1

Universidad Nacional “Hermilio Valdizán”

Escuela de Posgrado
Maestría en Gerencia Pública

INFORME TÉCNICO

EL BENCHMARKING EN EL SECTOR PÚBLICO

Autores: CASTILLA SOTO, Christian Marcelo

FONSECA ALCEDO, Lizbeth
MARCIAL TORRES, Pablo
QUIÑONES MATÍAS, Alfredo Carlos
VICENTE AQUINO, Erick Josmell
VIGILIO CLAUDIO, Franklin
ZAMBRANO SLEE, Marie Ingrid

Orientador: Dr. MENESES JARA, Pablo Walter

Huánuco – Perú
2021
 1

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN___________________________________________________________2

CONTENIDO TEMÁTICO_____________________________________________________3

CAPÍTULO I: LA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y SU APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS

_____________________________________________________________________________3
1.1. Definición de la gestión estratégica_______________________________________________3
1.2. Aplicación de la gestión estratégica en las organizaciones publicas______________________5

CAPÍTULO II: GESTIÓN ESTRATÉGICA Y SU RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

____________________________________________________________________________18
2.1. La gestión estratégica_________________________________________________________18
2.2. La Relación entre la Gestión Estratégica y el Desempeño Organizacional________________18
2.3. La Gestión y el Desempeño Organizacional________________________________________19

CAPÍTULO III: FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN PÚBLICA EN EL ESTADO________22

CAPÍTULO IV: ¿CÓMO SE IMPLEMENTAN LAS POLÍTICAS PÚBLICAS?______________________1

CONCLUSIONES____________________________________________________________8

RECOMENDACIONES______________________________________________________10

FUENTES DE INFORMACIÓN________________________________________________11

1
 2

INTRODUCCIÓN

2
 3

CONTENIDO TEMÁTICO

.1. ¿QUÉ ES EL BENCHMARKING?

.2. Definición de Benchmarking

Hoy por hoy no existe una definición universal de lo que sería el término
Benchmarking. Cada autor crea una definición acorde a sus
percepciones, conocimientos e inquietudes, siempre teniendo como
referencia la experiencia tenida por la empresa Xerox

Para saber de primera fuente qué es el benchmarking, citaremos las

palabras de su creador, Robert Camp :

« Llamamos benchmarking ‘el proceso continuo de medir nuestros

productos, servicios, y prácticas contra nuestra competencia o compañías
líderes’. Hemos incorporado un número de lecciones de esa definición y
nunca la hemos cambiado. Se ha convertido en algo así como un
benchmark en sí mismo. Dentro de XEROX utilizamos la palabra
‘benchmark’ como ‘encontrar y poner las mejores prácticas en ejecución’.
La gente encuentra muchas razones para hacer benchmarking. Nosotros
comenzamos a hacerlo debido a una crisis. Nos encontramos ante una
significativa desventaja competitiva hace aproximadamente doce años en
un mercado particular. Y nos dió una sacudida eléctrica para salir y para
encontrar otros que hacían cosas de las maneras que eran
perceptiblemente diferentes de cómo las hacíamos nosotros, más
eficiente, con tecnología más avanzada. Vimos al benchmarking como la
manera de recuperar nuestra competitividad” (Cleary, 2006)

Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se

han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A
continuación se presentan algunas definiciones.

3
 4

Definen al benchmarking como un proceso de evaluación comparada,

continua y sistemática entre organizaciones, de procesos, productos y
servicios; con el fin de implementar mejoras en una organización
(Spendolini, 1994).

La Comisión Directiva del Internacional Benchmarking Clearinghouse del

American
Productivity & Quality Center (APQC), define al benchmarking como “un
proceso de evaluación continuo y sistemático; un proceso mediante el
cual se analizan y comparan permanentemente los procesos
empresariales de una organización
frente a los procesos de las compañías líderes en cualquier parte del
mundo, a fin de obtener información que pueda ayudar a la organización
en su rendimiento.” (Citado por Montero y Oreja,2010: p. 182).

Bruder y Gray, lo definen como: "un proceso riguroso y práctico para

medir el desempeño de su organización y los procesos, en contraste con
las mejores organizaciones de su tipo, tanto públicas como privadas y a
seguidamente utilizar
este análisis para mejorar servicios, operaciones y situación de costos
drásticamente." (Bruder y Grey, 1994: p. 9).

.3. Tipos de Benchmarking

Para Camp (1991) existen cuatro tipos de benchmarking: interno,
competitivo, funcional y genérico.

En cambio, Spendolini (1994) categoriza tres tipos de benchmarking:

interno, competitivo y genérico (funcional), agrupando en una misma
categoría al benchmarking genérico y funcional.
1.2.1 Benchmarking interno

Este tipo de técnica toma como marco de acción a la organización

en su conjunto. Quizás sea el más empleado en acciones de calidad
institucional, ya que su principal objetivo es identificar los estándares

4
 5

de desarrollo de la organización y de las actividades análogas que

pueden existir en diferentes áreas, departamentos, regiones,
etcétera.

Este tipo de técnica es aplicable en grandes organizaciones, donde

busca identificar dentro de la misma organización los procesos más
eficientes y eficaces. Pudiendo así elaborar patrones de
comparación (benchmark) y tomarlos como estándares para iniciar
procesos de mejora continua.
1.2.2 Benchmarking competitivo

Este tipo de benchmarking es el más conocido y consiste en

identificar, recabar información y analizar procesos, productos y
servicios de la competencia, para compararlos con los de la
organización investigadora.

