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TEMA: ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

 Diez decisiones estratégicas en administración de operaciones

La diferenciación, el bajo costo y la respuesta pueden lograrse cuando los

administradores toman decisiones efectivas en las 10 áreas de la administración de
operaciones. Estas decisiones en conjunto se conocen como decisiones de operaciones.
Las 10 decisiones de la AO que apoyan las misiones e implementan estrategias son las
siguientes:

1. Diseño de bienes y servicios. El diseño de bienes y servicios define gran parte del
proceso de transformación. Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos
suelen determinarse por las decisiones de diseño. Los diseños usualmente definen los
límites inferiores del costo y los límites superiores de la calidad.
2. Calidad. Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad y
establecerse las políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad.
3. Diseño de procesos y capacidad. Existen diferentes opciones de procesos para
productos y servicios. Las decisiones de proceso comprometen a la administración con
tecnología, calidad, uso de recursos humanos y mantenimiento específicos. Estos gastos
y compromisos de capital determinarán gran parte de la estructura básica de costos de
la empresa.
4. Selección de localización. Las decisiones de ubicación para las organizaciones tanto
de manufactura como de servicios pueden determinar el éxito final de la empresa. Los
errores en esta coyuntura pueden minimizar otras eficiencias.
5. Diseño de distribución de planta. Flujos de material, necesidades de capacidad,
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niveles de personal, decisiones de tecnología y requerimientos de inventario influyen en

la distribución de planta.
6. Recursos humanos y diseño del trabajo. Las personas representan una parte integral
y costosa del diseño total del sistema. Por lo tanto, deben determinarse la calidad de la
vida laboral proporcionada, el talento y las destrezas requeridas y sus costos.
7. Administración de la cadena de suministro. Estas decisiones definen qué debe hacerse
y qué debe comprarse. Asimismo se consideran calidad, entrega e innovación, todas por
un precio satisfactorio. Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor
para lograr la compra efectiva.
8. Inventario. Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse cuando se toman en
cuenta satisfacción del cliente, proveedores, programas de producción y planeación de
recursos humanos.
9. Programación. Deben desarrollarse programas de producción factibles y eficientes,
asimismo, deben determinarse y controlarse las demandas de recursos humanos e
instalaciones.
10. Mantenimiento. Estas decisiones deben tomarse respecto a los niveles deseados de
confiabilidad y estabilidad, y deben establecerse los sistemas necesarios para mantener
esa confiabilidad y estabilidad.
Los administradores de operaciones implantan estas 10 decisiones identificando las
tareas clave y las necesidades de personal necesarias para alcanzarlas. No obstante, la
implantación de decisiones está influida por una variedad de aspectos, que incluyen la
proporción de bienes y servicios de un producto (véase la tabla 2.1). Pocos productos
son totalmente bienes o totalmente servicios. Si bien las 10 decisiones permanecen igual
para bienes y servicios, su importancia relativa y método de implantación dependen de
la proporción entre bienes y servicios. A lo largo de este libro analizaremos la forma en
que se selecciona e implanta la estrategia para bienes y servicios a través de las 10
decisiones de administración de operaciones.

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Las 10 decisiones de la administración de operaciones se implementan en formas que

proporcionen ventaja competitiva, no sólo en el caso de restaurantes de alta cocina, sino
de todos los bienes y servicios que enriquecen nuestra vida. La tabla 2.2 muestra la
forma en que lo hacen dos compañías farmacéuticas, una que busca su ventaja
competitiva mediante la diferenciación y la otra mediante el bajo costo

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 Aspectos sobre la estrategia de operaciones

Una vez que la empresa ha formulado su misión, el desarrollo e implantación de una

estrategia específica requieren que el administrador de operaciones considere varios
aspectos que se analizan de tres formas. Primera, observamos lo que la investigación
nos indica acerca de las estrategias efectivas de administración de operaciones.
Segunda, identificamos algunas condiciones previas para el desarrollo de una estrategia
de AO efectiva. Tercera, observamos la dinámica del desarrollo de una estrategia de AO.

