Proyecto de Mejora para El Departamento de Impresión en Una Empresa Del Rubro Imprenta

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA
ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS (1IND55)

Proyecto de mejora para el departamento de impresión en una
empresa del rubro imprenta
Informe Final
2022 – 1
Grupo 2
Horario: H-0935
Profesor: Luciano Silva Alarco
Integrantes:
Nombres Código Participación

(%)
Luis Jerí 20181799 100
Daniel Binda 20172187 100
Astrid Cerna 20161236 100
David Cotrina 20155393 100
Cristhian Aradiel 20135438 100
Lima, junio del 2022
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ÍNDICE GENERAL
Estudio del Mercado 6

Introducción al producto 6
El Mercado 6
Mercado objetivo 6
Segmentación 6
Elección del segmento objetivo 7
Decisiones 9
Atributos 9
Marca 9
Empaque 10
Etiquetado 10
Servicio al cliente 10
Los niveles de producto 10
Descripción de la demanda 11
Información histórica 12
Información actual 14
Proyección de la demanda 14
Análisis de la oferta 14
Tipo de oferta 14
Descripción de la oferta 15
Información histórica de la oferta 16
Demanda del proyecto 17
Demanda insatisfecha 17
Demanda del proyecto 19
Mercadotecnia 21
Análisis de precios 21
Análisis de canal 22
Análisis de promoción y publicidad 22
Estudio Técnico 23
Localización 23
Macro Localización 23
Micro Localización 24
Tamaño de Planta 25
Análisis de factores relevantes 25
Criterios (metodológicos) a utilizar en la definición de tamaño 26
Revisión del tamaño versus alternativas tecnológicas 27
Definición del tamaño de inicio y proyección en el horizonte del proyecto 31
Tecnología del proyecto 32
Definición de la alternativa tecnológica seleccionada 32
Descripción del proceso productivo 32
Definición del plan de producción (Inicial) 33
2
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Requerimientos de maquinarias y equipos 33

Insumos y materiales 34
Mano de obra 34
Características físicas (Infraestructura) 35
Plan de producción (final) 36
Distribución de planta 37
Otros estudios 39
Estudio Legal 39
Normas legales que afectan al proyecto 40
Definición de la personería jurídica 40
Estudio de la Organizaciòn 41
Descripciòn de la organizaciòn 41
Organigrama 41
Funciones principales 41
Requerimientos de personal (administrativo) 42
Servicios de terceros 43
Estudio ambiental 45
Estudio Económico y Financiero 45

Inversiones 45
Activos Fijos 45
Activos Intangibles 47
Inversión del Capital de Trabajo 47
Calendario de inversiones 48
Financiamientos 49
Financiamiento de Activos 49
Financiamiento de Capital de Trabajo 49
Estructura del Capital 50
Costo de Capital del Inversionista (COK) 50
Costo ponderado de capital (WACC) 51
Presupuestos proyectados 51
Ingresos del proyecto 51
Costo de producción 52
Gastos de administración 53
Gastos de ventas 54
Gastos financieros 54
Depreciación no productiva y amortización 54
Punto de equilibrio 55
Estados de resultados proyectado 55
Evaluación Económica-Financiera 55
Flujo de caja económico y financiero 55
Evaluación económica (indicadores VAN-E y TIR-E) 56
3
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Evaluación financiera (indicadores VAN-F y TIR-F) 57

Análisis de sensibilidad 57
Conclusiones 58
Recomendaciones 59
BIBLIOGRAFÍA 62
4
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Resumen Ejecutivo
El presente estudio de prefactibilidad sobre la producción y comercialización de infusiones a base de
piña y uña de gato deshidratados (infusiones “Golden Infusion”), nace como una alternativa a las
infusiones convencionales. Además, los nuevos hábitos de consumo de determinado sector dentro de
la sociedad peruana exigen productos saludables, vanguardistas y de calidad. A ello lo
complementamos, con la utilización de la piña Golden por ser la que tiene mayor distribución a nivel
nacional y agradable al paladar de las personas; con el superalimento “uña de gato”, hortaliza rica en
vitamina D (beneficiosa para tratar pacientes oncológicos) y muy poco explotado. Por tal motivo, se
realiza el estudio de la posible introducción de un alternativa a las infusiones tradicionales que
satisfaga las nuevas necesidades de nuestro potencial consumidor.
El presente informe plantea la producción y comercialización de infusiones Golden Infusion en el

segmento A, B y C en Lima Metropolitana. Pues, al ser un producto de alta calidad respecto a su
sabor, aroma y rico en nutriente, superalimento, y ser considerado eco-friendly.
Una vez definido el perfil del consumidor y desarrollar el producto, se presenta la demanda del
proyecto, la cual debe satisfacer el área de Lima Metropolitana y un análisis de mercadotecnia con la
finalidad de definir el precio aproximado del producto, el canal utilizado para su distribución y las
estrategías utilizada para la publicidad a usar en sus diferentes canales de venta junto con sus
respectivos presupuestos.
De acuerdo a los resultados obtenidos se define implementar la planta de producción en Lurín con
una capacidad real que satisfaga por exceso la demanda anual del proyecto estimado. Junto a ello y
por contar con data actualizada de las importaciones y exportaciones de la uña de golden y cuales
son las distintas operaciones físico-químicas que se le puede someter, análogamente para la uña de
gato, es que puede diseñar un flujo de la elaboración de una (1) unidad de Golden Infusion. Esto, con
la finalidad de poder estimar el plan de producción.
Finalmente, se realizaron estudios referentes al tema administrativo. Asimismo, se elaboró el estudio

económico y financiero para determinar la inversión inicial, el COK, y el costo de la deuda, el
WACC, del proyecto. Se realizarán presupuestos que consolidarán el estado de resultados. En
adición, se realizó el flujo de caja para determinar el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Mínima
Atractiva de Retorno (TMAR), tanto financiero como económico. Posteriormente, se realizará un
análisis de sensibilidad para ver el efecto de los riesgos de invertir en el Perú sobre el valor de VAN
y TMAR económico y financiero; y de esa forma ver como el escenario más pesimista y el escenario
más favorable afectará estos indicadores.
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1. Estudio del Mercado

1.1. Introducción al producto
Con base en un estudio hecho por “Euromonitor Internacional”, el Perú es uno de los 5 países que
más consume té en América. En este país hubo un incremento del consumo aproximado de 3.1% de
toneladas y un crecimiento del 10% anual en inversión solo entre los años 2011 y 2016, según el
diario Gestión. Por eso nace Golden Infusion, una infusión con base en frutas deshidratadas y uña de
gato oriunda del Perú: un producto de fácil uso que brinda una bebida agradable con sabor y aroma
frutal.
Figura 1. Consumo de café en en el Perú

Tomado de Diario Gestión (2017)
1.2. El Mercado
Debido a la pandemia los peruanos han optado por consumir más bebidas calientes y de origen
natural, elevando el interés por cuidar su salud. Luis Miguel Garzón, Gerente General de Ingredion
Perú comenta que las personas al momento de elegir que consumir buscan saludabilidad, asimismo
menciona el interés por conocer el origen de los ingredientes que consumen a diario.
Por otro lado, la gente está empezando a conocer los beneficios del consumo de infusiones, lo que le
da una gran oportunidad de crecimiento al mercado de las infusiones, ya que hay un consumo
creciente de este tipo de bebidas de diferentes sabores. Golden Infusion busca brindar un producto
rico y beneficioso para la salud e informar de los beneficios que trae el consumo de frutas y hierbas
oriundas del Perú como la uña de gato. El mercado peruano está liderado por marcas como Mc
Colins, Lipton, Herbi, del Valle, entre otros un poco menos conocidos que los mencionados.
1.3. Mercado objetivo

A continuación se presenta el mercado objetivo de Golden Infusion, de acuerdo con sus variables de
segmentación, para continuar con las decisiones a nivel de producto.
1.3.1. Segmentación
Geográfica: Estará principalmente dirigido a toda Lima Metropolitana, centrándonos principalmente

en Lima Centro, Oeste y Sur. Como indica Ipsos (2022) en el anexo 1, estas son las zonas de la
ciudad las que tienen más ingresos, presentando mayor poder adquisitivo y están compuestas por
distritos tales como: Jesús María, San Isidro, Miraflores, Surco, San Miguel, San Borja y otros.
Demográfica: Nuestros clientes serán hombres y mujeres que se encuentren de 21 a 45 años, dentro
de NSE A-B-C, los cuales tienen mayor interés en consumir productos naturales, bajos en caloría y
beneficiosos para su salud. Así mismo se buscan personas que disfruten de una buena de taza de té o
infusiones, que valoren el aroma y sabor que la piña y uña de gato le pueden ofrecer, que disfrutan
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de la experiencia, personas que se encuentren en la etapa de vida de empresarios, trabajadores,

estudiantes y amas de casa.
Socioeconómicos: “Golden Infusion” está dirigido a los NSE A, B y C, que representan al 38.5% de
la población en el año 2021, ya que son los que tienen más ingresos y gastan menor porcentaje de
estos mismos como se muestra en el anexo 2, asimismo son los que tienen más preocupación por su
salud por ello consideran a sus hogares saludables.
Psicográfico: Nuestro producto está dirigido a NSE con mayores ingresos económicos, los cuales
encajan con un estilo de vida sofisticado y moderno. Según Arellano, las personas sofisticadas son
preocupadas por su apariencia, tienden a consumir productos light y presentan interés por el
contenido alimenticio; por otro lado las mujeres modernas podría ser una oportunidad ya que
disfrutan de hacer las compras, compartir tiempo con sus familiares, que podría ser la ocasión
perfecta para disfrutar de Golden Infusion.. Las características de estos estilos de vida se muestran a
continuación:
Figura 2. Segmentación psicográfica

Tomado de Arellano Marketing (s.f.)
Cultural: El beneficio que buscan es un producto de buen sabor que se puede consumir en diversas
horas del día, podría ser en la mañana como parte del desayuno, en la tarde como una infusión fría,
o en una noche de invierno para abrigarse.
1.3.2. Elección del segmento objetivo

Para el criterio geográfico, se ha elegido Lima Metropolitana debido a que es la ciudad con mayor
tamaño de población. En segundo lugar, para el criterio demográfico elegimos hombres y mujeres
que tengan entre 21 y 45 años de edad, que pertenecen a los NSE A, B y C. En cuanto al criterio
psicográfico, se consideraron personas sofisticadas y modernas.
1.4. Descripción del cliente y consumidor
De acuerdo con el segmento del mercado elegido, se detalla el perfil del cliente, así como el del
consumidor.
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1.5. Perfil del consumidor