El benchmarking competitivo, sirve a las organizaciones que

persiguen la mejora de sus procesos, productos o servicios, dentro
del entorno (mercado) en el que participan.

Normalmente, el resto de las organizaciones competidoras, emplean

tecnologías u operaciones análogas a las de la propia organización.
Identificar estas similitudes, permite comprender cuáles son las
ventajas competitivas de las principales organizaciones y aplicarlas a
la propia organización como innovaciones.

En este en este tipo de evaluación, pueden encontrarse algunas

limitaciones derivadas de la imposibilidad de acceder a información
clave de las operaciones de los competidores, o de la aplicación de
métodos o diseños del competidor que pueden estar protegidos por
registros o patentes.
1.2.3 Benchmarking funcional

5
 6

El benchmarking funcional se enfoca en analizar especialmente

funciones y procesos que pertenecen a un mismo sector, pero no
están sometidos a competencia.

Se determina funcional, porque refiere a la evaluación comparativa

de funciones específicas con otra organización, que posea
estándares de excelencia en el área específica donde se realiza el
benchmarking.

Es el tipo de benchmarking más aplicado entre los organismos

públicos y las grandes empresas de servicios

1.2.4 Benchmarking genérico

Es por ello, que este tipo de benchmarking, identifica en cualquier

tipo de organización (competidores o no), procesos, productos y
servicios, con la finalidad de identificar las mejores prácticas y
resultados en un
determinado campo específico.

Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en empresas

de sectores y actividades diferentes. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y
métodos que no se implementan en la industria propia del
investigador.

Es el tipo de benchmarking que resulta más dificultoso de incorporar

y utilizar en las organizaciones, pero es probablemente el que
produzca mayores ventajas competitivas y rendimiento en el largo
plazo. (Del Giorgio Solfa, 2012)

6
 7

7
 8

Las metodologías del benchmarking

Varios autores, han propuesto metodologías sutilmente diferentes sobre cómo

aplicar benchmarking; entre los que destacamos a Robert Camp (1991 y 1996),
Michael SpendolinI (1994 y 1997), Bruder & Grey (1994) y Rolf Pfeiffer (2002).

El modelo de Camp

En el modelo adoptado por Robert Camp (1996), se establecen cinco fases con
diez pasos:

A. Fase de Planificación: El objetivo de esta fase es planificar las

investigaciones de benchmarking. Los pasos principales se componen con las
acciones tradicionales relacionadas con la planificación (definición de quién, qué y
cómo).

A.1. Identificar a qué se le realizará el benchmarking (proceso, producto o

servicio).

A.2. Identificar las organizaciones (socios) que pueden ser comparables.

A.3. Determinar el método para relevar los datos y relevarlos.

B. Fase de análisis: Una vez determinados elquién, el qué y el cómo, se debe

llevar a cabo la recopilación y el análisis de datos. Esta fase debe incluir una
comprensión exhaustiva de las prácticas actuales del proceso, así como también

de los socios del benchmarking.

B.4. Determinar la brecha existente entre el desempeño (actual) propio y el del

líder.

B.5. Planificar los niveles de desempeño futuros.

Fase de Integración: La integración es la acción que utiliza los resultados del

benchmarking para fijar los objetivos y metas operacionales para el cambio.

C.6. Comunicar los resultados de benchmarking y obtener la aceptación.

C.7. Establecer las metas funcionales.

8
 9

D. Fase de Acción: En esta instancia, se deben convertir en acción los

resultados del benchmarking y los principios operacionales basados en estos
resultados. Asimismo, es necesario incorporar procesos de evaluación de
resultados y reevaluar las metas de manera periódica.

D.8. Desarrollar planes de acción.

D.9. Implementación de acciones específicas y supervisar el progreso.

D.10. Recalibrar los patrones de referencia (estándares o benchmarks).

E. Fase de Madurez: La madurez es alcanzada cuando se incorporen las

mejores prácticas del sector a todos los procesos, asegurando así la superioridad.
También se alcanza la madurez, cuando se convierte en una práctica continua,
esencial y sistémica del proceso gestión; en otras palabras, cuando se
institucionaliza el benchmarking.

El modelo de Spendolini

Según Michael Spendolini (1994), el benchmarking debe contener cinco fases

principales:

A. Determinar a que se le aplicará

benchmarking.
• Determinar quiénes son los participantes del benchmarking.
• Determinar las necesidades de información de los participantes del
benchmarking.
• Identificar los factores críticos de éxito.
• Hacer un diagnóstico del proceso de benchmarking.

B. Formar un equipo de benchmarking

• Considerar al benchmarking como una actividad de equipo.

• Decidir quienes son las personas involucradas en el proceso de benchmarking

(empleados,especialistas internos, especialistas externos).

9
 10

• Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

• Definir las habilidades y atributos de un gestor eficiente de benchmarking.

• Capacitar al equipo de benchmarking.

• Establecer un calendario con las etapas de benchmarking.

C. Identificar a los socios / participantes del benchmarking

• Establecer una red de información propia.

• Identificar otros recursos de información.

