependen de la

importancia de la decisión, las limitaciones de tiempo y costo; y de la
complejidad del problema.
Los problemas triviales o rutinarios pueden manejarse mejor tomando

decisiones de juicio. Los problemas complejos, que implican muchas
variables interdependientes y un notable flujo de efectivo o cambios de
personal, generalmente requieren métodos más complicados.
No es nuestro objetivo introducirnos en la Teoría de las Decisiones; sino,

teniendo en cuenta que los Gerentes de Operaciones toman decisiones en lo
que respecta a las funciones operativas y los sistemas de transformación,
plantearemos algunas técnicas cuantitativas genéricas con la idea de su
utilización operativa.
II. ¿En qué consiste la toma de decisiones?

¿Cómo se la formula?
Aunque no todas las decisiones siguen los mismos pasos formales, el

enfoque que brinda Simon señala que los pasos del proceso sistemático de
toma de decisiones son:
1. Definir el problema y sus parámetros (variables relevantes).

2. Establecer el criterio de decisión (objetivos).

3. Relacionar los parámetros con el criterio (por ejemplo, el modelo del
problema).
4. Generar alternativas por variación de los valores de los parámetros.
5. Evaluar las alternativas y seleccionar la que mejor satisfaga el
criterio.
6. Aplicar la decisión y monitorear los resultados.
Definición del Establecer Generación de

problema criterios y modelo alternativas
Implementación Evaluación de
Elección
y control las alternativas
Definición del problema: al iniciarse el proceso de decisión se deberá

reconocer la existencia del problema o la necesidad a satisfacer. ¿Qué tan
grande es el problema? ¿Abarca a otras áreas ajenas a Producción? ¿Cómo
se verán afectadas esas partes de la Empresa? ¿Qué restricciones o
supuestos se deben tener en cuenta?
Criterios de decisión: utilizando la simplificación propuesta por

Wheelwright (1978), en el área de Operaciones consideraremos cuatro
criterios distintos que deben ser tenidos en cuenta al momento de la toma
de decisiones:
 Costos: sólo identificaremos los costos que varíen con la decisión.

 Calidad: relacionada con el producto o servicio elaborado
 Confiabilidad: es el grado de confianza en la entrega del bien o
servicio. Podemos medirla por el grado de faltantes de inventario,
pedidos no satisfechos etcétera.
 Flexibilidad: Es la capacidad de las operaciones para adaptarse a
cambios de diseño o al volumen de producción.
COSTO CONFIABILIDAD
CALIDAD FLEXIBILIDAD
Evaluación de alternativas: éstas dependen de los criterios de decisión.

Requiere realizar trueques o intercambios permanentes entre los criterios
de decisión formulados. Para evaluar las alternativas posibles es necesario
analizar la operación y decidir entre los distintos criterios. Por ejemplo,
¿producir o comprar?; ¿aumentar la flexibilidad o disminuir los costos
unitarios?
Elección: la elección puede no ser óptima o simplemente aceptar lo que

Simon llama “satisfaciente”.
Implementación y Control: es la puesta en práctica de la decisión

logrando un cambio de conducta.
Las empresas no pueden conocer por adelantado cómo va a responder el

público ante los productos que comercializan. Pero pueden calcular las
probabilidades de éxito que tienen dichas mercancías si saben evaluar la
demanda del mercado.
III. Naturaleza del proceso decisorio
La decisión requiere una forma de actuar entre varias alternativas posibles

Ai.
Cada alternativa Ai puede dar lugar a una o varias consecuencias o

resultados Xij dependiendo de que ocurra alguno de los futuros posibles Fij.
Los futuros posibles pueden ser:
 Estados naturales: inmutables, independientes de la acción

seleccionada.
 Estrategia racional: el comportamiento no está dictado por el azar.
Entonces tendremos:
Decisiones en condiciones de certeza: esta situación se produce cuando

tenemos un problema en el cual sabemos con toda seguridad cual será el
estado natural que habrá de ocurrir. En lugar de varias Fi distintas existe un
solo F con probabilidad igual a uno. En este caso hay que enumerar las
alternativas Ai y sus resultados Xij. Ejemplos:
a. Carga de máquinas: asignación de varios trabajos a diferentes

máquinas o centros.
b. Mezcla óptima de productos.
c. Asignación óptima de personal a tareas.
d. Planes de despacho o tráfico entre fábricas y depósitos.
e. Lotes de producción, etcétera.
Decisiones en condiciones de riesgo: esta situación ocurre cuando

existen varios estados naturales Fi con probabilidades de aparición pi que
son conocidas por quien debe tomar la decisión. En general las
probabilidades se estiman por las frecuencias dadas en el pasado.
Ejemplos:
a. Fallas en los equipos o procesos. Frecuencia de rechazos.

b. Distribución de intervalos de entrega.
c. Medidas de productividad de operarios.
d. Análisis de demanda, etcétera.
Decisiones en condiciones de incertidumbre: es un caso similar al

anterior pero en éste no conocemos las probabilidades de ocurrencia, o sea
que no tenemos una base de experiencia anterior.
IV. Construcción de modelos
La construcción de modelos es la base del proceso científico de toma de

decisiones. Un modelo describe la esencia de un problema o de las
relaciones por abstracción de las variables relevantes de la situación en el
mundo real y las expresa en forma simplificada para que quien tome las
decisiones pueda estudiar las relaciones básicas en forma aislada.
El problema reconstruido (modelo) es entonces usado para el análisis y la

prueba de soluciones alternativas. Usualmente, existen distintos tipos de
modelos, a saber:
1. Verbales (palabras y descripciones).

2. Físicos (a escala modificada).
3. Esquemáticos (diagramas y gráficas).
4. Matemáticos (ecuaciones y números).
Los modelos matemáticos (y estadísticos) son los más abstractos, y con

frecuencia los más útiles. Pueden describir un problema, son fácilmente
computarizados y pueden ser manipulados para probar distintas soluciones.
En los negocios, la validez de un modelo es juzgada por su utilidad para

predecir una situación real. Algunas características de los modelos son las
siguientes:
 Requieren buena comprensión del problema.

 Necesitan el reconocimiento de todas las variables relevantes
(controlables y no controlables)
 Facilitan la comprensión de las relaciones, los costos y las
negociaciones existentes entre las variables.
 Permiten manipular las variables y realizar la prueba de cursos

alternativos de acción.
La selección de un modelo depende de las características de la decisión (por

ejemplo, su significación, el tiempo y el costo, su complejidad, etc.). Las
decisiones son más complejas cuando los datos que describen las variables
son incompletos o inciertos.
Desde siempre, los hombres de negocios se han enfrentado a la

incertidumbre armados de su buen juicio y de la experiencia que han
acumulado. Pero estas cualidades deben ser modificadas y cuantificadas
para adaptarse a las nuevas necesidades y superar viejas concepciones
comerciales, como las de mercados tradicionales.
V. Resumen de las técnicas
Lote óptimo: en los casos en que es posible advertir una demanda

autónoma y compra de insumos de manera repetitiva, debido a que un
insumo determinado no es afectado por la moda, los gustos o el avance
tecnológico, es posible utilizar la herramienta del Lote Óptimo, a fin de
lograr economías de stock.
Para operar en forma satisfactoria con dicha herramienta será menester

tener bien presente el mecanismo de optimización que utiliza su fórmula y
las limitaciones emergentes del modelo.
En primer lugar se tendrá en cuenta que se debe operar en condiciones de

alta aproximación a la certeza y que la aleatoriedad respecto a la demanda
no se refleja en picos profundos y sí oscilantes carentes de una marcada
estacionalidad.
Por otra parte, no debe existir desabastecimiento del insumo o producto y

certeza respecto a los tiempos de entrega. Además de ello, los costos
deberán permanecer constantes durante el período.
A partir de allí será posible detectar el lote o volumen de compra que iguale
los costos de pedido y recepción con los costos de mantenimiento de stocks.
Punto de Equilibrio: la planeación de utilidades, el control de costos y la

toma de decisiones, requieren una comprensión de las características de
costos y su comportamiento en los distintos niveles de operación.
La relación existente entre los costos y las utilidades en los distintos niveles
de actividad, pueden expresarse gráficamente o en forma de informes a
través de este modelo.
Es útil para la toma de decisiones en temas tales como proyectar utilidades,