Se entiende por consumidor a la persona o entidad que utilizará el producto o servicio, más no la que
adquirirá el producto directamente. Entonces bajo ese marco, se va a describir a nuestro target bajo
estos 3 parámetros:
Género y Edad: El género de mayor consumo de nuestras infusiones “Golden Infusion” sería el
femenino, pues según la tesis de Gaby Ávila y Geomara Pacheco (2019) , se señala que, después de
realizar un estudio de mercado con una muestra de 384 personas, 55.73% de estas personas son
mujeres, haciendo alusión a que el género femenino es que se preocupa más por su cuidado personal.
Asimismo, como bien se ha señalado en la segmentación de mercado, la edad de nuestro target estará
comprendida entre 21-45 años, generación X y millennial, siendo esta última la más relevante debido
a que en un estudio realizado por Whole Foods menciona que alrededor del 70% de los millennials
estarían dispuestos a gastar más por alimentos de alta calidad. Además, este mismo informe señala
que los encuestados tienden a comprar productos más orgánicos que hace 5 años.
Preferencias del consumidor: Tal como se apreció en los puntos anteriores, el mercado de las
bebidas calientes está en auge en nuestro país ello debido a las nuevas tendencias y preferencias por
el consumidor. En ese sentido, si bien es un producto nuevo en el mercado peruano, nuestro público
objetivo está abierto a probarlo pues tal como señala el estudio de Whole Foods más del 14% de los
encuestados prefieren gastar más en bebidas orgánicas, en relación al año anterior. Por otro lado, se
puede apreciar en la encuesta de Ávila y Pacheco que entre los tipos de bebidas de consumo
frecuente el 32% consume gaseosas, seguido con un 31% de consumo de té/infusiones y el 20% que
consume agua.
Figura 3. Porcentaje de bebidas que consumen con frecuencia

Tomado de Ávila y Pacheco (2019)
Asimismo, se menciona en esta misma encuesta que los canales de venta que prefieren son en
supermercados con un 42% y las bodegas con un 27%. Finalmente, en cuanto a las frecuencia de
consumo, un 29% afirmaron que compran té todos los días y un 25% cada 15 días y, en la mayoría
de los casos, el lugar de consumo es en el hogar (34% del total de encuestados), mientras que otro
grupo (32% del total de encuestados) prefiere consumir la infusión en su lugar de trabajo.
Hábitos de consumo y motivación: Uno de los motivos de inicio de consumo de la infusión de los
consumidores es por la apertura que tienen los consumidores ante productos innovadores. Pues de
acuerdo con el estudio InStoreView (2020) un 60% de los jóvenes tienen mayor apertura a probar
nuevos productos y marcas, y además ayuda a diversificar la comida en aquellos consumidores que
siguen un estilo de vida vegetariano y vegano.
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1.5.1. Perfil del cliente

Se entiende por cliente a la persona o entidad que realizará la compra directa del producto. Entonces,
ante dicho marco contextual, los clientes serán empresas que se dedican a la distribución de
productos de consumo masivo, pero de alta calidad o en aquellas industrias que estén especializados
en la comercialización de artículos saludables y amigables con el medio ambiente como lo son las
tiendas naturistas. Además, por la naturaleza del producto dichas empresas se enfocarán en clientes
que atienden al sector económico A/B y en algunos casos C, pues este tipo de infusión tiene un costo
más elevado al de las infusiones convencionales.
Figura 4. Lugares de comercialización. Se realiza la distinción entre cliente

(las empresas comercializadoras) y el consumidor final
Tomado de Peru-Retail, PeruPymes, Vidalnatural
1.6. El producto
El producto a desarrollar será el de infusión a base de piña deshidratada y uña de gato oriunda del
Perú. Producido con una de las variedades de piña más aromática y nutritiva del país: Piña Golden al
cual se le agrega los aromas y sabores de la uña de gato. La fruta estará deshidratada, así que podran
consumir y disfrutar más de su saber, lo que nos diferenciaría de esta forma de nuestros
competidores.
1.6.1. Decisiones
1.6.1.1. Atributos
Golden Infusion es una infusión orgánica, hecha con insumos naturales y de calidad, está hecha de
piña deshidratada y uña de gato. La piña es conocida por tener propiedades diuréticas y digestivas.
Por su parte, la uña de gato se caracteriza por ser anti inflamatoria. Las tablas nutricionales de estas
alternativas se presentan en el anexo 3. Asimismo, la composición del producto es 95% piña y 5%
uña de gato, según lo definido en el estudio técnico. Por otro lado, Golden Infusion, le ofrece al
consumidor una experiencia, ya que podrá tomar una infusión fresca, recién hecha, al incorporar el
agua caliente, asimismo puede ser tomada fría. Disfrutará no solo del sabor, sino también del aroma
único que el producto ofrece. Asimismo, otro aspecto que diferencia a nuestro producto de otras
bebidas es que puedes consumir la fruta utilizada para la infusión, dándole así un aprovechamiento al
máximo a la infusión.
1.6.1.2. Marca
Será una marca premium de infusiones, el nombre elegido fue “Golden Infusion”, ya que
comúnmente la palabra gold se relaciona con un nivel superior y también el nombre tiene relación a
la piña Golden que será empleada para la elaboración del producto. Se eligió un diseño minimalista
con el fin de poder colocar nuestra marca en merchandising.
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Figura 5. Logo de la marca Golden Infusion

Elaboración propia
1.6.1.3. Empaque
La presentación será una caja de cartón ecológica, para poder conservar mejor el producto, lo que
facilitará su uso y así mismo será sencillo de guardar y se podrá conservar mejor el producto. El
contenido neto será de 150 g neto, por preferencia de la mayoría de encuestados. Este vendrá en una
única bolsa, ya que nuestro producto no se basa en bolsas filtrantes sino en una infusión para hervir.
De acuerdo con el estudio técnico, el rendimiento por taza de infusión será de 10 g, por lo cual una
presentación de Golden Infusion rendirá 15 tazas
1.6.1.4. Etiquetado
La etiqueta contará con el nombre del producto, insumos principales y contenido neto en la parte
frontal del producto, al reverso tendrá su valor nutricional. Adicionalmente al reverso agregaremos
una sección que contenga información sobre los insumos, como por ejemplo los beneficios del
consumo de piña, y un pequeño instructivo de como podrán aprovechar al máximo sus infusiones.
Figura 6 : Presentaciòn de Golden Infusion (delante y reverso)

Elaboración propia
1.6.1.5. Servicio al cliente

Se ofrece un servicio de atención al cliente mediante contacto con el área administrativa, en concreto
los responsables de ventas, donde se ofrece información sobre el producto o devoluciones en caso de
que se encontrara algún imperfecto.
1.6.2. Los niveles de producto
En la forma de producto básico, Golden Infusion es un producto que brinda una sensación de
bienestar; como producto real, está la marca y los atributos de productos, mientras que como
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producto aumentado se presentan los servicios extra asociados al producto. El detalle se adjunta en el
Anexo 17.
1.7. Análisis de la demanda

1.7.1. Descripción de la demanda
Para la descripción del tipo de demanda, se tomará en cuenta que la demanda es un deseo humano
respaldado por el poder de compra (Kotler 2007: 5). Bajo este término y por los criterios vistos en
clase, se analizará la demanda a partir de comportamientos preestablecidos como tipos de demanda
por Baca (2013, 29).
● Según oportunidad: De acuerdo al Centro de Investigaciones Médicas de Ansiedad,

permanentemente nos encontramos sobrecargados de exigencias derivadas de diferentes situaciones
estresantes. Para poder combatir con este tipo de problemas como el estrés, nervios y ansiedad,
especialistas recomiendan, además de ciertos ejercicios, consumir infusiones para aliviar estos
problemas. Además, según datos de Euromonitor en el año 2020, el mercado de té e infusiones ha
crecido en un 48% en los últimos años. Frente a esto,, se tiene que el producto se encuentra en un
mercado con demanda insatisfecha lo cual origina que a futuro la oferta no podría seguir siendo
cubierta por los proveedores actuales.
● Según necesidad: Si bien Golden Infusion es de ayuda para tratar problemas como el estrés y la
ansiedad, dada las propiedades de la piña (Ordaz, 2021), así como para brindar satisfacción a
aquellos que prefieren infusiones más naturales, este no se encuentra dentro de las necesidades
indispensables, por lo que no se puede considerar como un producto de necesidad, sino que presenta
una demanda de bienes no necesarios o de gusto.
● Según temporalidad: El producto a elaborar no presenta temporalidad. En primer lugar, debido a

que en su producción están presentes los insumos de piña y uña de gato: el primero tiene cosecha
durante todo el año (Freshmart, s.f.), mientras que se asume el segundo, al ser una hierba oriunda del
Perú, tiene oferta durante todo el año. Además, la demanda de té e infusiones no es atípica según las
estaciones del año: cada vez hay más personas interesadas en agregar las infusiones a su dieta diaria
y a probar distintas bebidas calientes en casa (Cámara Café y Cacao, 2021). En sí, la demanda de las
bebidas calientes en el Perú es del tipo de demanda continua, asumiendo que su consumo irá en
aumento mientras crezca la población Baca (2013, 29). Esto se confirma con los datos de
Euromonitor (2022) del gasto de los consumidores en bebidas calientes, los cuales se muestran en el
anexo 4.
● Según destino. La infusión elaborado a base de piña deshidratada y uña de gato será un producto
con destino al consumidor final, ya que se realizará la venta con enfoque B2C (Business to
Consumer), es decir, se venderá directamente el producto a los consumidores de infusiones, según
los canales de distribución definidos.
1.7.2. Información histórica