Investigación
Las conclusiones del Strategic Planning Institute han aportado información estratégica.
Su programa PIMS (profit impact of market strategy, o impacto de la estrategia de
mercado en las ganancias) se estableció con la cooperación de General Electric
Corporation. PIMS ha reunido cerca de 100 archivos de datos sobre casi 3,000
organizaciones que cooperaron. Empleando los datos reunidos y un alto rendimiento
sobre la inversión (ROI) como medida del éxito, PIMS pudo identificar algunas
características de empresas con ROI alto. Entre las características que afectan las
decisiones estratégicas de AO se encuentran:
1. Alta calidad en los productos (relativa a la competencia).
2. Alta utilización de la capacidad.
3. Alta eficiencia operativa (la tasa de la productividad esperada entre la productividad
real de los empleados).
4. Baja intensidad de inversión (el monto de capital requerido para producir un dólar de
ventas).
5. Bajo costo directo por unidad (relativo a la competencia).

Estos cinco aspectos apoyan un rendimiento sobre la inversión alto y por lo tanto se
deben considerar cuando la organización desarrolla una estrategia. Estas características
pueden medirse y evaluarse a través del análisis de fortalezas y debilidades relativas de
una empresa.

Condiciones previas
Antes de establecer o intentar implantar una estrategia es necesario que el
administrador de operaciones comprenda que la empresa opera en un sistema abierto
en el cual existen factores múltiples. Esos factores influyen en el desarrollo y la ejecución
de la estrategia. Cuanto más profundo sea el análisis y el entendimiento de los factores
externos e internos, mayores serán las posibilidades de éxito. Aun cuando la lista de
factores que se deben considerar es extensa, como mínimo debe abarcar la comprensión
de:
1. Las fortalezas y las debilidades de los competidores, así como las de productos
nuevos en el mercado, productos sustitutos y el compromiso de distribuidores y
proveedores.
2. Los aspectos ambientales, tecnológicos, legales y económicos actuales y posibles.
3. El ciclo de vida del producto, que podría imponer limitaciones a la estrategia de
operaciones.
4. Los recursos disponibles dentro de la empresa y la función de la AO.
5. La integración de la estrategia de AO con la estrategia de la compañía y de otras
áreas funcionales.
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Dinámica
Las estrategias cambian por dos motivos. Primero, la estrategia es dinámica debido a
cambios dentro de la propia organización. Todas las áreas de la empresa están sujetas
a cambios. Los cambios pueden ocurrir en una diversidad de áreas que incluyen
personal, finanzas, tecnología y vida del producto. Todos pueden originar diferencias en
las fortalezas y debilidades de la organización y, por ende, en su estrategia. En la figura
2.5 se muestran los cambios posibles tanto en la estrategia general como en la estrategia
de AO durante la vida del producto. Por ejemplo, conforme un producto pasa de la etapa
de introducción a la de crecimiento, el diseño de producto y proceso generalmente se
mueve de la etapa de desarrollo a la de estabilidad. En la medida que el producto pasa
a la etapa de crecimiento, el pronóstico y la planeación de la capacidad cobran
importancia. La estrategia también es dinámica debido a cambios en el entorno. Boeing
es un ejemplo dado en el Perfil global de la compañía que abre este capítulo, sobre la
forma en que debe cambiar la estrategia cuando cambia el entorno. Sus estrategias,
como muchas de las estrategias de AO, son cada vez más globales. Microsoft también
debe adaptarse con rapidez a los cambios del medio. El cambio de estrategia de
Microsoft obedeció a los cambios en la demanda de los clientes y a la aparición de
Internet. Microsoft pasó de ser proveedor de sistemas operativos a proveedor de
productos de oficina, y luego de servicios de Internet.

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 Desarrollo e implementación de la estrategia

Una vez que las empresas comprenden los problemas en el desarrollo de una estrategia
efectiva, evalúan sus fortalezas y debilidades internas, así como las oportunidades y
amenazas del entorno. Esto se conoce como análisis SWOT (Strength, Weakness,
Opportunities y Threats). Con el análisis SWOT, las empresas comienzan por
posicionarse, mediante su estrategia, para tener una ventaja competitiva. La empresa
puede contar con excelentes habilidades para el diseño o mucho talento para identificar
ubicaciones sobresalientes. Sin embargo, puede reconocer limitaciones en su proceso
de manufactura o para encontrar buenos proveedores. La idea es que la empresa
maximice las oportunidades y minimice las amenazas del entorno, mientras maximiza
las ventajas de sus fortalezas y minimiza sus debilidades. Cualquier idea preconcebida
sobre su misión debe entonces reevaluarse para asegurar que sea congruente con el
análisis SWOT. Después, la organización desarrolla la estrategia para lograr su misión.
Dicha estrategia se evalúa de manera continua en relación con el valor que se entrega a
los clientes y las realidades competitivas. El proceso se muestra en la figura 2.6. A partir
de este proceso se identifican los factores críticos para el éxito .