producción, determinación de precios, selección de canales de distribución,
decisiones entre alternativas de fabricar o comprar, inversiones de capital,
etcétera.
También se lo utiliza en el planeamiento y el control. Este modelo maneja

los elementos de costos, volúmenes y precios, para maximizar las utilidades
de la empresa.
El análisis costo-volumen-utilidad, depende de una cuidadosa segregación

de los costos de acuerdo a su variabilidad.
Programación Lineal: ante distintas restricciones que limitan la cantidad

de cada producto a fabricar y, sobre todo, teniendo en cuenta que el
incremento de uno ocasiona una reducción en los otros y por otro lado,
cuando el problema es de naturaleza tal que se presentan distintos
productos que emplean el mismo recurso, se utiliza la programación lineal
para hallar una combinación tal de productos que satisfaga las distintas
restricciones del problema.
Si bien las relaciones existentes entre los distintos productos que emplean
los mismos recursos pueden ser lineales o no, este estudio parte de la base
que dichas relaciones lo son, es decir, están expresadas por ecuaciones y
desigualdades de primer grado.
Matrices de Decisión: cuando desaparece la certeza (un solo estado de la

naturaleza y la casi seguridad de su ocurrencia), surge la factibilidad de
contar con varios estados de la naturaleza y cada uno de ellos con su
respectiva probabilidad de ocurrencia asociada. En este caso estamos en
presencia de una matriz de decisión o matriz de pagos.
Una matriz refleja en término de columnas los eventos o estados de la

naturaleza a considerar y que se consideren factibles de ocurrencia. Dichos
estados son independientes de la voluntad del decididor y de manera alguna
modificables en su accionar.
Las filas representarán las alternativas o cursos de acción de que dispone el

decididor en tanto que cada cuadrícula de la matriz indicará el resultado en
términos de beneficios, costos, rentabilidades, o cualquier otro valor de tal
conjunción.
Teoría de Colas (fenómenos de espera): en muchas operaciones se

forman líneas de espera para los servicios, como ocurre en la caja de un
banco. La característica común de estos casos es que existe un número de
entidades físicas (las llegadas) que buscan recibir servicio de instalaciones
limitadas (los servidores). En consecuencia, las llegadas deben esperar su
turno de servicio en una línea.
Un problema de las líneas de espera (cuyo modelo es llamado “teoría de

colas”) puede resolverse mediante fórmulas analíticas o métodos de
simulación. Se intenta esquematizar las llegadas, la cola y los prestadores
de servicio para predecir un sistema de cola específico, y decidir qué
cantidad de prestadores de servicio debe colocarse, los cambios que se
pueden hacer en la velocidad del servicio u otros cambios en el sistema de
colas.
Al evaluar las medidas de desempeño, la teoría de colas determina los

costos totales siempre que sea posible. Esto se hace añadiendo el costo del
tiempo de espera de la llegada y el costo de los prestadores de servicio.
Simulación: es una técnica que puede utilizarse para formular y resolver

una amplia gama de modelos. Éstos incluyen juegos empresariales,
simuladores análogos y simuladores de vuelo que, en todos los casos,
representan una situación real en términos de un modelo.
Con frecuencia, aunque no siempre, se utiliza la simulación para modelos

dinámicos que incluyen varios períodos. Los modelos de simulación
dinámicos se incrementan de un período o de un evento al siguiente
mientras que la simulación se desarrolla en el tiempo. De esta manera,
puede evaluarse el efecto de las decisiones sucesivas.
Siempre debe utilizarse en situaciones donde resulta costoso o difícil

experimentar la situación real. En estos casos, pueden probarse los efectos
de una decisión en un modelo de simulación antes de implementar la
misma.
Análisis de Redes (PERT - CPM): la Técnica de Programación y Revisión

de Programas (PERT, por sus siglas en inglés) es un método de red utilizada
para la programación de proyectos.
Se requiere de tres estimaciones de tiempo para cada actividad (estimación

de tiempo optimista, pesimista, y tiempo más probable). A partir de la
suposición de que el tiempo verdadero de la actividad se distribuye de
acuerdo con la distribución de probabilidades beta, se calcula el promedio y
la varianza de la distribución normal de los tiempos de terminación de la
actividad. Con estos datos es posible calcular la probabilidad de terminar la
actividad en una fecha dada.
Por su parte el Método de la Ruta Crítica (CPM, por sus siglas en inglés), fue
desarrollado para programar el inicio y el paro de las plantas importantes
(programación de arranque y parada de plantas). Como estas actividades se
repiten con frecuencia, los tiempos se conocen bastante bien. Sin embargo,
es posible incrementar o disminuir el tiempo de las actividades con una
mayor erogación monetaria. Por lo tanto, CPM supone una compensación
entre tiempo y costo en lugar de los tiempos de probabilidades que se
utilizan con PERT.
Teoría de los Juegos: en este caso no intervienen estados naturales, sino

oponentes racionales. A diferencia de los problemas de decisión que sólo
involucran estados naturales (en los que el futuro que tiene lugar es en todo
independiente de la alternativa específica elegida por quien tomó la
decisión), en los problemas de juegos la elección de un curso de acción por
parte de los competidores implica un análisis previo de las posibles
reacciones de los restantes competidores.
La esencia del problema es el conflicto de intereses. Lo que gana un

participante lo pierde el otro (juegos de suma cero).
La teoría de los juegos ha estudiado especialmente los juegos de suma

cero. Es evidente que los problemas reales encuadran mejor en los otros
tipos de juegos distintos de cero, pero dado el número de alternativas
posibles, es difícil obtener una solución analítica satisfactoria. El interés
teórico se concentra más en la forma de abordar el problema, que en su
tratamiento sistemático.
Valor Actual Neto (V.A.N.): consiste en actualizar los flujos netos de los
fondos mediante una tasa de descuento denominada tasa de corte. Esta
tasa, en ausencia de riesgo, sería la tasa ponderada de capital. La
sumatoria de los flujos actualizados será compensada con la inversión
inicial. Los criterios de elección son los siguientes:
a. Si la inversión inicial es mayor que el valor de flujo de fondos

actualizado, entonces se desecha la alternativa;
b. todos los proyectos con flujos de fondos descontados superiores
al costo de la inversión, se aceptan;
c. en caso de racionalización de fondos o de proyectos mutuamente
excluyentes, se aceptan los que presentan mayor diferencia entre
el flujo actualizado y la inversión.
Este método parte de cuatro supuestos básicos:
• Certeza en cuanto las variables en juego;

• mercado de capital perfecto;
• inversiones no complementarias que permitan aceptación de unas
y rechazo de otras;
• un objetivo de maximización de beneficios.
Tasa Interna de Retorno (T.I.R.): su mecánica consiste en crear una

igualdad entre las sumas de fondos positivas y negativas originadas por el
proyecto y determinar la tasa que haga cero dicha igualdad.
El paso inicial es comparar la tasa propia del proyecto con la tasa de

aceptación o de corte fijada previamente por la empresa. Los criterios
utilizados para esa comparación son:
a. si la tasa interna de retorno es menor que la tasa de corte, el

proyecto se desecha;
b. todo proyecto cuya tasa propia supera la tasa de aceptación debe
ser aceptado en caso de resultar factible;
c. en caso de contar con distintos proyectos, permite comparar las
tasas de retorno de cada uno para su aceptación.
Los grandes avances experimentados en el campo de la informática han

representado una gran ayuda para el directivo, que así puede reunir
información de todos aquellos temas que le conciernen directamente y que
pueden ayudarle en la toma de decisiones. En la imagen abajo, el armado
de computadoras.
Este criterio parte de la base que los fondos generados por el proyecto se
colocan a la tasa de retorno del mismo, mientras que el V.A.N. parte del
supuesto que los fondos generados se reinvierten a la tasa de corte.
Período de Recupero Actualizado: los dos métodos anteriores toman

como variable crítica a los flujos de fondos invertidos, es decir el dinero.
Por el contrario, la utilización del Período de Recupero, luego de haber

ajustado los flujos de fondos, permitirá trabajar con valores homogéneos,
con lo cual será posible evaluar flujos discontinuos.
La mecánica de utilización es simple y consiste en determinar en cuánto