La información histórica de la demanda específicamente de infusiones a base de frutas deshidratadas
es prácticamente nula, al ser una variante innovadora de infusiones en el mercado. Ante ello, se parte
de la recopilación de información de productos sustitutos: las infusiones y el té en el Perú. En primer
lugar, se cuenta con la población total de las personas en Perú y el porcentaje desde el año 2016 al
año 2021 extraída de un informe del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
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Tabla 1
Población total del Perú de los últimos años
Nota. Tomado de INEI
Según el diario Gestión (2017), se pudo conocer que la cantidad de tazas promedio de té e infusiones
que consume un peruano es de 35.8 tazas al año. Por otro lado, según el diario Gestión, se sabe la
participación de mercado a nivel nacional de bebidas calientes, en donde se puede observar que las
bebidas a base de plantas tienen una participación de mercado considerablemente alta (29%), como
muestra el anexo 5. Se asume que dentro de esta categoría estaría una variedad de infusiones basada
en piña y uña de gato. A pesar de que no es el año más reciente, se considerará este último dato para
poder proyectar la tasa de consumo de tés con un crecimiento del 2.4% anual para el consumo de
tazas de té y de 1.6% anual para el consumo de tés herbales (Cam Café, 2021). A manera de resumen
para la proyección de la demanda se posee la siguiente información histórica:
Tabla 2
Consumo de tazas de té por año. Elaboración propia
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 3
Proporción de bebidas a base de plantas
Fuente: Elaboración propia
Con esta información ya podríamos hallar la cantidad de tazas de bebidas a base de plantas
consumidas por un peruano en el 2017.
Tazas de bebidas a base de hierbas = 35.8 * 0.64 = 23.0711 tazas al año
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Con el indicador de crecimiento en la demanda de tés herbales, el cual estima un 1.6% de

crecimiento para cada año (desde el 2020, como muestra el anexo 6, se asume crecimiento anual
constante en el tiempo). Con este crecimiento podemos proyectar la demanda de tazas de infusiones
a base de plantas para los siguientes años (del 2017 al 2021).
Tabla 4
Tazas de té a base de plantas consumidas del año (2016-2021)
Por otro lado, se recolectó información acerca de las marcas más importantes y con mayor
participación en el mercado de té e infusiones, los cuales son Herbi y McColin’s que en conjunto
tienen un 60% de participación de mercado. A continuación se muestra la participación de mercado
de estas marcas.
Tabla 5
Participación de marcas en el mercado de té e infusiones
Nota. Tomado de Euromonitor (Brand Shares | Global - Historical Owner | Historical | %

breakdown)
Esta última información es relevante para justificar que para poder hacer una taza de té solamente es
necesario 1 g de producto como lo muestra McCollin y Herbi en sus presentaciones.
Tabla 6
Peso neto por filtrante
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Finalmente, se realiza una multiplicación de tazas demandadas al año con la población anual en el
Perú para poder hallar la demanda histórica agregada de productos de tés herbales:
Tabla 7
Demanda histórica de herbal tea

1.7.3. Información actual
Al ser un producto nuevo e innovador, no se cuenta con información secundaria en específico sobre
un producto similar. Sin embargo, se tiene el porcentaje de aceptación del producto obtenido de una
encuesta realizada, cuyos gráficos ya considerando las variables de muestran en el anexo 7. De la
encuesta, se obtiene que 63.69% de encuestados está dispuesto a comprar frecuentemente el
producto, lo cual se detalla en el cálculo de la demanda del proyecto.
1.7.4. Proyección de la demanda
Debido a que partimos de proyectar la demanda y la oferta a nivel agregado -por ausencia de
información del producto específico en nuestro mercado objetivo- la proyección de la demanda se
analizará en la demanda del proyecto.
1.8. Análisis de la oferta

1.8.1. Tipo de oferta
En el mercado actual, existen una gran variedad y cantidad de bebidas calientes para el
consumidor nacional, teniendo cada variedad un objetivo específico. Dentro de los productos que
ayudan a combatir el estrés y ansiedad están los té e infusiones (Ordaz, 2021). Además, en particular,
los insumos que utiliza nuestra infusión a base de frutas deshidratadas, de preferencia de piña,
poseen propiedades diuréticas y antiinflamatorias (Tuasaúde, 2022; Infosalus, 2019). La decisión de
compra de este tipo de productos depende de la calidad, precio y efectividad del producto. Por último
es importante señalar que la competencia en el mercado de infusiones se puede mostrar en el ámbito
nacional e internacional (importaciones). Para esto, se parte de la premisa de analizar la oferta
incluyendo a los filtrantes tradicionales como competidores, ya que la oferta de infusiones basadas
en frutas deshidratadas es escasa en el Perú, y de considerar a las marcas principales de infusiones
disponibles para el análisis de la competencia.
Competencia nacional: Los competidores nacionales son todas las marcas de
supermercados peruanos -es decir, las marcas blancas o marcas propias- que producen sus propias
infusiones así como también algunas empresas conocidas como Herbi, Wawasana, Sunka entre otras.
Competencia por importaciones (marcas extranjeras): Representada por las marcas
conocidas por el público peruano que tengan una participación significativa en el mercado como
McColin's de Unilever, Hornimans de Douwe Egberts o Nature’s Heart.
En sí, como se detalla en la descripción de la oferta, a partir del análisis del brand share del mercado
de té en infusiones, se obtiene que Golden Infusion estaría dentro de un mercado de oferta
competitiva (Baca, 2013). Esto considera también que las infusiones son un producto de consumo
masivo en el Perú, de acuerdo con lo mostrado en la introducción al producto.
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1.8.2. Descripción de la oferta
El mercado de infusiones se encuentra compuesto por diversas empresas de consumo masivo que
distribuyen sus productos mediante el canal tradicional y moderno. El primero representa el 19% del
total de ventas y el segundo el 81%, esto quiere decir que, en general, la oferta se centra en bodegas,
mayoristas y otros entes del canal tradicional Euromonitor (2022). Se introdujeron nuevas infusiones
con un mayor enfoque en el consumo en el hogar, especialmente opciones fortificadas/funcionales.
Esto fue en el contexto de un mayor enfoque en la salud y el bienestar, lo que generó más interés por
las infusiones de frutas/hierbas. Las inquietudes económicas, políticas y sociales que enfrentan
muchos peruanos generaron una creciente demanda de infusiones que ayude a la relajación y brinden
calma, favoreciendo esto las infusiones tradicionales. En ese sentido, por ejemplo, Wawasana y
Sunka han venido ampliando sus portafolios de infusiones funcionales desde el 2019: Aurandina
SAC ha estado lanzando y promocionando nuevas variedades tanto dentro de té de frutas/hierbas
como en té verde bajo su marca Wawasana. Con esto, esta compañía está buscando fortalecer su red
de distribución, con sus ventas actualmente limitadas en gran medida a los minoristas de abarrotes
modernos y tiendas especializadas. Euromonitor(2022).
Competidores actuales: Entre los competidores más representativos se encuentran

Industrias Oro Verde S.A.C con su marca de Herbi y con un 37% de participación, con respecto a
Unilever con sus marcas McColin´s y Lipton posee 31% de participación. Como también se detalla
en el análisis de la demanda, se analiza la oferta del mercado de filtrantes ya que no existen datos
concretos sobre la oferta de infusiones a base de frutas deshidratadas. Para esto, se considera a las
infusiones filtrantes como el competidor más cercano. Se excluye al café, al no ser infusiones
propiamente. La tabla con la información se muestra en el anexo 8. Si bien las márcas Herbi,
McColin’s y Lipton ocupan casi el 70% del mercado, hay un 15% ocupado por marcas genéricas.
Esto, sumado a la comercialización masiva, denota que nos encontramos en un mercado competitivo,
en dónde la oferta y la demanda tienden al equilibrio con un precio dado por el mercado.
Análisis de los productores de infusiones tradicionales: Si bien la oferta de infusiones
basadas en frutas deshidratadas es escasa, se parte de analizar la producción de tés filtrantes
agregados, entre los cuales se encuentran el el anís y la manzanilla, que representan las principales
infusiones comercializadas en Lima Metropolitana, exceptuando al té puro:
- Según Aliaga y Acevedo (2018), la producción de manzanilla se concentra en las regiones de Junín
(Tarma), Lambayeque (Ferreñafe) y Apurímac (Andahuaylas), lugares en los cuales también es
secada la materia prima al sol para luego producir infusiones filtrantes.
- La mayor producción de anís se concentra en el distrito de Curahuasi (región Apurímac), en el cual
en el 2020 se produjeron 10 toneladas de anís (Instituto Nacional de Innovación Agraria, 2020)
Análisis de la producción de las materias primas utilizadas. La encuesta nacional de
hogares realizada en el 2019 (Enaho 2019) mostró que las frutas más demandadas en el Perú son:
plátanos, mandarinas, naranjas, piñas y manzanas (AGRARIA, 2021), colocando a la piñ como la
cuarta más demandada con un 6%. Esto nos da un indicio de que la piña es una fruta aceptada entre
los peruanos. Según el especialista en frutales de la Dirección General Agrícola (DGA) del
ministerio de Agricultura y Riego, William Daga Ávalos, el cultivo de piña ha crecido en un 30%,
considerando que en el 2016 se instalaron 24 mil hectáreas de piña. (AGRARIA, 2017).. Las
principales regiones productoras de piña en nuestro país son Junín, Ayacucho, Cusco, Puno, Madre
de Dios, Amazonas y San Martín. Además, se conoce que existen muchas variedades de la piña en el
país, entre ellas la piña Golden(AGRARIA, 2017). Si bien la piña que se usará en el negocio es la
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piña golden, cualquier piña puede servir para el proceso de deshidratación. Se cuenta con la
producción de piña, la materia prima principal,a nivel agregado en el Perú:
Tabla 8
Producción de piñas en Perú 2016-2021
Nota. Tomado de Euromonitor 2022)

En cuanto a la uña de gato, es una hierba que tiene múltiples usos, dentro de los cuales se
encuentra la elaboración de infusiones para el tratamiento de la fiebre, la tos y el catarro, o para
dolencias leves, además de las mencionadas anteriormente. (MINAGRI, 2022). Por otro lado, según
el Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego (s.f), la localización y cultivo del mismo se encuentra
distribuido en los departamentos de Loreto, Ucayali, San Martín, Huánuco y Áncash.. Además, para
la cosecha de los tallos, se recomienda efectuar un corte a 50 cm de altura de la base, luego se
procede a seccionar en pedazos de 1 m para finalmente descortezar los. Se recomienda un período
entre cosecha no menor de 3 años (IIAP, 2022). Si bien, el tiempo entre cosechas puede resultar un
tiempo extenso, para elaborar infusiones de esta hierba, solo se necesita la corteza y las raíces de la
planta, además, se cuenta con suficiente producción de uña de gato en las zonas amazónicas del Perú
como se mencionó anteriormente. Además, la cantidad de uña de gato en comparación con la piña
será en menor medida. Adicionalmente, se presenta en el anexo 9 datos sobre la exportación de uña
de gato al extranjero Como se puede observar en la tabla, el Perú tiene una buena cantidad de kilos
exportados al extranjero: en el 2020, USA quien es el principal destino con $1.9 millones en
exportación por uña de gato, le sigue Japón con $379 mil. (AGRODATA PERÚ, 2021).
1.8.3. Información histórica de la oferta
En primer lugar se cuenta con información acerca de la oferta de té en el Perú de los últimos 5 años,
la cual se muestra a continuación, junto a la tasa de crecimiento año a año (Year over Year - YoY):
Tabla 9
Oferta de té en Perú
Nota. Tomado de Euromonitor International (2022)
Si tomamos únicamente a esta oferta tendríamos un error ya que existe una gran variedad de
té e infusiones, es por eso que se recolectó información de Euromonitor Internacional, en donde se
indica información de ventas retail de infusiones herbales, lo que permite obtener una ratio en el
tiempo.
Tabla 10
Oferta a nivel retail de fruit tea en el Perú
Nota. Tomado de Euromonitor International (2022)
Con el ratio y con la oferta total en kg se puede calcular la oferta de tés de hierbas en el Perú.
Con respecto a otras fuentes, solo se encontró ratios de preferencias, lo que se utilizó en el análisis de
16
.
la demanda. Finalmente, para poder compararlo con la demanda presentada anteriormente, se tiene la
oferta de tés herbales en el Perú en gramos.
Tabla 11
Oferta de tés herbales en gramos en el Perú
1.9. Demanda del proyecto