• Buscar las mejores prácticas.

• Establecer redes de benchmarking.

D. Recopilar y analizar la información de benchmarking

• Conocerse (entre los participantes de benchmarking).

• Recopilar la información.

• Organizar la información.

• Analizar la información.

E. Actuar

• Realizar un informe de benchmarking.

• Presentar los resultados a los participantes de benchmarking.

• Identificar posibles mejoras de productos, servicios y procesos.

• Adquirir una visión del proyecto en su totalidad.

El modelo de Bruder & Grey

Específicamente para el sector público, Bruder y Grey (1994), establecieron un

modelo detallado, en base a los siguientes siete pasos:

1. Determinar qué función se beneficiará más con el benchmarking.

2. Identificar las medidas clave de costo, calidad y eficiencia de esas funciones.

3. Llevar a cabo una encuesta de opinión de expertos y revisión de la literatura

10
 11

para encontrar el mejor tipo de organización para cada medida.

4. Medir el mejor rendimiento de su categoría en las áreas clave identificadas.

5. Comparar el rendimiento de su organización con los mejores de su clase y

cuantificar la brecha.

6. Especificar las acciones para reducir la brecha de desempeño con el mejor en

su clase y, si es posible, determinar las medidas necesarias para sobrepasar al

líder actual del sector.

7. Implementar las acciones y supervisar su desempeño.

El modelo de Pfeiffer

El proceso de benchmarking experimentado y perfeccionado por Pfeiffer (2002),

fue desarrollado para el ámbito privado y mixto. En su categoría, es quizás uno de
los más actuales puesto en práctica; el mismo, identifica los siguientes diez
pasos:

a. Establecer que es lo que debemos buscar en el proceso de benchmarking.

b. Buscar compañías comparables.

c. Determinar el método de recolección de datos.

d. Comprobar que no hayan deficiencias en el desempeño.

e. Proyectar el futuro rendimiento.

f. Comunicar los resultados y lograr la aceptación.

g. Fijar los objetivos en los procesos.

h. Planificar las actividades.

i. Iniciar las actividades y monitorear el desarrollo.

j. Motivar a todos los involucrados.

11
 12

Las experiencias de benchmarking en el ámbito público

el benchmarking es una herramienta utilizada para mejorar el desempeño, a través de la

identificación de las mejores prácticas. Para lograr la mejora del desempeño, sugieren que
primero se evalúe al mismo, se reconozca a los mejores y se identifiquen las prácticas de
los mejores. Luego, se debe difundir estas prácticas para que los demás tomen
conocimiento de ellas y las adopten para la mejora de su desempeño.

SUNASS

Benchmarking de las organizaciones comunales

La Sunass, desde el año 1998, en el ejercicio de su función supervisora y con el objeto

de evaluar la gestión de las empresas prestadoras de servicios de saneamiento,
estableció una política de recolección anual de variables de gestión, creándose así una
cultura de registro y envío de datos por parte de las EP al regulador, lo que,
acompañado de un marco regulatorio sólido, logró la institucionalización del
benchmarking como actividad de la Sunass. Esto constituye una fortaleza para la
institución.

En el caso del presente ejercicio de benchmarking, la unidad de análisis viene a ser una
organización comunal que presta servicios de saneamiento en el ámbito rural, que es
aquella organización sin fines de lucro, con el único fin de prestar servicios de saneamiento
en uno o más centros poblados rurales y que obtiene personería jurídica a partir de la
inscripción, reconocimiento y registro por parte de la municipalidad competente.

Cuando se habla de un centro poblado rural es aquel cuya población no supera los dos mil
(2,000) habitantes;

En ese sentido, la definición de organización comunal que se utiliza en el presente

documento es aquella agrupación de comuneros o pobladores, de uno o más centros
poblados rurales, que tiene como fin prestar servicios de saneamiento en sus

12
 13

respectivos poblados y que debe solicitar la autorización, registro e inscripción como

organización comunal prestadora de servicios de saneamiento ante la municipalidad
competente.

Cabe señalar que la autoridad máxima de una organización comunal es la asamblea

general, la cual está conformada por los socios o asociados.

Dado que los asociados forman parte de la comunidad, tendríamos que, en la práctica, la
autoridad máxima viene a ser la misma comunidad. A su vez, los consumidores de los
servicios de saneamiento o, en otros términos, los usuarios de la organización comunal,
vienen a ser la misma comunidad, es decir, los mismos asociados y las personas a las
que estos representan ante la asamblea general. En otras palabras, la oferta y demanda
de servicios de saneamiento en el área de prestación de una organización comunal
estarían conformadas por los mismos asociados de la organización comunal.

Es importante conocer que cada comunidad tiene el poder de decidir qué forma
asociativa debe adoptar la organización comunal. Las principales formas asociativas
escogidas para las organizaciones comunales son las juntas administradoras de servicios
de saneamiento (JASS), las juntas administradoras de agua potable (JAAP) y los comités
de agua. No obstante, existen distintas formas asociativas, como asociaciones de
usuarios, junta de asociados, juntas administradoras de agua potable y saneamiento
(JAAPS), entre otras. Por otro lado, también es importante especificar que los
servicios de saneamiento vienen a ser los siguientes: (1) servicio de agua potable, (2)
servicio de alcantarillado sanitario, (3) servicio de tratamiento de aguas residuales para
reúso o disposición final y (4) servicios de disposición sanitaria de excretas.