tiempo (medido en años y meses) el flujo de fondos actualizado recupera la
inversión inicial, seleccionando aquel proyecto que logre tal resultado en el
lapso de tiempo más corto.
Este criterio no tiene en cuenta la generación de beneficios futuros pues

desecha los proyectos con potencialidad suficiente para generar ingresos en
un mediano o largo plazo.
Árboles de Decisión: los casos de matrices de decisión o matrices de

pagos, partían del supuesto que una decisión previa a los acontecimientos
es irreversible en el tiempo. Su utilización produce resultados a “todo o
nada”, con independencia de las alteraciones en los estados de la
naturaleza y de la información futura respecto de los acontecimientos.
Algunos casos no podrían ser esquematizados al menos en forma directa,

bajo la forma de una matriz de pagos. Ello es así por cuanto la decisión no
es única ya que el problema requiere de dos decisiones a tomar en tiempos
distintos.
Ello hace que la decisión, los estados de la naturaleza, o ambos en forma

simultánea se ramifiquen, dándole al problema de cierta dinámica en su
resolución.
El problema fundamental es el aspecto ramificado que se observa al

graficarse. Esta apariencia hace que comúnmente se designe a este tipo de
herramienta con el nombre genérico de árboles de decisión.
Las matrices de pago se utilizan en decisiones de corto plazo, en tanto que

los árboles de decisión se aplican a problemas que involucran plazo más
largo. Por tal motivo, pasan a formar parte del herramental utilizado para
aquellas decisiones de inversión en activo fijo.
Dicha razón hace que lo habitual sea tener en cuenta el costo del dinero,
actualizando en consecuencia, los flujos de fondos que genere cada una de
las alternativas (solución financiera del árbol de decisión).
Lote óptimo Tendencia lineal / exponencial
LARGO PLAZO
Costo / Beneficio Gompertz
Riesgo
Punto de equilibrio Costo financiero
Rentabilidad financiera Valor Actual Neto / TIR
Beneficio incremental Tiempo de recupero
Certidumbre
Programación matemática: Incertidumbre Arboles de decisión

lineal
no lineal
entera
dinámica
metas
Programación matemática:
lineal
no lineal
entera
CORTO PLAZO
dinámica
metas
Matrices de decisión
Análisis de sensibilidad
Cadenas de Markov
Relación rentabilidad-riesgo
Análisis estadístico:
cálculo y pruebas de hipótesis
estadística Bayesiana
Riesgo
análisis de varianza
métodos no parametricos
Teoría de colas
Simulación
Métodos heurísticos
Técnicas de análisis de redes:

PERT
CPM
Teoría de utilidad
Incertidumbre Teoría de Juegos
VI. Análisis del punto de equilibrio
La planeación de utilidades, el control de costos y la toma de decisiones

requieren una comprensión de las características de costos y su
comportamiento en los distintos niveles de operación.
La relación existente entre los costos y las utilidades brutas en los distintos
niveles de actividad, pueden expresarse ya sea gráficamente o en forma de
informes a través del modelo de punto de equilibrio.
Este modelo es útil para la toma de decisiones con respecto a proyectar

utilidades, a la producción, determinación de precios, selección de canales
de distribución, decisiones ante alternativas de fabricar o comprar,

inversiones de capital, etcétera. Además, en el planeamiento y el control.
Se trata de manejar los tres elementos (costos, volúmenes y precios) para
maximizar las utilidades de la empresa.
El análisis costo-volumen-utilidad (o del punto de equilibrio) depende de

una cuidadosa segregación de los costos de acuerdo a su variabilidad.
Por naturaleza, los costos no son totalmente variables ni totalmente fijos.
En el largo plazo, todos se convierten en variables.
Este método se basa en ciertas condiciones que pocas veces pueden verse
realizadas por completo en la práctica. El analista debe estar al tanto de
estas limitaciones, quedando preparado para interpretar los datos como
corresponde.
Ellas son:
1. que la mezcla de ventas real es igual a la mezcla pronosticada;

2. que los precios de venta de los productos no varían en los
distintos niveles de actividad;
3. que la capacidad productiva de la planta permanecerá
relativamente constante; y
4. que la eficiencia de la planta será igual a la pronosticada.
Mientras más largo es el tiempo futuro implicado en el pronóstico, menos

dignos de confiar son los datos del pasado como base para hacer el
pronóstico.
Una vez que han sido determinados los elementos fijos y variables de cada
costo, debe prepararse un pronóstico de utilidades para los distintos niveles
de operación.
Los datos de costo-volumen-utilidad pueden representarse gráficamente en

la forma de una gráfica de punto de equilibrio que consiste en un gráfico
construido sobre coordenadas cartesianas, en el que se miden los montos
de ventas y los costos en el eje de ordenadas, y el nivel de actividad
(producción o ventas) en el eje de abscisas. El punto de equilibrio es aquel
a partir del cual la operación comienza a ser rentable, o sea, cuando el
monto de ventas iguala a la suma de los costos fijos y variables.
Una compañía eficiente debe operar a un nivel superior al punto de

equilibrio para poder reponer su equipo, distribuir sus dividendos y tomar
providencias para su expansión.
180.000
Ingresos y costos (en unidades monetarias)
160.000
140.000
ale s IOS
t ot EFIC
120.000
g re
so s B EN
In
100.000
o t ota l
Cos t
84.000 Costos variables
80.000
60.000
Punto de equilibrio
al
o tot
Cos t
40.000 AS Costos fijos
DID s
PER s to
tal e 11.500
20.000 o
r es
Ing Costos fijos
0
2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 16.000 18.000 20.000 22.000
Producción (en unidades)
El punto de equilibrio también puede derivarse matemáticamente de la

siguiente forma:
Costo total = F + c Q
Ingreso total = p Q
pQ = F+c Q
(p - c) Q = F
F
Q =
p- c
donde c = Costo variable, es la porción del costo total que varía

directamente con el volumen de producción: costos por
unidad de materiales, mano de obra y una cierta fracción de
los gastos generales.
Q = Número de unidades producidas y vendidas por año.
c Q= Costo variable total
F = Costo fijo, es la porción del costo total que permanece

constante, independientemente de los cambios en los
niveles de producción: costo anual de alquiler o compra de
equipo y recursos nuevos (incluyendo depreciación, tasas de
interés, impuestos y seguros), salarios, servicios públicos y
una parte de las ventas o el presupuesto de publicidad.
p = Ingreso por cada unidad vendida

El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos entre el

margen de contribución por unidad. Ofrece una indicación de la naturaleza
de la actividad del negocio y destaca el tipo principal de actividad ejecutiva
que se requiere.
El objetivo de las compañías con costos fijos elevados, tales como los
hoteles, teatros, etcétera, es la maximización de utilidades (pueden reducir
precios mientras conserven una contribución marginal positiva).
En las industrias del vestido, alimentos, etcétera, donde los costos consisten
en mayor grado en materiales comprados y ensamblados, deben dedicarse
a mejorar la relación costo - precio de tal manera que el punto de equilibrio
y el margen de utilidad aumente. Lo importante en este tipo de industria es
la reducción de costos.
Para introducir en la fórmula el logro de un cierto objetivo (por ejemplo el

obtener una utilidad de un tanto por ciento de los costos fijos), se hace de
la siguiente manera:
Costos fijos + Utilidad deseada

Unidades por vender =
Margen de contribución unitario
Si se quiere realizar un análisis más completo, sería necesario introducir el

aspecto fiscal:
Costos fijos + Utilidad deseada

Unidades por vender =
Margen de contribución unitario
Para el caso de varias líneas de productos, deberá obtenerse el Costo