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Identificación de los factores críticos para el éxito

Debido a que ninguna empresa realiza todo de manera sobresaliente, la implantación de

una estrategia exitosa requiere la identificación de tareas críticas para el éxito. El
administrador de operaciones se pregunta: “¿qué tareas deben realizarse
particularmente bien para que una determinada estrategia de operaciones tenga éxito?
¿Qué elementos tienen mayor posibilidad de falla, y cuáles requieren un compromiso
adicional en el manejo de los recursos económicos, tecnológicos y humanos? ¿Qué
actividades ayudarán a la función de administración de operaciones a lograr una ventaja
competitiva?”
Los factores críticos para el éxito se eligen considerando el logro de la misión, al igual
que las fortalezas internas de la organización. Los factores críticos para el éxito (FCE)
son esas pocas actividades que marcan la diferencia entre tener o no tener una ventaja
competitiva. Por último, los FCE significan la diferencia entre el éxito y el fracaso de la
organización. Las empresas exitosas identifican y emplean los factores críticos para el
éxito con el fin de desarrollar una competencia notable y única que les permite lograr una
ventaja competitiva.
Los FCE pueden coincidir con las áreas funcionales de la empresa, como marketing o
finanzas, o pueden hallarse dentro de una sola área funcional.

Por ejemplo, las 10 decisiones y los factores críticos relacionados pueden manifestarse
en la habilidad de la compañía para diferenciarse. Esa diferenciación puede ocurrir a
través de la innovación y nuevos productos, donde el factor crítico es el diseño del
producto, como es el caso de 3M y Rubbermaid. De manera similar, la diferenciación
puede ser a través de la calidad, donde el FCE es la institucionalización de la calidad,
como en McDonald´s. Pero la diferenciación también puede ser vía el mantenimiento,
donde los FCE proporcionan confiabilidad y servicio posventa, como es el caso de IBM.
Cualesquiera que sean los FCE, deben estar apoyados por las actividades relacionadas.
Un enfoque para identificarlas es el mapa de actividades, que vincula la ventaja
competitiva, los FCE y las actividades de apoyo.

Construcción de la organización y asignación de personal

El trabajo del administrador de operaciones es un proceso de tres pasos. Una vez

identificados la estrategia y los factores críticos para el éxito, el siguiente paso es agrupar
las actividades necesarias dentro de una estructura organizacional. El tercer paso es
equiparla con el personal que hará el trabajo. El administrador trabaja con
administradores subalternos para elaborar los planes, presupuestos y programas que
permitirán implantar las estrategias que logren las misiones con éxito. Las empresas
abordan esta organización de la función de operaciones de diversas formas..

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Integración de la administración de operaciones con otras actividades

La organización de la función de operaciones y su relación con otras partes de la
compañía varían al mismo tiempo que la misión de la AO. Aún más, la función de
operaciones tiene más posibilidades de éxito cuando la estrategia de operaciones se
integra con otras áreas funcionales de la empresa, como marketing, finanzas, MIS
(Management Information Systems o sistemas de información para la administración) y
recursos humanos. De esta forma todas las áreas apoyan los objetivos de la compañía.
Por ejemplo, la programación a corto plazo en la industria de las aerolíneas está sujeta
a los caprichosos patrones de vuelo de los pasajeros. Días de la semana preferidos,
vacaciones, estacionalidad y calendarios escolares entre otros factores, desempeñan
todos un papel relevante en los cambios de la programación de vuelos. En consecuencia,
la programación de las aerolíneas, si bien es una actividad de AO, puede ser parte de
marketing. La programación efectiva en la industria de los camiones de carga se refleja
en la cantidad de tiempo que los camiones viajan cargados. No obstante, la
programación de camiones de carga requiere información sobre puntos de entrega y
recolección, choferes y otras partes de la organización. Cuando la organización de la
función de AO da como resultado la programación efectiva en las industrias de vuelos
comerciales y camiones de carga, puede haber una ventaja competitiva.