El benchmarking de organizaciones comunales 2020 tiene como enfoque la adecuada

cloración del agua para consumo humano,

En ese sentido, podemos establecer que los componentes del benchmarking podrían ser la
“evaluación del desempeño” y la “mejora del desempeño”, tal como señalan dichos
autores.

Como primer paso el cálculo de indicadores de gestión, para luego compararlos resultados
e identificar a la unidad de análisis correspondiente que tiene el mejor indicador de gestión.

13
 14

Como último paso de esta etapa del benchmarking, se identifica las buenas prácticas de la
mejor unidad de análisis (o la que tiene mejores resultados en los indicadores), las cuales
conllevaron a la obtención del desempeño reflejado en el indicador correspondiente. Se
refiere a la difusión de las buenas prácticas identificadas y la próxima adaptación de estas
buenas prácticas la cual se puede realizar de distintos modos; por ejemplo, mediante un
medio de comunicación masivo, como la radio, televisión, redes sociales, entre otros.

Comienza durante las evaluaciones realizadas por la Superintendencia Nacional de

Servicios de Saneamiento (SUNASS) a las organizaciones comunales que prestan servicios
en el ámbito rural, en los cuales se recopila información de ciertas variables; continúa con la
comparación de los resultados que obtuvieron las organizaciones comunales en los
indicadores, los cuales son calculados con la información recopilada durante las
evaluaciones

por tal, la mayoría de estas no contaría con el conocimiento suficiente para poder adaptar
las prácticas que difundamos (es más, quizás podría no conocer las prácticas difundidas), la
SUNASS implementó la segunda etapa del presente ejercicio de benchmarking mediante la
difusión de las buenas prácticas en talleres regionales, de modo que, además de conocer
las buenas prácticas de otras organizaciones comunales seleccionadas, se tenga un
contacto directo con las demás organizaciones comunales para fortalecer sus capacidades,
absolver sus dudas y comprometerlos a mejorar su desempeño en los temas tratados
durante el taller.

Hasta este punto, uno puede darse cuenta que el benchmarking puede ser utilizado tanto en
el sector privado como en el sector público.

PROCESO DE EVALUACIÓN A LAS ORGANIZACIONES COMUNALES

Con la promulgación de la LMGPSS en diciembre del 2016, se estableció que la SUNASS

tendría como nueva competencia velar por la calidad de la prestación de los servicios de
saneamiento en el ámbito rural

Para ello, la SUNASS, comenzó a realizar la evaluación a este tipo de organizaciones, a

través de monitoreos en campo de sus sistemas, desde fines del 2017, con el fin de
identificar aspectos críticos de la prestación de los servicios de las organizaciones
comunales y dar recomendaciones a estas y a las municipalidades responsables que, al ser
implementadas, permitan la mejora de la calidad de la prestación de los servicios de
saneamiento.

Asimismo, paralelamente, la SUNASS realiza visitas a las Áreas Técnicas

Municipales (ATM), áreas de las municipalidades que tienen funciones fundamentales

14
 15

para el buen desempeño de las organizaciones comunales, las cuales recogen

información general sobre las organizaciones comunales de la jurisdicción de la
municipalidad correspondiente y se realizan acciones de coordinación previas a las
visitas a las organizaciones comunales.

Adicionalmente, la SUNASS ha implementado un sisitema web para la

recopilación de información de las ATM, para lo cual se ha venido capacitando a las ATM
y/o municipalidades que recién se encuentran conformando una, con el fin de obtener
información general de la totalidad de las organizaciones comunales a nivel nacional que
será utilizada para las posteriores acciones de fiscalización, de acuerdo a lo dispuesto en
el RLMGPSS.

Las evaluaciones tienen como principales productos la recopilación de datos sobre la

calidad de la prestación que brindan las organizaciones comunales, lo cual permite
generar información relevante, y los informes de resultados de la evaluación, en los
cuales se detallan las recomendaciones brindadas

LA EXPERIENCIA DE SUNASS EN BENCHMARKING

En líneas generales, la SUNASS tiene una vasta experiencia en lo que se refiere a la

recopilación de información para el cálculo de los indicadores de gestión y a la evaluación
del desempeño a través de estos indicadores, utilizando un sistema de captura y
transferencia de datos que permite que todas las Empresas Prestadoras remitan
información periódicamente. Asimismo, la SUNASS ya tiene experiencia en realizar
talleres de difusión de buenas prácticas de Empresas Prestadoras. No obstante, dadas
las características propias del ámbito rural, el benchmarking de organizaciones
comunales, a pesar de tener el mismo fin que el de Empresas Prestadoras, debe
realizarse utilizando herramientas y mecanismos distintos a los usados en el
benchmarking de Empresas Prestadoras. Por ejemplo, la recopilación de información
sobre la gestión y prestación de los servicios de saneamiento no puede realizarse
solamente a través de un sistema de captura y transferencia de datos que utilizarían las
organizaciones comunales, en particular por el hecho de que es dificil implementarlo en
todo el ámbito rural a nivel nacional debido a distintos factores territoriales, técnicos, de
infraestructura, sociales, entre otros. Del mismo modo, realizar talleres para difusión de
buenas prácticas en un determinado lugar resultaría en un bajo alcance de estas a nivel
nacional, debido a la gran cantidad de organizaciones comunales que existen y la
dispersión de estas, hecho que causa gran dificultad para movilizar a estas hacia un solo
lugar determinado.

