UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO

FACULTAD DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

INGENIERÍA COMERCIAL

“HUERTO VERDE”
FRUTAS Y VERDURAS DESDE EL HUERTO A TU HOGAR

Integrador I - Fase 2 Análisis del Entorno

Tesis para optar a la licenciatura en ciencias económicas y administrativas

Autores:
Josefa León, Francisca Barros y Matías Correa

Profesor Tutor:
Galo Herrera

Santiago de Chile, 2021

Contenido
Perfil de la Idea de negocios 6
1.1. Descripción del problema y cuantificación 6
1.2. Necesidad Identificada 6
1.3. Propuesta de solución 7
1. Análisis del entorno 7
2.1. Análisis estratégico Macroentorno 7
Metodología Pestel 8
Político 8
Económico 9
Social 9
Tecnológico 10
Ecológico 11
Legal 11
2.2. Análisis Industrial y competitivo Microentorno 12
2.2.1. Análisis 5 fuerzas de M. Porter 12
Poder de negociación de los proveedores 12
Poder de negociación de los clientes 13
Amenaza de productos sustitutos 14
Nuevos competidores 14
Rivalidad entre competidores 15
Promedio total de las 5 fuerzas 17
2.2.2. Descripción de competidores y/o empresas referentes 17
2.2.3. Factores críticos de la industria 18
2.3. Análisis Interno de la Industria 19
Cadena de valor de la empresa 19
Actividades primarias 19
● Logística interna 19
● Operaciones 19
● Logística externa 19
● Marketing y ventas 20
● Servicio post venta 20
Actividades secundarias 20
● Infraestructura 20
● Recursos humanos 20
 ● Desarrollo tecnológico 20
● Abastecimiento y compras 20
2.4. Análisis FODA 21
Fortalezas 21
Oportunidades 21
Debilidades 22
Amenazas 22
2.5. Descripción del negocio 22
Misión 22
Visión 22
Valores 22
Objetivos estratégicos 23
Objetivo General: 23
Objetivos específicos: 23
Estructura legal 23
Servicios o productos 23
2.6. Descripción de las fuentes de ventaja competitiva del negocio 24
2.7. Formulación de la estrategia genérica del negocio 24
I. Plan de Marketing 25
1. Describe los objetivos de Marketing (SMART) 25
1.1. Objetivos Generales 25
1.2. Objetivos Específicos 25
2. Segmentación de Mercado 26
2.1. Variable geográfica 26
2.2. Variable demográfica 26
2.3. Variable psicográfica 27
2.4. Variable conductual 28
3. Investigación de mercado 28
3.1. Describe el diseño de la investigación y muestra 28
3.2. Define la hipótesis de investigación 30
3.3. Aplica instrumentos cualitativos de investigación. 31
3.4. Aplica instrumentos cuantitativos de investigación. 33
3.5. Recolección y análisis de datos. 33
3.6. Conclusión de la investigación de mercado, para validar la idea de negocio. 39
4. Estrategia de mezcla de Marketing 39
4.1. Estrategia de producto o servicio. 40
 4.2. Estrategia de precios. 42
4.3. Estrategia de plaza (distribución). 43
4.4. Estrategia de promoción. 44
4.5. Estrategia de personas. 45
4.6. Estrategia de procesos. 45
4.7. Estrategia de evidencia física. 45
5. Pronóstico de ventas 46
5.1. Aplicación de la metodología TAM, SAM y SOM, para cálculo de demanda. 46
5.2. Determinar la estacionalidad del primer año de ventas. 47
5.3. Cálculo de unidades (q) y monto de ventas ($), del pronóstico del primer año de
operación: Enero a Diciembre. 48
6. Formula el presupuesto de Marketing 49
6.1. Determinar el presupuesto de gastos de inversión inicial de marketing. 49
6.2. Determinar el cálculo de gastos de marketing de enero a diciembre. 50
II. Plan de Operaciones y RRHH 51
1. Describe la estructura organizacional y funcional 51
1.1. Organigrama de la empresa y procesos 51
1.2. Describe los requerimientos de dotación de personal. 52
2. Describe el mapa de procesos de funcionamiento del negocio. 53
3. Formula el Presupuesto de Operaciones. 53
3.1. Determinar el presupuesto de gastos de inversión inicial de operaciones. 53
3.2. Determinar el cálculo de costos y gastos de Operaciones de enero a diciembre. 54
4. Formula el presupuesto de RRHH 55
4.1. Determinar el cálculo de costos y gastos de RRHH de enero a diciembre. 56
III. Plan Financiero 57
Objetivos financieros 57
Proyección de estimación de ingresos, Costos y Gastos de Administración y Ventas 57
Proyección de los ingresos por ventas 57
Proyección costos variables 57
Proyección Costos Fijos Operacionales 58
Proyección Gastos de administración y ventas 58
Proyección Costos Totales 58
Recursos inversión inicial año (0) para la puesta en marcha del negocio y cálculo de la
depreciación y método 59
Determinación del capital de trabajo 60
Estimación del punto de equilibrio en ventas y unidades 61
Determinación del flujo de caja puro proyectado a 5 años 62
Determinación de tasas de descuento del proyecto 63
Evaluación de indicadores financieros del proyecto 63
Bibliografía: 66
Anexo 68
ANEXO EXCEL HUERTO VERDE 87
Perfil de la Idea de negocios

1.1. Descripción del problema y cuantificación

Se ha visto en estos años un gran interés en los consumidores por comprar productos orgánicos
y sustentables, buscan que las marcas sean transparentes y hagan sus procesos de producción
de la manera más sustentable y armoniosa posible con el medio ambiente. Se ha visto también
gente dispuesta a pagar más por un producto consciente, considerando un precio justo para los
agricultores, distribuidores y consumidores.

Huerto Verde busca que la compra de frutas y verduras sea lo más orgánica posible,
mostrándole al consumidor del huerto que viene la fruta y verdura que compró como así
también mostrarle que esta compra se completó de manera sustentable y apoyando a
agricultores locales. Así como hablamos de sustentabilidad en el producto y método de compra
también hablamos de precios sustentables, ya que son precios accesibles y justos.

A través de una investigación hemos logrado dar con diferentes encuestas en donde se afirma
que 1 de cada 3 Chilenos prefiere pagar más dinero por un producto que no dañe el medio
ambiente y sostenible. En esta misma entrevista se dio a conocer el movimiento de consciencia
que está envolviendo a los Chilenos, un movimiento en donde se está viendo la problemática
planetaria medioambiental y se están haciendo cargo del problema a través de comprar de
manera muy cuidadosa y consciente los bienes necesarios. Hay un alto crecimiento en la huella
de carbono de los consumidores, queriendo disminuir lo máximo posible. Por otro lado en una
investigación que realizó accenture, una multinacional de consultoría estratégica, arrojó como
resultado tras seis oleadas de investigación de consumidores de todo tipo que el 70% de ellos
hace compras más respetuosas con el medio ambiente, sostenibles o éticas, y de ellos el 64%
sostener este cambio permanentemente. Estas son cifras motivantes para el cambio de
conciencia en el consumidor para el futuro, preferirán empresas que estén en armonía con el
mundo, que sea simple y al mismo tiempo más comprometida con él.

1.2. Necesidad Identificada

Hoy en día estamos viviendo en un mundo nuevo, en donde la gente se ha tenido que reinventar
a lo largo de un corto tiempo. Esto ha generado que los consumidores empiecen a pensar de
manera diferente y más consciente, con incluso nuevos hábitos que aparecen, como por ejemplo
la conciencia en lo que se compra, que sean productos sustentables, amigables con el medio
ambiente, esto debido a que al inicio de la pandemia fue de un gran porcentaje de personas que
alcanzaron la obesidad esto debido al sedentarismo y la poca actividad física que la gente
practicaba en sus casa, generando un gran impacto en la sociedad, por lo que se empezó a
publicitar una vida más saludable y los consumidores aumentaron sus compras en alimentos
saludables. De igual manera el consumidor está intentando disminuir su huella de carbono al
 mínimo, de manera que su rastro por la tierra sea el menor posible, en búsqueda de un servicio
integral que reúna las cosas ya mencionadas anteriormente. De esta manera se busca impactar
lo menos posible el medio ambiente y el medio social. Así mismo los consumidores están con
miedo y restricciones para salir de sus casas, por lo tanto buscan que sus compras sean lo más
eficientes al momento de la entrega, que la compra llegue lo más rápido a sus hogares y en un
buen estado.

1.3. Propuesta de solución

Al visualizar estos problemas y necesidades se pensó en un servicio en el que el consumidor

de manera didáctica y simple pueda comprar fruta y verdura orgánica, fresca, local y
sustentable. La compra del consumidor irá envasada en un empaque biodegradable
armónicamente diseñado para el cuidado del planeta tierra. De esta manera los consumidores
podrán disminuir su huella de carbono y aportar a la economía local. Huerto Verde distribuirá
a hogares de Santiago, específicamente al sector socioeconómico medio/alto.
Estas frutas y verduras serán compradas en huertos locales, de personas que plantan y cosechan
desde su profundo amor a la tierra, de manera cuidadosa con la tierra de manera que se pueda
reutilizar al no contaminarla de toxinas y preservantes.

1. Análisis del entorno

2.1. Análisis estratégico Macroentorno

Contextualizando la industria, el sector de la distribución minorista es dinámico y

diverso. Se requieren distribuidores para garantizar que los productos finales de una empresa
alcancen su objetivo. La reciente reforma en esta industria tiene como meta llegar al cliente
final de la manera más rápida y con mayor rentabilidad posible, esto es posible debido a la
introducción de nuevas tecnologías que permiten agilizar los procesos . A la vez, las
organizaciones se ocupan de crear un enfoque mucho más enfocado en la sostenibilidad de
las operaciones comerciales, especialmente en productos del agro que muchas veces
provienen de cosechas de monocultivo, las cuales son increíblemente dañinas para el
producto y su entorno por los cambios al ciclo del agua, disminución de la variabilidad
genética y amenazas a la biodiversidad.

Asimismo, en un mundo cada vez más tecnologizado y globalizado, la

comercialización y elaboración de productos orgánicos empieza a ganar terreno. Cada vez
son más las empresas que buscan entrar a este mercado de alimentos orgánicos. Chile es un
mercado con relativa influencia e importancia en la industria orgánica mundial, las
exportaciones nacionales pasaron de US $50 a US$280 millones en los últimos diez años.
Aún hay mucho espacio para el crecimiento y desarrollo de esta industria porque la fruta
chilena es conocida por ser de muy buena calidad, pudiendo darle un mayor valor agregado.

En esta industria es común que la fruta y verdura sea entregada en distintos formatos
pocos sustentables. El ecodiseño de envases sostenibles toma fuerza en la industria, se trata
de una herramienta que analiza el ciclo de vida en toda la cadena de producción para hacerla
más eficiente y sustentable, disminuyendo la huella ambiental de los productos, esta forma de
operar ha adquirido reconocimiento por la economía circular a nivel global incluyendo Chile.

Metodología Pestel

Se utilizará el análisis PESTEL para identificar los distintos factores del entorno
macroeconómico que afectan la industria de la distribución, presentado en la planificación
estratégica del marco de la empresa Huerto Verde.

Político
Los factores políticos que afectan esta industria son los siguientes: el estallido social
del 18 de octubre del 2019 se caracterizó por masivas manifestaciones y grandes disturbios
que se originaron en la región metropolitana y que luego se propagaron a las otras regiones de
Chile. Aunque el factor detonante fue un alza en la tarifa del transantiago (sistema de
transporte público de Santiago), las causas son mucho más profundas que se atribuyen al alto
costo de vida, pensiones bajas, altos precios de fármacos y acceso a la salud, alto grado de
rechazo a toda la clase política, y descrédito institucional incluyendo la constitución del país,
entre otras. Lo cual ha desestabilizado el contexto político interno, afectando negativamente
los intereses económicos de las empresas en Chile incluyendo a la industria de la
distribución. En consecuencia, se hizo un plebiscito para aprobar o rechazar una nueva
constitución y el mecanismo que la redactaría, en la cual salió victorioso el apruebo.

La actual incertidumbre política en el país ha debilitado la confianza en el sector

privado, disminuyendo la inversión extranjera y nacional. Es muy entendible que las
empresas no quieran invertir porque las reglas del juego están totalmente inciertas, elementos
tan trascendentales como la derechos de agua, régimen tributario, la propiedad privada, y el
sistema de gobierno. Lo anterior se estima que se definirá en los próximos dos años.
Afectando de gran manera a los agricultores, esta gran incertidumbre los mantiene en compás
de espera a nuevos proyectos.

A pesar del complejo escenario político en el último tiempo por el reciente estallido
social y tiempos de pandemia, el gobierno de Chile ha demostrado ser sólido y transparente
en el tiempo, por lo que el empresariado aún tiene la esperanza debido a que las instituciones
el país funcionan que salga un buen acuerdo de todo este proceso de la nueva constitución,
son básicamente optimistas pero al mismo tiempo muy atento a los posibles cambios que
puedan venir.
Económico
En cuanto a los índices económicos de Chile, el crecimiento en el último trimestre se
redujo un 6% por la reducción de la actividad económica. La tasa de desempleo alcanzó el
11,2%, nuevamente una de las tasas más bajas a nivel nacional. No obstante la industria de la
distribución sigue creciendo en tiempos de recesión, el crecimiento en canales online y las
nuevas tendencias en el consumo de alimentos inducidas por las restricciones de
desplazamiento. La evolución de la distribución comercial tras la pandemia ha marcado
tendencias en la cadena de valor, afectando positivamente a la industria de Huerto Verde.

También es importante señalar que en promedio las familias chilenas destinan un 19%
de sus ingresos en el consumo de alimentos, esto representa grandes oportunidades para la
distribución de verduras y frutas orgánicas. Las oportunidades para el sector de alimentos en
medio de la crisis del COVID-19 están en aumento, la población sigue necesitando una
mayor producción de alimentos y mayores rendimientos año tras año. De modo que en Chile
asegurar una cadena de abastecimiento ha sido una de las prioridades del gobierno,
preparando al sector para funcionar con normalidad un un contexto de cuarentena,
garantizando la cadena de alimentos a la población.

Se proyecta que la actividad económica en Chile iniciará una recuperación gradual

sostenida a fines del 2021, aumentando el volumen e ingresos de la industria de distribución.
De igual forma, cabe destacar el futuro que tienen los alimentos naturales con propiedades
inmunológicas para fortalecer el sistema inmune, un ecosistema ideal para el desarrollo de
nuevos negocios.

Social
Determinantes sociales también influyen en las conductas de los consumidores
quienes hoy optan por alimentos más saludables y sostenibles debido al interés por el impacto
ambiental y el “boom” del estilo de vida fitness, favoreciendo la venta de alimentos naturales.
Con la llegada del internet ( 9% de la población chilena prefiere comprar alimentos en línea,
CCS, 2020), obtener información instantánea ha favorecido el conocimiento sobre buenos
hábitos y la accesibilidad a los diferentes alimentos.

Con relación a lo anterior, hay una disminución relevante en el tiempo que las
personas le dedican a la preparación de la comida en sus hogares, el consumidor del siglo
XXI prefiere consumir alimentos que requieren poco tiempo para elaborar, busca formas de
comprar que se adapten a las nuevas necesidades y hacen uso de las nuevas tecnologías
disponibles que les permiten solucionar la problemática de tiempo, maximizando el factor de
comodidad. En definitiva, los consumidores buscan alimentarse mejor pero a la vez
solucionar el contratiempo que solicita la planificación de un menú saludable, siendo esto una
gran oportunidad para la industria para innovar.
 Otro factor social es la tendencia de la nutrición personalizada que cada vez es más
relevante en el mundo moderno, los consumidores buscan alimentos que se adapten a su
estilo de vida único , creencias, y necesidades individuales, creando nuevos nichos en la
industria de la distribución. La relevancia para el cliente de tener la capacidad de elegir las
circunstancias de compra y ser partícipe del proceso de elaboración del producto final será un
valor agregado que Huerto Verde puede ofrecer.

Tecnológico
Las tecnologías están revolucionando el mundo y sector de la distribución en
particular , haciendo más eficientes los sistemas informáticos en la industria, generando
rentabilidad de forma más fácil y rápida. Además, los avances tecnológicos han permitido la
reducción de costos y a la vez aumentar la productividad producto del big data y el software
de gestión de logística que permite una mejor administración de todos los procesos,
adaptándose a las necesidades actuales y futuras del negocio.

Por otra parte, el comercio electrónico ha favorecido las ventas en tiempos de

pandemia (55% de crecimiento en el año 2020, CCS), cada vez son más las empresas
acogidas al mercado online. La estrategia de ecommerce apuesta en el desarrollo de una
distribución sistemática a través de todos los canales online relevantes, cambiando la forma
en que las empresas distribuyen sus productos finales, obligándolos a adaptarse a este nuevo
entorno, para esto es importante que Huerto Verde se adelante a los nuevos procesos para
poder capitalizar todas las oportunidades del comercio electrónico.