Variable Mezcla y el Precio Mezcla ponderando los precios o los costos
variables unitarios de cada línea de productos con el porcentaje de
participación de cada uno de ellos en las ventas totales.
El análisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un gerente si le

conviene promover un nuevo producto o servicio o si debe suprimir una
línea existente.
La técnica sólo puede mostrar lo que es probable que ocurra bajo diversos
pronósticos de costos y volúmenes de ventas. Para evaluar gran variedad
de preguntas del tipo “qué pasaría si”, usamos el método llamado análisis
de sensibilidad, una técnica para cambiar sistemáticamente los
parámetros de un modelo a fin de apreciar los efectos de esos cambios. El
mismo concepto puede aplicarse después a otras técnicas, como la

programación lineal.
Por otro lado, la mayor limitación del análisis de punto de equilibrio, es que
supone que las funciones son lineales, teoría ésta que no coincide con la
realidad económica.
En efecto, los precios no se mantienen estáticos ante modificaciones en el

nivel de actividad, sino que tienden a reducirse a medida que se incrementa
el volumen de ventas. Tampoco los costos variables unitarios representan
un importe fijo, puesto que las economías en escala y la ley de los
rendimientos decrecientes alteran los costos unitarios proporcionales.
Los economistas, al tomar en consideración todos esos problemas,

sostienen con razón que cada artículo o cada línea, no tiene un solo punto
de equilibrio, sino dos. Por ello preparan el gráfico de beneficios de acuerdo
a la siguiente figura.
Los contadores de costos, en cambio, no contemplan aquellos factores y

juzgan que existe un solo punto de equilibrio, aunque sí consideran que el
siguiente diagrama es más realista que el gráfico tradicional.
180.000
Ingresos y costos (en unidades monetarias)
160.000
140.000
Puntos de equilibrio
120.000
100.000
Máximo nivel
80.000
de beneficio
60.000
40.000
20.000
0
2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 16.000 18.000 20.000 22.000
Producción (en unidades)
Matriz de preferencias. Con frecuencia es necesario tomar decisiones en

situaciones en las que no es posible combinar naturalmente criterios
múltiples en una sola medición (como pesos). Por ejemplo, un gerente que
tuviera que decidir en cuál de dos ciudades es más conveniente establecer
una nueva planta, tendría que considerar factores tan incuantificables como
la calidad de vida, las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la
aceptación de la comunidad en las dos ciudades.
Estos importantes factores no pueden ser ignorados. Una matriz de

preferencias es una tabla que permite al gerente clasificar una alternativa
de acuerdo con varios criterios de rendimiento. Esos criterios suelen
clasificarse con cualquier escala, como del 1 (peor posible) al 10 (mejor
posible) o del 0 al 1, siempre que se aplique la misma escala a todas las
alternativas que se desea comparar. Cada clasificación se pondera de
acuerdo con la percepción de su respectiva importancia, y típicamente el
total de esas ponderaciones es 100.
El puntaje total es la suma de los puntajes ponderados (la ponderación

multiplicada por el puntaje) de todos los criterios. El gerente compara los
puntajes de las distintas alternativas, ya sea unos con otros o con un
umbral predeterminado.
No todos los gerentes se sienten cómodos con la técnica de la matriz de

preferencias. Ésta requiere que el gerente establezca ponderaciones para
los criterios, antes de examinar las alternativas, aun cuando no sea fácil
percibir de inmediato cuáles son las ponderaciones apropiadas. Es posible
que sólo después de haber visto los puntajes de varias alternativas, el
gerente sea capaz de decidir qué es importante y qué no lo es. Como quiera
que un puntaje bajo en un criterio se compense o anule con puntajes altos
en otros, el método de la matriz de preferencias también suele inducir a los
gerentes a pasar por alto ciertas señales importantes (como por ejemplo, la
capacidad financiera de la empresa).
Naturaleza del proceso decisorio. La teoría de decisiones es una

aproximación general a la toma de decisiones cuando es frecuente que sean
dudosos los resultados correspondientes a las distintas alternativas. Esta
teoría ayuda a los gerentes de operaciones en sus decisiones sobre
procesos, capacidad, localización e inventario, porque todas esas decisiones
se refieren a un futuro incierto. Los gerentes de otras áreas funcionales
también pueden aplicar la teoría de decisiones.
La decisión requiere la elección de una forma de actuar entre varias

alternativas posibles, de manera que lleve en el futuro a una situación
deseada. Es decir, en el presente hay una acción que provocará un
resultado futuro.
Cada acción Ai puede dar, no sólo una sino varias consecuencias Xij
dependiendo de los futuros Fj que puedan presentarse. Estos futuros
pueden ser:
a) Estados naturales: inmutables e independientes a la acción

relacionada. Por ejemplo, que el mes venidero llueva o no, que
sea ventoso, etc.
b) Estrategias de un oponente racional: aquel cuyo comportamiento

no lo dicta el azar. Por ejemplo, un competidor que lanza una
nueva línea de productos.
Matriz de resultados. El análisis del problema se facilita disponiendo los

elementos en forma de matriz. Esta nos permite colocar los distintos cursos
de acción alternativos Ai en las filas, y los distintos futuros posibles Fj en
las columnas. En la intersección de cada fila con cada columna se ubica el
resultado esperado Xij.
F1 F2
P1 P2
A1 X11 X 12
A2 X21 X 22
A3 X31 X 32
Para completar la información de la tabla, se indica el valor de la

probabilidad del respectivo futuro.
Resulta evidente que la elección de la alternativa óptima está condicionada

no sólo por los resultados Xij sino también por las probabilidades de
ocurrencia.
Criterios de resolución de matrices. Los casos hablan de incertidumbre,

y de su resolución a partir de diversos criterios empleados al efecto. Dichos
criterios, si bien adolecen de fallas y en algunos casos arbitrariedad en
cuanto a su mecánica, constituyen un punto de partida tendiente a evitar o
disminuir la incertidumbre del gerente.
La técnica básicamente consiste en convertir un problema de decisión en

condiciones de incertidumbre en un problema de riesgos para así aplicar la
metodología vista anteriormente.
• Método Optimista: dado que existe incertidumbre, en este caso, se debe

optar por la alternativa que brinde un mayor beneficio. Se apuesta a lo
mejor sin atender el riesgo asociado a los restantes estados, denotando
predilección por el riesgo.
• Criterio de Wald: este criterio establece como objetivo maximizar la

ganancia mínima posible. Para cada alternativa, el gerente determina el
peor resultado; es decir, aquel con menor pago. Luego selecciona aquella
cuyo pago mínimo es mayor. Es un enfoque altamente conservador del
proceso de toma de decisiones. A partir de los peores resultados, y según el
criterio MAXIMIN, se elegirá de entre ellos el más beneficioso para la
empresa. Este criterio resultaría en cierto modo inverso al anterior, por
cuanto parte de la consideración de las pérdidas que pueden ocasionar las
diversas alternativas.
Esto refleja una actitud conservadora y de marcada aversión al riesgo, ya

que en ningún momento toma en cuenta los beneficios a los cuales resulta
posible acceder.
• Criterio de Hurwicz: este método es una propuesta intermedia entre las

dos anteriores y consiste en realizar un promedio ponderado entre los
pagos mínimos y máximos de cada alternativa.
Aquí también se ignora la información relativa a los valores menores

extremos de los pagos asociados con cada alternativa y además está la
subjetividad del gerente al asignar el factor de ponderación a cada pago
máximo o mínimo que dependerá de su suposición frente al riesgo.
• Criterio de Laplace: una forma de mejorar los criterios anteriores, es

tener en consideración todas las alternativas, todos los eventos, y sus
respectivos resultados asociados.
Laplace opina que ante la imposibilidad de adjudicar probabilidades

objetivas a cada evento, todas ellas son igualmente posibles y por ende la
probabilidad es la misma para todos los estados de la naturaleza.
• Criterio de Savage: este método también se lo conoce como “MINIMAX”,

de “aflicción”, o “matriz de los lamentos”. Se centra en el costo de
oportunidad de una decisión incorrecta por parte del empresario o gerente.
A tal efecto se construye lo que se denomina matriz de aflicción, a partir de
la matriz de pagos de cada alternativa. Por ejemplo, dada la siguiente
matriz de pagos para tres alternativas posibles:
Resultados
Alternativas #1 #2 #3
A1 12 -6 24
A2 36 12 48
A3 -3 60 30
La matriz de aflicción que surge será:
Resultados
Alternativas #1 #2 #3
A1 24 66 24
A2 0 48 0
A3 39 0 18
Si el gerente selecciona A1 y se produce #1, habrá renunciado a $24, ésto

es la diferencia entre los $12 que recibe y los $36 que hubiera recibido si
hubiera seleccionado A2 que es el mejor resultado de la fila, y así todos los
elementos de la matriz.
El objetivo subyacente en este criterio es proteger al decididor de los costos