1.9.1. Demanda insatisfecha
Como se comentó en los puntos anteriores, se cuenta con los datos de la demanda y la oferta de los
últimos 6 años, los cuales se resumen a continuación:
Tabla 12
Oferta y demanda de tés herbales en el Perú
Se graficó la data de la oferta y la demanda de los años mencionados, como se muestra e n el

anexo 10. Para poder calcular tanto la demanda como la oferta de los próximos 5 años se realizó una
regresión lineal mostrada a continuación. Cabe resaltar que estas regresiones son significativas,
como se detalla en el anexo 11. Además, su valor de R^2 es superior al de otras tendencias
Con esta información podemos proyectar la demanda y oferta de los próximos 5 años. Con esto,
podemos calcular la demanda insatisfecha, a partir de la diferencia, a nivel Perú de esos mismos
años.
Tabla 13
Demanda insatisfecha de los próximos 5 años en el Perú en gramos

Aún se debe ajustar la demanda insatisfecha a aquella del mercado objetivo del proyecto.
Para esto, buscamos adecuar la demanda insatisfecha según la variable demográfica, personas de 21
a 45 años; según la variable geográfica, Lima Metropolitana; y según la variable socioeconómica,
personas dentro de los NSE A, B y C. Por limitantes de información, se opta por analizar un mercado
de personas de 18 a 45 años para el cálculo. Asimismo, el análisis se abstiene de incluir una
desagregación por distritos de Lima Metropolitana, debido a limitaciones de la información y al
17
.
hecho de que la penetración de los supermercados, uno de nuestros canales de venta, es alta en toda
la capital (La República, 2019) Se recopila la información de la población de Lima Metropolitana
desde el 2016 al 2021, a partir de información del MINSA (s.f.)
Tabla 14
Población total en Lima Metropolitana
Nota. Tomado del Ministerio de Salud (MINSA)

A continuación, se obtiene información de la distribución de cada NSE en Lima
Metropolitana por edades, de los años 2016 al 2021 (Asociación Peruana de Empresas de
Investigación de Mercados (APEIM), s.f.). En este caso, dado que no se cuenta con información del
año 2019, para este valor se toma un promedio de los años 2018 y 2020. Esta información se obtiene
en porcentajes, que junto a los datos obtenidos del MINSA, son ponderados para obtener la
distribución de la población por NSE y edades en la capital peruana. El desagregado se muestra en el
anexo 12. Estos datos son ponderados con los valores absolutos de la población en Lima
Metropolitana para cada año, obtenidos del MINSA. Con esto, se obtiene la distribución de la
población, desde el 2016 al 2021, que se detalla en el anexo 13. A continuación, se consolida la
información de nuestro mercado objetivo y se obtiene una proporción, detallada en el anexo 14.
Estos valores son usados para obtener una proporción promedio de 8.6%, que es utilizada para
ajustar la demanda insatisfecha a la escala de nuestro mercado objetivo. En este cálculo, se omite al
2021, que es sesgado por la data de fines del 2020 afectada por el efecto de la pandemia.
Tabla 15
Demanda insatisfecha de infusiones herbales en el mercado objetivo (gramos)

Para terminar de obtener la demanda insatisfecha, hacemos uso de fuentes primarias. Esta
necesidad surge, sobre todo, debido a que nos encontramos ante un producto innovador del cual no
se dispone de datos de disposición de compra y/o consumo, así como que se han realizado
estimaciones con filtrantes, cuando el producto propuesto requiere de hervido tradicional. En la
encuesta se incluyeron preguntas relativas a la disposición de compra, con resultados mostrados en el
anexo 7.
- Después de la descripción inicial, ¿estaría dispuesto a probar Golden Infusion?: Esta pregunta
referencia a la disposición del encuestado por comprar el producto por primera vez
- ¿Estaría dispuesto a cambiar su marca habitual de consumo por Golden Infusion? Esta
pregunta hace referencia a la disposición del encuestado por comprar frecuentemente el producto y
es la pregunta que referenciamos para estimar la disposición de demanda de l producto, bajo un
enfoque conservador.
Con base en los resultados obtenidos de la encuesta, se tiene que de 71 encuestados que
pertenecen al público objetivo, 22 comprarían el producto frecuentemente, 46 tal vez lo harían y 3 no
lo harían. Al realizar un promedio ponderando a aquellos que cambiarían su marca habitual de
18
.
consumo por Golden Infusion con un factor de 1, a aquellos que tal vez con un factor de 0.5 y a
aquellos que no con un factor de 0, se obtiene una disposición de compra ponderada del 62.88% ,
detallado en el anexo 15. Finalmente, se utiliza el factor de disposición de compra ponderada
calculado a partir de datos de la encuesta para obtener la demanda insatisfecha, expresada en gramos:
Tabla 16
Demanda insatisfecha de las infusiones a base de frutas deshidratadas (gr.)

1.9.2. Demanda del proyecto
Contexto de la competencia: de acuerdo al análisis realizado a partir de los datos de Euromonitor
(2022), a nivel de compañías, se tiene que dos compañías, Unilever Group e Industrias Oro Verde,
ocupan el 68% del mercado en el 2021, según la distribución de las ventas bajo un precio de venta
retail, como se detalla en el anexo 16. Además, el tamaño del mercado, medido también en ventas a
precio retail, se encuentra en crecimiento, con una variación anual del 6.65% entre 2020 y 2021.
Tabla 17
Crecimiento del mercado de tés e infusiones - Ventas a precio retail
Nota. Tomado de Euromonitor Internacional

Esto involucra que el mercado aún posee un 32% ocupado por otras compañías en
crecimiento o en decaída. Además, aun cuando McColin’s ha conquistado parte significativa del
mercado peruano con una estrategia centrada en el consumidor (Mercado Negro, 2019) e Industrias
Oro Verde se mantiene como líder con su marca Herbi, Euromonitor (2022) indica que producto de
la pandemia por COVID-19, ha habido un aumento fuerte de la demanda de té e infusiones en el
sector retail, lo cual ha beneficiado sobre todo a las categorías de tés de frutas y herbales, ya que
estos son percibidos como productos que poseen propiedades que fortalecen el sistema
inmunológico. Con el fin de contrarrestar el poder en el mercado que llegan a tener Unilever e
Industrias Oro Verde, la competencia se encuentra en un contexto en el que se promueven productos
relajantes, calmantes y hechos a base de hierbas locales. Dentro de esta categoría se encontraría la
marca Golden Infusión, por lo cual esta competiría con la marca Wawasana: una marca peruana que
produce infusiones con hierbas locales y posee un posicionamiento amplio en temas de salud y
bienestar (Euromonitor, 2022). Sin embargo, en el análisis de mercadotecnia, se realizará un análisis
junto a marcas que ofrecen infusiones para preparar, a diferencia de las infusiones en filtrantes, que
son analizadas para el cálculo de demanda del proyecto al representar a la información disponible.
También, Euromonitor destaca que si bien se espera que la distribución del tamaño del
mercado no varíe en demasía en los siguientes años, el interés creciente en opciones premium y en
una mayor variedad de tés frutales representa una oportunidad de expansión para las marcas
enfocadas en estos productos en los supermercados, así como en el canal e-commerce y en ventas vía
redes sociales. El mismo informe denota a uno de los competidores similares en forma -ofreciendo
19
.
infusiones para hervir- de Golden Infusión: La Fidelia, una marca premium. A partir de esto, el
producto de la presente investigación encuentra una oportunidad de desarrollo, al ofrecer un precio
más accesible que La Fidelia y un enfoque basado en productos basados en frutas y hierbas locales.
Factores a considerar
Uno de los factores a considerar es el rendimiento de una presentación, debido a que se ha
proyectado la demanda insatisfecha en gramos. De acuerdo con la encuesta, se obtiene que la
presentación debe ser de 150 g. Además, se estima que el rendimiento del producto final sea de 15
g/taza de Golden Infusión. En el análisis de datos de la encuesta se considera segmentar también de
acuerdo a distritos, debido a la disponibilidad de información. Además, debido a la confidencialidad
de la encuesta, se incluye el análisis de personas en un rango de edad anómalo de 40 a 50 años,
representados por 5 encuestados. En el anexo 17 se muestra la cantidad neta de producto preferida.
Otro factor a considerar es la participación en el mercado de tés de las marcas genéricas. De acuerdo
con Euromonitor (2022), las marcas agrupadas como “Otros” en este mercado ocupan en promedio
el 13.8% del mercado de tés en el periodo 2016-2021, estando Golden Infusión dentro de este
segmento. Por ende, el valor f’ con el cual se ajuste la demanda insatisfecha a la demanda del
proyecto deberá ser menor a 13.8%
Cálculo de la demanda del proyecto

En primer lugar, considerando que la presentación será de 150 g y una taza de infusión requiere de
15 g , se convierte la demanda insatisfecha en gramos a una demanda insatisfecha en unidades.
Tabla 18
Demanda insatisfecha de infusiones a base de frutas deshidratadas (unidades)
Luego,, tomando en cuenta que el factor de ajuste f debe ser menor a 13.8% y que el proyecto
desarrollará un producto nuevo, se opta por escoger un criterio conservador y buscar satisfacer el
10% de la demanda insatisfecha, como se muestra en la siguiente tabla, con lo cual se calcula la
demanda del proyecto en un horizonte de 5 años:
Tabla 19
Demanda del proyecto - Golden Infusion ( presentaciones de 150 g)
20
.
1.10. Mercadotecnia
En el siguiente apartado se desarrollaran 3 de las cuatro P’s: Precio, Plaza y Promoción. Este análisis
será de importancia para entender el precio que manejan los principales competidores y con ello
poder definir las estrategias de marketing. Asímismo se realizó el cálculo de número de encuestas,
ya que en base a los resultados obtenidos se realizó el análisis de mercadotecnia.
Aplicando el método de Baca:
Se realizó un muestreo estratificado en la población de Lima de 18 a 25 años, debido a limitaciones

de información, válido con fines académicos, ya que la población disponible en la PUCP forma parte
del mercado objetivo. Se consideró un nivel de confianza del 95% y un error de 5%.
Tabla 20
Muestreo estratificado