Las tecnologías de reparto se han vuelto cotidianas en la vida de los usuarios

(delivery), un canal de venta importante para la industria de la distribución. El impacto que
tuvo la pandemia en las ventas de comida rápida y alimentos en el 2020 y este año fue
tremendo, con un alza del 67,9% respecto al 2019 según las cifras entregadas por El
Mercurio. Este nuevo modo de operar se ha expandido de forma exponencial y por tanto el
crecimiento en el desarrollo de aplicaciones ha sido clave, ofreciendo a los consumidores una
oferta más variada y competitiva. Si bien es cierto que el aumento de los competidores en
esta industria es alto, sigue siendo altamente rentable distribuir productos vegetales orgánicos
por la demanda disponible.

Por último, los medios de comunicación de masas están impactando cada vez más las
decisiones de compra de los consumidores. El gobierno por ejemplo ha impulsado numerosas
campañas para fomentar el consumo de frutas y verduras y educar a la población sobre sus
beneficios a la salud. También, algunas personalidades en redes sociales usan sus plataformas
para entregar valor e informar a sus seguidores sobre temas importantes como lo es un estilo
de vida saludable, también es común que influencers y micro influencers se vinculen con
marcas para influir en las decisiones de compra de su público. Los esfuerzos de marketing
son más accesibles en estos tiempos, sobre todo para pequeñas empresas como Huerto Verde
que cuentan con un presupuesto limitado.
Ecológico
Las empresas de hoy buscan aportar valor a la sociedad a través de la ecología,
mostrando preocupación por importantes temas de salud y el medio ambiente. Esto es
percibido como un valor agregado por los consumidores ya que al consumir un producto de
una marca que apoya la causa de sustentabilidad, siente un grado de satisfacción por la
contribución lograda. Cada vez son más las personas que buscan empresas que aporten al
entorno y amplíen su oferta a productos más limpios, no solamente es un aumento en la
conciencia del entorno sino que de lo que ellos mismos están poniendo en sus cuerpos. El
movimiento de consciencia en donde los consumidores le toman el peso a sus decisiones y la
huella de carbono que emite es cada vez más fuerte, esto es muy positivo para empresas con
valores Ecologistas como lo es Huerto Verde.

Visto que la sustentabilidad es un punto a favor para las empresas, la reducción del
plástico (embalaje) es una materia de reflexión para las empresas. Cada vez se suman más
regulaciones por parte de los gobiernos como la prohibición de las bombillas y bolsas de
plástico de las cuales se acogen las empresas que operan en la industria de la distribución. El
principal objetivo es reutilizar o reciclar los productos y materiales, una necesidad relevante
hoy en día para cualquier empresa.

Legal
Algunos factores legales que afectan la industria en la cual opera y distribuye Huerto
Verde es la Ley de etiquetados de alimentos (Ley 20.060), una innovación en la alimentación
pública que afecta a todas las empresas dedicadas a la distribución de alimentos. La
implementación de esta ley busca influir en la decisión de compra de los consumidores,
optando por alimentos más sanos. Se habla de un éxito comunicacional, los resultados son
prometedores ya que el 92,9% de los encuestados reconoce estos sellos y el 56,2% no compra
envases con sellos. Esta incidencia en la decisión de compra es propicio para empresas
naturistas, ya que el rechazo por este tipo de productos debería reflejarse en un aumento por
productos sin sellos.

En segundo lugar, el fuerte reglamento sanitario de alimentos que establece las

condiciones sanitarias necesarias en Chile, es un factor fundamental a considerar por parte de
los distribuidores. El control de alimentos del país opera acorde a los más altos estándares a
nivel mundial. Las empresas de este rubro deben cumplir con todas las condiciones sanitarias
en la producción, importación, elaboración, envase, almacenamiento, distribución, y venta de
alimentos con el objetivo de proteger la nutrición y salud de las personas.

En resumen, la industria de distribución de productos orgánicos en Chile es uno de

los más importantes y con mayor potencial, siendo uno de los países que más diversidad de
productos agrícolas tiene por su geografía destacada. Este rubro ha sido privilegiado en
cuanto a oportunidades durante la adversa situación a causa de la crisis sanitaria a nivel
mundial y un difícil periodo de inestabilidad política y económica en el país, la distribución
de alimentos es autorizada por el gobierno y demandada por los ciudadanos . Por otro lado, es
una industria altamente regulada con constantes cambios en las legislaciones que le afectan,
es por esto que el cumplimiento legal es muy importante en el mundo empresarial, el
incumplimiento de una resultará en sanciones económicas e incluso pueden obligar a una
empresa dejar de funcionar. Además, esta industria ha tenido que adaptarse acorde a los
nuevos comportamientos de consumo, como consecuencia de los cambios en las preferencias
de consumidores, nuevas tecnologías que han cambiado la forma de hacer las cosas, y la
positiva influencia ecológica del último tiempo.

2.2. Análisis Industrial y competitivo Microentorno

2.2.1. Análisis 5 fuerzas de M. Porter

Fuente: elaboración propia

El análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter basada en la industria de la distribución

se denomina por los siguientes grados descritos:

Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores tiene una fuerza BAJA, esto
se debe al gran número de proveedores que ofrecen productos similares, hay una falta de
diferenciación en la oferta. A la vez, la accesibilidad de materia prima como las frutas y
vegetales son escasos porque los recursos naturales son limitados, esto automáticamente
limita la oferta disponible.
Poder de negociación de Muy Muy
los proveedores bajo Bajo Medio Alto alto

Costo y rapidez para

cambiar de proveedor 1

Diferenciación entre
proveedores 2

Concentración de
proveedores 1

Nivel de calidad y
servicio 2

Promedio 1,5

Fuente: Elaboración Propia

Poder de negociación de los clientes

El grado de poder de negociación de los clientes es MEDIO-ALTO, como industria
se enfrenta a un consumidor cada vez más exigente e informado, altamente sensible al precio.
Por lo que tiene un alto grado de elasticidad en base a la competencia enfrentada en el
mercado, enfrentandose constantemente a una guerra de precio en su curva de “ciclo de vida
del producto”

Poder de negociación de Muy Muy

los clientes bajo Bajo Medio Alto alto

Calidad y servicio
exigido 4

Manejo de información 3
Diferenciación de
productos 3

Productos sustitutos 4

Promedio 3,5

Fuente: Elaboración Propia

Amenaza de productos sustitutos

El poder de amenaza de productos y servicios sustitutos es ALTO por las siguientes
razones: baja fidelidad del consumidor frente a alimentos básicos como la fruta y verdura, las
opciones en variedades de productos similares (sustitutos) son muchas, y frente a una alta
diversidad de marcas el mercado se hace más competitivo, por sobre todo la diversidad de
precios existentes ofrecidos en toda la línea de producción (Venta directa, Intermediario,
Minorista, Mayorista, Agente y Productor).

Amenaza de productos Muy Muy

sustitutos bajo Bajo Medio Alto alto

Precio y desempeño
relativo de los sustitutos 4

Costos de cambiar al uso

de sustitutos 2

Voluntad de
compradores a sustituir 4

Calidad de los sustitutos 4

Promedio 3,5

Fuente: Elaboración Propia

Nuevos competidores
 Esta fuerza es MEDIA por la alta regulación y concesión de licencias en la industria,
lo cual frena la entrada de la competencia al mercado ya que para operar se deben cumplir
con múltiples requisitos. Por otro lado, dentro de la distribución de frutas y verduras ya
existen muchas marcas reconocidas y bien posicionadas en la mente del consumidor, “Huerto
Verde” una marca emergente por lo que la introducción al mercado puede ser lenta y por
sobre todo costosa. Y por último, hay pocas barreras de entrada como tampoco hay
economías de escala, existe la posibilidad de que nuevos competidores entren al mercado en
la cual está inmerso “Huerto Verde”.

Amenaza de nuevos Muy Muy

competidores bajo Bajo Medio Alto alto

Economías de escala 3

Diferenciación de
productos 2

Requisitos de capital 2

Política gubernamental 3

Promedio 2,5

Fuente: Elaboración Propia

Rivalidad entre competidores

La rivalidad entre los competidores existentes es MEDIO porque a pesar de que hay
un número de empresas grandes que dominan la cuota de mercado, la demanda es estable y
por tanto es un mercado atractivo. Sin embargo, ocurre que hay muchos competidores pero
poco diferenciados pues es importante que “Huerto Verde” tenga una propuesta de atributos
innovadores con funciones prácticas y asegure los más altos estándares de calidad a los
clientes.

Rivalidad entre las Muy Muy

competidores bajo Bajo Medio Alto alto
Crecimiento de la
industria 4

Diversificación de
competidores 2

Diferenciación de
productos 2

Barreras de salidas 2

Promedio 2,5

Fuente: Elaboración Propia

En resumen, el análisis PORTER de la industria de la distribución minorista nos permite

determinar la rentabilidad del sector. Debido a las bajas barreras de entrada y la alta
regulación sobre las empresas, se determinó que la intensidad es media para la amenaza de
nuevos competidores. Luego, existen muchos proveedores de productos agro que ofrecen
productos de similares magnitudes, es por esto que la intensidad de la fuerza se señala como
baja. En cambio, el poder de negociación de los clientes es alto porque casi no hay costos de
cambio, hay una gran disponibilidad de productos sustitutos, y el consumidor tiene una
sensibilidad al precio elevada. La intensidad de los sustitutos también es alta debido a la baja
fidelidad del consumidor y diversidad de opciones que existen en el mercado. Y por último,
la rivalidad de competidores existente es media porque hay muchos competidores en el
mercado y también competidores muy dominantes, sin embargo, la demanda es estable y hay
espacio para empresas innovadoras con buenas propuestas de valor en un mercado creciente.
Por lo que se concluye que el grado de “amenaza” de la industria se enfoca y se direcciona a
nivel del consumidor, ya que esta inmerzo en un mercado en pleno crecimiento y con altos
indices de “guerra de precios”. Es decir, la empresa debe enfocar sus esfuerzos para poder
diferenciarse de la competencia con intensiones de ingresar a la industria y por sobre todo
sobre la competencia existente.
A pesar del escenario competitivo al que se enfrenta la empresa, el promedio de atractivo de
industria equivale a 2,3. Lo que permite a Huerto verde enfocarse en factores netamente de
clientes - consumidores
Promedio total de las 5 fuerzas

Promedios

Poder de negociación de los

proveedores 1,5

Poder de negociación de los

clientes 3,5

Amenaza de productos
sustitutos 3,5

Rivalidad entre las

empresas 2,5

Amenaza de nuevos
competidores 2,5

Promedio total 2,7

Fuente: Elaboración Propia

2.2.2. Descripción de competidores y/o empresas referentes

Los competidores de esta industria buscan solucionar las necesidades de calidad y

despacho oportuno, ofreciendo la mejor selección de productos. A continuación se detallaran
los competidores y empresas referentes:

● La vega delivery: La empresa ofrece frutas, verduras, frutos secos, condimentos,

huevos y una amplia variedad de marcas saludables. Su canal de venta es online y
ofrecen un servicio de delivery de alta calidad. Focalizando sus esfuerzos en la
atención al cliente y la frescura de los alimentos.

● Freshbox: Ofrecen productos frescos, saludables, a precios justos. Además,

cuentan con despacho express y entrega en 24 horas. Los productos vienen
directamente del campo, tienen una red de más de 400 agricultores conectados.
El eslogan diferenciador de esta empresa es “directo del productor”.
 ● Fullmercado: Se dedican a la venta de frutas y verduras frescas, procesadas y
congeladas hace más de 13 años, cuentan con un blog propio, promociones
semanales, ofertas y concursos, entregando valor a su clientela. También, tienen una
división premium para sus clientes frecuentes, premiando su experiencia de compra.

2.2.3. Factores críticos de la industria

- Tiempo de distribución de los productos: Se contabiliza un día para la recolección de

productos y uno para la entrega de estos. Es el factor crítico más relevante en la
industria ya que es el que moviliza toda la gestión de operaciones de la empresa. Es la
organización de las operaciones. Huerto Verde busca ser eficientes y rápidos en
cuanto a la entrega de los productos y por otro lado busca que los productos sean
entregados frescos.

- La calidad de las frutas y verduras es excelente, sabores reales y de primera calidad,

Huerto Verde se enfoca en sabores orgánicos, sin químicos, preservantes ni pesticidas.
Nuestros proveedores son 100% orgánicos, esto quiere decir que las plagas que
pueden atacar el huerto son reguladas de manera natural, respetando el ciclo de cada
fruta y verdura que florece de el.

- El servicio al cliente es sumamente personalizado y directo, dando una excelente post

venta y trato al consumidor. El consumidor es la prioridad de Huerto Verde, que sepa
alimentarse de manera consciente y saludable, invirtiendo dinero en su comida con
precios justos y equilibrados.

- Huerto Verde busca una expansión de conciencia mayor en redes sociales, formando
una red de personas que compartan los mismos valores en cuanto al cuidado de la
tierra y la compra sustentable. Así también le da un enfoque educativo a sus
plataformas cosa de educar e incentivar al consumidor a ser mejor ciudadano y
también mejor consumidor.
2.3. Análisis Interno de la Industria

Cadena de valor de la empresa

Fuentes:(freepng.es)

Actividades primarias

● Logística interna
.La recepción de los productos de Huerto Verde, también hay que mencionar los soportes
que vamos a ocupar para el tipo de packing que vamos a ofrecer, por otro lado tenemos que
mencionar el almacenamiento de las frutas y verduras las cuales son entregadas el mismo dia
de la compra por lo que no es necesario bodega.
Realizar inventario de los producto a vender

● Operaciones
Principalmente las operaciones ocurren en la RM, donde durante el año se producen
distintos tipos de delivery los cuales son entregados a sus dueños.

● Logística externa
Al ser una empresa que compra frutas y verduras a sus proveedores cuenta con un
solo almacenamiento. Los productos comprados son almacenados en la residencia
 particular de los mismos dueños, lugar el cual se ocupa como punto de matriz para
luego realizar la distribución a los distintos clientes.

● Marketing y ventas
En estos momentos la empresa no cuenta con una rama de publicidad ni de marketing,
por lo que no hemos dado a conocer a través de lo que se conoce como “el boca a
boca”, es decir que los mismos clientes son los que han recomendado a Huerto Verde.

● Servicio post venta

En esta línea de servicio que ofrece Huerto Verde, el servicio post venta es clave, ya
que para nosotros el cliente siempre va a tener la razón. Es por esto que si a uno de
nuestros clientes le toca algún producto en mal estado a este se le hara devolucion del
dinero o cambio del productos en caso de tener más stock.

Actividades secundarias

● Infraestructura
Contamos con una buena Planificación, también tenemos personas expertas que llevan a cabo
la contabilidad y finanzas de Huerto Verde, logrando una gran ejecución

● Recursos humanos
Huerto Verde cuenta con un equipo de 3 personas, quienes cumplen el rol de dueños,
fundadores y mano de obra. A su vez se encarga de la decisiones políticas de la empresa

● Desarrollo tecnológico
La tecnología es una de las partes fundamentales de la empresa, ya que contamos con empaque
biodegradable los cuales poseen semillas en su interior logrando causar un gran impacto en el
medio ambiente.

● Abastecimiento y compras
El abastecimiento de insumos principalmente viene de nuestros proveedores.
Lo que es el servicio medioambiental y reciclaje viene hacer equipo importado. Por otro lado
la compra de productos orgánicos se ve en base a distintos productores mayoristas.
2.4. Análisis FODA

Fuentes:(Wikipedia, enciclopedia)

Fortalezas
La principal fortaleza de Huerto Verde es entregar un producto y un servicio de la máxima
calidad y caracterizado por su servicio de post- venta con el cliente.
Ademas tener la capacidad de distribuir productos frescos a traves de una logistica “Just In
Time” lo cual permite entregar el producto vendido el mismo dia que es retirado del
proveedor o intermediario.

Oportunidades
Hoy en día existe una gran tendencia sobre los hábitos saludables, el consumo de frutas y
verduras, también por detrás de todo esto existe una sociedad mucho más consciente en
temas de sustentabilidad, por otro lado podemos mencionar el aumento considerable de un
segmento localizado el cual es definido como “Veganos”.
Cabe destacar que al ser una tendencia social (comer saludable), existe un leve impulso de
marketing sin tener costo adicional para la empresa a nivel de “Branding”, generando de
cierta manera un conocimiento aumentado de ciertos atributos que la empresa no tenga la
capacidad de poder comunicarlo de manera masiva.
Debilidades
Huerto Verde al ser una empresa nueva que se inserta en el mercado no existe un
posicionamiento de la marca, por otro lado es muy fácil para la sociedad en general adquirir
productos sustitutos debido a la competitividad.