15
 16

Por tal motivo, por una parte, la SUNASS viene recopilando datos durante las
evaluaciones que realiza a las organizaciones comunales y ha desarrollado distintos
instrumentos como, por ejemplo, el sistema web para llenado de información por parte de
las Áreas Técnicas Municipales (ATM), lo cual permite generar información sobre la
prestación de servicios de saneamiento que brindan las organizaciones comunales para
evaluar su desempeño e identificar a las mejores prácticas. Adicionalmente, la SUNASS
ha decidido realizar la difusión de las mejores prácticas a través de talleres regionales, de
modo que se pueda tener un alcance a la mayor cantidad de organizaciones comunales
posibles a nivel nacional, logrando un mayor contacto con estas y, de ese modo,
aumentando la probabilidad de mejorar el desempeño de estas a través del
benchmarking.

DESARROLLO DEL BENCHMARKING DE ORGANIZACIONES COMUNALES

se tiene un total de 669 evaluaciones a organizaciones comunales en la muestra del

presente ejercicio de benchmarking. Es decir, cuando nos referimos a las mejores
prácticas en las organizaciones comunales, se entiende que hacemos referencia a que
son las mejores dentro de las 669 organizaciones comunales que forman parte de la
presente muestra.

INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS

ORGANIZACIONES COMUNALES

Para el desarrollo del benchmarking de organizaciones comunales, es necesario realizar

la elección de aquellos indicadores que reflejen el estado de la gestión que estas
realizan, acorde a la naturaleza de estas y a la realidad del ámbito rural.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES COMUNALES

Se desarrolla la primera fase o componente del benchmarking, la evaluación del

desempeño. Dado que ya se explicó en qué consiste esta etapa del benchmarking y ya
se introdujeron los indicadores de gestión que servirán para dicha evaluación. Lo único
que se debe agregar es que analizaremos el desempeño de las organizaciones
comunales en promedio por región y a nivel nacional.

MEJORA DEL DESEMPEÑO DE LAS ORGANIZACIONES COMUNALES

Recordemos que el presente ejercicio de benchmarking de organizaciones comunales

tiene como enfoque la mejora del desempeño en el proceso de “Desinfección del agua”.
En ese sentido y luego de evaluar el desempeño de las organizaciones comunales, se
identificaron buenas practicas respecto al enfoque mencionado. Asimismo, en estos

16
 17

talleres, las organizaciones comunales y los distintos grupos de interés, principalmente

Áreas Técnicas Municipales (ATM), se comprometieron a mejorar en ciertos aspectos del
proceso del enfoque del presente ejercicio. Se optó por realizar los talleres mediante
plataformas virtuales. Los talleres estuvieron a cargo de las Oficina Desconcentradas de
Servicios (ODS) de la SUNASS, en coordinación con personal de la Dirección de
Fiscalización.

En cada taller, se difundieron las prácticas de organizaciones comunales cuyo

desempeño fue destacado entre los demás en el aspecto que es enfoque del
benchmarking de organizaciones comunales 2020. Para ello, se eligieron a las
organizaciones comunales que obtuvieron los valores más altos en el indicador CDA,
dado que este refleja, en cierta medida, el desempeño de las organizaciones respecto al
proceso adecuado de cloración.

De la evaluación del desempeño, se escogieron las prácticas de 25 organizaciones

comunales a nivel de nacional (Ver Anexo N° 25). Con el fin de difundir sus prácticas y
experiencias en el proceso de cloración del agua, se realizaron, como ya se mencionó 26
talleres regionales (virtuales) a nivel nacional.

CONCLUSIONES

El benchmarking es una herramienta que se utiliza para promover la mejorar del

desempeño de las organizaciones comunales, mediante el aprendizaje de las mejores
prácticas de un determinado enfoque, y forma parte importante del proceso de evaluación
que la SUNASS realiza a estas organizaciones que prestan servicios en el ámbito rural.

- La unidad de análisis del presente ejercicio de benchmarking es una organización

comunal, definida como aquella agrupación de comuneros o pobladores, de uno o más
centros poblados rurales, que tiene como fin prestar servicios de saneamiento en sus
respectivos poblados y que debe solicitar la autorización y su registro e inscripción como
organización comunal prestadora de servicios de saneamiento ante la municipalidad
competente.

- El presente ejercicio de benchmarking de organizaciones comunales 2020 tiene como

enfoque la adecuada cloración del agua para consumo humano. Es importante resaltar
que este ejercicio de benchmarking sigue dos etapas en términos generales: 1) La
evaluación del desempeño, mediante indicadores, y la 2) mejora del desempeño.

- Se evaluó un total de 669 organizaciones comunales a nivel nacional, que cuentan con
información completa para la elaboración de indicadores. Esta muestra pertenece al
periodo 1 de enero hasta el 31 de diciembre de 2019.

- Para la evaluación del desempeño de las organizaciones comunales, se han definido 6

indicadores específicos, las cuales se dividen en tres categorías o tipos: 1) Formalidad y
Gestión, 2) Calidad de la prestación y 3) Sostenibilidad Financiera. Del resultado de los
indicadores específicos se elaboran 3 indicadores generales, uno por cada categoría.