de oportunidad y para lograrlo aplica el método MINIMAX a la matriz de
aflicción.
Árboles de decisión. El método del árbol de decisión es una forma de

analizar la estructura de un problema y poner de manifiesto la relación
entre una decisión presente, hechos aleatorios futuros, y posibles decisiones
futuras (decisiones de riesgo con alternativas interdependientes).
La utilidad de los árboles radica en la posibilidad de estudiar una variedad

de problemas, como por ejemplo el lanzamiento de nuevos productos, la
modernización de una planta, estrategias de investigación y desarrollo,
inversión en nuevas instalaciones, etc., permitiendo una clara visión de las
alternativas.
Este método brinda mejores y diferentes respuestas en cuanto a evaluación

de inversiones, permitiendo tomar nota en forma más directa de:
a. el efecto de posibles decisiones futuras;

b. el efecto de la incertidumbre;
c. los valores relativos de las ganancias actuales y futuras;
d. la relación entre distintos niveles de beneficio, y la mayor o menor
flexibilidad que conserva la empresa.
La información sobre la oportunidad de invertir puede provenir de diversas

fuentes: de un análisis de mercado, de una tarea de investigación
operativa, del departamento técnico, de I+D (investigación y desarrollo), de
estudios estadísticos de tendencia o de la sagacidad e imaginación del
empresario. La experiencia indica que cuanto más estrecha sea la relación
entre el empresario y sus analistas, mayor es la cantidad de alternativas
que podrán descubrir.
En el caso de una decisión importante, es conveniente contar con un equipo

que combine por lo menos algunas de las especialidades involucradas en el
problema.
El análisis cuantitativo de problemas de empresa mediante la diagramación

de árboles de decisión no hace sino tratar con rigor algunos enfoques
practicados de manera informal por los directivos modernos. Sin embargo,
estas prácticas más comunes y menos rigurosas tienen el inconveniente de
que el directivo puede, con facilidad, olvidarse de incluir en el análisis
alguna alternativa relevante. Este riesgo es especialmente grave cuando el
número de alternativas es elevado, y, por tanto, también la complejidad
del cálculo. Los problemas complejos de decisión con muchas

alternativas son frecuentes en empresas que tratan con muchos productos
basados en una tecnología avanzada, común a todos ellos. Esto es
frecuente en sectores como el de la microelectrónica, donde el ritmo de
cambio es particularmente intenso. En la imagen, un circuito integrado, uno
de los productos típicos de la industria microelectrónica, en punta
actualmente en todo lo referente a innovaciones e investigaciones
tecnológicas.
Un árbol de decisión es un recurso gráfico para analizar decisiones bajo

un marco de incertidumbre donde hay secuencias de decisiones, cada una
de las cuales conduce a uno de entre varios resultados inciertos.
La experiencia ha demostrado la importancia de descubrir todas las

alternativas posibles, así como la libertad de acción y la incertidumbre
presente y futura; de estimar los costos, los posibles volúmenes de
demanda, los precios y las posibles medidas que cabe esperar de la
competencia, así como de estrechar los márgenes de variación considerados
posibles en el caso de hechos aleatorios o inciertos. No pueden identificarse
todas las posibilidades futuras, pero la experiencia enseña que puede
realizarse un trabajo aceptable. La decisión de inversión será tomada más
inteligentemente cuanto mejor sea el trabajo previo de identificación y
estimación de posibilidades.
Los análisis de mercado, la investigación operativa, los análisis técnicos y

de ingeniería, el análisis financiero, desempeñan todos ellos un papel vital
en el proceso de evaluación de proyectos. Pero para ser plenamente
eficaces debería utilizárselos en forma combinada.
Debe entrenarse a las personas expertas en el estudio del problema a que

expongan sus dudas y a que expresen los cálculos de costos, sus
pronósticos de demanda y otras variables, en forma de límites de extrema
variación posible, o de una tabla de probabilidades de ocurrencia dentro de
esos límites.
El propósito del estudio de un proyecto es, fundamentalmente, ayudar a la

gerencia a descubrir alternativas y poner de relieve los hechos que la
rodean.
Pueden usarse útilmente especialistas en comercialización, en investigación

operativa y en finanzas, pero a condición de integrar un equipo que trabaje
en conjunto y en forma adecuada en el análisis del proyecto. La primer
figura representa esquemáticamente el camino incorrecto, pero
habitualmente seguido en este proceso; quizás haya alguna comunicación e
intercambio de ideas entre los analistas de mercado y los ingenieros
proyectistas, o entre éstos y los analistas financieros, pero no mucha. En
cambio en la segunda figura, se muestra el tipo de procedimiento
aconsejable, con amplia colaboración y discusión entre todos los sectores.
Investigación o Análisis de Ingenieros Analistas

desarrollo básico mercado proyectistas financieros DECISIÓN
Investigación o
desarrollo básico
Análisis de Ingenieros
mercado DECISIÓN proyectistas
Analistas
financieros
Trazado de un árbol. Todo problema significativo puede ser examinado

con distintos grados de detalle; lo importante es dar con el nivel correcto.
En el caso del árbol de decisión ese nivel de detalle es el que le permitirá a
la Dirección considerar las mejores alternativas futuras.
¿Qué lapso debe cubrir el árbol en su conjunto? El desarrollo de alternativas

puede extenderse indefinidamente. Pero, en términos generales, el período
u horizonte útil es aquel que llega hasta la extinción de la alternativa
elegible en el momento inicial que tenga más larga vida; o bien hasta el
punto a partir del cual se supone que permanecerán constantes las
diferencias entre las alternativas iniciales.
El lapso sobre el cual se extenderá el análisis variará en cada caso. El

lanzamiento de un nuevo producto es un típico ejemplo de análisis a corto
plazo; si bien el efecto de introducir el producto, cuando es satisfactorio,
durará bastante tiempo, a partir de cierto momento puede ser asimilado a
un flujo de ingresos que continuará durante un tiempo con una tendencia
dada; entonces no necesita ya ser representado por medio de un árbol. En
cambio, en problemas de inversiones en fábricas, de rehabilitación, cierre
de una existente o construcción de una nueva, suelen requerir análisis con
horizontes de entre cinco (5) y quince (15) años.
Los pasos a llevar adelante para la formulación de este modelo se detallan a

continuación.
• Destacar las principales alternativas. Desde el punto de vista práctico, la

experiencia nos indica que es razonable considerar desde dos hasta cuatro
etapas de decisión como máximo (y los eventos aleatorios).
Tomar en cuenta por lo menos la segunda etapa de decisión enriquece ya

considerablemente el análisis respecto a lo que sería el estudio convencional
de una única etapa. Pero el analizar más allá de 4 etapas hará que este
modelo se pierda en su propia complejidad y se debilite por deficiencia de la
información.
Primera etapa Segunda etapa Tercera etapa
1 a 3 años 4 a 7 años 8 a 10 años
Programa Programa Programa
A A A
B
C
B B
C B
C
• Cálculo de costos y practicidad. Como próximo paso, el equipo de análisis

clasifica las alternativas y calcula los costos operativos que resultarían
siguiendo cada programa. Los costos se calculan eligiendo en cada caso las
mejores ubicaciones de depósitos, óptima asignación de los mismos a las
plantas para servirlos, la mejor política de inventario, el mejor sistema de
transporte, etcétera.
Una vez decidido el lapso total en consideración, se analizan los programas

preferibles para cada nivel de análisis y, de esta manera, se limitan las
secuencias practicables, cada una con su propio modelo de inversiones y
costos operativos.
• Obtención de la información necesaria y estimaciones de probabilidad. En

el caso de proyectos de inversión, en nuestra opinión, el criterio es la
maximización del enriquecimiento probable, o sea del valor actual de los
probables flujos de fondos, descontados a una tasa equivalente al costo de
capital de empresas similares.
Las probabilidades de ocurrencia de sucesos inciertos pueden, a veces ser,

calculadas objetivamente en base a alguna investigación. En otros casos las
probabilidades pueden ser calculadas subjetivamente, según la intuición de
un hombre experimentado.
• Construcción del modelo gráfico. El árbol de decisión puede aclarar las

alternativas, los riesgos, los objetivos, las ganancias y las necesidades de
información que están presentes en un problema de inversión.
El problema decisional no se presenta en forma de una decisión aislada