Amenazas
Aumento de los competidores y más hoy en día con la pandemia que han aumentado los
delivery, asimismo también nos podemos ver afectados por grandes lluvias o heladas las
cuales dañan las frutas y verduras dejándonos con un stock bien reducido, produciendo
ciertas alzas de precios a nivel de mercado. También podemos mencionar que el negocio de
Huerto Verde al no necesitar de tanto capital es muy fácil de imitar debido a que es es fácil
entrar a este mercado.

2.5. Descripción del negocio

Misión

Huerto Verde busca fomentar el consumo consciente de frutas y verduras de una manera
sustentable y satisfacer la necesidad de todos nuestros clientes.

Visión

Ser una empresa referente y líder a nivel nacional en el mercado de la distribución, e impulsar
y fomentar el consumo de productos sustentables.

Valores

- Conciencia
- Eficiencia
- Sustentabilidad
- Compromiso con el medio ambiente
- Confianza
- Ética
- Transparencia

Estos valores son la base de la empresa. Junto con la estabilidad laboral y buena relación con
el consumidor Huerto Verde busca que la red de conciencia sea sostenida y cada vez mayor.
Objetivos estratégicos

Objetivo General:
- Huerto Verde tiene como objetivo general posicionarse como la empresa más
influyente dentro del mercado en los próximos 2 años.

Objetivos específicos:
- Abarcar todo el sector oriente de Santiago en el próximo año.
- Que la participación del consumidor consciente en el mercado aumente en un 50%.
- Formar nuevas alianzas con proveedores de Huertos locales con más variedad de
frutas y verduras, de manera que el valor de Huerto Verde aumente.
- Ampliar la red de contactos en redes sociales, de tal forma que se promueva la
conciencia medioambiental y el cultivo en armonía con el medio ambiente.

Estructura legal

Huerto Verde se cataloga como una sociedad por acciones (spa), de tal forma de comenzar
con capital privado y de manera que Huerto Verde crezca expandiendo los participantes por
acciones.

Servicios o productos

Huerto Verde ofrece una gran variedad de productos junto con un servicio de despacho a
domicilio.

Los productos consisten en frutas y verduras orgánicas y sustentablemente cultivadas, lo que

asegura una calidad superior a cualquier otra del mercado, son productos locales de personas
que se asocian con Huerto Verde para poner sus productos a la venta a través de nosotros.

Por otro lado, estos productos serán despachados de manera cuidadosa al consumidor,
asegurando velocidad, eficiencia y calidad al momento de la entrega.
2.6. Descripción de las fuentes de ventaja competitiva del negocio
Huerto Verde se diferencia de la competencia ya que tiene un gran compromiso con los
clientes y el medio ambiente.

Otro aspecto importante para mencionar es que Huerto Verde se caracteriza por la rapidez en
sus servicios, demora menos de 24 horas en despachar sus productos, estos son entregados en
bolsa o caja de cartón biodegradable que cuentan con semillas en su interior, con esto
fomentamos a que la sociedad recicle o pueda enterrar sus empaques y asi el dia de mañana
puedan tener un pequeño huerto en sus casas.
Por lo que la empresa para rentabilizar por sobre el promedio de la industria se enfocará en el
packaging el cual generará un cierto recordatorio de la marca para una posterior compra
(compra repetida).

2.7. Formulación de la estrategia genérica del negocio

La estrategia es comprender la necesidad de los clientes ofreciendo un servicio (delivery) el
cual sea innovador en el mercado, este posee atributos y cualidades difícil de igualar por la
competencia dado a la experiencia y disposición con la que contamos.

A su vez Huerto Verde busca diferenciarse a través de un excelente servicio y alta calidad de
los productos, logrando la satisfacción de los clientes.
 I. Plan de Marketing

1. Describe los objetivos de Marketing (SMART)

1.1. Objetivos Generales

● Ser una empresa referente por su eficiencia en ofrecer un servicio de distribución

de productos orgánicos y sustentables, asimismo con los más altos estándares de
calidad del mercado.
● Ser reconocidos por entregar un servicio integral innovador, y exclusivo en la
distribución minorista, enfocado 100% en el cliente. Diferenciándose en el
mercado por las iniciativas de personalización del producto final, esto se logra en
el diseño del producto, y también por el excelente servicio postventa que ofrecemos
a nuestros clientes.
● Convertirse en un referente de los distribuidores minoristas de frutas y verduras
orgánicas y responsable en temas de sustentabilidad.
● Posicionarse a mediano-largo plazo como una empresa acreditada en la industria
minorista, transformándose en una alternativa atractiva para nuestros clientes y
potenciales clientes.

1.2. Objetivos Específicos

● Abarcar el 3% del mercado de hortalizas en la zona oriente de la Región Metropolitana

dentro de 2 años desde su inicio, centrándose en otorgar un servicio de calidad, servicio
y ofrecer personalización, para así lograr fidelización.
● Contar con un registro de satisfacción de los clientes sobre el 75%, el cual será evaluado
para asegurar un producto de excelencia.
● Ser reconocidos como una marca líder en la ciudad de Santiago en un plazo de 5 años
y luego aprovechar este prestigio para expandirse a nivel nacional en 10 años.
● Lograr un crecimiento sostenido de ventas en un 25% anual, posicionándose en la
mente de los consumidores.
● Realizar acuerdos con distintos proveedores claves para crear alianzas estratégicas para
lograr maximizar el valor y el desempeño de “Huerto Verde”, los resultados de estas
estrategias serán en el reconocimiento y el nivel de satisfacción de los clientes.
 ● Alcanzar la popularidad online, es decir, obtener 10,000 seguidores activos en un plazo
de 6 meses, logrando ser constantes con el contenido en redes sociales para conseguir
conectar con nuestro público y así lograr un mayor alcance con ellos.
● Lograr un crecimiento sostenido en las ventas de a lo menos un 50% en el segundo año
de operaciones del negocio.
● Reducir la cantidad de plásticos usados en el proceso de embalaje, los cuales serán
diseñados con el propósito de ser reutilizados o reciclados en puntos estratégicos,
esperando una disminución del 20% del plástico.

2. Segmentación de Mercado

2.1. Variable geográfica

“Huerto Verde” está dirigido a individuos que sean residentes de la Región Metropolitana de
Santiago, específicamente, personas del sector oriente de Santiago, de las comunas Vitacura,
Lo Barnechea y Las Condes.

2.2. Variable demográfica

Demográficamente Huerto Verde está dirigido a hogares, pertenecientes a los sectores
socioeconómicos AB, C1a, C1b y C2. Hablamos de hogares y no individuos ya que el servicio
de entrega de productos orgánicos no discrimina en edad, al ser alimentos pertenece a la
categoría de primera necesidad, un bien básico en cada hogar.

GFK es una compañía de investigación de mercados, la más grande de Alemania y la quinta

más grande a nivel mundial. En el año 2019 se llevó a cabo una investigación sobre los estilos
de vida de los nuevos grupos socioeconómicos en Chile. Junto a AIM (Asociación de
Investigación de Mercados) dieron a conocer la nueva clasificación de grupos socioeconómicos
(GSE)1 que se comenzó a implementar en las industrias y así también en esta investigación de
mercados sobre Huerto Verde. A continuación se describen los distintos GSE a los cuales está
dirigido Huerto Verde.

1
Estilos de Vida de los Nuevos Grupos Socioeconómicos en Chile - GFK (2019)
AB: El 1,8% de la población Chilena, en donde el 99,9% de los jefes de hogar tienen estudios
universitarios finalizados y su edad promedio es de 48 años. Una agrupación de individuos que
pueden optar a diferentes lujos, viviendo la vida de manera más autónoma y libre. El 81% de
ellos está dispuesto a pagar por un servicio que le facilite su día a día y también el 61% afirma
ser consciente de las compras y su impacto al medio ambiente. Su ingreso promedio es de
$7.177.530.

C1a: Representan al 6% de la población Chilena, en donde el 95% en donde el jefe de hogar

en su mayoría es profesional universitario con una edad promedio de 45 años. Es un segmento
que busca un reconocimiento a través de lo que posee y también a través del arduo trabajo que
ha hecho para conseguirlo. El 62% está interesado en pagar de más por un servicio que los
satisfaga y para el 51% es importante su posición social. Su ingreso promedio es de $3.010.391.

C1b: El 6,3% de la población Chilena, en donde el 71% de los jefes de hogar tienen estudios
profesionales y tiene una edad promedio de 45 años. Este segmento lo caracteriza el vivir para
pasarlo bien y rodearse de individuos que fomenten este modo de vida. El 74% está satisfecho
con su vínculos afectivos. Su ingreso promedio es de $2.072.853.

C2: Representan al 11,5% de la población Chilena, el 45% son profesionales técnicos con una
edad promedio de 46 años de edad. Son consumidores entusiastas, dispuestos a probar nuevos
productos y servicios. Son quienes más creen que el feminismo busca la igualdad de derechos
entre mujeres y hombres. Su ingreso mensual es de un promedio de $1.360.000.

2.3. Variable psicográfica

Individuos jóvenes, adultos, parte de los adultos mayores y dueños de hogares. Sujetos que
tengan incorporado sus hábitos saludables, donde se puede ver reflejado una alimentación
consciente y la búsqueda de alimentos locales, orgánicos y sustentables. Estos individuos
tienden a priorizar servicios cómodos y orgánicos, de manera que puedan contribuir con el
planeta y con su propio bienestar de la manera más eficiente posible.
2.4. Variable conductual
Individuos conscientes del medio ambiente, que tengan apertura de mente y prefieran un
servicio en armonía con el mundo. Se integra también a aquellos individuos que prefieran pagar
más por un servicio que le facilite la vida como también a aquellos que se ocupen de la
disminución de la huella de carbono. Tienen incorporados hábitos saludables y priorizan en su
día a día el consumo de productos orgánicos y sustentables.

3. Investigación de mercado

3.1. Describe el diseño de la investigación y muestra

La metodología de la investigación es una disciplina de conocimiento encargada de elaborar,

definir y sistematizar el conjunto de técnicas, métodos y procedimientos que se deben seguir
durante el desarrollo de un proceso de investigación para la producción de conocimiento.

Existen tres tipos o métodos de investigación: descriptiva, exploratoria y causal. La primera se

caracteriza por ser un procedimiento usado en ciencia para describir las características del
fenómeno, sujeto o población a estudiar. La segunda intenta desarrollar pensamientos e
intuiciones iniciales para conducir posteriormente la investigación a una etapa más
concluyente. Y la tercera identifica relaciones causa-efecto entre las variables

Diseño de la investigación

La investigación poseerá un diseño exploratorio para proporcionar información y colaborar con

la comprensión del problema detectado. Para la etapa cualitativa, se determinó aplicar tres
entrevistas a expertos tanto de la industria como de la competencia. Para posteriormente,
aplicar un diseño de investigación concluyente, cuyo principal objetivo es describir
características o funciones del mercado a través de un cuestionario a una determinada muestra
que cumpla con el segmento objetivo.

En la etapa cuantitativa, se realizará una encuesta online, utilizando un cuestionario

estructurado, con preguntas cerradas, con una temporalidad transversal, aplicada a distintas
muestras, pero cada una, evaluada solo una vez. Los datos serán obtenidos a través de una
encuesta online, con el fin de conocer las preferencias y el comportamiento del consumidor por
la entrega de Frutas y Verduras orgánicas a través del método delivery, usando magnitudes
numéricas que serán evaluadas mediante herramientas del campo de la estadística2.

Selección de la muestra

Para determinar el tamaño de la muestra, se utilizó la ecuación de población infinita, con el fin
de tomar de forma clara y equitativa las muestras a partir de los hogares los cuales se estudiaron,
dicha número corresponde a 180.271 hogares o viviendas, que corresponden al segmento
objetivo al cual se dirige Huerto Verde. Se consideró un error muestral del 5% (valor estándar
usado en las investigaciones), siendo un 95% el nivel de confianza, que es el valor mínimo
aceptado para considerar la investigación como confiable.

Ahora con respecto a la muestra podemos decir que dado a que el universo de este estudio
abarca a un nicho de mercado de hogares que consumen en su día a día Frutas y Verduras
orgánicas a través de delivery en Santiago de Chile, la investigación se aplicará a los hogares,
de la ciudad de la Región Metropolitana, específicamente de las comunas de Las Condes, Lo
Barnechea y Vitacura. El tipo de muestreo es probabilístico aleatorio con población infinita, de
esta manera se permite estudiar a los encuestados de forma clara y equitativa.

Aplicando la fórmula de la ecuación de población infinita se obtiene que:

Fuente: Elaboración propia

Donde:
n = El tamaño de la muestra poblacional a obtener

Z = Es el valor obtenido mediante niveles de confianza. Su valor es una constante, por lo

general se tienen dos valores dependiendo el grado de confianza que se desee siendo 99%

2
Investigación de Mercados, Naresh K. Malhotra.
 el valor más alto (este valor equivale a 2.58) y 95% (1.96) el valor mínimo aceptado para
considerar la investigación como confiable.

Para este cálculo se consideró una población “N” correspondientes a los hogares de las
comunas seleccionada de interés para el negocio, con un total de:

Comuna Hogares

Las condes 117.668

Vitacura 31.717

Lo Barnechea 30.886

Total 180.271

Elaboración propia basada en censo 2017

Reemplazando la fórmula, se concluye que el tamaño de la muestra corresponde a 384 personas

que deben ser encuestadas, para así obtener un error muestral del 5% dentro de la investigación.

3.2. Define la hipótesis de investigación

En el siguiente punto definiremos la hipótesis de nuestro proyecto para esto se creó una
hipótesis nula y alternativa. Las hipótesis nula y alternativa son dos enunciados mutuamente
excluyentes acerca de una población determinada.

Hipótesis Nula: (H1)

Más del 25% de los hogares encuestados están dispuestos a pagar mas de $20.000 por el
servicio delivery de frutas y verduras orgánicas.

Hipótesis Alternativa (H0)

Más del 25% de los hogares encuestados no están dispuestas a pagar mas de $20.000 por el
servicio delivery de frutas y verduras orgánicas.
3.3. Aplica instrumentos cualitativos de investigación.

En la etapa cualitativa de la investigación, se realizaron entrevistas a 3 expertos dentro de la

industria en la cual está inmerso el modelo de negocios, con el fin de conocer y analizar las
distintas opiniones sobre este proyecto de negocios y llegar a una conclusión que en parte puede
llegar a ser decisiva para Huerto Verde. Estas entrevistas, además, serán de gran ayuda para
luego tomar decisiones estratégicas sobre cómo llevar a cabo con éxito Huerto Verde.

Debido a la situación actual a nivel mundial ocasionada por la pandemia COVID-19, la

realización de las entrevistas a expertos será a través de conferencias web, la cual será grabada
para utilizar la información obtenida de forma exitosa y disminuyendo el sesgo de error. No
obstante, el entrevistado deberá estar de acuerdo con esta cláusula.

Las entrevistas fueron aplicadas a tres expertos, quienes corresponden a tres colaboradores de
la competencia. Donde estos entregan sus distintas opiniones sobre los aspectos relevantes para
realizar servicios de delivery y con el objetivo de recopilar información clave respecto al
crecimiento de la industria y como esta se ha visto modificada, en anexos se encuentra la
información detallada de la entrevista aplicada.

Entrevista 1:

Al comenzar con esta nueva línea de productos orgánicos, es necesario consultar con una
nutricionista acerca de los beneficios de estos productos. Con el objetivo de entregar un
mensaje informativo a los consumidores de Huerto Verde. La entrevista se aplicó a Roció
Notario, nutricionista de la Universidad del Desarrollo con más de cinco años de experiencia
en nutrición orgánica. Las preguntas son las siguientes:

1. ¿Qué beneficios poseen los alimentos orgánicos frente a los tradicionales para los
pacientes?
2. ¿Existe un aumento en el consumo de estos productos? ¿Se debe a una nueva tendencia
en el mercado?
3. ¿Recomendarías cambiar el consumo de alimentos por productos orgánicos?
4. ¿Todas las personas pueden consumir productos orgánicos, o existe alguna restricción?
5. ¿Cómo se puede comenzar esta transición de cambio en hábitos alimenticios para los
pacientes?
Entrevista 2:

Para complementar la entrevista a expertos esta será aplicada al gerente de mercado de la

empresa La Vega Delivery, el cual corresponde a la competencia directa de nuestra empresa.
Con el objetivo de analizar cómo se comporta el mercado y qué cambios ha presentado. Las
preguntas son las siguientes:

1. ¿Cuáles son los cambios relevantes que se han visto en el comportamiento de compra
del consumidor?
2. La nueva tendencia de nutrición consciente, ¿Cree usted que se mantendrá durante años
o solo es una moda pasajera?
3. ¿Cómo se vio afectada la empresa y sus canales de venta con la pandemia por el virus
Covid 19?
4. ¿Qué recomendaría para comenzar a utilizar canales o plataformas digitales?
5. ¿Cuánto ha crecido porcentualmente la venta por canales digitales en el año 2020?
¿Cree usted que se mantendrá el crecimiento el próximo año?