1.10.1. Análisis de precios
Debido a que el target se centra en Lima, el tipo de precio a analizar será el de Regional Interno;
pues tal como lo señala Baca los precios para un producto en general se rigen normalmente en la
región donde se consumen (Baca 2010:62). Entonces, para elegir la estrategia de precios a utilizar, se
tuvo que analizar el contexto de los precios de algunos competidores que venden infusiones a base
de frutas deshidratadas, mostrado en el anexo 18. Asimismo, en la encuesta, se refleja que los
consumidores estarían dispuestos a pagar entre 15 y 20 soles. El detalle se adjunta en el anexo 19. El
precio del producto decantaría por 11 soles al minoreo en presentación de 10 porciones.
1.10.2. Análisis de canal

Los paquetes de infusión a base de fruta deshidratada se venderán en supermercados y
tiendas naturistas o saludables en los distritos de los sectores A, B y C pues en dicha zona se
encontrarán nuestros consumidores. Con respecto a los supermercados donde se va a vender nuestro
productos, se eligió aquellos donde suelen tener mayor participación y aceptación del mercado
además de ser donde se ubican con mayor facilidad este tipo de producto. De acuerdo con el estudio
de mercado realizado por CUORE, el consumidor peruano suele asistir a Plaza Vea (45.5%), Wong
(40.9%) y Tottus (36.4%) (CUORE 2019). Por ende, los principales canales de distribución para el
producto serían los siguientes supermercados:
- Cencosud Retail Perú S.A. (Wong y Metro)
- Supermercados Peruanos S.A. (Plaza Vea y Vivanda)
- Hipermercados Tottus S.A.
Asimismo, para el caso cadenas de bio-markets o tiendas eco amigables se tienen las siguientes :
- La Sanahoria
- Organa
21
.
- Flora y fauna; entre otros

Para lograr una buena distribución del producto es importante mantener comunicación constante con
los retailers y tiendas mencionadas; así como negociar acuerdos que puedan beneficiar tanto al
supermercado como al consumidor. Por otro lado; se participará en ferias eco-friendly o saludables
de forma que el alcance del producto y la marca aumente y logre ser una marca bien posicionada.
También se diseñará una página web para impulsar la venta online; teniendo en cuenta que ese canal
ha tenido un crecimiento exponencial en los últimos años debido a la pandemia. Para ello se destinó
un presupuesto mensual de 2750 soles mensuales, detallado en el anexo 20.
1.10.3. Análisis de promoción y publicidad

La estrategia de promoción y publicidad será muy importante para Golden Infusion, pues uno de los
principales objetivos será poder difundir la información del proyecto y posicionarlo en el mercado
peruano como una bebida refrescante de buena calidad pues está hecho a base de productos naturales
peruanos con beneficio a la salud y ser ideal para cualquier tipo de encuentro familiar o entre
amistades.
Asimismo, nos apoyaremos del anexo 7, pues en esta se pueden observar los resultados de la
siguiente pregunta de la encuesta sobre el estudio de mercado del producto Golden Infusion: “¿En
qué medios le gustaría enterarse de las ofertas y novedades del producto?” Esta pregunta nos
ayudará a definir la selección de promoción y publicidad a usar. En ese sentido se piensa realizar las
siguientes estratégias:
● Promociones Online: El estudio de mercado reveló que el 84,7% de los encuestados prefirió que el
medio para obtener información del producto sea mediante las Redes Sociales. De acuerdo con el
estudio realizado por KENPOS en el año 2021, detallado en el anexo 21, el mayor tráfico web en el
Perú se lo lleva Facebook con un 77,4% del tráfico y luego le siguen Youtube e Instagram con un
6,58% y 3,09% del tráfico respectivamente. Entonces se elige a Facebook como principal medio para
obtener información del producto; por ello, se piensan establecer promociones y descuentos
diseñados para este segmento al realizar sorteos en fechas específicas como fiestas patrias o navidad,
para aquellos clientes que hayan hecho una transacción en los últimos 6 meses. Dichos promociones
serán lanzadas mediante posts hablando de nuestro producto. Asimismo se trabajaría con Instagram,
lanzando post publicitarios con temáticas de acuerdo con fechas festivas propias del país.
● Promociones en tienda: Se destinará una cantidad del presupuesto de marketing al desarrollo de
material promocional para tiendas físicas aplicando estratégias de Retail Marketing de forma que el
producto sea amigable para el cliente. Debido a que no todos nuestros clientes cuentan con una red
social tan activa, se implementará una campaña promocional en las tiendas homologando a aquellos
campañas publicitarias hechas en las Redes Sociales (RRSS). Algunos ejemplos de elementos
promocionales a utilizar son: cabeceras, jalavistas, carteras y rumas. Para ello se destina un
presupuesto total de 1050 soles mensuales, detallado en el anexo 22.
2. Estudio Técnico
2.1. Localización
En el presente capítulo, correspondiente al estudio técnico del proyecto de té a base de piña
deshidratada y uña de gato, se determinarán los requerimientos operacionales vinculados a la
localización, tamaño de planta y características de las infusiones Golden Infusion que estén al
alcance de los distintos supermercados convencionales y eco-friendly, que ubicamos a lo largo de
22
.
Lima Metropolitana. Asimismo, se mostrará de manera más detallada el proceso de manufactura del
producto en mención.
2.1.1. Macro Localización
Existen varios factores que influyen en la determinación de la macro localización; sin embargo, los
factores relevantes que se debe tener en cuenta en este estudio son la cercanía de fuentes de
abastecimiento (CFA), demanda y sus áreas de influencia (DAI) y, finalmente, el costo y la
disponibilidad de terrenos (CDT).
Se propondrá tres departamentos considerando los factores mencionados: Lima, Junín y Piura.
Sobre Lima, debido a que es la capital de país cuenta con la mayor tasa de población albergando a 9
674 755 ciudadanos que representa el 29.7% de la población nacional según el Instituto Nacional de
Estadística e Informática. Por otra parte, Lima se encuentra cerca del puerto del Callao que
economiza los costos de logística al momento de realizar importaciones de suministros. Además, por
consecuencia de que Lima es la capital y un gran centro de transacciones económicas, los mercados
mayoristas son proveídos de altas cantidades de alimentos de primera necesidad, dentro de esta las
frutas, según El Peruano, el 19 de marzo del presenta año ingresó alrededor de 4 700 toneladas de
alimentos de primera necesidad a los mercados mayoristas de la ciudad. Acerca de los costos de
terrenos en zonas industriales, Lima posee uno de los costos de metro cuadrado más caros de
América Latina, según el diario Gestión, bordeando los 2 000 dólares en la ciudad; sin embargo, las
opciones más económicas se encuentran a las afueras de la ciudad: Ancón y Chilca cuyos valores se
encuentran entre 90 y 100 dólares el metro cuadrado según el informe de Binswanger Perú.
En Piura, la población no es tan representativa como la región de Lima ya que alcanza, según la
proyección elaborada por el INEI para los años 2020, 2 047 954 ciudadanos. Por otra parte, su mayor
beneficio de la región piurana se debe a que es uno de los principales departamentos productores de
Piña Golden alcanzando el 67.7% del total producido en el país según el informe Perfil del Mercado
y Competitividad Exportadora en el 2002. Además, el costo del metro cuadrado en la zona industrial
antigua, según El Tiempo, se encuentra entre los 500 y 1000 dólares.
Como tercera alternativa, se consideró la región de Junín, que cuenta con un área de 44,197 km2,
representando el 3.44% del territorio peruano. De acuerdo con Agraria.pe nuestro país sembró
15.182 hectáreas de piña para el 2015. También Alberto Julca Otiniano, profesor principal de la
Universidad Nacional Agraria La Molina, comentó que Junín cuenta con las condiciones por su alto
rendimiento que alcanza los 53.328 kilos por ha. El costo de m2 en Junín es de aproximadamente
655 dólares.
Finalmente, se realiza un ponderado aplicando el método de Brown-Gibson para considerar tanto los
factores subjetivos como objetivos, según el Anexo 48. Considerando que los costos pueden estar
sujetos al valor del dinero en el tiempo, se opta por darle mayor énfasis a los factores subjetivos con
un valor de k = 0.4. Esto denota que a nivel macro, se deberá optar por localizar la planta en Lima
Región.
Tabla N°31. Cálculo de la Medida de Preferencia de Localización (MPL )
23
.
2.1.2. Micro Localización

Dentro del departamento de Lima se deberá elegir la mejor ubicación del distrito que cumpla con los
factores que se considerarán. En este punto, los factores para tener en cuenta serán la disponibilidad
de la mano de obra (DMO), costo y la disponibilidad de terrenos (CDT) y disponibilidad de agua,
energía y otros suministros (DAE). Los distritos por evaluar son Chilca, Lurín y Ancón:
Sobre Chilca, la zona sur cuenta con 1 860 382 ciudadanos y Chilca se encuentra a 70 km. El costo
del metro en la zona sur el rango está entre 120 a 970 dólares según Cushman & Wakefield.
Luego Lurín, también cuenta con proyectos como Macrópolis de parques industriales que cuentan
con los suministros como luz, agua, alcantarillado, telecomunicaciones (fibra óptica) y una
planificación técnica de la zona para evitar un crecimiento desordenado. También, posee la misma
población de la zona sur que Chilca y la distancia con Lima Centro es menor que Chilca ya que son
37.6 km de distancia. Sobre el costo del metro en la zona sur el rango es similar al de Chilca, es
decir, en el rango está entre 120 a 970 dólares
Por otro lado, Ancón, dentro de este distrito no se cuenta con mucha oferta inmobiliario industrial
debido a que las principales zonas líderes son el sur y este de la ciudad. Sin embargo, según
PRODUCE, existe un proyecto para la creación de un parque industrial debido a que es una buena
opción al unir Lima Metropolitana, Puerto del Callao, Ancón y el Puerto de Chancay. Además,
contará con servicios como el agua para uso industrial, agua para consumo humano, energía
eléctrica, servicio de telecomunicaciones, etcétera. Además, se encuentra a 43 km del centro de Lima
y la zona de Lima Norte cuenta con una población de 2 475 432, estos datos son beneficiosos para la
disponibilidad de la mano de obra. El costo del metro cuadrado en la zona norte bordea entre 200 y
1800 dólares según Cushman & Wakefield.
De acuerdo a las comparaciones pareadas y factores subjetivos del Anexo 49, se puede decir que se
selecciona el distrito de Lurín para la ubicación de la planta productora.
Tabla N°32. Cálculo de la Medida de Preferencia de Localización (MPL )
2.2. Tamaño de Planta

El principal objetivo de este estudio es determinar la capacidad de producción, el cual va a estar
alineado con la demanda del proyecto y su localización. Para obtener los datos de demanda en kg,
partimos de que en 1 unidad de Golden Infusion hay 150 g de nuestro producto. Bajo la asunción de
que todo lo producido se vende en el año y que la duración de la fruta deshidratada es de 1 año en
promedio, quedan exentas consideraciones de la fecha de vencimiento del producto (Recetasis, s.f.)
Tabla N°38. Demanda del proyecto detallada
24
.