(puesto que la decisión de hoy se vincula con las que tomaremos mañana)
ni tampoco en términos de una secuencia de decisiones (puesto que en
condiciones de incertidumbre las decisiones del mañana están influenciadas
por lo que iremos conociendo con el transcurso del tiempo).
El árbol está formado por una serie de nudos y ramas, donde cada rama
representa un distinto curso de acción posible. Al final de cada rama, o de
cada elección posible, existe un nuevo nudo, que representa un hecho
incierto y cada una de las ramas que nacen en ese nudo representa una de
las ocurrencias posibles. Al final de cada una de las distintas alternativas
posibles (extremo derecho de las últimas ramas) se indica el resultado al
que se llega.
Nudo decisional. Existe una alternativa o debe tomarse una decisión.
Caminos.
Hechos inciertos o aleatorios.
Todo árbol está formado por combinaciones de opciones con eventos

posibles o resultados de las opciones elegidas, los cuales dependen del azar
o de circunstancias no controlables.
Las decisiones se toman teniendo en cuenta los costos y los ingresos, y las
probabilidades de uno y otro.
Resumiendo, para trazar un árbol de decisión será necesario:
1. Identificar los puntos de decisión (nudos - cuadrados), y las opciones

existentes en cada punto.
2. Individualizar los puntos de incertidumbre (círculos) y la clase o
magnitud de las diversas ocurrencias posibles en cada punto.
3. Estimar los números necesarios para el análisis, y especialmente la
probabilidad de los distintos eventos o resultados posibles, así como
los ingresos o egresos de fondos de las diversas combinaciones de
decisiones y eventos.
Una vez trazado el árbol de decisión se procederá a analizar las cifras para
hacer una elección. El medio para indicar cuál es la decisión presente que
más favorece la obtención de sus objetivos a largo plazo es el método de
análisis en sentido inverso.
Sabemos que la esperanza matemática es el ingreso medio que

obtendríamos si pudiéramos repetir indefinidamente la tentativa, por lo
tanto al aplicar este método (analizando de derecha a izquierda) se obtiene
en el punto de decisión número uno (el primer cuadrado de la izquierda) la
alternativa o elección que maximiza la esperanza matemática de los

ingresos netos.
Si tomamos en cuenta las diferencias de tiempo en el flujo de fondos, se

deberá descontar a una tasa adecuada el valor asignado a la próxima etapa.
La tasa de descuento es una compensación por el costo del capital, y
cumple la misma función que en los sistemas de análisis financieros (por
ejemplo, VAN, TIR, etcétera).
Cuando se emplean árboles de decisión, podemos efectuar el descuento

etapa por etapa o bien llevando cada valor al momento cero.
De los estados de resultados del árbol de decisión económica, se deducirán
aquellas partidas que no representen entradas o salidas de fondos como por
ejemplo las amortizaciones y los costos de oportunidad.
VII. Elección del proceso
Caracterizaremos los tipos de proceso de ésta manera:
a) Por Proyecto: con este tipo se puede lograr una alta personalización
y en general tiene bajos volúmenes de producto. Se ve que la
secuencia de las operaciones es única para cada proyecto.
Típicamente son procesos de larga duración y gran escala. En general
se utilizan para la producción de un producto único, por ejemplo en
organizaciones que se especializan en planeamiento de eventos, en
campañas políticas, en programas de capacitación, construcción de
un nuevo hospital, la creación de nuevos paquetes de software, la
provisión de servicios de salud, el manejo de entregas de
correspondencia especial, constructores de buques, etc. Son
proyectos que concluyen con el producto. No hay repetición.
Por Proyecto
1 3
comienzo final
2 4
tarea o estación de trabajo flujos del producto

Los trabajos en un equipo de competición se realizan por el sistema de

procesos tipo proyecto. Para cada unidad producida (un coche, un barco, un
edificio, etcétera), debe llevarse a cabo un estudio previo según las
condiciones establecidas por el propio cliente. Para su realización, se forman
equipos especializados que trabajan en este proyecto de forma exclusiva
mientras que los departamentos que integran la infraestructura
(aprovisionamiento, administración, etcétera.) cubren las necesidades de
todos los distintos equipos de trabajo.
b) Procesos Intermitentes: en estos procesos se logran volúmenes

intermedios pero con gran variedad de productos. Los productos
entonces comparten recursos. Se produce un lote de productos y
luego se cambia al siguiente. No hay una secuencia estándar de
operaciones a través de las instalaciones.
Intermitente
E2 E4
E1 E3 E5
tarea o estación de trabajo flujos del producto
En los procesos de fabricación intermitentes, los operarios realizan su

trabajo en máquinas especializadas tomando las piezas de un depósito
intermedio y procesándolas en su máquina.
c) Proceso en línea: el proceso en línea está focalizado en el producto

con los recursos organizados alrededor del mismo. Los volúmenes en
general son altos y los productos son del tipo estandarizado. Los
insumos -o los clientes- se mueven de manera lineal de una estación
a la siguiente en una secuencia ya fijada. Si lo viéramos como lotes,
el tamaño del lote en este caso sería igual a 1. Cada operación realiza
el mismo proceso una y otra vez con poca o ninguna variabilidad. En
estos casos siempre los productos van a inventario para que estén
listos cuando el cliente coloca una orden. Las órdenes de producción
no están directamente encadenadas a las órdenes de los clientes
como en el caso de los procesos por lotes o por proyecto. A veces
este tipo de proceso se denomina en masa cuando los volúmenes
son importantes. Como ejemplo de este proceso tenemos las líneas
de fabricación de automóviles, de herramientas y juguetes. También
en los servicios podríamos mencionar los “fast foods” –locales de

comidas rápidas-, algunos restaurantes, cafeterías etcétera.
Teniendo en cuenta la clasificación de Hayes y Wheelwright:
1) Talleres de trabajo: producción de pequeñas series de gran

cantidad de productos. Cada uno de ellos requiere una secuencia
distinta de operaciones. Por ejemplo, los talleres que fabrican
productos personalizados como tableros de comando, circuitos
impresos etc.
2) Lotes: es un taller de trabajo un poco más especializado. En general

se tiene una línea estable de productos y estos se producen en lotes
con una periodicidad. Por ejemplo, la fabricación de maquinaria
pesada, dispositivos electrónicos, etc.
3) Línea de ensamble o línea de producción: componentes discretos

que pasan de una estación a otra con una secuencia determinada.
Por ejemplo, la fabricación de electrodomésticos.
4) Flujo continuo: secuencia de pasos predeterminada con un flujo

continuo no discreto. En general altamente automatizado y
permanente. Tienen alto volumen y alta estandarización, con flujos
de línea muy rígidos. Usualmente un material primario como un
líquido, gas o polvo se mueve sin parar a través de la instalación. El
proceso por lo general es de capital intensivo y operan buscando
maximizar el espacio y evitar onerosas paradas de planta. Los
procesos continuos son casi exclusivamente encontrados en
manufactura. Ejemplo de este tipo de proceso son las refinerías de
petróleo, plantas químicas, cervecerías, industria del acero, etc. Este
tipo de empresas también son llamadas industrias de proceso. En el
sector de servicios tendríamos las usinas de generación eléctrica.
VIII. Análisis de los flujos en los procesos
El estudio del flujo del proceso trata directamente del proceso de

transformación mismo que se puede considerar como una serie de flujos
que conectan los insumos con los productos. En el estudio de los flujos del
proceso se analizará la manera en que se fabrica un bien o en que se presta
un servicio. Cuando se analiza la secuencia de pasos que se utiliza para
convertir los insumos en productos, es normal que se encuentren mejores
métodos o procedimientos.
En el corazón del análisis del flujo del proceso se encuentra el diagrama de

flujo. La idea de describir los flujos del proceso en forma de diagrama, es
bastante poderosa y ayuda a la investigación que busca mejores métodos y
procedimientos.
IX. Pensamiento de sistema
Un prerrequisito para el análisis del flujo del proceso es definir el proceso de

transformación de operaciones como un sistema. Esto exige la identificación
del sistema relevante que se va a analizar, mediante la definición de un
límite de sistemas y la identificación de los insumos, productos y flujos
apropiados del sistema.
Casi siempre se define un sistema como la recolección de elementos