Entrevista 3:

Con el objetivo de conocer los beneficios de utilizar plataformas digitales para la ejecución de
un negocio, se entrevistó a Javiera Muñoz, Ingeniera comercial de la Universidad de los Andes
diplomada en Marketing digital. La cual posee una consultora donde entrega servicios y
asesorías para empresas que desean incursionar en nuevos canales de venta. Las preguntas son
las siguientes:

1. ¿Cuáles son los beneficios de utilizar plataformas digitales en la época actual? ¿Cree
usted que es necesario para las empresas?
2. ¿Qué estrategias recomendaría para aumentar el volumen de ventas a través de las
páginas web?
3. ¿Qué acciones debe realizar la empresa para aplicar el concepto de omnicanalidad?
4. ¿Cómo debe la empresa entregar un mensaje informativo a través de las redes sociales?
5. ¿Qué herramientas son necesarias para analizar el resultado de las métricas obtenidas
de las diferentes plataformas online?
3.4. Aplica instrumentos cuantitativos de investigación.
En la etapa cuantitativa de la investigación, se procedió a realizar una encuesta online a través
de “Google Form”, la cual está compuesta por 14 preguntas elaboradas detalladamente para
conocer las preferencias de las personas pertenecientes a la Región Metropolitana, respecto al
consumo de frutas y verduras orgánicas. Esta muestra obtuvo un tamaño de 390 personas, lo
cual representa un 101,57% del total de personas necesarias para que la muestra de estudio sea
válida.

La plantilla de la encuesta online y los resultados gráficos podrán ser vistos en el anexo al final
de este informe.

3.5. Recolección y análisis de datos.

Para la recolección de datos de la fase cualitativa se envió la entrevista vía email a los tres
expertos seleccionados y las respuestas fueron las siguientes: (Ver en el Anexo).

Entrevista 1: Rocio Notario, nutricionista

1. ¿Qué beneficios poseen los alimentos orgánicos frente a los tradicionales para los
pacientes?

Diversos estudios han confirmado que los productos orgánicos tienen un 50% más
antioxidantes que los productos industrializados, lo que ayuda al organismo a crear
una capa protectora de cualquier enfermedad. Además se ha comprobado que
consumiendo estos alimentos se reduce un 25% el riesgo de padecer cáncer

2. ¿Existe un aumento en el consumo de estos productos? ¿Se debe a una nueva

tendencia en el mercado?

La alimentación saludable está en aumento y durante la última década el consumo de

productos frescos ha renacido a nivel global. Es que tanto la comodidad como los
beneficios de los alimentos han escalado en la preferencia de las personas. La gente
hoy está interesada en comidas funcionales que les permitan tener una mejor nutrición
 3. ¿Recomendarías cambiar el consumo de alimentos por productos orgánicos?

Los alimentos orgánicos provienen de un concepto conocido como agricultura

ecológica, sistema de producción que usa métodos agrícolas respetuosos con la
naturaleza y el medio ambiente, posee normas muy estrictas sobre el uso de herbicidas,
pesticidas y fertilizantes químicos sintéticos. Los productos orgánicos son también
libres de OMG, organismos genéticamente modificados. Incluso la elaboración de los
alimentos está uniformada a este enfoque y, por tanto, los productos derivados como
la pasta, el yogur, el queso, el vino, la cerveza se realizan con una disminución
significativa de aditivos, coadyuvantes de elaboración y sustancias sintetizadas
químicamente.

4. ¿Todas las personas pueden consumir productos orgánicos, o existe alguna

restricción?

Existe una evidencia creciente de que los alimentos orgánicos tienen algunos beneficios
potenciales en comparación con los alimentos cultivados tradicionalmente. Aunque
estos estudios muestran diferencias en los alimentos, hay poca información para sacar
conclusiones sobre cómo estas diferencias se traducen en beneficios generales para la
salud.

5. ¿Cómo se puede comenzar esta transición de cambio en hábitos alimenticios para

los pacientes?

No es necesario que cambie su dieta todos los días, pero cámbiela una vez. Trate de
agregar alimentos a su dieta en lugar de eliminarlos. .Elija alimentos más saludables
que le gusten. .Escriba sus objetivos y póngalos donde pueda verlos. No establezca
metas que impliquen una rápida pérdida de peso.

Entrevista 2: Juan Pablo Buneder, La vega delivery

1. ¿Cuáles son los cambios relevantes que se han visto en el comportamiento de

compra del consumidor?

Con la llegada de la pandemia los compradores han cambiado sus hábitos de compra,
ya que las personas no asisten en gran medida al local de forma presencial, debido
principalmente al miedo de contagio, el mayor tiempo que deben disponer debido a las
 filas que se producen por los aforos reducidos y el distanciamiento social, además del
límite de los permisos otorgados en cuarentena, para los cuales muchos de ellos
prefieren comprar en supermercados donde pueden conseguir frutas y verduras y
también otro tipo de alimentos, consiguiendo todo lo necesario en un solo lugar, lo que
no sucede en las verdulerías.

2. La nueva tendencia de nutrición consciente, ¿Cree usted que se mantendrá

durante años o solo es una moda pasajera?

Esta pandemia ha cambiado mucho el comportamiento de las personas, con respecto

a la alimentación, se ha difundido en gran medida los beneficios de comer saludable
para combatir esta enfermedad, es por esto que muchas personas han incorporado la
ingesta de frutas y verduras a sus dietas. Otro tema muy importante que ha sido muy
difundido son las enfermedades de base, que algunas de ellas se podrían haber
controlado o mejorado a través de una vida sana. Es por esto que en mi opinión esta
pandemia dejará muchos cambios, y uno de ellos será el cuidado con la alimentación,
ya que las personas han tomado consciencia de lo importante que es tener una buena
salud.

3. ¿ Cómo se vio afectada la empresa y sus canales de venta con la pandemia por el
virus Covid19?

La empresa se vio muy afectada, ya que antes de esta pandemia no era común que las
verdulerías hicieran despachos a domicilio, todo era venta presencial, por lo que fue
un gran desafío salir adelante con este negocio, nos tuvimos que reinventar con el
servicio de delivery ya que los ingresos disminuyeron, sufrimos pérdidas en las frutas
y verduras debido a que no presentamos la misma cantidad de compradores, por lo que
llegaba un momento en que las debemos desechar ya que no estaban en condiciones de
ser vendidas. Actualmente las ventas con el servicio de delivery han logrado
incrementar los ingresos nuevamente, lo que nos ha permitido seguir en el rubro.

4. ¿Qué recomendaría para comenzar a utilizar canales o plataformas digitales?

Mi recomendación es atreverse al cambio, la tecnología va avanzando y no nos

podemos quedar atrás. Lo mejor es revisar todas las opciones que tenemos para
realizar el servicio delivery, ya sea utilizando los recursos propios de la empresa o
 aplicaciones móviles de reparto como lo son Rappi, Pedidos ya, Uber Eats, etc. Por
ejemplo, quizás si ya se posee un vehículo la mejor opción sea comenzar con un delivery
por parte de la empresa y no por terceros, pero cada empresa es distinta, posee
distintos clientes, recursos, etc. por lo que cada una debe analizar su situación de forma
personal.

5. ¿Cuánto ha crecido porcentualmente la venta por canales digitales en el año 2020?

¿Cree usted que se mantendrá el crecimiento el próximo año?

Las ventas han aumentado en un 10% debido a la implementación del servicio delivery
lo que ha sido un gran respiro para nosotros, ya que no se veía un futuro prometedor.
Con este nuevo servicio nosotros creemos que sí se mantendrá el incremento, ya que
los compradores se han acostumbrado a estos nuevos servicios que no requieren que
sean de forma presencial, lo que a la vez para muchas personas ofrece comodidad.

Entrevista 3: Javiera Muñoz, fundadora agencia Marcaria

1. ¿Cuáles son los beneficios de utilizar plataformas digitales en la época actual?

¿Cree usted que es necesario para las empresas?

La formulación de una estrategia de marketing digital implica una serie de detalles, y

debemos implementarlos y monitorear continuamente para mejorar nuestra imagen en
línea. Si no existe una plataforma digital, será costoso y difícil de lograr. Estas
herramientas permiten ejecutar estrategias complejas al tiempo que se reducen los
equipos de trabajo. Además, le permiten concentrarse en la estrategia en lugar de en
tareas mecánicas

2. ¿Qué estrategias recomendaría para aumentar el volumen de ventas a través de

las páginas web?

La presencia continuada de tu e-commerce en las redes sociales es fundamental, ya

que es fundamental para generar y retener el posicionamiento de tu marca para
sobrevivir en el mundo online. En otras palabras: clientes invisibles, clientes que no
compran.

3. ¿Qué acciones debe realizar la empresa para aplicar el concepto de

omnicanalidad?
 Una estrategia omnicanal es un enfoque centrado en el cliente que tiene como objetivo
proporcionar una experiencia integrada a través de varios canales y cuando la
necesite. Esto significa ser una empresa que puede acceder fácilmente a la información
a través del soporte tradicional (teléfono y correo electrónico) o herramientas
modernas (chatbots, centros de ayuda, foros comunitarios).

4. ¿Cómo debe la empresa entregar un mensaje informativo a través de las redes

sociales?

El marketing de contenidos es ideal para entregar mensajes ya que es una manera de

involucrar al público objetivo y crecer en cantidad de leads y clientes a través de la
creación de contenidos relevantes y valiosos, atrayendo, involucrando y generando
valor para las personas y, de esa forma, crear una percepción positiva de marca,
generando más negocio

En la etapa cuantitativa, donde se realizó una encuesta online se obtuvo un tamaño muestral de
390 personas que contestaron la encuesta, cifra que representa el 101,57% personas necesarias
para que la muestra de estudio sea válida.

De las 14 preguntas realizadas en la encuesta online, es importante analizar los datos obtenidos
de aquellas preguntas que son fundamentales para llevar a cabo con éxito el negocio y la toma
de decisiones estratégicas, a continuación se analizan:

Pregunta 1

En relación al segmento demográfico se destacaron 5 comunas con mayor presencia en

la muestra, la comuna de Lo Barnechea, Vitacura, Las Condes, Providencia y La Reina,
representando el 59,7% del total de los encuestados. Esta cifra es clave para Huerto
Verde ya que significa que debe dirigirse específicamente a los grupos
socioeconómicos AB, C1a y C1b.

Pregunta 2

El 60,3% de los encuestados fueron de género femenino y el 37,9% de sexo masculino.

Pregunta 3

El rango de edad de los encuestados fue entre 18 y 50 años en adelante. El rango de

edad moda de los encuestados fue entre 19 - 29 años (67,4%), seguido del rango de
edad entre 30 - 30 años (11,8%). En este punto se evidencia la tendencia existente por
la población joven al consumo responsable y consciente de alimentos orgánicos y el
interés por incorporar hábitos saludables.

Pregunta 5

El 85.4% de los encuestados declara que contrata servicios de delivery de alimentos

para su hogar, este dato es muy favorecedor para Huerto Verde ya que significa que lo
que se ofrece es atractivo para el público y logra satisfacer una necesidad.

Pregunta 6

El 81,8% de los encuestados declara que contratan servicio de delivery mediante

aplicaciones digitales, seguido de las tiendas directas que ofrecen delivery. Estos 2
medios de venta digitales representan una competencia directa en el mercado para
Huerto Verde, este dato es importante analizarlo y mirarlo desde el punto de vista de
una oportunidad de negocio para la empresa.

Pregunta 7

El 52,7% de los encuestados declara comprar frutas y verduras mediante delivery,

versus un 47,4% que declara no hacerlo. Este aspecto es muy importante para la
empresa, ya que mediante distintas estrategias de marketing y fidelización de clientes
se puede llegar a alcanzar la cuota de mercado que no utiliza este tipo de servicio.

Pregunta 9

De las 390 personas encuestadas, el 81,3% declara tener un alto interés en consumir
frutas y verduras orgánicas. Esto significa que el negocio es sumamente atractivo para
la sociedad en general y que actualmente las personas tienen conocimiento sobre los
beneficios que trae el consumo de productos orgánicos.
 Pregunta 12

En esta pregunta, las respuestas arrojaron porcentajes muy beneficiosos para Huerto
Verde, ya que es significativo que las personas si están dispuestas a pagar un valor más
elevado por los productos y servicios que se ofrecen en el negocio.

3.6. Conclusión de la investigación de mercado, para validar la idea de

negocio.

Una vez aplicados ambos instrumentos de investigación, se analiza que a través de la entrevista
a expertos el negocio es rentable y viable. Ya que hoy en día existe un mayor nivel de
consciencia y urgencia en la sociedad sobre la incorporación de hábitos saludables, además de
que el modelo de negocios de Huerto Verde ofrece un servicio atractivo para nuestro segmento
de mercado, debido a la comodidad que significa.

Además, se estima que una empresa que recién ingresa al mercado podría llegar a abarcar un
6% de la demanda total el primer año, de todas formas dependerá también de las campañas de
marketing que realice o las medidas que tenga la empresa para darse a conocer. Por lo tanto, se
estima un 3% de la cuota de mercado total de demanda.

Por lo tanto, se logra validar la idea de negocio junto a la hipótesis planteada ya que un 84%
de los encuestados pertenecientes al segmento objetivo contratan el servicio entregado por la
empresa, lo que permite formular las estrategias para el plan de marketing a continuación

4. Estrategia de mezcla de Marketing

Las distintas estrategias de Marketing que se implementarán en Huerto Verde, estarán alineadas
a la principal estrategia de la empresa que es la estrategia de diferenciación y cada variable del
mix de marketing es clave para lograr el posicionamiento deseado por parte de la empresa. A
continuación se presentan detalladamente las distintas estrategias que se llevarán a cabo en
Huerto Verde.
4.1. Estrategia de producto o servicio.

Huerto Verde implementará la estrategia de enfoque con diferenciación, esto es debido a que
el principal objetivo del negocio es entregar a los clientes frutas y verduras orgánicas con
atributos únicos frente a la competencia, además de entregar un excelente servicio enfocado
100% en el cliente para alcanzar la satisfacción de ellos.

Huerto Verde, ofrece una extensa variedad de frutas y verduras orgánicas, siendo estas las más
demandadas por el segmento objetivo de la empresa, por otra parte las personas en las cuales
estamos enfocados valoran en gran medida el servicio post venta, esta es la principal razón por
la cual Huerto Verde ofrece un servicio integral y personalizado. Es importante mencionar que
la disponibilidad de algunas frutas y verduras dependen directamente de la estacionalidad del
año. A continuación se detallan los productos que se ofrecen:

Frutas

- Frutillas orgánicas.
- Frambuesas orgánicas.
- Arándanos orgánicos.
- Tunas orgánicas.
- Moras orgánicas.
- Cerezas orgánicas.
- Manzanas orgánicas.

Verduras y hortalizas

- Espárragos orgánicos.
- Tomates orgánicos.
- Zanahorias orgánicas.
- Lechugas orgánicas.
- Espinacas orgánicas.
- Pimientos orgánicos.
- Champiñones orgánicos.
- Zapallos italianos orgánicos.
- Zapallo naranjo orgánico.
Cabe destacar, que las frutas y verduras que ofrece el negocio, son orgánicas debido a que los
proveedores de Huerto Verde cumplen con las certificaciones necesarias que respaldan que
cada fruta y verdura que comercializan son producidas bajo un proceso libre de fertilizantes
químicos, pesticidas, herbicidas, hormonas y distintos elementos transgénicos que impactan de
forma negativa al medioambiente como también así al producto final.

Por otro lado, la responsabilidad en ámbitos de sustentabilidad por parte de la empresa se refleja
en el packaging de los productos que se ofrecen al ser entregados al cliente final. Huerto Verde
dispone de 2 tipos distintos de packaging sustentable, que depende del tamaño de la compra
por parte del cliente. En primer lugar para compras que sobrepasen los 12 kg de frutas y
verduras, se hace entrega del pedido en un pallet de madera reutilizado y que el cliente al
realizar su próxima compra devuelve el pallet para qué Huerto Verde continúe con la
reutilización de estos. En segundo lugar, para compras menores a 12 kg, el packaging es
mediante una “bolsa” de malla fabricada a base de botellas de plástico recicladas, esta bolsa
también puede reutilizarse.

Fotos referenciales packaging.

La calidad de los productos que ofrece Huerto Verde y el packaging implica una fuente de
ventaja competitiva ya que es un producto orgánico y el packaging es 100% sustentable,
amigable con el medioambiente y fabricado con materiales reutilizados y reciclados, lo que
lleva a que la empresa sea mucho más atractiva para los consumidores y segmento deseado.

Otra característica importante del negocio es el servicio personalizado de venta y post venta,
que le entrega a Huerto Verde un valor excepcional, lo que logra que se diferencie de la
competencia dentro de la industria de la distribución de alimentos.

Estructura de producto:

Producto básico: Se refiere al producto en si, detallado anteriormente (Ejemplo: Frutas,

verduras y hortalizas).