17
 18

Finalmente, con los tres indicadores generales se define un indicador que agrupa todos
los resultados “Índice de Calificación Total (ICT)”.

- En cuanto a los resultados de los indicadores evaluados, se tiene que: 184

organizaciones comunales alcanzaron un valor de 100% en la categoría formalidad y
gestión, por su parte 72 organizaciones comunales lograron un valor de 100% en la
categoría calidad de la prestación, finalmente en la categoría sostenibilidad financiera 47
organizaciones comunales obtuvieron 100%.

- Respecto a la evaluación del desempeño, se tiene que 9 organizaciones comunales de

669 organizaciones evaluadas obtuvieron un valor de 100% en el Índice de Calificación
Total (ICT). Por su parte, el total de organizaciones comunales logro en promedio un
valor de 53.9% del total posible en el indicador ICT.

Respecto a la etapa “Mejora del desempeño”, se identificaron 25 buenas prácticas

relacionadas al enfoque del presente ejercicio de benchmarking “La adecuada cloración
del agua para consumo humano”. Estas 25 organizaciones comunales expusieron sus
prácticas en 26 talleres11, que se realizaron de forma virtual a consecuencia del estado de
emergencia sanitaria.

- Durante los talleres de Benchmarking de organizaciones comunales 2020, se tuvo la

participación de 2941 personas. Asimismo, se contó con la asistencia de 913
organizaciones comunales distribuidas a lo largo de todo el país.

- De las 2941 personas asistentes a los talleres, se tiene que 922 fueron mujeres (31%
del total). Por su parte, de las 913 organizaciones comunales participantes de los talleres,
115 son presididas por una mujer, y de las 25 organizaciones que expusieron sus buenas
prácticas 4 de ellas son presididas por una mujer.

- En concordancia con la ruta de la mejora del desempeño de las organizaciones

comunales, se realizó el seguimiento de compromisos a 270 organizaciones.
Concluyendo que, 214 (79% del total de organizaciones comunales) lograron cumplir con
alguno de los compromisos que se generaron de forma voluntaria en los talleres de
benchmarking del 2019.

Benchmarking Aderasa
El caso de la Asociación de Entes Reguladores de Agua Potable y Saneamiento de las
Américas (ADERASA), involucra a Organismos Reguladores de Argentina, Bolivia, Brasil,
Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay,
Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela

A partir de su constitución, ADERASA tiene establecido entre sus objetivos, promover la

cooperación y coordinación de esfuerzos en el desarrollo del sector de agua potable y
saneamiento en Latinoamérica, facilitando el intercambio de experiencias y la
colaboración, alrededor de iniciativas comunes en el campo de la regulación.
ADERASA, reúne a países con desarrollos muy variados de marcos regulatorios, donde
en un extremo Chile y Argentina cuentan con más de diez años de experiencia y en el

18
 19

otro, Nicaragua y Venezuela cuentan con organizaciones reguladoras recientemente

creadas. Esta situación, permite que el intercambio de experiencias sea más productivo y
ayuda a acelerar el desarrollo de los entes reguladores más recientes, que pueden
capitalizar las lecciones ya aprendidas en la región (ADERASA,2009).

Algunas de las herramientas reguladoras –en particular la base de datos regional sobre
parámetros de evaluación comparativa– constituyen uno de los bienes públicos
regionales más importantes que se han desarrollado por ADERASA a nivel
supranacional.

Para esta iniciativa regional, se utilizaron fondos donados por el PPIAF (es un Organismo
del Banco Mundial que funciona como un mecanismo consultivo sobre infraestructuras
público-privadas, que financia la contratación de consultoras para el asesoramiento sobre
procesos de privatización de sectores de agua, energía y telecomunicaciones.)Que
permitieron desarrollar programas y conformar grupos de trabajo dedicados a identificar
las mejores prácticas regionales y a mejorar la calidad de las instituciones regulatorias del
sector en la región.

En este marco se inscribe el Grupo Regional de Trabajo de Benchmarking, que

liderado por Argentina, viene conformando una base de datos para el cálculo de
indicadores de desempeño normalizados, que asiste a los entes reguladores en la
detección y eliminación de las ineficiencias, asegurando así que los usuarios paguen
tarifas coherentes con la calidad del servicio recibida

En el año 2007, ADERASA desarrolló su primer Plan Estratégico, buscando

su consolidación y su sostenibilidad, siempre con el apoyo del PPIAF, que le
otorgó una segunda donación. Este proceso dio inicio con la revisión de los
Estatutos en la Asamblea de ese mismo año y la puesta en marcha de
renovados Programas y Grupos de Trabajo

El Grupo Regional de Trabajo de Benchmarking (GRTB) nació como

proyecto a finales del 2002, encargándosele a Argentina elaborar un primer
grupo de indicadores de gestión (IG), los cuales fueron plasmados en el
2003, en el manual de “Indicadores de Gestión para Agua Potable y
Alcantarillado Sanitario.

A partir del año 2014, la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento

(SUNASS) del Perú, asumió el liderazgo del GRTB.º7

Dada la experiencia en benchmarking, la Sunass ha sido designada como líder del

Grupo Regional de Trabajo de Benchmarking (GRTB) de la Asociación de Entidades
Reguladoras de Agua y Saneamiento de las Américas (Aderasa), desde el 2014, y
reconocida en más de una oportunidad por la International Water Association (IWA).