Se puede apreciar que optamos por cubrir una producción diaria de 168.27 kg netos de Golden
Infusion al día, pues se trabaja con una holgura de 350,000 unidades, las cuales serán explicadas en
el apartado de “Criterios Metodológicos a utilizar en la definición de tamaño”.
2.2.1. Análisis de factores relevantes

A continuación se mencionan los factores más influyentes con respecto a la capacidad de la planta:
A. Demanda del proyecto. Este factor es considerado el más influyente en la determinación del
tamaño, debido a que la tasa de crecimiento de la demanda no es alta, por lo cual es necesario ser
capaz de producir todas las unidades estimadas, que se perfilan como una estimación conservadora
de los ingresos. Se buscará cumplir con la demanda en los 5 años del proyecto. Como la tasa de
crecimiento no es significativa -el mercado r es nuevo y se opta por una postura conservadora-, no se
optará por satisfacer la demanda por escalonamiento del número de máquinas o la inclusión de horas
extras, sino que se calculará el tamaño a partir de la demanda máxima, a la cual se le agrega un a
holgura, quedando una subutilización que irá disminuyendo anualmente.
B. Suministro de materias primas. Con este factor se busca considerar la disponibilidad de acceso a
las materias primas. Considerando que la localización de la planta de producción estará en Lima y
que se cuentan con proveedores en la capital, se buscará un tamaño que permita cubrir la demanda
del proyecto con el uso de una única planta que cubra a todo el mercado. Además, se espera forjar
relaciones con proveedores que garanticen la calidad y disponibilidad de la materia prima.
C. Tecnología y equipos. La fabricación del producto Golden Infusion tendrá como operación crítica a
la operación que permite deshidratar la piña y combinarla con la uña de gato. Por ende, es esencial
que los equipos sean capaces de brindar un rendimiento adecuado. Se busca que los equipos tengan
una capacidad de producción superior a la demanda y evitar la compra de equipos adicionales
D. Financiamiento. El Perú es un país que no produce la maquinaria necesaria para llevar a cabo el
proceso de fabricación de Golden Infusion, por lo cual ésta deberá ser importada. La capacidad del
proyecto asume la posibilidad de acceder a maquinaria extranjera, al hecho de que la empresa
vendedora provea de soporte técnico, y a las garantías de compra que se puedan establecer.
E. Organización y recursos humanos. Los costos de personal del proyecto estarán en función al
tamaño del mismo, ya que se optará por evaluar alternativas tecnológicas semi automatizadas, que
requerirán de operarios para el funcionamiento de los equipos. La cantidad de equipos por
determinar, finalmente, influirá en el tamaño del proyecto.
F. Localización y sus limitaciones. Se deberá buscar que el tamaño del proyecto requiera únicamente
maquinaria que se adapte a la localización escogida. Además, una localización adecuada con
respecto a los proveedores y a los puntos de distribución de Golden Infusion disminuirá los costos
operativos del proyecto, que finalmente impactarán en los costos totales.
25
.
2.2.2. Criterios (metodológicos) a utilizar en la definición de tamaño

Para la definición del tamaño, se puede optar por el “Método de escalación” o el método
Lange. Se optará por cubrir la demanda por exceso, según lo indicado en los laboratorios. Además,
se cuentan con datos de capacidad de las maquinarias evaluadas, una estimación de sus costos fijos -
a partir del consumo energético- y de costos variables, según el número de operarios por máquina,
así como de los valores de inversión de las máquinas de modo que el costo total sea mínimo.
De acuerdo con la demanda proyectada, para el año 5 (2026) se estima una demanda de 324
473 unidades de Golden Infusion. Simplificando inicialmente la materia prima en una combinación
de piña y uña de gato, y bajo la definición del estudio de mercado que indica que 1 unidad de
Golden Infusion = 0.15 kg de producto neto, se tiene que la demanda anual en kg del producto será
de 48,671.00 kg. Este requerimiento de producción deberá ser cubierto por exceso, por lo cual el
tamaño del proyecto deberá ser mayor a esta cantidad, a la cual se le añadirá una holgura hasta llegar
a 52,500.00 kg (o 350 000 unidades), considerando que la estimación de la demanda no cuenta con
una tasa de crecimiento alta y es conservadora. Además, considerando que las infusiones no son
productos estacionales y que se trabajará durante 26 días al mes en turnos de 8 horas, se tiene
preliminarmente que la capacidad de la maquinaria cuello de botella deberá ser mayor a 168.27
kg/día (o 1,122.00 unidades de Golden Infusion/día), a fin de satisfacer una demanda distribuida
uniformemente.
Asimismo, después del estudio de mercado llegamos a la conclusión de que nuestro producto
va a estar compuesto por un 95% de piña deshidratada con un 5% de uña de gato. Entonces, en 0.15
kg de Golden Infusion = 0.14 kg de piña deshidratada + 0.01 kg de uña de gato. Con ello se
puede hallar un factor teórico de rendimiento por cada kg de Golden Infusion tanto para la piña
como para la uña de gato de 6.33 y 0.06 respectivamente. Los cálculos se ven en el anexo 23. Con
ello se puede analizar la capacidad mínima que se requiere por cada tecnología y ayudar a elegir el
modelo que el mercado ofrece. Se procede a definir las siguientes alternativas de tecnologías
disponibles para las operaciones en el proceso: estas influencian la determinación del tamaño. Otras
tecnologías que no son diferenciales para el cálculo del tamaño serán detalladas en el estudio de la
tecnología.
i. Para el proceso de pelado de la piña

Definimos este proceso como crucial, pues el pelado manual incurriría en mermas o
requeriría de estandarización -a lo que se le debería sumar la variabilidad de los operarios-, lo cual lo
hace proclive a encontrar una tecnología que ayude a optimizar el tiempo estándar. Asimismo, en el
anexo 24, está la capacidad mínima para esta máquina siendo de 182.23 kg de piña por hora.
Entonces, en el mercado se pudo encontrar 2 máquinas que sobrepasan esta capacidad, pero
cumplen de forma satisfactoria con el proceso. Además, permiten estandarizar los tiempos al tener
una capacidad definida, a diferencia de un proceso 100% manual que depende de la habilidad de los
operarios. Las características de estas máquinas se muestran en el anexo 25.
ii. Para el proceso de cortado de la piña
El proceso de cortado de piña también viene a ser crítico por la necesidad de estandarizar el
proceso y cortar una elevada cantidad de producto en proceso por hora, lo cual requeriría incurrir en
la utilización de una máquina que optimice el TE, que caso contrario requeriría de un consumo de H-
H susceptible a la habilidad y una mayor cantidad de merma. En el anexo 24, se puede apreciar la
capacidad mínima requerida: 182.23 kg de piña por hora. En el mercado se pudo encontrar 2
máquinas que cumplan con este requisito, las cuales se muestran en el anexo 25.
iii. Para el proceso de cortado de uña de gato
26
.
Asimismo, el proceso de cortado de uña de gato también viene a ser crítico, al ser el procesamiento
principal que agrega valor añadido. Al ser una materia prima costosa se buscaría una máquina que
incurra en bajos costos fijos generados por la utilización. También, por limitación técnica, es
necesaria esta máquina para poder cortar los tallos de uña de gato. Además, en el anexo 24, se puede
apreciar cuál sería la capacidad mínima requerida: 4.04 kg de uña de gato por hora. En el mercado
se pudo encontrar 2 máquinas que cumplan con este requisito, las cuales se muestran en el anexo 25.
iv. Para la operación o estación de secado:
El TE de este proceso también estará sujeto al tiempo de secado que pueda tener la máquina, la cual
termina agregando valor al producto terminado. En el anexo 24, se puede apreciar cuál sería la
capacidad mínima requerida de producción para esta máquina siendo de 72.89 kg de piña con uña
de gato deshidratados por hora, comparando 2 máquinas que cumplen con este requisito
v. Para el proceso de empaquetado del producto:
Finalmente, el proceso de empaquetado entra en juego ya que se opta por elegir una tecnología que
automatice este proceso; pues la solución de hacer esta tarea manual restaría precisión al pesar
manualmente la cantidad de producto que debe ir en cada empaque, lo cual es crítico para la
presentación final. En el anexo 24, se aprecia la capacidad mínima requerida para esta máquina:
164.01 unidades por hora. Bajo ese parámetro, en el mercado, se pudo encontrar 2 máquinas que
cumplan con este requisito con creces, mostradas en el anexo 25. Dado que ambas máquinas
exceden la capacidad necesaria, la evaluación de alternativas que condicionan el tamaño se
fundamenta en el costo de la inversión y el costo de la energía, obtenido a partir de la potencia
requerida de cada máquina
2.2.3. Revisión del tamaño versus alternativas tecnológicas
A fin de escoger la alternativa más rentable según las estaciones que cuentan con variantes
en el proceso de producción, se evalúa el VAN de cada alternativa, considerando las inversiones en
el año 0. Además, se omiten de la evaluación los flujos no relevantes, como los ingresos y costos
constantes para ambas alternativas. Otros datos que son utilizados son los siguientes:
- Una tasa de descuento (i) del 10%, considerando que una tasa mayor podría impactar y volver
menos competitivas a las tecnologías intensivas en inversión de capital (Stock, 1984).
- Una tasa de depreciación del 20%, bajo el régimen especial de depreciación (SUNAT, 2022). Se
asume valor de venta al final del horizonte del proyecto igual a 10% del valor de compra.
- Un precio de la electricidad de 0.550 S/ por kW-H, al estar operando en el sector industrial (Global
Petro Prices, 2021)
- Un tipo de cambio promedio de 3.740 (Tipo de cambio promedio, BCR, Abril 2022)
- Una remuneración mensual de los operarios encargados de manipular las máquinas de S/ 1,436.00
(Sueldo promedio, CompuTrabajo, s.f) y un factor costo empleador de 1.4375 por tener un
trabajador en planilla (A & M Contadores y Auditores SAC, 2021).
- Una tasa IGV del 18% y una tasa de IR del 29.5%, estando dentro del Régimen MYPE tributario
(SUNAT, s.f.)
- Se asume que el mantenimiento se dará en el 6to año, fuera del análisis del horizonte del proyecto.
Además, la maquinaria y herramientas para operaciones quedan fuera del análisis al no
representar actividades que brindan valor añadido al producto y asumiendo que la variación de
costos entre las alternativas disponibles no son significativas. El cálculo del número de máquinas
parte de los requerimientos del balance efectuado en el estudio tecnológico. En cada evaluación de
alternativas, se toma en cuenta el valor de la inversión inicial, la liquidación de la maquinaria, los
costos de energías y salariales, así como el descuento del impuesto a la renta. Se opta, bajo el método
Lange, por escoger la alternativa que brinde un VAN menos negativo.
27
.
i. Alternativas para el proceso de pelado de piña:

A partir del balance, tomando en cuenta la capacidad de las alternativas, se tiene que para ambas
alternativas se requerirá una máquina, que será manejada por un operario. El detalle del número de
operarios, al igual que los costos de cada alternativa, se muestran en el anexo 26.
Evaluación de la alternativa 1
Tabla N°39. Flujo de caja de la alternativa 1 del pelado de piña
Tabla N°40. Flujo de caja de la alternativa 2 del pelado de piña

Bajo el criterio establecido, se opta por diseñar la planta y el proceso productivo con la máquina
peladora modelo GG-101. A pesar de esto, dado que los valores del VAN no son demasiado
distantes entre sí, la diferencia en costos entre ambas alternativas es no significativa y podría optarse
por la alternativa 2 en caso de ser necesario por alguna limitación.
ii. Alternativas para el proceso de cortado de piña:

A partir del balance se tiene que para ambas alternativas se requerirá una máquina manejada
por un operario. Esto nos indica que por cada estación de trabajo de pelado y cortado se requerirán 2
máquinas, una de cada operación, junto a 2 operarios. El detalle del número de operarios, al igual
que los costos de cada alternativa, se muestran en el anexo 27.
Tabla N°41. Flujo de caja de la alternativa 1 del cortador de piña

28
.
Tabla N° 42. Flujo de caja de la alternativa 2 del pelado de piña

Bajo el criterio establecido, se opta por diseñar el proceso con la máquina cortadora modelo
W666C-3. Al igual que en el cortado, los valores del VAN no son demasiado distantes, por lo que
podría optarse por la alternativa 1 en caso de ser necesario por alguna limitación.
iii. Alternativas para el proceso de cortado de uña de gato:
Análogamente al proceso de cortado de la piña, para ambas alternativas evaluadas, dada la
alta capacidad de la máquina (que es no reemplazable por un proceso manual dado que es necesario
cortar tallos) es necesaria una máquina cortadora acompañada de un operario, como se detalla en el
anexo 28 junto a los costos relacionados a cada alternativa.
Tabla N°43. Flujo de caja de la alternativa 1 del cortado de uña de gato

Tabla N°44. Flujo de caja de la alternativa 2 del cortado de uña de gato

Bajo el criterio establecido, se opta por diseñar el proceso productivo con la máquina cortadora
modelo BEAR. En este caso, el VAN de la alternativa 2 sí dista del VAN de la alternativa 1, por lo
cual bajo un criterio económico existe una diferencia significativa entre las alternativas.
iv. Alternativas para el proceso de secado:
Según el proceso productivo, el secado es la operación que genera mayor valor agregado, ya
que es la que se encarga de deshumidificar la materia prima hasta un punto en el cual la piña junto a
la uña de gato conserven las características que brindan un sabor agradable al producto final.
En este caso, según la alternativa simulada en el cálculo del número de máquina, variará el
número de máquinas y operarios en la estación. Considerando que es una operación intensiva en
maquinaria -involucra un tiempo muerto para el operario-, se considera que un operario puede
manejar entre 1 y 2 secadores. Para la alternativa 1, se requerirían 5 máquinas y 3 operarios.
29
.
Tabla N°45. Flujo de caja de la alternativa 1 del proceso de secado

Según el cálculo del número de máquinas, la segunda alternativa de secado requerirá de 2
secadores, que podrán ser monitoreados por un operario. Esto se detalla en el anexo 29.
Tabla N°46. Flujo de caja de la alternativa 2 del proceso de secado
Bajo el criterio establecido, se opta por diseñar la planta y el proceso productivo con las
máquinas secadoras ST-22. Análogo a la evaluación en el cortado de uña de gato, en el secado existe
una diferencia económica significativa entre las alternativas evaluadas.
v. Alternativas para el proceso de empaquetado

Este proceso cuenta con máquinas que superan en capacidad al tamaño requerido, pero son un
limitante técnico para el pesado y sellado hermético. Ambas alternativas requieren una
empaquetadora monitoreada por un operario, lo cual se detalla junto a sus costos en el anexo 30.
Tabla N°47. Flujo de caja de la alternativa 1 del empaquetado

Tabla N°48. Flujo de caja de la alternativa 2 del empaquetado
30
.
Bajo el criterio establecido, se opta por diseñar la planta y el proceso productivo con la máquina
empaquetadora KS-G480. Así como en las evaluación del cortado y pelado, en el empaquetado la
diferencia económica evaluada no es tan significativa entre las alternativas.
2.2.4. Definición del tamaño de inicio y proyección en el horizonte del proyecto
Dado que se ha partido de un enfoque en el cual se satisface la demanda por exceso, se diseña el
proceso para poder cubrir la demanda en todo el horizonte del proyecto, considerando que el
porcentaje de subutilización disminuirá con el tiempo. Esto involucra que el tamaño de inicio del
proyecto se mantendrá en el horizonte del proyecto. Sin embargo, dado que se propone un proceso
de tipo lineal será necesario definir el cuello de botella a fin de hallar la capacidad nominal de la
línea. De la alternativa escogida se tiene en la tabla 24 las capacidades necesarias de producción
para cada estación. Luego, a partir de las alternativas tecnológicas seleccionadas, se tienen las
capacidades, junto a un ratio de cuántas veces cumplen la capacidad requerida. Cabe resaltar que las
ineficiencias para el cálculo de la capacidad ya fueron consideradas en el cálculo del número de
máquinas.
A partir de este ratio, se determina el CB. Considerando que la capacidad requerida permite
satisfacer un tamaño de 350 000 unidades anuales, al considerar el menor valor del ratio de
capacidad instalada entre capacidad requerida -que indica el CB-, se tiene que el tamaño del proyecto
será de 424 822 unidades anuales. El detalle del tamaño se muestra en el anexo 31.
Asimismo, se presenta el tamaño del proyecto en el tiempo y su utilización, el cual, al ser menor al
80% en todo el horizonte, brinda holgura para soportar tiempos muertos o eventualidades.
Tabla N° 49. Porcentaje de la capacidad utilizada en el tiempo
2.3. Tecnología del proyecto

2.3.1. Definición de la alternativa tecnológica seleccionada
Después de realizar una evaluación para definir la mejor alternativa en máquinas se optara
por las siguientes maquinarias para cada proceso. Sin embargo para mayor detalle en inversión,
revisar el anexo 34, así mismo para la inversión y mano de obra , mayor detalle en el inciso
evaluaciòn de alternativas y mano de obra respectivamente.
a) Proceso de secado:
Se seleccionó una máquina deshidratadora modelo ST-22 con capacidad de 45 kg/h y una inversiòn
de 2,363.68 soles, así mismo para su manejo se requiere de un operario que colocará la fruta picada
en las bandejas que serán colocadas dentro de la máquina la cual funciona con energía eléctrica.
b) Proceso de pelado de las piñas:
Se seleccionó una máquina cortadora modelo GG-101 con capacidad de 540 kg/h y una inversiòn de
7,480 soles. Para su manejo se requiere de un operario que se encargará de colocar y posicionar la
fruta previamente lavada en la máquina que funciona con energía eléctrica.
c) Proceso de cortado de las piñas:
Se seleccionó una máquina peladora eléctrica modelo W666C-3 con capacidad de 300 kg/h y una
inversión de 1,047.20 soles. Se requiere de un operario que coloque la fruta pelada contra las
31
.
cuchillas afiladas y encienda la máquina, el cual debe estar capacitado para evitar accidentes.
Proceso de cortado de la uña de gato:
Se seleccionó una máquina cortadora de canela y raíz de regaliz, que se emplea para cortar la uña de
gato, modelo BEAR BQY-300 con capacidad de 30 kg/h e inversiòn de 1,440 soles, así mismo para
se requiere de un operario que se encargará de colocar la uña de gato y encender la máquina, el cual
debe estar capacitado para tener la máquina funcionando, la cual requiere energía eléctrica
d) Proceso de unión de los componentes previo al secado (piña + uña de gato):
Se seleccionó una máquina para mezclar ambos ingredientes modelo TVM-50 y con capacidad de 50
kg/h e inversiòn de 1,122 soles. Para el manejo de la máquina se requiere de un operario que se
encargará de colocar la fruta deshidratada y la uña de gato en esta máquina eléctrica
e) Proceso de empaquetado del producto:
Se seleccionó una máquina empaquetadora modelo KS-G480 con capacidad de 1200 kg/h e
inversiòn de 8,602 soles. Se requiere de un operario que coloque la fruta y la uña de gato en la tolva
de la máquina eléctrica, así como el rollo de bolsas plásticas donde se introducirá el producto.
2.3.2. Descripción del proceso productivo
Recepción de la MP: Se recibe la fruta y uña de gato de los proveedores, se realiza una inspección a
las piñas, para verificar que la MP y la uña de gato estén en condiciones adecuadas.
Selección: Se realiza un proceso de selección de la fruta mediante una inspección visual para
verificar que la fruta cuente con la madurez necesaria para que pueda ser procesada
Lavado: Se procede a lavar las piñas y uña de gato para retirar las impurezas superficiales. Este
proceso se realizará en un lavadero y se emplea agua potable a una temperatura ambiente.
Acondicionado: Se realiza un acondicionamiento de la fruta y la uña de gato, que consiste en:
Pelado: se retira la cáscara de la piña, quedándonos solo con la parte que será procesada para
convertirse en nuestro producto, para este proceso se emplea una máquina para facilitar el trabajo.
Cortado: Se corta la piña en pequeños trozos de aprox. 1-1.5 cm, así mismo se procede a cortar la
uña de gato: ambos procesos requieren de maquinaria
Secado: Se utiliza una máquina deshidratadora de frutas, con la cual se retira el agua restante de las
piñas, esta máquina opera a 60°C durante 6 horas, luego se deja enfriar a temperatura ambiente
Mezclado: Se realizará la mezcla de los ingredientes principales, la uña de gato y la piña
deshidratada, para posteriormente ser llevada al empaquetado.
Empaque: Se empaca en bolsas de 150g y luego se coloca en una caja de cartón ecológica. El
llenado en bolsitas se hará mediante una máquina automatizada y el empacado se realizará manual.
Etiquetado: Se procede a etiquetar cada caja, con el logo de la marca y la información nutricional
del contenido del producto, este proceso se realizará manualmente.
Almacenamiento: Se agrupan 12 paquetitos de infusiones, y se van apilando en pallets, para ser
transportados al almacén, donde esperarán a su distribución.
Una representación gráfica del proceso se adjunta en el anexo 32.
2.3.3. Definición del plan de producción (Inicial)
El plan de producción se realiza para detallar cómo se van a fabricar los productos mencionados
anteriormente. Así, se conocerá más a detalle los recursos humanos y materiales que se requerirán.
Para esto, se parte de la demanda proyectada anteriormente para los siguientes años que se halló por
la demanda insatisfecha y segmentando nuestro mercado (el cual fue Departamento, Edad y NSE).,
Se considera un Stock de Seguridad de 5% a evaluar según la variabilidad del lead time de entrega
de los proveedores seleccionados. El plan de producción anual por año se muestra a continuación:
Tabla N°50. Plan de producción anual por año
32
.