Producto real: Se refiere a la varaiación de producto que contempla la empresa, considerando

la difernciación del packaging.

Producto aumentado: Se refiere a los variados métodos depago que tendra el consumidro al
momento de adquirir el producto, ademas de su garantía de producto en mal estado que la
empresa asumira al 100%.

4.2. Estrategia de precios.

Debido a la escasa competencia del negocio, la estrategia de precios que implementará Huerto
Verde es la de descremado de precios, principalmente porque la variedad de productos y el
servicio innovador que ofrece tiene atributos únicos y de excelente calidad con un nivel
superior respecto a las empresas de la industria.
Ademas de poder tener la opción de ser mas competitivo ante nuevas amenzas, ya que al
contemplar esta estrategia la empresa puede “ocultar” de cierta manera sus costos, es decir, se
encontraría con cierta ventaja para no visualizar a nivel competitivo sus margenes. Por lo que
esta estrategia favorece a la empresa a nivel de negocio y a nivel de usuario (por satisfacción).

Durante el primer año desde la puesta en marcha de la empresa, las distintas frutas y verduras
del catálogo de Huerto Verde, tendrán un valor más alto de un 15% sobre el precio real de cada
producto, mediante la estrategia de descreme, inicialmente se fija un precio más elevado y de
esta manera se recuperará rápidamente la inversión inicial al tener margenes más altos, además
los clientes que estén realmente interesado y deseen adquirir los productos y el servicio
delivery de Huerto Verde percibirán a la empresa con mayor prestigio y calidad de las frutas y
verdura, como tambien asi del servicio.

Esta estrategia tiene múltiples ventajas para este tipo de negocio, ya que además de los
mencionados anteriormente, proporciona una gran flexibilidad de precios para la empresa, ya
que mediante promociones se pueden bajar los precios, manteniendo en todo momento un
margen positivo de ganancias para Huerto Verde.

Es importante mencionar que la empresa ya que está dirigida a un grupo socioeconómico con
ingresos mayores (AB, C1a, C1b y C2), los potenciales clientes si tienen la opción de optar por
el servicio que ofrece el negocio.
Es por esto que la estrategia de precios que se aplicará será una estrategia de distribución para
producto cautivo, al ser un servicio y no un producto en específico lo que se ofrece, la estrategia
se conoce como fijación de un canal el cual es único. es decir existe un único canal de
distribución.

4.3. Estrategia de plaza (distribución).

Los clientes de Huerto Verde, tendrán 3 opciones para realizar sus pedidos. Mediante la página
web, mediante las redes sociales de la empresa y mediante el Whatsapp de la empresa. La
estrategia que se implementará es la estrategia de distribución indirecto basada en un único
canal, es decir, se cuenta con un canal indirecto.

El cliente al realizar la compra o el pedido, en un plazo de máximo 24 horas, el producto va a

ser trasladado desde la bodega de Huerto Verde al domicilio del cliente final, esto se hará
mediante una persona que es contratada por la empresa en un vehículo particular. Al aplicar
esta estrategia de distribución los costos son menores y la empresa puede garantizar y asegurar
que las frutas y verduras se entregarán al cliente en las condiciones óptimas.

La forma de encontrar a Huerto Verde será por medio de página web y redes sociales
(Instagram y Facebook), ya que al ser una empresa ecológica busca los medios más sustentables
para así darse a conocer a los potenciales clientes, y, además, es el medio más efectivo hoy en
día para darse a conocer.
Al ser un servicio el que se brinda, Huerto Verde será el encargado de ir hacia el hogar de los
clientes para brindar dicho servicio, por medio de un vehículo particular, el cual sirve como
medio de movilización para transportar las frutas y verduras.

Al ser un medio de distribución, el cual se basa en redes sociales principalmente, la relación

con el cliente es directa, por lo que el servicio es cien por ciento personalizado.

Contemplando los puntos anteriormente mencionados a pesar de que la empresa entrega

directamente sus productos por tres medios distintos, su estrategia es indirecta porque el
recorrido del producto final es el siguiente: Productor (intermediario) – Huerto verde – Cliente
final.

4.4. Estrategia de promoción.

Huerto Verde partió con una estrategia de promoción la cual es de las más simples y antiguas,
el traspaso de en boca a boca, es decir, por medio de recomendaciones de los mismos clientes
satisfechos. Lo cual le dio la oportunidad de darse a conocer en el nicho donde hoy se encuentra.

Actualmente Huerto Verde se está dando a conocer mediante publicidad, con la ayuda de su
página web y de las plataformas Facebook e Instagram, medio en el cual se busca mostrar el
trabajo realizado por la empresa e informar a las personas acerca del servicio y producto
ofrecido, y la relevancia que éste tiene en la contingencia mundial del cambio climático, y
cómo la transición a lo ecológico es de vital importancia para la subsistencia humana.

En estas plataformas se aplica la estrategia de promoción de atracción o también conocida como

estrategia PULL.

La estrategia de promoción PULL consiste básicamente en dirigirse directamente al

consumidor con la finalidad de atraerlo hacia la marca. Esta estrategia cumple la finalidad de
persuadir al cliente por medio de la emocionalidad, de cambiar y/o mejorar su estilo de vida
por uno más sustentable y ecológico.
4.5. Estrategia de personas.

Al ser un servicio donde la empresa se encarga de acompañar al cliente en un proceso de cambio

y transición hacia la sustentabilidad, la relación, y por sobre todo la conexión que se genere
con el cliente es fundamental, ya que a partir de esto el traspaso de conocimiento será más
fluido y dinámico, lo que ayudará a la familia involucrada no solo en este cambio, también hará
sentir a la familia parte de la comunidad que busca crear Huerto Verde con el servicio que
brinda.

Es por esto que, así como son de importantes los clientes, son los trabajadores de la empresa,
ya que no solamente deben contar con los conocimientos y maestría de cómo distribuir los
producto, deben compartir la visión y misión de la empresa, además deben tener las habilidades
blandas necesarias para crear una conexión con los clientes en donde logren transmitir la
esencia misma de la empresa, la cual va dirigida a un cambio sustancial en el estilo de vida de
las personas.

4.6. Estrategia de procesos.

Para Huerto Verde, la experiencia del cliente desde su inicio hasta final es de suma importancia,
ya que al ser un servicio que pretende acompañar una transición en el estilo de vida del cliente,
el proceso y la experiencia vivida por el consumidor está dentro de las primeras prioridades de
la empresa.

El primer contacto del cliente con la empresa ocurre en el momento que se ingresa a cualquiera
de las plataformas de Huerto Verde, ya sea la página web, Facebook o bien Instagram. En cada
una de estas plataformas se puede encontrar información clara y concisa acerca de qué hace la
empresa, valores estándares (ya que al ser un servicio personalizado los precios varían según
cliente) y contacto directo con el personal de la empresa.

4.7. Estrategia de evidencia física.

Huerto verde cuenta con una base de datos en Excel, donde se lleva registro de todos los clientes
registrados hasta la fecha, para así mantener un orden lógico y temporal de las actividades,
ganancias, gastos y utilidades que se han generado a lo largo del tiempo.
Con esta base de datos a la empresa le permite generar variadas métricas para generar acciones
a nivel de “Performance” o “Branding”, tales como: Encuestas vía web, Repetición de compra,
Cross-selling, etc.

5. Pronóstico de ventas

5.1. Aplicación de la metodología TAM, SAM y SOM, para cálculo de

demanda.

En base a las encuesta aplicadas, las comunas más relevantes para esta investigación de
mercado son: Las comunas de Las Condes (117.668) , Lo Barnechea (30.886) y Vitacura
(31.717). A partir de estos datos se realiza la estimación de la demanda.

La estimación total de viviendas se encuentra compuesta por 180.271 viviendas (TAM), de los
cuales, según la aplicación Georesearch, en la comuna de Las Condes el 55% de los hogares
pertenecen al grupo socioeconómico ABC1 y el 32% pertenece al grupo C2, promediando un
ingreso de vivienda en la comuna de $3.304.331 con 3 personas por vivienda
aproximadamente. En el caso de Lo Barnechea se estima un porcentaje de 43,2% viviendas
pertenecientes al grupo social ABC1, y un 14,3% de las viviendas pertenecen a un grupo social
C2. Por otro lado en la comuna de Vitacura se estima un porcentaje 58,6% viviendas
pertenecientes al grupo social ABC1 y un 28,5% pertenece al grupo social C2.

SAM Total viviendas ABC1 C2

Las Condes 117,668 64,717 37,654

Vitacura 31,717 18,586 9,039

Lo Barnechea 30,886 13,343 4,417

Total 180,271 96,646 51,110

147,756
Fuente de elaboración propia.

En la tabla expuesta anteriormente se describe el público objetivo al cual Huerto Verde se

enfoca, con los grupos socioeconómicos descritos y especificados se calculó el SAM, el cual
da una totalidad de 147.756 viviendas de interés para el cálculo de demanda de Huerto Verde.
Según la investigación de mercado elaborada, el porcentaje que contrata servicios de delivery
de alimentos a la puerta de sus hogares es de 79,2% dejando así un total de 117.023 viviendas
(SOM).

Tablas TAM, SAM, SOM.

TAM 180,271
Estrato socio económico
objetivo 87%
SAM 147,756
SOM 117,023
Fuente: Elaboración Propia
Considerando un crecimiento esperado de la población de la Región Metropolitana de 0,7%
compuesto anual, y manteniendo constante en número promedio de habitantes por hogar, en
torno a 2,73 personas, se espera un crecimiento anual compuesto de la cantidad de hogares que
demandaran nuestro producto en torno al 29,7% anual, considerando una cuota de mercado de
1% para el primer año de operación y de 2,75% para el quinto año, los resultados se muestran
en la siguiente tabla:
Proyección de la Demanda
Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
TAM 180.271 181.526 182.789 184.062 185.343
SAM 147.756 148.784 149.820 150.863 151.913
SOM 117.023 117.837 118.657 119.483 120.315
Cuota de Mercado 1,00% 2,00% 2,25% 2,50% 2,75%
Demanda Estimada 1.170 2.357 2.670 2.987 3.309
Fuente: Elaboración Propia

5.2. Determinar la estacionalidad del primer año de ventas.

Hoy en día, debido a la contingencia nacional y mundial, donde el Covid-19 y la crisis climática
han tomado un rol fundamental en la vida de las personas, ya que, por razones obvias, se han
visto obligadas a permanecer en sus hogares, se ha generado un mayor nivel de consciencia por
el cuidado del cuerpo y la salud de cada uno a través de la alimentación.

El servicio entregado por Huerto Verde es parte del sector agrícola, por lo tanto, está
directamente relacionado con las estaciones del año, es por esto que, se estima que para el
verano del año 2022 la cantidad de clientes que se tengan venga en aumento, ya que verano es
la época de cosecha y no de plantar. Es por esto que se prevé que la empresa comenzará a tener
una mayor demanda durante la primavera del 2021, ya que es cuando comienzan a aumentar
las temperaturas y es una buena fecha para comenzar a cosechar las frutas y verduras más
solicitadas por los clientes.

5.3. Cálculo de unidades (q) y monto de ventas ($), del pronóstico del
primer año de operación: Enero a Diciembre.
Ítem/Mes Enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Total Año 1
Frutas $9.000.000 $3.625.000 $2.777.500 $3.017.500 $2.562.500 $3.195.000 $2.710.000 $3.040.000 $5.235.000 $5.877.500 $8.847.500 $9.467.500 $59.355.000
% 15,2% 6,1% 4,7% 5,1% 4,3% 5,4% 4,6% 5,1% 8,8% 9,9% 14,9% 16,0% 100%
Verduras $1.367.500 $814.000 $1.642.500 $1.545.500 $1.567.000 $1.599.000 $1.911.000 $1.925.500 $2.464.500 $3.002.500 $2.854.000 $2.915.500 $23.608.500
% 5,8% 3,4% 7,0% 6,5% 6,6% 6,8% 8,1% 8,2% 10,4% 12,7% 12,1% 12,3% 100%
Total $10.367.500 $4.439.000 $4.420.000 $4.563.000 $4.129.500 $4.794.000 $4.621.000 $4.965.500 $7.699.500 $8.880.000 $11.701.500 $12.383.000 $82.963.500
% 12,5% 5,4% 5,3% 5,5% 5,0% 5,8% 5,6% 6,0% 9,3% 10,7% 14,1% 14,9% 100%

Fuente: Elaboración Propia

$14 18.00%
Millions

$12 16.00%
14.00%
$10
12.00%
$8 10.00%
$6 8.00%
6.00%
$4
4.00%
$2 2.00%
$10 $04 $04 $05 $04 $05 $05 $05 $08 $09 $12 $12
$0 .00%

Ingresos Totales Estacionalidad Frutas Estacionalidad Verduras

Fuente: Elaboración Propia

Frutas Precio Cantidad (kg) Enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Total Año 1
Arándanos $5.500 1 $550.000 $275.000 $495.000 $770.000 $495.000 $550.000 $357.500 $357.500 $605.000 $770.000 $522.500 $632.500 $6.380.000
Tunas $2.000 1 $150.000 $100.000 $150.000 $130.000 $180.000 $140.000 $180.000 $200.000 $190.000 $300.000 $130.000 $120.000 $1.970.000
Moras $5.500 1 $550.000 $275.000 $220.000 $0 $275.000 $550.000 $330.000 $440.000 $632.500 $770.000 $825.000 $605.000 $5.472.500
Cerezas $12.000 5 $3.600.000 $900.000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $5.100.000 $6.300.000 $15.900.000
Total $9.000.000 $3.625.000 $2.777.500 $3.017.500 $2.562.500 $3.195.000 $2.710.000 $3.040.000 $5.235.000 $5.877.500 $8.847.500 $9.467.500 $59.355.000

Verduras Precio Cantidad (kg) Enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Total Año 1
Espárragos $3.200 1 Kg $320.000 $192.000 $240.000 $160.000 $224.000 $160.000 $416.000 $384.000 $320.000 $800.000 $1.040.000 $1.280.000 $5.536.000
Tomates $1.000 1 Kg $150.000 $75.000 $175.000 $200.000 $210.000 $195.000 $240.000 $245.000 $275.000 $260.000 $325.000 $375.000 $2.725.000
Zanahoria $1.000 1 Kg $100.000 $90.000 $155.000 $75.000 $95.000 $105.000 $115.000 $110.000 $120.000 $100.000 $140.000 $155.000 $1.360.000
Lechuga $700 1 unidad $105.000 $52.500 $140.000 $133.000 $140.000 $136.500 $115.500 $136.500 $140.000 $175.000 $206.500 $220.500 $1.701.000
Espinaca $1.000 500 Gr $125.000 $75.000 $110.000 $100.000 $125.000 $140.000 $75.000 $165.000 $125.000 $150.000 $130.000 $100.000 $1.420.000
Pimentones $2.500 1 Kg $125.000 $100.000 $225.000 $125.000 $100.000 $137.500 $162.500 $125.000 $237.500 $187.500 $212.500 $187.500 $1.925.000
Champiñones $4.000 1 Kg $360.000 $200.000 $500.000 $560.000 $460.000 $480.000 $500.000 $560.000 $1.040.000 $1.160.000 $600.000 $400.000 $6.820.000
Zapallo Italiano $300 1 Unidad $37.500 $19.500 $60.000 $120.000 $138.000 $150.000 $162.000 $150.000 $132.000 $112.500 $112.500 $142.500 $1.336.500
Zapallo $500 1 Kg $45.000 $10.000 $37.500 $72.500 $75.000 $95.000 $125.000 $50.000 $75.000 $57.500 $87.500 $55.000 $785.000
Total $1.367.500 $814.000 $1.642.500 $1.545.500 $1.567.000 $1.599.000 $1.911.000 $1.925.500 $2.464.500 $3.002.500 $2.854.000 $2.915.500 $23.608.500

Fuente: Elaboración Propia

 6. Formula el presupuesto de Marketing

6.1. Determinar el presupuesto de gastos de inversión inicial de marketing.

La campaña de marketing inicial que se utilizará tendrá como objetivo dar a conocer la empresa
y el servicio que se entrega, se buscarán clientes que estén interesados en este servicio de
manera que podamos generar estrategias nuevas que complementen y potencien la masificación
de Huerto Verde.

La campaña se llevará a cabo a través de redes sociales como Facebook e Instagram, en donde
se empezará por promover los valores de la empresa, informando sobre lo beneficioso que son
los productos que entregamos al ser orgánicos y locales. Estas plataformas se utilizarán para
generar un blog informativo, de manera que los individuos que conecten con este blog tengan
otro incentivo para elegir Huerto Verde, este incentivo será la información entregada en el blog,
la cual ayudará y acompañará a los consumidores en su proceso de conocimiento alimenticio.
Este blog será inicialmente movilizado por los mismos creadores por lo que no requerirá de
gastos extras en personas que creen el contenido. Se utilizarán plataformas para creación de
contenido como CANVA, en donde se pagará la suscripción mensual. Esta creación de
contenido será inyectada con publicidad pagada, de manera que se pueda llegar a potenciales
clientes y se dé a conocer la marca.