Cabe indicar que, hasta el 2017, la Sunass venía elaborando el Benchmarking

Regulatorio de las Empresas Prestadoras y el de Aderasa; pero, a partir del 2018,
también realiza, anualmente, el Benchmarking de Organizaciones Comunales.

19
 20

El benchmarking de Aderasa busca evaluar el desempeño de los diferentes

operadores de agua y saneamiento de Latinoamérica, mediante el cálculo de más de
50 indicadores que analizan aspectos económicos, financieros, operacionales,
calidad, entre otros. Además, brinda información confiable y actualizada anualmente
de más de nueve países y 100 operadores de agua potable
. Cabe recordar que, el benchmarking de ADERASA mide el desempeño de los operadores, a
través de la comparación y evolución de 63 indicadores divididos en cuatro áreas de desempeño:
económica, estructura del servicio, operación y calidad

CONCLUSIONES

BENCHMARKING REGULATORIO DE LAS EMPRESAS PRESTADORAS 2021

En 1997, la SUNASS decidió empezar a solicitar a las entonces denominadas Entidades

Prestadoras de Servicios de Saneamiento (EPS)6 información relativa a la gestión
operacional, comercial y financiera con el objetivo de evaluarlas. Esta información sirvió
para calcular indicadores de gestión y, en base a estos, se calificaba el desempeño a
través de un ranking calculado sobre estos indicadores. Los primeros indicadores de
gestión calculados fueron: cobertura de agua potable, cobertura de alcantarillado,
porcentaje de conexiones con micromedición, porcentaje de conexiones activas,
porcentaje de tratamiento de aguas residuales, contenido de cloro residual en redes,
relación de trabajo, agua no facturada y morosidad (SUNASS, 2016).

La SUNASS continuó realizando la evaluación del desempeño de las Empresa

Prestadora, publicando a través de lo que denominó el “Benchmarking regulatorio de las
EP7”. A lo largo de más de 15 año, la SUNASS realizó esta actividad, modificando en
ocasiones la lista de indicadores de gestión para evaluar el desempeño, pero sin ningún
cambio sustancial. Fue en el 2015 cuando, a partir de una consultoría contratada por el
“Water and Sanitation Program” (WSP, Programa de Agua y Saneamiento) del Banco
Mundial, se sugirió, entre otras recomendaciones, que mediante el benchmarking se
promueva el aprendizaje a través de la identificación de buenas prácticas y la discusión
de los resultados de la evaluación del desempeño (Bertzbach, 2016). Es a partir de dicha
fecha que los informes anuales del “Benchmarking regulatorio de las EP” empezaron a
contener, además de la evaluación del desempeño de las Empresa Prestadora, las
buenas prácticas identificadas.

20
 21

el benchmarking de las Empresa Prestadora que realiza la SUNASS se ha desarrollando

sobre la base de 4 pilares: (1) reglas claras, (2) sistema de captura y transferencia de
datos, (3) asistencia técnica a las EPS e (4) institucionalidad.

El benchmarking regulatorio de las Empresas Prestadoras cuenta con tres etapas: i)

evaluación del desempeño, ii) mejora del desempeño, y iii) transparencia. La evaluación
del desempeño se realiza mediante el cálculo de indicadores con la información remitida
por las Empresas Prestadoras con carácter de declaración jurada de acuerdo a la
normativa existente. Adicionalmente, la Dirección de Fiscalización realiza la validación de
la información remitida con las Empresas Prestadoras. Luego de ello, se calculan
indicadores de desempeño y en función al enfoque elegido, que en el presente ejercicio
de benchmarking es el de economía circular, se identifican y seleccionan las mejores
prácticas, que se obtienen, de los mejores valores en los indicadores. La mejora del
desempeño se lleva a cabo a través de la difusión de las mejores prácticas, para
promover el aprendizaje de las mismas por las demás Empresas Prestadoras y de esta
manera contribuir a la mejora del desempeño. Finalmente, la transparencia, consiste en
la difusión en eventos y la publicación en la página web institucional de los resultados del
benchmarking.

el Benchmarking Regulatorio de las Empresas Prestadoras promueve la mejora del

desempeño a través de la difusión de buenas prácticas identificadas mediante
indicadores de gestión, según el o los enfoques elegidos

Dirección de Fiscalización, organizó el taller de buenas prácticas, el que se desarrolló en

3 sesiones, en las que 6 Empresas Prestadoras expusieron sus buenas prácticas
relacionadas al enfoque elegido: ”economía circular”.

Asimismo, como todos los años, el desempeño de las 50 Empresas Prestadoras es

evaluado a través del cálculo de 15 indicadores presentados en reportes individuales.

Benchmarking Regulatorio 2021 – datos 2020 con enfoque en economía circular

21
 22

El Benchmarking Regulatorio de Empresas Prestadoras, desarrollado anualmente por la

Dirección de Fiscalización de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento
(Sunass) es una herramienta que busca la mejora del desempeño a través de la difusión
de las mejores prácticas identificadas mediante indicadores, según el enfoque elegido
para el año de evaluación.