El administrador de operaciones proporciona los medios para transformar entradas o

insumos en salidas o productos. Las transformaciones pueden ser en términos de
almacenamiento, transporte, manufactura, diseminación de información y de la utilidad
de un producto o servicio. El trabajo del administrador de operaciones consiste en
implantar la estrategia de AO, proporcionar ventaja competitiva e incrementar la
productividad.

 Opciones de estrategia en las operaciones globales

En la actualidad muchas de las estrategias de operaciones requieren una dimensión

internacional. Tendemos a llamar a una empresa con dimensión internacional un negocio
internacional o corporación multinacional. Un negocio internacional es cualquier empresa
que se involucra en el comercio o la inversión internacionales. Ésta es una categoría muy
amplia y opuesta a la de la empresa nacional o local, que llamaremos empresa
doméstica. Una corporación multinacional (CMN) es una empresa con amplia
participación en negocios internacionales. Las CMN compran recursos, crean bienes o
servicios y venden bienes o servicios en muchos países. El término corporación
multinacional se aplica a la mayoría de los negocios mundiales grandes y bien conocidos.
Sin duda IBM es un buen ejemplo de una CMN. Importa componentes electrónicos a
Estados Unidos desde más de 50 países, exporta computadoras a más de 130, cuenta
con instalaciones en 45 países y obtiene más de la mitad de sus ventas y utilidades en
el extranjero. Los administradores de operaciones de las empresas internacionales o
multinacionales enfocan las oportunidades globales con una de las cuatro estrategias de
operaciones, a saber: internacional, multidoméstica, global y trasnacional (figura 2.9). La
matriz de la figura 2.9 muestra en su eje vertical la reducción de costo y en el horizontal,
la capacidad de respuesta local. La respuesta local implica la rápida respuesta o la
diferenciación necesaria para el mercado local. El administrador de operaciones debe
saber cómo posicionar a la empresa en esta matriz. Examinemos cada una de las cuatro
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estrategia.

Estrategia internacional
Una estrategia internacional emplea exportaciones y licencias para penetrar en el ámbito
global. Como lo muestra la figura 2.9, la estrategia internacional es la menos ventajosa,
con poca capacidad de respuesta local y poca ventaja en costo. Existe poca capacidad
de respuesta porque se exporta o se da a concesión un bien de su país de origen.
Además, las ventajas por costo pueden ser pocas porque se usa el proceso de
producción existente a cierta distancia del nuevo mercado. No obstante, la estrategia
internacional frecuentemente es la más sencilla, porque las exportaciones requieren

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pocos cambios en las operaciones y los acuerdos de licencia suelen transferir gran parte
del riesgo al concesionario.

Estrategia multidoméstica
La estrategia multidoméstica descentraliza la autoridad y da una autonomía sustancial a
cada negocio. En términos de la organización, estos negocios suelen ser subsidiarias,
franquicias o alianzas estratégicas bastante independientes. La ventaja de esta
estrategia consiste en maximizar una respuesta competitiva para el mercado local. Sin
embargo, la estrategia cuenta con poca o ninguna ventaja por costo. Muchos productores
de alimentos, como Heinz, usan la estrategia multidoméstica para ajustarse a los gustos
locales debido a que la integración global del proceso de producción no resulta crítica.
El concepto es: “Nosotros tuvimos éxito en el mercado local; exportemos el talento
administrativo y los procesos, no necesariamente el producto, para ajustarnos a otro
mercado”. McDonald´s opera básicamente con una estrategia multidoméstica, lo que le
confiere la capacidad de respuesta local necesaria para modificar sus menús de un país
a otro. Así, McDonald´s puede servir cerveza en Alemania, vino en Francia, McHuevo
(hamburguesa de huevo cocido) en Uruguay y hamburguesas sin carne en la India.
Resulta interesante que McDonald´s prefiera referirse a sí misma como multilocal.