Presupuesto incial Marketing mensual

CANVA $7,197

Publicidad instagram $250,000

Publicidad Facebook $150,000

Total $407,197

Fuente: Elaboración propia.

6.2. Determinar el cálculo de gastos de marketing de enero a diciembre.
En el siguiente cuadro se puede ver el gasto de marketing anual de Huerto Verde.

Gastos de marketing de Enero a Diciembre

Mes CANVA Publicidad Facebook Publicidad Instagram Total mensual

Enero $7,197 $150,000 $250,000 $407,197

Febrero $7,197 $150,000 $250,000 $407,197

Marzo $7,197 $150,000 $250,000 $407,197

Abril $7,197 $150,000 $250,000 $407,197

Mayo $7,197 $150,000 $250,000 $407,197

Junio $7,197 $150,000 $250,000 $407,197

Julio $7,197 $150,000 $250,000 $407,197

Agosto $7,197 $150,000 $250,000 $407,197

Septiembre $7,197 $150,000 $250,000 $407,197

Octubre $7,197 $150,000 $250,000 $407,197

Noviembre $7,197 $150,000 $250,000 $407,197

Diciembre $7,197 $150,000 $250,000 $407,197

Total anual $4,886,364

Fuente: Elaboración Propia

II. Plan de Operaciones y RRHH

1. Describe la estructura organizacional y funcional

1.1. Organigrama de la empresa y procesos

El organigrama de Huerto Verde está basado en las jerarquías, en donde se gestionará y liderará
de manera que el funcionamiento de la empresa sea eficiente y eficaz.

Dueños e
inversionistas

Administrador Administrador Administrador

comercial de distribución operacional

Encargado de
Encargado de
Distribuidores gestión y
marketing
presupuesto

Fuente: Elaboración propia

Los procesos de Huerto Verde están todos interrelacionados, generando de esta forma una
coherencia y continuidad entre ellos. El servicio de Huerto Verde se especifica en la entrega
de alimentos frescos y orgánicos de un huerto local hacia un hogar, y entre estos puntos se
llevan a cabo diferentes etapas que se agrupan creando el proceso de compra del consumidor.
 Retiro de frutas
Organización y verduras de
Ventas
de las ventas los Huertos
orgánicos

Organizació
Entrega
Post Packagin n y gestión
consumid
venta g de los
or
productos

Fuente: Elaboración propia.

1.2. Describe los requerimientos de dotación de personal.

Cargo Dotación

Dueño/inversionista 3

Admin. comercial 1

Admin. de distribución 1

Admin. Operacional 1

Encargado de marketing 1

Distribuidores 1

Encargado de gestión y presupuesto 1

Fuente: Elaboración propia.

 2. Describe el mapa de procesos de funcionamiento del negocio.
Se ha diseñado el siguiente mapa de procesos para “Huerto Verde”, compuesto por los
segmentos de estrategia, operativo y de soporte:

Fuente: Elaboración propia

3. Formula el Presupuesto de Operaciones.

A continuación, se explicará el presupuesto de operaciones de “Huerto Verde” donde se
asociará todos los costos fijos y variables al negocio operativo, y además se detallará la
inversión inicial necesaria para que todo esto sea posible.

3.1. Determinar el presupuesto de gastos de inversión inicial de

operaciones.
El capital inicial requerido para que “Huerto Verde” pueda operar es bastante conservador dado
el plan de negocios que se ha planteado hasta el momento no se traduce a un gran desembolso.
La materia prima es bastante accesible, las herramientas para ser un distribuidor minorista son
mínimas, y el mobiliario del taller tampoco es costoso ya que no se requiere de un gran espacio
con utilidades más sofisticadas. La mayor inversión será en el vehículo particular de la empresa,
los computadores y el desarrollo de la página web, las cuales son fundamentales para un
negocio cada vez más presente en el comercio electrónico.

Presupuesto Inicial de Operaciones

Arriendo taller de trabajo $400.000
Traslado de cajones de fruta y verduras $300.000
Herramientas del taller $100.000
Muebles de oficina $300.000
Computadores $900.000
Internet $60.000
Desarrollo página web $500.000
Mesón de trabajo $100.000
Compra inicial de materiales $100.000
Estanterías $150.000
Vehículo $10.000.000
Refrigerador $250.000
TOTAL $13.160.000

Fuente: Elaboración propia

3.2. Determinar el cálculo de costos y gastos de Operaciones de enero a

diciembre.
La estimación del gasto anual la haremos en base al precio de mercado de los productos y
servicios necesarios para operar. Para el correcto funcionamiento de la empresa, se calcularon
los costos operativos para el primer año de la empresa tomando en cuenta los reajustes anuales
por el IPC. Además, por la naturaleza del negocio, los costos operativos son relativamente
bajos debido a que el delivery de frutas y verduras orgánicas no requiere de mayores
complejidades, los costos se verán reflejados más que nada en el costo del traslado,
mantenciones y permisos del vehículo, materia prima necesaria, arriendos y cuentas de luz,
agu, electricidad, internet, mantención de la página web e instalaciones e insumos necesarios
para llevar a cabo los procesos operativos.
 Presupuesto de Operaciones de enero a diciembre ($)
Arriendo taller de trabajo $4.800.000
Traslado de cajones de fruta y verduras $3.600.000
Materia prima $20.740.875
Cuentas de electricidad $1.200.000
Cuentas de agua $900.000
Cuentas de Internet $720.000
Mantención página web $600.000
Insumos de limpieza $120.000
Insumos de oficina $120.000
Materiales $1.200.000
Vehículo $1.000.000
TOTAL $35.000.875

Fuente: Elaboración propia

4. Formula el presupuesto de RRHH

Desarrollo:

Debido al pequeño tamaño de la empresa el presupuesto de recursos humanos es de menor

dimensión y no trabaja con sueldos fijos, si no, con porcentajes entre los socios colaboradores.
Por ende, las labores se reparten en tres cargos, los cuales se dividen globalmente en gerente
comercial, operacional, administrativo, encargado de marketing, distribuidor y encargado de
gestión y presupuestos.

La remuneración mensual de cada cargo, está dada según el Sexto Estudio Nacional de Sueldos
de Ingenieros del año 2018 (ENSI 2018) y la Guía salarial Chile 2020, elaborada por Robert
Half.
4.1. Determinar el cálculo de costos y gastos de RRHH de enero a
diciembre.

Costo de RR.HH Enero -

Cargo Mensual
Diciembre ($)
Dueño/Inversionista 1 $1.000.000 $12.000.000
Dueño/Inversionista 2 $1.000.000 $12.000.000
Dueño/Inversionista 3 $1.000.000 $12.000.000
Administrador comercial $850.000 $10.200.000
Administrador de distribución $850.000 $10.200.000
Administrador operacional $850.000 $10.200.000
Encargado de Marketing $750.000 $9.000.000
Distribuidor $500.000 $6.000.000
Encargado de gestión y presupuesto $800.000 $9.600.000
TOTAL 32 $91.200.000

Fuente: Elaboración propia

III. Plan Financiero

Objetivos financieros
• Determinar la rentabilidad del proyecto mediante la TIR y VAN
• Evaluar si dentro de los 5 años de evaluación del proyecto la inversión es recuperada.
• Analizar qué tan sensible es el VAN del proyecto a cambios en las ventas.
• Determinar la tasa de crecimiento promedio de las ventas a nivel crítico.

Proyección de estimación de ingresos, Costos y Gastos de

Administración y Ventas
Considerando lo expuesto en los apartados 5.1 y 5.3 y un precio promedio de $56.727 por
hogar, con un ajuste de 3% anual, se espera que las ventas del proyecto presenten un
crecimiento promedio anual compuesto en torno al 33,6%. El detalle se muestra en la
siguiente tabla:

Proyección de los ingresos por ventas

Ítem Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Venta total $66.370.800 $137.717.141 $160.685.579 $185.156.127 $211.269.525
Precio Promedio $56.727 $58.429 $60.182 $61.987 $63.847
Cantidad 1.170 2.357 2.670 2.987 3.309
Venta promedio mensual $5.530.900 $11.476.428 $13.390.465 $15.429.677 $17.605.794
Fuente: Elaboración propia.

Los Costos Variables del proyecto representan alrededor del 32,6% de las ventas, donde la
materia prima es el principal costo, el cual corresponde a un 25% de las ventas. Los costos
variables se proyectaron asumiendo que crecerán un 3% al año. En la siguiente tabla se
muestra el costo variable anual:

Proyección costos variables

Ítem Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Traslado (total) $3.600.000 $7.469.877 $8.715.702 $10.043.002 $11.459.411
Traslado (unitario) $3.077 $3.169 $3.264 $3.362 $3.463
Materia Prima (total) $20.740.875 $43.036.607 $50.214.243 $57.861.290 $66.021.727
Materia Prima (unitario) $17.727 $18.259 $18.807 $19.371 $19.952
Empaque (total) $1.170.000 $2.427.710 $2.832.603 $3.263.976 $3.724.309
 Empaque (unitario) $1.000 $1.030 $1.061 $1.093 $1.126
Transbank $1.555.566 $3.227.745 $3.766.068 $4.339.597 $4.951.630
Total CV $27.066.441 $56.161.939 $65.528.616 $75.507.864 $86.157.076
Fuente: Elaboración propia.

Los costos fijos corresponden principalmente a remuneraciones los cuales representan

alrededor del 82% del total de costos fijos del proyecto. El costo fijo total se compone de
costos fijos de operación y gastos de administración y ventas. Se asume que los costos fijos
crecerán a un 3% anual. El detalle se presenta a continuación:

Proyección Costos Fijos Operacionales

Ítem Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Arriendo $4.800.000 $4.944.000 $5.092.320 $5.245.090 $5.402.442
Electricidad $1.200.000 $1.236.000 $1.273.080 $1.311.272 $1.350.611
Agua $900.000 $927.000 $954.810 $983.454 $1.012.958
Internet $720.000 $741.600 $763.848 $786.763 $810.366
Mantención página $600.000 $618.000 $636.540 $655.636 $675.305
Insumos de limpieza $120.000 $123.600 $127.308 $131.127 $135.061
Insumos de oficina $120.000 $123.600 $127.308 $131.127 $135.061
Materiales $1.200.000 $1.236.000 $1.273.080 $1.311.272 $1.350.611
Total CF $9.660.000 $9.949.800 $10.248.294 $10.555.743 $10.872.415
Fuente: Elaboración propia.

Proyección Gastos de administración y ventas

Ítem Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Remuneraciones $91.200.000 $93.936.000 $96.754.080 $99.656.702 $102.646.403
Marketing $4.886.364 $10.139.038 $11.830.025 $13.631.601 $15.554.126
Total GAV $96.086.364 $104.075.038 $108.584.105 $113.288.303 $118.200.530
Fuente: Elaboración propia.

Proyección Costos Totales

Ítem Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Total CV $27.066.441 $56.161.939 $65.528.616 $75.507.864 $86.157.076
Total CF $105.746.364 $114.024.838 $118.832.399 $123.844.046 $129.072.945
Costo Total $132.812.805 $170.186.777 $184.361.015 $199.351.909 $215.230.021

Ítem (% de Ventas) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Total CV 32,6% 32,6% 32,6% 32,6% 32,6%
Total CF 127,5% 66,2% 59,2% 53,5% 48,9%
Costo Total 160,1% 98,9% 91,8% 86,1% 81,5%
Recursos inversión inicial año (0) para la puesta en marcha del negocio y
cálculo de la depreciación y método

La mayoría de las inversiones de un proyecto se concentra en aquellas que se deben realizar

antes del inicio de la operación, aunque es importante considerar también las que se deben
realizar durante la operación del proyecto, tanto por la necesidad de reemplazar activos
como para enfrentar la ampliación proyectada del nivel de actividad. Bajo este contexto la
inversión inicial corresponde al siguiente detalle:
Activos Intangibles Monto Neto Vida útil Amortización
Google Apps $1.440.000 5 $288.000
Office 365 $2.760.000 5 $552.000
Gto pta en marcha $290.000 5 $58.000
Desarrollo página WEB $15.000.000 5 $3.000.000
Total $19.490.000 $3.898.000
Fuente: Elaboración propia.
Activos Fijos Valor Neto Vida útil Depreciación
Muebles $300.000 5 $60.000
Herramientas $100.000 7 $14.286
Automóvil $8.000.000 7 $1.142.857
Camioneta $12.000.000 7 $1.714.286
Impresora $120.000 5 $24.000
Refrigerador $1.200.000 9 $133.333
Computadores $900.000 5 $180.000
Sillas $240.000 7 $34.286
Escritorios $300.000 7 $42.857
Estantes $150.000 7 $21.429
Instalaciones en general $5.000.000 10 $500.000
Total $28.310.000 $3.867.333
Fuente: Elaboración propia.

El método de depreciación y amortización corresponde al método de línea recta sin

considerar valor residual de los activos. Es decir:
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒅𝒆 𝑨𝒅𝒒𝒖𝒊𝒔𝒊𝒄𝒊ó𝒏
𝑫𝒆𝒑𝒓𝒆𝒄𝒊𝒂𝒄𝒊ó𝒏 (𝒂𝒎𝒐𝒓𝒕𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏) =
𝑽𝒊𝒅𝒂 Ú𝒕𝒊𝒍
Determinación del capital de trabajo

El capital de trabajo para efectos de terminar el flujo de Caja libre está referido
específicamente al capital de trabajo operativo neto, (CTON), que corresponde por
definición a la diferencia entre los activos corrientes que no devengan intereses y los
pasivos corrientes que no devengan intereses. Regularmente se define como:

𝑪𝑻𝑶𝑵 = 𝑬𝒙𝒊𝒔𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒔 + 𝑪𝒖𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝑪𝒐𝒃𝒓𝒂𝒓 + 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓𝒆𝒔 𝑵𝒆𝒈𝒐𝒄𝒊𝒂𝒃𝒍𝒆𝒔

− (𝑷𝒓𝒐𝒗𝒆𝒆𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 + 𝑨𝒄𝒓𝒆𝒆𝒅𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒗𝒂𝒓𝒊𝒐𝒔 + 𝑪𝒖𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝑷𝒂𝒈𝒂𝒓)

En línea con lo anterior y, dado que las cuentas de balance están directamente relacionadas
con las ventas y costos fijos y variables, el capital de trabajo del proyecto se determinará
mediante el método del máximo déficit acumulado (MDA), considerando el primer año de
operación y asumiendo que se recupera totalmente al final del quinto año.

Flujo operacional año 1

Ítem Enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre
Ventas $10.367.500 $4.439.000 $4.420.000 $4.563.000 $4.129.500 $4.794.000 $4.621.000 $4.965.500 $7.699.500 $8.880.000 $11.701.500 $12.383.000
Costo de Ventas $3.382.347 $1.448.202 $1.442.004 $1.488.657 $1.347.229 $1.564.019 $1.507.579 $1.619.970 $2.511.925 $2.897.057 $3.817.558 $4.039.894
Margen Bruto $6.985.153 $2.990.798 $2.977.996 $3.074.343 $2.782.271 $3.229.981 $3.113.421 $3.345.530 $5.187.575 $5.982.943 $7.883.942 $8.343.106
Costos Fijos $805.000 $805.000 $805.000 $805.000 $805.000 $805.000 $805.000 $805.000 $805.000 $805.000 $805.000 $805.000
GAV $8.007.197 $8.007.197 $8.007.197 $8.007.197 $8.007.197 $8.007.197 $8.007.197 $8.007.197 $8.007.197 $8.007.197 $8.007.197 $8.007.197
EBITDA -$1.827.044 -$5.821.399 -$5.834.201 -$5.737.854 -$6.029.926 -$5.582.216 -$5.698.776 -$5.466.667 -$3.624.622 -$2.829.254 -$928.255 -$469.091
Déficit Acumulado -$1.827.044 -$7.648.443 -$13.482.644 -$19.220.497 -$25.250.424 -$30.832.640 -$36.531.416 -$41.998.083 -$45.622.705 -$48.451.959 -$49.380.214 -$49.849.305

Fuente: Elaboración propia.