interrelacionados cuyo todo es mayor que la suma de las partes. Una
organización empresarial es un sistema. Está formado por las funciones de
comercialización, operaciones, finanzas y así sucesivamente. Sin embargo,
la empresa como sistema logra mucho más como un todo que lo que las
funciones individuales podrían lograr. Una sola función no lograría nada por
sí misma.
Todas las operaciones se pueden considerar como un sistema si se identifica

un proceso de transformación; pero para su estudio, todo proceso de
transformación debe aislarse de su medio ambiente y definirse en términos
de los insumos, de los productos y del método de transformación que se
utiliza.
La parte más difícil del enfoque de sistemas para el análisis de procesos es

definir los límites del sistema que separan al sistema de operaciones de su
medio ambiente. Este límite nos dice, para propósitos de análisis, qué tan
grande o pequeño es el sistema. La selección de un límite es arbitraria; el
sistema puede ser tan grande o tan pequeño como se desee, dependiendo
del problema de procesos en particular que se estudie. El límite debe incluir
todas las interacciones importantes dentro del sistema, pero siempre es
difícil definir con exactitud lo que se debe incluir o excluir.
En el análisis de procesos en operaciones, el mayor sistema que se

considera normalmente es la totalidad de la función de operaciones. Cada
vez que tenga que considerarse un sistema más grande, la decisión casi
siempre se relacionará con la alta gerencia así como con la gerencia de
operaciones. En el análisis de procesos, los administradores también toman
en consideración a los subsistemas, que son sólo una parte de las
operaciones. Los ejemplos incluyen el subsistema de producción y control
de inventarios, el subsistema de calidad y otros.
Las herramientas prácticas para análisis del proceso son múltiples, pero
veremos algunas de las más importantes.
Matriz de proceso-producto
Estructura del producto

Etapa del ciclo de vida del producto
I II III IV
Bajo volumen. Productos Pocos productos Alto volumen.
Baja mútiples. importantes. Alta
estandarización. Volumen bajo Mayor volumen estandarización
Productos únicos. Productos
utilitarios
I
Flujo
desordenado
(Taller por impresor
proyectos) comercial
Ninguno
Focalizado en
el proceso
II
Flujo en línea
sin conexión
(por lotes) equipo
pesado
Focalización
intermedia
III
Etapa del ciclo de vida del proceso
Flujo de línea
relacionado
(línea de ensamble
de
ensamble)
automóviles
Estructura del proceso
Focalizado en
el producto
IV
Flujo continuo
Ninguno refinerías
de
azúcar
X. Diagramas de flujo (flow sheet)
Los diagramas de flujo se utilizan para describir y mejorar el proceso de

transformación en los sistemas productivos. Para mejorar la efectividad o
eficiencia de los procesos productivos, pueden cambiarse algunos o todos
de los siguientes sistemas del proceso:
• Materia prima.
• Diseño del producto.
• Diseño de los puestos.
• Pasos de procesamiento que se utilizan.
• Información.
• Equipo o herramientas.
El análisis de procesos puede, por lo tanto tener un amplio efecto sobre

todas las partes de operaciones.
El análisis de flujo del proceso depende fuertemente del pensamiento de

sistemas que se describió anteriormente. Para poder analizar los flujos del
proceso, se selecciona un sistema relevante y se describen los insumos,
productos, límites y transformaciones.
Si se utiliza el enfoque de sistemas se toman los siguientes pasos en un

análisis del flujo del proceso.
1) Decidir cuáles son los objetivos del análisis; por ejemplo, mejorar la
eficiencia, el tiempo de producción, la efectividad, la capacidad o la
moral de los trabajadores.
2) Seleccionar un proceso productivo relevante (o sistema) para su
estudio; por ejemplo, la totalidad de una operación o una parte de
ella.
3) Describir el proceso de transformación existente por medio de
diagramas de flujo y mediciones de eficiencia.
4) Desarrollar un diseño de procesos mejorado mediante la revisión de
los flujos del proceso y/o insumos que se utilizan. Casi siempre el
proceso revisado se describe mediante un diagrama de flujo.
5) Obtener la aprobación gerencial del diseño de procesos revisado.
6) Implementar el nuevo diseño del proceso.
Nótese que con este método se presupone un proceso existente. Si no

existe éste, se combinan los pasos 3 y 4 para describir el proceso deseado;
sin embargo, se sigue utilizando el resto del método.
Aunque Taylor es visto en la actualidad como un autor excesivamente

mecanicista y hasta inhumano, la realidad es que la mayoría de los
pensadores de su época y el mismo Taylor estaban muy preocupados por
hacer el trabajo industrial más humano. La grave situación y la dureza de
las condiciones de trabajo en muchas fábricas, en los astilleros y en las
minas, generaban frecuentes conflictos. El esfuerzo de Taylor pretendía
encontrar un modo más racional y menos conflictivo de diseñar la
producción que permitiera a la vez utilizar de una forma eficiente los
recursos materiales y humanos.
Análisis de flujo de materiales. El análisis de los flujos de materiales en

las fábricas, fue una de las primeras aplicaciones de los conceptos del
análisis del proceso. Estos conceptos se desarrollaron a principios de 1900
entre los ingenieros industriales que aplicaban los principios de la
administración científica de Taylor. Primero, desglosaron el proceso de
manufactura en elementos detallados y después estudiaron con cuidado
cada uno de los elementos y las interrelaciones entre ellos para poder
mejorar la eficiencia general del proceso.
Hoy en día el análisis de flujo de materiales se ha puesto de moda otra vez

gracias al énfasis en la reducción del tiempo de producción de manufactura
(tiempo del ciclo), es decir, el tiempo total para la fabricación de los pedidos
y la distribución de un producto desde el principio hasta el final. Esto se
hace buscando reducir el desperdicio en el proceso. El desperdicio así
entendido, se define como cualquier operación que no añade valor durante
el proceso de producción, incluyendo el tiempo en que el producto se
mantiene en almacenamiento, el tiempo en que el producto se mueve de
una ubicación a otra, el tiempo para inspecciones, etcétera.
Solamente añade valor el tiempo real de procesamiento del material en las

máquinas o en forma manual. Las herramientas para eliminar el desperdicio
a través del análisis del flujo de materiales son las que se describen a
continuación.
Como parte del análisis del flujo de materiales es necesario describir este
flujo con gran detalle. Esto se hace en manufactura, a través de cuatro
tipos de documentos principales:
1. Dibujos de ensamble;
2. gráficas de ensamble;
3. hoja de rutas críticas; y
4. gráficas de flujo del proceso.
Los dibujos de ensamble se utilizan para especificar la manera en que se

armarán las partes de un artículo manufacturado. Estos dibujos los
desarrolla el departamento de ingeniería y se los da a manufactura. La
siguiente figura muestra un ejemplo de dibujo de ensamble para un triciclo
infantil (Roger Schroeder, Administración de Operaciones).
6 9
10
7
1 2
5
4
3
Con el objeto de mostrar la secuencia exacta de operaciones que se utiliza

para armar un producto, se prepara una gráfica de ensamble o “Gozinto”
(de la expresión inglesa “goes into” que significa “va hacia”), a partir del
dibujo de ensamble. Esta gráfica muestra cada paso en el proceso de
ensamble y las partes que pasan hasta el producto final, como se ilustra en
la siguiente figura.
Cuadro
1
Rueda derecha
2 A1 Ensamble de las
ruedas traseras al cuadro
Rueda izquierda
3
Rueda frontal
4
Subensamble de la
Defensa rueda delantera
5 S1 A2 Ensamble de la
rueda delantera al cuadro
Horquilla
6
Collar y tornillo de ajuste
7
Manubrio
8
S2 A3 Ensamble del
Manijas manubrio y la horquilla
9
Asiento
10 A4 Ensamble del
asiento al cuadro
A5 Inspección final
del ensamble
Una hoja de ruta (u hoja de proceso de operaciones) resulta aún más

detallada que una gráfica de ensamble, debido a que muestra las
operaciones y la ruta que se requiere para una parte individual. Se enlista
cada operación, junto con las herramientas y el equipo que se necesita. En
algunos casos, también se enlistan los tiempos de producción de cada
operación. La hoja de ruta de la rueda posterior del triciclo se ilustra a
continuación.
Nombre de la parte Rueda posterior del triciclo Fecha 9/8