Estrategia global
Una estrategia global posee un alto grado de centralización oficinas centrales que
coordinan la organización para lograr la estandarización y el aprendizaje entre las plantas
generando con ello economías de escala. Esta estrategia es apropiada cuando el
enfoque estratégico se dirige a la reducción del costo, pero es poco recomendable
cuando la exigencia de respuesta local es alta. Caterpillar, líder mundial en equipo de
excavación y acarreo de tierra, y Texas Instruments, uno de las líderes mundiales en
semiconductores, desarrollan estrategias globales. Caterpillar y Texas Instruments
encuentran ventajas en esta estrategia debido a que sus productos finales son
semejantes en todo el mundo. El equipo de excavación y acarreo de tierra es igual en
Nigeria que en Iowa, lo cual permite a Caterpillar tener fábricas individuales dedicadas a
una línea limitada de productos que se embarcan a todo el mundo. Lo anterior da como
resultado economías de escala y aprendizaje dentro de cada instalación. Una estrategia
global también hace posible que Texas Instruments construya plantas de tamaño óptimo
con procesos similares, para después maximizar el aprendizaje gracias a una intensa
comunicación entre las plantas. El resultado es una ventaja de reducción de costos
efectiva para Texas Instruments.

Estrategia trasnacional
Una estrategia trasnacional aprovecha al máximo las economías de escala y el
aprendizaje, así como las presiones sobre la capacidad de respuesta, al reconocer que
la competencia básica no sólo reside en el país “casa”, sino que puede existir en
cualquier parte de la organización. El concepto de trasnacional describe una condición
en la que materiales, personas e ideas cruzan, o traspasan, las fronteras nacionales.
Estas empresas tienen el potencial de desarrollar las tres estrategias de operaciones
(diferenciación, bajo costo y respuesta). Es posible concebir a estas compañías como
“compañías mundiales” cuyo país de identidad no es tan importante como su red
interdependiente de operaciones por todo el mundo. Las actividades clave en una
compañía trasnacional no se centralizan en la compañía matriz, ni se descentralizan para
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que cada subsidiaria pueda llevar a cabo sus propias tareas con una base local. En vez
de ello, los recursos y las actividades están dispersos, pero especializados, con el fin de
hacerlos flexibles y eficientes en una red interdependiente.
Nestlé es buen ejemplo de este tipo de compañía. Aun cuando legalmente es suiza,
95% de sus activos pertenecen a accionistas que radican fuera de Suiza, y 98% de sus
ventas se realizan también fuera de este país. Menos de 10% de sus trabajadores son
suizos. De manera parecida, empresas de servicios como Asea Brown Boveri (empresa
de ingeniería sueca cuya oficina matriz se encuentra en Suiza), Reuters (agencia de
noticias), Bertelsmann (editorial) y Citicorp (corporación bancaria) pueden catalogarse
como trasnacionales. Como la identidad nacional de estas trasnacionales se desvanece,
Alvin Toffler ha sugerido que pueden llegar a transformarse en compañías sin estado.

CONCLUSIONES

Las operaciones globales significan retos y oportunidades para los administradores de

operaciones. Si bien esta tarea es desafiante, los administradores de operaciones son
capaces de mejorar la productividad en una economía global competitiva y dinámica;
asimismo, pueden construir y manejar funciones de la AO que contribuyan de manera
significativa a la competitividad. Las organizaciones identifican sus fortalezas y
debilidades. Después desarrollan las misiones y estrategias adecuadas para dichas
fortalezas y debilidades, y complementan las oportunidades y amenazas que existen en
el entorno. Si el procedimiento se realiza de manera correcta, la organización puede
tener una ventaja competitiva mediante alguna combinación de diferenciación de
producto, bajo costo y respuesta. Esa ventaja competitiva a menudo se logra cuando las
empresas cambian a estrategias internacionales, multidomésticas, globales o
trasnacionales.
El uso efectivo de los recursos (multidomésticos o internacionales) es responsabilidad
del administrador profesional; los administradores profesionales se encuentran entre las
pocas personas que pueden alcanzar ese desempeño en nuestra sociedad. El desafío
es grande, sin embargo, las recompensas para el administrador y la sociedad son
notables

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