Dado lo anterior las necesidades de capital de trabajo para el año 0 es la siguiente:

Ítem Año 0
Capital de Trabajo $49.849.305
Ventas $82.963.500
CTON/Ventas 60,09%
Días de CTON 219
Fuente: Elaboración propia
Estimación del punto de equilibrio en ventas y unidades
El punto de equilibrio indica el nivel de operaciones que se requiere para cubrir todos los
costos y la rentabilidad relacionada con diversos niveles de ventas. Se requiere para cubrir
todos los costos operativos; punto en el que la Utilidad operacional es igual a cero
(EBIT=0).
Proyección Punto de equilibrio
Ítem Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos por ventas $82.963.500 $172.146.426 $200.856.973 $231.445.159 $264.086.907
Precio de Venta $70.909 $73.036 $75.227 $77.484 $79.809
Cantidad Vendida 1.170 2.357 2.670 2.987 3.309
Costos Variables $27.066.441 $56.161.939 $65.528.616 $75.507.864 $86.157.076
CV unitario $23.134 $23.828 $24.543 $25.279 $26.037
CF+GAV $105.746.364 $114.024.838 $118.832.399 $123.844.046 $129.072.945
Punto de Eq 2.213 2.317 2.345 2.372 2.400
Ventas de Eq $156.950.805 $169.237.877 $176.373.352 $183.811.735 $191.572.569
Meses de Ventas 22,7 11,8 10,5 9,5 8,7
Margen -47,14% 1,72% 13,88% 25,91% 37,85%
Fuente: Elaboración propia.
• A partir de la estabilidad de las ventas, año 2 en adelante, el proyecto requiere, en promedio,
10 meses de ventas para cubrir todos sus costos, variables y fijos, lo que implica un margen
de seguridad, en promedio, de 15,5% anual ( 2 meses de ventas).
• El punto de equilibrio se determinó de la siguiente manera:
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝑭𝒊𝒋𝒐𝒔
𝑷𝒖𝒏𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒆𝒒 (𝑸) =
𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂 − 𝑪𝑽 𝒖𝒏𝒊𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐
3,500 50.000%
37.852%
40.000%
3,000 25.914%
30.000%
13.882% 20.000%
2,500
1.719% 10.000%
2,000 .000%

1,500 -10.000%
-20.000%
1,000 -30.000%
-47.140% -40.000%
500
-50.000%
1,170 2,213 2,357 2,317 2,670 2,345 2,987 2,372 3,309 2,400
0 -60.000%
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Cantidad Vendida Punto de Eq Margen

Fuente: Elaboración propia.

Determinación del flujo de caja puro proyectado a 5 años
Un flujo de caja se estructura en varias columnas que representan los momentos en que se
generan los costos y beneficios de un proyecto. Cada momento refleja dos cosas: los
movimientos de caja ocurridos durante un periodo, generalmente de un año, y los
desembolsos que deben estar realizados para que los eventos del periodo siguiente puedan
ocurrir.

Proyección flujo de caja puro

Ítem Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos por ventas $82.963.500 $172.146.426 $200.856.973 $231.445.159 $264.086.907
Costos de ventas -$27.066.441 -$56.161.939 -$65.528.616 -$75.507.864 -$86.157.076
Utilidad Bruta $55.897.059 $115.984.487 $135.328.357 $155.937.295 $177.929.831
Costos Operacionales -$9.660.000 -$9.949.800 -$10.248.294 -$10.555.743 -$10.872.415
Gastos Adm y Vtas -$96.086.364 -$104.075.038 -$108.584.105 -$113.288.303 -$118.200.530
Depreciación y Amortización -$7.765.333 -$7.765.333 -$7.765.333 -$7.765.333 -$7.765.333
UAII -$57.614.638 -$5.805.684 $8.730.625 $24.327.916 $41.091.552
Impuesto (27%) $0 $0 -$2.357.269 -$6.568.537 -$11.094.719
Ganancia (Pérdida) Neta -$57.614.638 -$5.805.684 $6.373.356 $17.759.379 $29.996.833
Depreciación y Amortización $7.765.333 $7.765.333 $7.765.333 $7.765.333 $7.765.333
Inv. Activo Fijo -$28.310.000
Inv. Activo Intangible -$19.490.000
Inv. Capital de Trabajo -$49.849.305
Recuperación del CT $49.849.305
Valor Terminal $353.321.143
Flujo de Caja Libre -$97.649.305 -$49.849.305 $1.959.649 $14.138.690 $25.524.712 $440.932.614
Fuente: Elaboración propia.

Para la determinación del valor terminal o de desecho (VT) del proyecto, se utilizó la
siguiente fórmula:
𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑵𝒆𝒕𝒂𝒂ñ𝒐 𝟓 (𝟏 − 𝒈⁄𝑹𝑶𝑬)
𝑽𝑻 =
𝒌𝒆 − 𝒈

Detalle del Valor Terminal

Utilidad Neta $29.996.833

g 3,0%
ROE 18,8%
Ke 10,1%
Flujo Terminal $353.321.143
Fuente: Elaboración propia.
Determinación de tasas de descuento del proyecto

El costo de capital representa la tasa de rentabilidad mínima exigida al proyecto. Para

determinar la tasa de descuento (costo de capital) se utilizará el modelo de valoración de
activos de capital (CAPM). En primer lugar, se obtuvo el beta de la industria, este valor se
obtiene de la página de Betas de Damodaran, está industria tiene un beta desapalancado de
0,66 dado que el riesgo que se está asumiendo corresponde a la industria de EE.UU, de la
misma página se obtuvo el Premio por Riesgo País (PRP) de Chile es cual es de 0,68% y
el premio por riesgo de mercado (PRM) de 6,26%, adicionalmente se suma un premio por
Iliquidez de un 1% (PPI). Lo anterior implica que el beta desapalancado ajustado por riesgo
país y riesgo de iliquidez corresponde a un 0,93. La tasa libre de riesgo corresponde al
promedio anual de los BCP del Banco Central de Chile, de los últimos 10 años, cuyo valor
corresponde a un 4,32%. De esta forma la tasa de descuento del proyecto se determino de
la siguiente manera:

𝒂𝒋𝒖𝒔𝒕𝒂𝒅𝒐
𝒌𝟎 = 𝒌𝒆 = 𝒓 𝒇 + 𝜷 𝑼 ∙ 𝑷𝑹𝑴 = 𝟒, 𝟑𝟐% + 𝟎, 𝟗𝟑 ∙ 𝟔, 𝟐𝟔% = 𝟏𝟎, 𝟏𝟑%

Evaluación de indicadores financieros del proyecto

El valor actual neto (VAN) es un indicador financiero que sirve para determinar la
viabilidad de un proyecto. Si tras medir los flujos de los futuros ingresos y egresos y
descontar la inversión inicial queda alguna ganancia, el proyecto es viable.

𝒏
𝑭𝑪𝑭𝒕
𝑽𝑨𝑵 = ∑ − 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒓𝒔𝒊ó𝒏 𝒊𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍
(𝟏 + 𝒌𝒆 )𝒕
𝒕=𝟏

−$𝟒𝟗. 𝟖𝟒𝟗. 𝟑𝟎𝟓 $𝟒𝟒𝟎. 𝟗𝟑𝟐. 𝟔𝟏𝟒

𝑽𝑨𝑵 = −$𝟗𝟕. 𝟔𝟒𝟗. 𝟑𝟎𝟓 + 𝟏
+ ⋯+ = $𝟏𝟓𝟖. 𝟕𝟕𝟗. 𝟎𝟖𝟎
(𝟏, 𝟏𝟎𝟏𝟑) (𝟏, 𝟏𝟎𝟏𝟑)𝟓

La Tasa Interna de Retorno (TIR) nos permite saber si es viable invertir en un determinado
negocio, considerando otras opciones de inversión de menor riesgo. La TIR es un
porcentaje que mide la viabilidad de un proyecto o empresa, determinando la rentabilidad
de los cobros y pagos actualizados generados por una inversión.
 𝒏
𝑭𝑪𝑭𝒕
∑ = 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒓𝒔𝒊ó𝒏 𝒊𝒏𝒊𝒄𝒊𝒂𝒍
(𝟏 + 𝑻𝑰𝑹)𝒕
𝒕=𝟏

−$𝟒𝟗. 𝟖𝟒𝟗. 𝟑𝟎𝟓 $𝟒𝟒𝟎. 𝟗𝟑𝟐. 𝟔𝟏𝟒

$𝟗𝟕. 𝟔𝟒𝟗. 𝟑𝟎𝟓 = 𝟏
+ ⋯+ ⇒ 𝑻𝑰𝑹 = 𝟐𝟗, 𝟖𝟓%
(𝟏 + 𝑻𝑰𝑹) (𝟏 + 𝑻𝑰𝑹)𝟓

El Payback o Plazo de Recuperación (PRI) es un criterio para evaluar inversiones que se

define como el periodo de tiempo requerido para recuperar el capital inicial de una
inversión. Es un método estático para la evaluación de inversiones.

𝑰𝟎 − 𝒃
𝑷𝑹𝑰 = 𝒂 +
𝑭𝑪𝑭𝒕

$𝟗𝟕. 𝟔𝟒𝟗. 𝟑𝟎𝟓 − (−$𝟖. 𝟐𝟐𝟔. 𝟐𝟓𝟒)

𝑷𝑹𝑰 = 𝟒 + = 𝟒, 𝟐 𝒂ñ𝒐𝒔
$𝟒𝟒𝟎. 𝟗𝟑𝟐. 𝟔𝟏𝟒

a es el número del periodo inmediatamente anterior hasta recuperar el desembolso inicial,

I0 es la inversión inicial del proyecto, b es la suma de los flujos hasta el final del periodo
“a” y FCFt es el valor del flujo de caja del año en que se recupera la inversión.

Resumen rentabilidad del proyecto

Tasa de descuento 10,13%

TIR 29,85%
VAN $158.779.080
Payback 4,2
Fuente: Elaboración propia

De la tabla se observa que el proyecto tiene un VAN positivo de $159 millones y una TIR
29,85%, superior en 19,72 puntos porcentuales a la tasa de descuento del proyecto, y un PRI
de 4,2 años. Adicionalmente, la tasa de crecimiento de las ventas del proyecto es de 33,6% y
la tasa de crecimiento crítica (VAN=0) es de 29,5% esto implica que las ventas pueden tener
una holgura de crecimiento (o error de estimación) en torno a 4,1 puntos porcentuales. Por otra
parte, el proyecto puede sostener una caída máxima en las ventas alrededor de un 12,4% (o
error de estimación) este valor implica un VAN=0. Por último, si el proyecto de leva a cabo se
espera obtener un beneficio uniforme anual equivalente de $42 millones. Todos los indicadores
muestran que el proyecto es rentable y, por ende, se debe llevar a cabo.
Bibliografía:
● Banco Central de Chile. (n.d.). Informe Políticas Monetarias. Política Monetaria.
https://www.bcentral.cl/web/banco-central/areas/politica-monetaria

● Instituto Nacional de Estadísticas. (2017). Resultados Censo 2017.

http://resultados.censo2017.cl/

● Instituto Nacional de Estadísticas. (2018, Junio). Síntesis de Resultados Censo 2017.

https://www.censo2017.cl/descargas/home/sintesis-de-resultados-censo2017.pdf

● https://www.clinicasdechile.cl/noticias/en-chile-muere-una-persona-por-hora-causa-de-

la-obesidad/

● https://www.finut.org/obesidad-y-mortalidad-por-covid-19-resultados-de-un-meta-

analisis/

● MasContainer Logistics & Trade News. (2021). Chile: Los servicios de delivery se

mantendrán en el 97% de los restaurantes tras la pandemia.

● https://www.beetrack.com/es/blog/el-explosivo-crecimiento-de-la-industria-del-deliver
y

● https://www.paiscircular.cl/opinion/ley-de-prohibicion-de-bolsas-plasticas-en-chile-
impactos-y-alternativas-
disponibles/#:~:text=El%20pr%C3%B3ximo%203%20de%20Agosto,a%20trav%C3%
A9s%20de%20una%20ley.

● https://www.ecoologic.com/pages/48&languageId=1
● .https://www.carlosfernandez.com/leyes-y-normas-legales-que-afectan-a-las-
empresas/
● https://www.america-retail.com/opinion/opinion-logistica-y-sustentabilidad-el-futuro-
de-la-distribucion/
● https://www.latercera.com/pulso/noticia/el-impacto-que-tuvo-la-pandemia-en-las-
ventas-de-delivery-de-locales-de-comida-en-
2020/JWJH4NSXLVGAFEGPRLK6JUX3IU/
 ● https://www.fostec.com/es/competencias/estrategia-e-commerce/estrategia-de-
distribucion-e-commerce/
● https://www.mascontainer.com/las-nuevas-tecnologias-y-su-aplicacion-a-la-logistica/
● https://www.foodretail.es/retailers/ecommerce-cambiara-estrategia-distribucion-
empresas_0_1392460762.html
● https://www.eaeprogramas.es/blog/negocio/empresa/como-es-el-consumidor-del-
siglo-xxi
● http://blog.investchile.gob.cl/bloges/oportunidades-para-el-sector-alimentos-en-
medio-de-la-crisis-del-covid-19
● https://www.minsal.cl/nuevo-coronavirus-2019-ncov/requisitos-sanitarios-para-
ingresar-a-chile/
● https://www.elmostrador.cl/destacado/2020/04/20/el-complejo-escenario-politico-del-
2020/
● https://www.cnnchile.com/pais/plebiscito-2020-votar-apruebo-rechazo_20200225/
● https://comeconciencia.org/2019/05/06/los-monocultivos-y-sus-repercusiones-en-el-
ambiente/
● https://www.paiscircular.cl/consumo-y-produccion/ecodiseno-leyrep/
● https://www.pauta.cl/negocios/bloomberg/el-floreciente-mercado-de-los-alimentos-
organicos
● https://www.biobiochile.cl/noticias/nacional/region-metropolitana/2018/07/14/estudio-

indica-que-en-rotonda-atenas-ingresos-son-mucho-menores-que-en-resto-de-las-

condes.shtml

●
Anexo
Plantilla encuesta

Somos alumnos de ingeniería comercial de la Universidad Nacional Andrés Bello, nos

encontramos realizando una encuesta para validar nuestro proyecto de Tesis. Este proyecto
consiste en un servicio de delivery de verduras orgánicas

Las respuestas entregadas solo serán utilizadas para este trabajo y son completamente
confidenciales.

Muchas gracias por su participación

1. Comuna de residencia

2. Género

3. Edad

4. Nivel de estudio

5. ¿Contrata servicios de delivery de alimentos para su hogar?

6. ¿A través de qué medio contrata el servicio?

7. Compra verduras y/o frutas a través de delivery?

8. ¿Consume verduras de huerta orgánica?

9. ¿Le interesa un servicio de delivery de verduras orgánicas a su hogar?

10. ¿Qué atributos son relevantes para usted al momento de consumir estos productos?
Marque uno o unos

11. Enumere según importancia del 1 al 5, los atributos que son relevantes para usted al
momento de consumir verduras orgánicas

12. ¿Cuánto pagaría por este servicio de despacho de verduras de huerto orgánico?
13. ¿Estarías dispuesto a pagar un servicio Premium que tenga como objetivo entregar tu
pedido en 20 minutos?

14. ¿Contrataría este servicio de delivery de verduras orgánicas?

 DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Nombre de la Empresa Huerto Verde

Fecha de levantamiento del perfil 2021

I. ANTECEDENTES DEL CARGO

Nombre del cargo Administrador comercial

Área o departamento Comercial
Reporta a Dueños o gerencia
Personas a cargo 1
Régimen de trabajo Diurno, por ser un cargo de confianza 24/7
Número de vacantes 1
Posibilidad de contratar personas extranjeras Sí
Posibilidad de incorporar en el proceso candidatos con Sí, Ley de inclusión
capacidades físicas diferentes

II. POSICIÓN DEL CARGO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organigrama Segundo nivel jerárquico

III. PROPÓSITO Y FUNCIONES CLAVES DEL CARGO

PROPÓSITO PRINCIPAL DEL

CARGO
Dirigir el área especifica al que esta
especializado con la finalidad de
cumplir con los objetivos y metas
establecidas en el Plan de Negocios.
FUNCIONES CLAVES DEL CARGO
1) Dirigir de manera sistemática los horarios de trabajo.
2) Formular planes variados de productos para los consumidores.
3) Implementar nuevas ideas para promover y diversificar el servicio entregado.
4) Motivar y comprometer a los colaboradores para cumplir con la propuesta de
valor comprometida en el plan de negocios.
5) Supervisar el cumplimiento de los objetivos y metas fijadas, a nivel individual y
de equipos.
6) Administrar los recursos asignados, conjuntamente con el encargado de
operaciones.

7) Representar a la empresa en forma oficial ante los organismos externos.

IV. PERFIL DE COMPETENCIAS

ORDEN DE NOMBRE
DESCRIPCIÓN
IMPORTANCIA COMPETENCIA

Fijación de objetivos y alto nivel de comunicación al equipo al que esta respondiendo

1 Liderazgo en la organización, además de motivación e inspiración de confianza al equipo de
trabajo al que tiene a cargo.

Capacidad de establecer y conducir un plan de trabajo, para sí mismo o para otros,

2 Gestión estratégica controlando el cumplimiento y los tiempos. Implica determinar prioridades, tiempos y
recursos de manera efectiva.

Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas, cuya

cooperación es necesaria para tener influencia sobre los objetivos estratégicos de la
3 Gestión de redes
organización, ya que responde a una unidad de negocio de la empresa, la cual es el
servicio de entrenadores.