Número de ensamble A2936 Expedido por RGS
Número de la parte 261982
Herramienta
Operación Descripción Departamento o Equipo
1 Corte de cables para los rayos (cantidad 10) 6 E10 Cizalla

2 Cortar tubos para el eje 6 F2 Segueta
3 Cortar acero plano para el aro 2 F1 Cizalla

4 Colocar remaches para los rayos 3 A7 Prensa
5 Formar el acero para los aros 3 A4 Prensa
6 Soldar el aro 1 U9 Soldadora
7 Soldar las tapas al tubo del eje 1 U9 Soldadora
8 Soldar rayos al eje y al aro 1 U7 Soldadora
9 Cortar la rueda de caucho al tamaño 6 E 7 Cizalla
10 Fijar la rueda de caucho 9 C6 Prensa
Al tomarse en conjunto los dibujos de ensamble, las gráficas de ensamble y

las hojas de ruta, se especificará por completo la manera en que debe
fabricarse un producto. Estos documentos se derivan en su totalidad de los
planos y de la lista de materiales que se especifican en el diseño original del
producto. Sería deseable encontrar estas tres herramientas gráficas como
parte de la documentación normal de manufactura.
Aunque estos documentos ayudan a describir el flujo del proceso, no

proporcionan todo lo que es necesario para el análisis y su mejoramiento;
es por ello que para propósitos de análisis, normalmente se construye una
gráfica del flujo del proceso (o, dicho de manera más simple, una gráfica
del proceso); en ésta se desglosa el proceso en términos de los símbolos
que se muestran a continuación.
OPERACIÓN (una tarea o actividad de trabajo)
INSPECCIÓN (una revisión del producto en relación con su cantidad o calidad)
TRANSPORTE (el movimiento de material de un punto a otro)
ALMACENAMIENTO (colocar en inventario o almacenar materiales en espera de la siguiente operación)
DEMORA (un retraso en la secuencia de operaciones)
La gráfica del flujo de proceso se ilustra mediante una operación en donde

se seleccionan, arman y entregan productos en respuesta a pedidos
telefónicos de los clientes.
Como primer paso del proceso, los pedidos de los clientes se reciben por vía
telefónica y se capturan directamente en una computadora. La computadora
genera entonces listas de recolección para cada uno de los distintos pasillos
(comestibles secos, productos, carnes, lácteos, etc.) en el almacén. Los
artículos los recolectan los empleados en cada pasillo y después arman el
pedido completo para entregarlo a los clientes.
Nótese el uso de símbolos especiales para las operaciones, transporte,

inspección, retrasos y almacenamiento en la gráfica de flujo presentada
correspondiente a esta operación de recolección en pasillos de lácteos y
carnes.
Solamente la actividad de operaciones añade valor al producto. Las demás

actividades (transporte, inspección, retrasos y almacenamiento) se
consideran desperdicio o actividades que no añaden valor y deben tratar de
reducirse o eliminarse. En esta gráfica no se marcan ni el tiempo ni la
distancia; sin embargo, estas cantidades se midieron en el estudio para
poder identificar y evaluar las posibles mejoras.
La gráfica de flujo de los procesos es una herramienta clave para mejorar el

flujo de materiales. Después de examinarla, el administrador podrá
combinar algunas operaciones, eliminar otras o simplificarlas para mejorar
la eficiencia general. Esto podrá, a su vez, exigir cambios en la distribución,
el equipo, y los métodos de trabajo. Incluso cambios en el diseño del
producto.
Una clave para el análisis de estas gráficas de flujo de proceso es hacerse

las siguientes preguntas:
• ¿Qué operaciones son realmente necesarias? ¿Se pueden eliminar

algunas operaciones, combinarse o simplificarse? ¿Se debe rediseñar
el producto para facilitar la producción?
• ¿Quién realiza cada operación? ¿Puede rediseñarse la operación para
utilizar menos habilidad o menos horas hombre? ¿Pueden combinarse
las operaciones para enriquecer puestos y mejorar así la
productividad o las condiciones de trabajo?
• ¿En dónde se realiza cada operación? ¿Puede mejorarse la
distribución para reducir la distancia que se recorre o para hacer que
las operaciones sean más accesibles?
• ¿Cuándo se realiza cada operación? ¿Existe un exceso de retrasos o
almacenamiento? ¿Algunas operaciones ocasionan cuellos de botella?
• ¿Cómo se hace la operación? ¿Pueden utilizarse mejores métodos,
procedimientos o equipos? ¿Debe revisarse la operación para hacerla
más fácil o para que consuma menos tiempo?
También debe notarse que el análisis del flujo de materiales se extiende

más allá de la manufactura. El ejemplo del depósito de comestibles es de
una operación de servicio. También pueden citarse otros ejemplos de
operaciones de servicio con un flujo sustancial de materiales como son los
restaurantes, lavanderías, el servicio postal, las bodegas y el comercio

minorista.
Artículo de la gráfica: Lácteos y carnes Resumen Actual Propuesto Ahorro

GRÁFICA DEL
FLUJO Operaciones 7
Operación: Recolección
DEL PROCESO Transportes 5
Graficado por: RGS Inspecciones 1
¿puede eliminarse?
Número de gráfica: 1 Retrasos 5
¿puede combinarse?
Almacenamientos 0
Fecha: 1/8 Hoja: 1 ¿puede cambiarse
la secuencia? Tiempo
Planta: ¿puede sim plificarse? Distancia 215
Operaciones
Almacenam.
Actual X
Transportes
Inspección
Distancia Tiempo en Retrasos Propuesto

en metros minutos
Descripciones
Captura de los pedidos de la computadora

90 Almacén
Al escritorio de distribución
Separados de acuerdo a áreas de trabajo
30 Se llevan a los puntos de inicio
Se espera al que se va a surtir el pedido
El que surte separa pedido por pedido
(Productos) El surtidor surte el pedido
20 Al pasillo de lácteos
En la banda transportadora, en espera del surtidor
El surtidor (lácteos) surte el pedido
30 Al pasillo de carnes
En la cinta transportadora, en espera del surtidor
El surtidor (carnes) surte el pedido
45 A inspección
Se inspecciona
Se carga en carritos ruta por ruta
Esperan para pasar al almacén
20 Al almacén
Se almacenan
Síntesis Unidad Didáctica 2

En la Unidad didáctica 2 se ha analizado cómo la toma de decisiones implica
la elección de una forma de actuar entre varias alternativas posibles, en
búsqueda de alcanzar determinados resultados. La toma de decisiones se
aborda como un proceso sistemático que consta de pasos o etapas
formales.
Asimismo, se presentan las diferentes técnicas utilizadas para facilitar la

toma de decisiones.
En la Unidad didáctica 2 se destaca el análisis del punto de equilibrio, como

instrumento que facilita la planeación de utilidades, el control de costos y la
toma de decisiones.
La técnica sólo puede mostrar lo que es probable que ocurra bajo diversos
pronósticos de costos y volúmenes de ventas. Para evaluar gran variedad
de preguntas del tipo “qué pasaría si”, se destaca la importancia del método
llamado análisis de sensibilidad, una técnica para cambiar sistemáticamente
los parámetros de un modelo a fin de apreciar los efectos de esos cambios.
El mismo concepto puede aplicarse después a otras técnicas, como la
programación lineal.
Se presenta el concepto de proceso, los factores a considerar en su elección

y el análisis de los flujos en los procesos conformando la manera en que se
fabrica un bien o en que se presta un servicio. Cuando se analiza la
secuencia de pasos que se utiliza para convertir los insumos en productos,
es normal que se encuentren mejores métodos o procedimientos.
En la Unidad didáctica 2 se comenta la importancia de los diagramas de

flujo se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformación en los
sistemas productivos. Para mejorar la efectividad o eficiencia de los
procesos productivos, pueden cambiarse algunos o todos de los siguientes
sistemas del proceso.

47 - Planeamiento y Control de La Producción en La Industria PYME - Unidad 2 (Pag40-76)

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Unidad 2

· Prof. Ing. Roberto Carro Paz · 41 ·

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· 42 · Prof. Roberto Carro Paz ·

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Definición del Establecer Generación de

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· 44 · Prof. Roberto Carro Paz ·

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· Prof. Ing. Roberto Carro Paz · 45 ·

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