La evaluación del desempeño consiste en el cálculo de indicadores para el monitoreo de

la gestión; los indicadores permiten identificar las mejores prácticas según el enfoque
elegido para el año de evaluación. La mejora del desempeño se fundamenta en la
difusión de las mejores prácticas identificadas en talleres en los que participan las
empresas prestadoras, para que, a través del aprendizaje de las mismas, estas puedan
mejorar su desempeño. Finalmente, la transparencia es la difusión de los resultados
anuales del benchmarking en un evento al que se convocan a los grupos de interés, así

como la publicación de estos en la página web institucional

En el 2021 se ha desarrollado la etapa de evaluación del benchmarking con los

indicadores de gestión calculados con la data remitida periódicamente por las empresas
prestadoras, identificándose las mejores prácticas según el enfoque, que ha sido la
economía circular.

La economía circular, implica gestionar eficientemente los recursos utilizados,

manteniéndolos y recirculándolos en el sistema económico el mayor tiempo posible,

22
 23

generando menos residuos y evitando utilizar recursos que sean innecesarios, sobre la
base de “las 3 R”: reducir, reciclar, reutilizar.

La etapa de la mejora del desempeño se desarrolló en tres talleres de benchmarking

En los talleres se presentaron 6 buenas prácticas identificadas en la etapa de mejora de

desempeño.

En la etapa de transparencia se expone y publica los resultados del benchmarking. En

estos resultados se incluyen las buenas prácticas expuestas en los talleres, así como el
resultado de un ranking por grupo de Empresas Prestadoras sobre la base del Índice de
Gestión de la Prestación de los Servicios de Saneamiento (IGPSS). Los grupos de
empresas prestadoras (EP) se clasifican en función al número de conexiones totales de
agua potable administradas, tal es así que se tienen los siguientes grupos:

Cabe precisar que la clasificación de Empresas Prestadoras por grupos se realiza con
fines de evaluación comparativa, a través de un ranking elaborado sobre la base del
IGPSS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Como bien se señaló, la primera etapa del benchmarking es la evaluación, que consiste
básicamente en evaluar el desempeño de las Empresas Prestadoras a través del cálculo
y monitoreo de indicadores de gestión3, lo que implica también realizar actividades
relacionadas a recolección, verificación y análisis de datos4.

Asimismo, señala que, para constituir una Empresa Prestadora, se debe contar
previamente con la opinión favorable de la Sunass en función de la Escala Eficiente y a
los criterios de viabilidad técnica, legal, económica-financiera que esta determine

Sunass, para una mejor evaluación las clasifica en función al número de conexiones
totales de agua potable que administran,

Informes de validación y verificación

Es importante mencionar que, como parte de la etapa de la evaluación de desempeño del
benchmarking, la adquisición y validación de datos es una actividad fundamental, que
requiere, además, la asistencia a los responsables de las Empresas Prestadoras
encargados de la transferencia periódica de información de variables de gestión, que se
utiliza para el cálculo de indicadores que forman parte del benchmarking regulatorio. Por
esta razón, la Dirección de Fiscalización realizó las siguientes actividades:

Variables

23
 24

Mediante comunicación telefónica y correos electrónicos con las Empresas Prestadoras

se recopilaron las variables necesarias para el cálculo de indicadores necesarios para la
elaboración del benchmarking.

MEJORA DEL DESEMPEÑO

La segunda etapa del benchmarking es la mejora del desempeño. Esta etapa está
orientada a identificar las mejores prácticas realizadas por las Empresas Prestadoras de
acuerdo con el enfoque seleccionado (difundidas mediante talleres), para que las demás
aprendan y las adapten a sus situaciones particulares54.

Si bien existen diferentes aspectos por mejorar en las Empresas Prestadoras, seleccionar
un enfoque es necesario, es decir, desarrollar el Benchmarking en función a un objetivo
en particular sobre el cual se desea mejorar el desempeño.

Las buenas prácticas fueron expuestas en las 3 sesiones de los talleres de benchmarking

TRANSPARENCIA
Última etapa del benchmarking, que consiste en la difusión de los resultados mediante la
publicación de los informes de benchmarking en la página web de la Sunass. Además,
cada año se organiza un evento especial para la presentación de los resultados finales,
con la participación de diferentes grupos de interés, que incluyen estadísticas sobre las
encuestas tomadas en los talleres, así como el Ranking de Empresas Prestadoras
desarrollado sobre la base del cálculo del índice de la “Gestión y Prestación de los
Servicios de Saneamiento de las Empresas Prestadoras (IGPSS)” y los reportes
comparativos con su respectiva “Empresa Modelo”.

CONCLUSIONES

-El Benchmarking Regulatorio de las Empresas Prestadoras promueve la mejora del

desempeño a través de la difusión de buenas prácticas identificadas mediante
indicadores de gestión.

- El benchmarking regulatorio, que en el presente ejercicio 2021 (datos 2020) tiene

enfoque en la economía circular, consta de tres etapas: evaluación del desempeño,
mejora del desempeño y transparencia

24
 25

FUENTES DE INFORMACIÓN

Cleary, E. (2006). El benchmarking desde el sector privado al sector publico.

Del Giorgio Solfa, F. (2012). Bechmarking en el sector publico:Aportes y
propuestas de implementacion para la provincia de buenos aires.

25