Desarrollo Capacidad de implementar un proceso sistemático y planificado en el que se utilizan

4
organizacional distintos planes de ejercicios en el deporte en especifico al que esta dedicado.

Capacidad de persuadir convencer e influenciar con alta credibilidad a otros, para

5 Impacto e influencia obtener un impacto específico y obtener apoyo en objetivos y metas para el beneficio
de la empresa (no para beneficio personal).

V. REQUERIMIENTOS DE FORMACIÓN

Título profesional Ingeniero comercial

Grado de licenciado Licenciado en la ciencia correspondiente al título profesional
Grado de maestría No existente

VI. EXPERIENCIA DESEABLE Y ASPECTOS ESPECÍFICOS

Experiencia en el cargo 1 año Similares al giro de la empresa

Renta bruta asociada al cargo $850.000
Rango de edad Mayor de 25 años, ya que tiene que liderar a grupos de la generación X
Sexo No es relevante
 DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Nombre de la Empresa Huerto Verde

Fecha de levantamiento del perfil 2021

I. ANTECEDENTES DEL CARGO

Nombre del cargo Encargado de Marketing

Área o departamento Comercial
Reporta a Administrador comercial
Personas a cargo 1
Régimen de trabajo Diurno, por ser un cargo de confianza 24/7
Número de vacantes 1
Posibilidad de contratar personas extranjeras Sí
Posibilidad de incorporar en el proceso candidatos con Sí, Ley de inclusión
capacidades físicas diferentes

II. POSICIÓN DEL CARGO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organigrama Tercer nivel jerárquico

III. PROPÓSITO Y FUNCIONES CLAVES DEL CARGO

PROPÓSITO PRINCIPAL DEL

FUNCIONES CLAVES DEL CARGO
CARGO
Dirigir el área especifica de marketing
y comunicación al que esta
especializado con la finalidad de
cumplir con los objetivos y metas
establecidas en el Plan de Negocios.
1) Dirigir de manera sistemática los horarios de trabajo.
2) Formular planes variados de trabajos para los consumidores.
3) Implementar nuevas ideas para promover y diversificar el servicio
entregado.
4) Motivar y comprometer a los colaboradores para cumplir con la propuesta
de valor comprometida en el plan de negocios.
5) Supervisar el cumplimiento de los objetivos y metas fijadas, a nivel individual
y de equipos.
6) Administrar los recursos asignados, conjuntamente con el encargado de
operaciones.
7) Representar a la empresa en forma oficial ante los organismos externos.

IV. PERFIL DE COMPETENCIAS

ORDEN DE NOMBRE
DESCRIPCIÓN
IMPORTANCIA COMPETENCIA
 Fijación de objetivos y alto nivel de comunicación al equipo al que esta respondiendo
1 Liderazgo en la organización, además de motivación e inspiración de confianza al equipo de
trabajo al que tiene a cargo.

Capacidad de establecer y conducir un plan de trabajo, para sí mismo o para otros,

2 Gestión estratégica controlando el cumplimiento y los tiempos. Implica determinar prioridades, tiempos y
recursos de manera efectiva.

Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas, cuya

3 Gestión de redes cooperación es necesaria para tener influencia sobre los objetivos estratégicos de la
organización, ya que responde a una unidad de negocio de la empresa, la cual es el
servicio de entrenadores.

Desarrollo Capacidad de implementar un proceso sistemático y planificado en el que se utilizan

4
organizacional distintos planes de ejercicios en el deporte en especifico al que esta dedicado.

Capacidad de persuadir convencer e influenciar con alta credibilidad a otros, para

5 Impacto e influencia obtener un impacto específico y obtener apoyo en objetivos y metas para el beneficio
de la empresa (no para beneficio personal).

V. REQUERIMIENTOS DE FORMACIÓN

Título profesional Ingeniero Comercial

Grado de licenciado Licenciado en la ciencia correspondiente al título profesional
Grado de maestría No existente

VI. EXPERIENCIA DESEABLE Y ASPECTOS ESPECÍFICOS

Experiencia en el cargo Sin experiencia Similares al giro de la empresa

Renta bruta asociada al cargo $ 750.000
Rango de edad Mayor de 25 años, ya que tiene que liderar a grupos de la generación X
Sexo No es relevante
 DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Nombre de la Empresa Huerto Verde

Fecha de levantamiento del perfil 2021

I. ANTECEDENTES DEL CARGO

Nombre del cargo Administrador de distribución

Área o departamento Distribución
Reporta a Dueños o gerencia
Personas a cargo 1
Régimen de trabajo Diurno, por ser un cargo de confianza 24/7
Número de vacantes 1
Posibilidad de contratar personas extranjeras Sí
Posibilidad de incorporar en el proceso candidatos con Sí, Ley de inclusión
capacidades físicas diferentes

II. POSICIÓN DEL CARGO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organigrama Segundo nivel jerárquico

III. PROPÓSITO Y FUNCIONES CLAVES DEL CARGO

PROPÓSITO PRINCIPAL DEL

CARGO
Dirigir el área especifica al que esta
especializado con la finalidad de
cumplir con los objetivos y metas
establecidas en el Plan de Negocios.
FUNCIONES CLAVES DEL CARGO
8) Dirigir de manera sistemática los horarios de trabajo.
9) Formular planes variados de productos para los consumidores.
10) Implementar nuevas ideas para promover y diversificar el servicio entregado.
11) Motivar y comprometer a los colaboradores para cumplir con la propuesta de
valor comprometida en el plan de negocios.
12) Supervisar el cumplimiento de los objetivos y metas fijadas, a nivel individual y
de equipos.
13) Administrar los recursos asignados, conjuntamente con el encargado de
operaciones.

14) Representar a la empresa en forma oficial ante los organismos externos.

IV. PERFIL DE COMPETENCIAS

ORDEN DE NOMBRE
DESCRIPCIÓN
IMPORTANCIA COMPETENCIA
 Fijación de objetivos y alto nivel de comunicación al equipo al que esta respondiendo
1 Liderazgo en la organización, además de motivación e inspiración de confianza al equipo de
trabajo al que tiene a cargo.

Capacidad de establecer y conducir un plan de trabajo, para sí mismo o para otros,

2 Gestión estratégica controlando el cumplimiento y los tiempos. Implica determinar prioridades, tiempos y
recursos de manera efectiva.

Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas, cuya

3 Gestión de redes cooperación es necesaria para tener influencia sobre los objetivos estratégicos de la
organización, ya que responde a una unidad de negocio de la empresa, la cual es el
servicio de entrenadores.

Desarrollo Capacidad de implementar un proceso sistemático y planificado en el que se utilizan

4
organizacional distintos planes de ejercicios en el deporte en especifico al que esta dedicado.

Capacidad de persuadir convencer e influenciar con alta credibilidad a otros, para

5 Impacto e influencia obtener un impacto específico y obtener apoyo en objetivos y metas para el beneficio
de la empresa (no para beneficio personal).

V. REQUERIMIENTOS DE FORMACIÓN

Título profesional Ingeniero comercial o civil industrial

Grado de licenciado Licenciado en la ciencia correspondiente al título profesional
Grado de maestría No existente

VI. EXPERIENCIA DESEABLE Y ASPECTOS ESPECÍFICOS

Experiencia en el cargo 1 año Similares al giro de la empresa

Renta bruta asociada al cargo $1.000.000
Rango de edad Mayor de 25 años, ya que tiene que liderar a grupos de la generación X
Sexo No es relevante
 DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Nombre de la Empresa Huerto Verde

Fecha de levantamiento del perfil 2021

I. ANTECEDENTES DEL CARGO

Nombre del cargo Distribuidor

Área o departamento Distribucón
Reporta a Administrador de distribución
Personas a cargo 1
Régimen de trabajo Diurno, por ser un cargo de confianza 24/7
Número de vacantes 1
Posibilidad de contratar personas extranjeras Sí
Posibilidad de incorporar en el proceso candidatos con Sí, Ley de inclusión
capacidades físicas diferentes

II. POSICIÓN DEL CARGO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organigrama Tercer nivel jerárquico

III. PROPÓSITO Y FUNCIONES CLAVES DEL CARGO

PROPÓSITO PRINCIPAL DEL

FUNCIONES CLAVES DEL CARGO
CARGO
Dirigir el área especifica de
distribución al que esta especializado
con la finalidad de cumplir con los
objetivos y metas establecidas en el
Plan de Negocios.
8) Dirigir de manera sistemática los horarios de trabajo.
9) Formular planes variados de trabajos para los consumidores.
10) Implementar nuevas ideas para promover y diversificar el servicio
entregado.
11) Motivar y comprometer a los colaboradores para cumplir con la propuesta
de valor comprometida en el plan de negocios.
12) Supervisar el cumplimiento de los objetivos y metas fijadas, a nivel individual
y de equipos.
13) Administrar los recursos asignados, conjuntamente con el encargado de
operaciones.
14) Representar a la empresa en forma oficial ante los organismos externos.

IV. PERFIL DE COMPETENCIAS

ORDEN DE NOMBRE
DESCRIPCIÓN
IMPORTANCIA COMPETENCIA
 Fijación de objetivos y alto nivel de comunicación al equipo al que esta respondiendo
1 Liderazgo en la organización, además de motivación e inspiración de confianza al equipo de
trabajo al que tiene a cargo.

Capacidad de establecer y conducir un plan de trabajo, para sí mismo o para otros,

2 Gestión estratégica controlando el cumplimiento y los tiempos. Implica determinar prioridades, tiempos y
recursos de manera efectiva.

Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas, cuya

3 Gestión de redes cooperación es necesaria para tener influencia sobre los objetivos estratégicos de la
organización, ya que responde a una unidad de negocio de la empresa, la cual es el
servicio de entrenadores.

Desarrollo Capacidad de implementar un proceso sistemático y planificado en el que se utilizan

4
organizacional distintos planes de ejercicios en el deporte en especifico al que esta dedicado.

Capacidad de persuadir convencer e influenciar con alta credibilidad a otros, para

5 Impacto e influencia obtener un impacto específico y obtener apoyo en objetivos y metas para el beneficio
de la empresa (no para beneficio personal).

V. REQUERIMIENTOS DE FORMACIÓN

Título profesional Sin titulo

Grado de licenciado No existente
Grado de maestría No existente

VI. EXPERIENCIA DESEABLE Y ASPECTOS ESPECÍFICOS

Experiencia en el cargo Sin experiencia Similares al giro de la empresa

Renta bruta asociada al cargo $ 500.000
Rango de edad Mayor de 22 años, ya que tiene que liderar a grupos de la generación X
Sexo No es relevante
 DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Nombre de la Empresa Huerto Verde

Fecha de levantamiento del perfil 2021

I. ANTECEDENTES DEL CARGO

Nombre del cargo Administrador operacional

Área o departamento Operaciones
Reporta a Dueños o gerencia
Personas a cargo 1
Régimen de trabajo Diurno, por ser un cargo de confianza 24/7
Número de vacantes 1
Posibilidad de contratar personas extranjeras Sí
Posibilidad de incorporar en el proceso candidatos con Sí, Ley de inclusión
capacidades físicas diferentes

II. POSICIÓN DEL CARGO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organigrama Segundo nivel jerárquico

III. PROPÓSITO Y FUNCIONES CLAVES DEL CARGO

PROPÓSITO PRINCIPAL DEL

CARGO
Dirigir el área especifica al que esta
especializado con la finalidad de
cumplir con los objetivos y metas
establecidas en el Plan de Negocios.
FUNCIONES CLAVES DEL CARGO
15) Dirigir de manera sistemática los horarios de trabajo.
16) Formular planes variados de productos para los consumidores.
17) Implementar nuevas ideas para promover y diversificar el servicio entregado.
18) Motivar y comprometer a los colaboradores para cumplir con la propuesta de
valor comprometida en el plan de negocios.
19) Supervisar el cumplimiento de los objetivos y metas fijadas, a nivel individual y
de equipos.
20) Administrar los recursos asignados, conjuntamente con el encargado de
operaciones.

21) Representar a la empresa en forma oficial ante los organismos externos.

IV. PERFIL DE COMPETENCIAS

ORDEN DE NOMBRE
DESCRIPCIÓN
IMPORTANCIA COMPETENCIA

1 Liderazgo
 Fijación de objetivos y alto nivel de comunicación al equipo al que esta respondiendo
en la organización, además de motivación e inspiración de confianza al equipo de
trabajo al que tiene a cargo.

Capacidad de establecer y conducir un plan de trabajo, para sí mismo o para otros,

2 Gestión estratégica controlando el cumplimiento y los tiempos. Implica determinar prioridades, tiempos y
recursos de manera efectiva.

Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas, cuya

3 Gestión de redes cooperación es necesaria para tener influencia sobre los objetivos estratégicos de la
organización, ya que responde a una unidad de negocio de la empresa, la cual es el
servicio de entrenadores.

Desarrollo Capacidad de implementar un proceso sistemático y planificado en el que se utilizan

4
organizacional distintos planes de ejercicios en el deporte en especifico al que esta dedicado.

Capacidad de persuadir convencer e influenciar con alta credibilidad a otros, para

5 Impacto e influencia obtener un impacto específico y obtener apoyo en objetivos y metas para el beneficio
de la empresa (no para beneficio personal).

V. REQUERIMIENTOS DE FORMACIÓN

Título profesional Ingeniero civil industrial

Grado de licenciado Licenciado en la ciencia correspondiente al título profesional
Grado de maestría No existente

VI. EXPERIENCIA DESEABLE Y ASPECTOS ESPECÍFICOS

Experiencia en el cargo 1 año Similares al giro de la empresa

Renta bruta asociada al cargo $850.000
Rango de edad Mayor de 25 años, ya que tiene que liderar a grupos de la generación X
Sexo No es relevante
 DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Nombre de la Empresa Huerto Verde

Fecha de levantamiento del perfil 2021

I. ANTECEDENTES DEL CARGO

Nombre del cargo Encargado de gestión y presupuesto

Área o departamento Operaciones
Reporta a Administrador de operaciones
Personas a cargo 1
Régimen de trabajo Diurno, por ser un cargo de confianza 24/7
Número de vacantes 1
Posibilidad de contratar personas extranjeras Sí
Posibilidad de incorporar en el proceso candidatos con Sí, Ley de inclusión
capacidades físicas diferentes

II. POSICIÓN DEL CARGO EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organigrama Tercer nivel jerárquico

III. PROPÓSITO Y FUNCIONES CLAVES DEL CARGO

PROPÓSITO PRINCIPAL DEL

FUNCIONES CLAVES DEL CARGO
CARGO
Dirigir el área especifica de
operaciones al que esta
especializado con la finalidad de
cumplir con los objetivos y metas
establecidas en el Plan de Negocios.
15) Dirigir de manera sistemática los horarios de trabajo.
16) Formular planes variados de trabajos para los consumidores.
17) Implementar nuevas ideas para promover y diversificar el servicio
entregado.
18) Motivar y comprometer a los colaboradores para cumplir con la propuesta
de valor comprometida en el plan de negocios.
19) Supervisar el cumplimiento de los objetivos y metas fijadas, a nivel individual
y de equipos.
20) Administrar los recursos asignados, conjuntamente con el encargado de
operaciones.
21) Representar a la empresa en forma oficial ante los organismos externos.

IV. PERFIL DE COMPETENCIAS

ORDEN DE NOMBRE
DESCRIPCIÓN
IMPORTANCIA COMPETENCIA
 Fijación de objetivos y alto nivel de comunicación al equipo al que esta respondiendo
1 Liderazgo en la organización, además de motivación e inspiración de confianza al equipo de
trabajo al que tiene a cargo.

Capacidad de establecer y conducir un plan de trabajo, para sí mismo o para otros,

2 Gestión estratégica controlando el cumplimiento y los tiempos. Implica determinar prioridades, tiempos y
recursos de manera efectiva.

Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas, cuya

3 Gestión de redes cooperación es necesaria para tener influencia sobre los objetivos estratégicos de la
organización, ya que responde a una unidad de negocio de la empresa, la cual es el
servicio de entrenadores.

Desarrollo Capacidad de implementar un proceso sistemático y planificado en el que se utilizan

4
organizacional distintos planes de ejercicios en el deporte en especifico al que esta dedicado.

Capacidad de persuadir convencer e influenciar con alta credibilidad a otros, para

5 Impacto e influencia obtener un impacto específico y obtener apoyo en objetivos y metas para el beneficio
de la empresa (no para beneficio personal).

V. REQUERIMIENTOS DE FORMACIÓN

Título profesional Ingeniero comercial o Técnico en gestión

Grado de licenciado No existente
Grado de maestría No existente

VI. EXPERIENCIA DESEABLE Y ASPECTOS ESPECÍFICOS

Experiencia en el cargo Sin experiencia Similares al giro de la empresa

Renta bruta asociada al cargo $ 800.000
Rango de edad Mayor de 25 años, ya que tiene que liderar a grupos de la generación X
Sexo No es relevante
ANEXO EXCEL HUERTO VERDE