Al no ser un producto estacional, como se detalló previamente, no se consideran ajustes por
temporada. Para el cálculo de la demanda semanal, se consideró todas las semanas de cada mes del
año 2022. Con esta información podemos hallar el plan de producción semanal del primer año, que
se muestra en el anexo 33. Similar situación aplicaría para la producción diaria, considerando 26
días laborables por mes, lo cual se detalla en la información utilizada para el estudio del tamaño.
2.3.4. Requerimientos de maquinarias y equipos
De acuerdo con la tecnología escogida, se define la cantidad de maquinaria y equipos para
cumplir con el tamaño propuesto, lo cual satisface los requerimientos. Esto se obtiene a partir de un
balance de línea fundamentado en los rendimientos de cada estación. Para esto, se calcularon los
requerimientos de producto en proceso a la entrada de cada estación, así como los requerimientos de
materia prima inicial, partiendo de la composición propuesta para cada unidad de 150 g netos. Esto
nos da una composición de 95% piña - 5% uña de gato, como se detalló en el estudio de tamaño.
Se tomaron en cuenta rendimientos según tipo de operación, que afectan a los TE del proceso. Este
factor de rendimiento simboliza el porcentaje de mermas, desperdicios e ineficiencias de cada
operación. Además, el factor de rendimiento de los procesos de secado y cortado fueron obtenidos de
Uriza (2014), mientras que el tiempo de lavado del laboratorio de Procesos Industriales (PUCP, s.f.).
En general, los TE son proporcionados por la habilidad estimada de los operarios o la capacidad que
corresponde a la tecnología seleccionada. El detalle se muestra en la tabla B1 del anexo B.
Con base en un turno de 8 h, un tiempo de ocio del 10% y la necesidad de diseñar para
producir 1 122 unidades diarias -de acuerdo al tamaño propuesto- se calcula el tiempo de ciclo que
deberá cubrir cada estación. Estos se muestran en la tabla B3 del anexo B. Luego, se calcula el
número de maquinarias necesarias, así como los operarios relacionados a la producción. Además, se
proporciona información de cada maquinaria y equipo, así como herramientas adicionales, en el
anexo 34. Ante falta de información, se asume mantenimiento fuera del horizonte del proyecto.
Tabla N°51. Número de máquinas y operarios

2.3.5. Insumos y materiales
Para la producción y comercialización de la infusión “Golden Infusion”, se utilizará como materia
prima a la piña Golden y tallos de uña de gato. Esta materia prima pasará a través del proceso hasta
que se convierta en producto terminado (Presentación de 150g). Para elaborar un paquete, serán
necesarioslos requerimientos de la tabla 52, dentro de los cuales ya están incluidas las mermas.
Tabla N° 52. Material e Insumos para elaborar un paquete de “Golden Infusion”

33
.

Se calculó la materia prima e insumos necesarios diariamente, hasta semestralmente, para así poder
seleccionar el lote a pedir, de acuerdo con lo requerido y la capacidad del local. Se muestran los
cuadros de requerimientos en el anexo 35, el cual considera 6 días por semana y 26 días por mes. Es
importante mencionar que para las bolsas y las cajas, el vendedor tiene una oferta de más cantidad de
cajas a un precio menor.
Finalmente, se realizó el cálculo de los requerimientos de los años dentro del horizonte del proyecto,
en la que, a partir del plan de producción anual, se ha definido una estimación de los requerimientos.
Se muestra la distribución por año:
Tabla 53
Requerimientos de materia prima e insumos por año

2.3.6. Mano de obra
Para determinar el requerimiento de mano de obra, se considera que la tecnología escogida
para satisfacer el tamaño de planta involucró un diseño por exceso, por lo cual no es necesario
utilizar H-H extras: se trabaja bajo una modalidad a planilla, durante turnos de 8 horas y 6 días a la
semana.
Mano de obra directa
De acuerdo a las estaciones establecidas, se ha considerado la cantidad de operaciones
necesarias. Para la planta se establece un turno por día, con 7.2 horas efectivas -considerando tiempo
de ocio- y se ha considerado de lunes a sábado como jornada. La empresa cubre el seguro de todos
los trabajadores y ofrece vacaciones por 2 semanas por año. Se requerirán 13 operarios.
En caso de accidentes, la empresa ofrece una indemnización según la gravedad del daño y
falta de cumplimiento del operario. Se pagará una gratificación equivalente a dos sueldos completos
en los meses de julio y diciembre. Por último, a los operarios se les pagará por horas extras
equivalente al 10% del sueldo. Para determinar el costo de salario anual se ha considerado un factor
de 1.4375 soles por cada sol de remuneración. En ese sentido se presenta el costo total de
remuneración anual de 322 023 soles, junto al detalle, en el anexo 36.
Mano de obra indirecta
Para determinar la mano de obra indirecta se parte de las funciones de gerente general, jefe
de producción, jefe comercial y un jefe de finanzas. Sin embargo, se considera sólo a este último
como parte del MOI. Se considera incluir a 2 operarios encargados del traslado a los almacenes (uno
de apoyo en el inicio del proceso y otro al final para no generar sobrecargas), un operario
especializado en mantenimiento de máquinas que no requieran contactar al fabricante y un operario
encargado de la limpieza general del área de producción. Se opta por solo contratar 1 operario de
limpieza y 1 operario de mantenimiento debido a la baja cantidad producida. Siguiendo el régimen
propuesto, estos trabajadores estarán sujetos al mismo horario laboral que la mano de obra directa.
34
.
Al ser estos operarios distintos a los operarios del proceso productivo -que representan a la
mano de obra directa- sus remuneraciones variarán de acuerdo a lo consultado en portales de empleo
El detalle se muestra en el anexo 36, el cual brinda un costo de remuneración de la mano de
obra indirecta total de 127 012 soles anuales.
2.3.7. Características físicas (Infraestructura)
Las construcciones físicas de la planta deberán contar con los siguientes requerimientos para
satisfacer adecuadamente las necesidades del proceso productivo.
- Los suelos del área productiva deben contar con cimentación para soportar vibraciones
- Los pisos para las oficinas administrativas y zonas de tránsito deben ser de material liso y no
resbaladizo, a fin de prevenir accidentes y facilitar el traslado de materiales.
- Los pasillos deben estar despejados para el tránsito, sin estar interrumpidos por material en proceso.
- Las ventanas se ubican en áreas de contacto indirecto con el producto para garantizar su inocuidad.
- El ambiente debe ser de color claro a fin de no forzar la vista del personal
Además, las instalaciones (áreas funcionales) necesarias para implementar el proceso productivo se
muestran a continuación. El tamaño de cada área es determinado mediante el método de Guerchet.
1. Área de preprocesamiento. Alberga las estaciones de recepción, selección y limpieza, con espacios
separados para el preprocesamiento de cada materia prima. Debe ser contigua al área de cortado y
contar con mesas para recepción y selección, así como lavadores e implementos de bioseguridad.
2. Área de pelado y cortado. Alberga las estaciones de pelado y cortado de piña, y cortado de uña de
gato. Se busca que esté alejada de áreas administrativas y cuente con reducción de ruido. Además,
se busca dseparar el proceso de pelado de piña con el de corte de uña de gato, a fin de evitar mezclas
3. Área de secado. Área que contiene a las 2 máquinas secadoras encargadas del proceso crítico que
agrega valor al deshidratar la materia prima. Debe fomentar el aislamiento térmico.
4. Área de control de calidad. Área que alberga al operario encargado del control de calidad post
secado y las oficinas del área de producción. Debe estar contigua al área de secado.
5. Área de empaquetado y etiquetado. Área en dónde se procesa el producto en proceso deshidratado
en empaques de unidades y se colocan las etiquetas con la información representativa del producto.
6. Patio de maniobras: Esta área, contigua al exterior, representa al espacio de ingreso de vehículos
con materia prima e insumos, así como al espacio en el cual se despachan los productos terminados.
7. Almacén de materia prima: De uso exclusivo para el acopio de la materia prima e insumos. La
primera deberá ser conservada para prevenir su deterioro: en sí, la piña debe ser conservada a una
temperatura inferior a los 7 °C, en un ambiente fresco acopiado en cestas (Frutas-Hortalizas, s.f.).
Por el lado de los insumos, estos utilizarán un sistema de estantería convencional
8. Almacén de productos terminados: De uso exclusivo para el acopio de los productos terminados.
Se propone agrupar en lotes para disponerlas en racks metálicos y aprovechar el espacio cúbico. Este
almacén será sometido a un control higiénico y sanitario (NOEGA Systems, 2018).
9. Comedor: En este ambiente se habilitarán mesas y sillas para la ingesta de alimentos. Se buscará
que el comedor esté alejado de estaciones intensivas en máquinas para prevenir riesgos eléctricos.
10. Área de oficinas administrativas. Esta área, alejada del área productiva para evitar interrupciones,
albergará a los departamentos de administración y finanzas, ventas y comercial, entre otros que
brinden apoyo a la operación principal de la empresa
11. Servicios higiénicos para el área de oficinas. En esta zona se ubicarán, junto al área administrativa,
los servicios higiénicos diferenciados por género de uso exclusivo para el personal administrativo,
con el fin de no interrumpir o contaminar con agentes externos el área productiva.
35
.
12. Servicios higiénicos para las áreas productivas. Análogos en el área de SSHH de oficinas. Se
buscará que estén cerca al proceso productivo para evitar tiempos muertos excesivos. Deberá contar
con una frecuencia de limpieza alta, a fin de prevenir la ausencia de inocuidad
13. Área de enfermería. Espacio que alberga al profesional de la salud con capacitación en salud
ocupacional, seguridad y salud en el trabajo y gestión de riesgos, de acuerdo a la Resolución
Ministerial 448-MINSA 2020 para empresas de menos de 20 personas (Medical Assistant, 2020).
2.3.8. Plan de producción (final)
Como se mencionó anteriormente, para el cálculo de la demanda del proyecto se utilizó el
rendimiento de las máquinas., con lo que ya se está considerando la merma dentro del rendimiento y
dentro del plan de producción final. Por otro lado, se está utilizando un stock de seguridad del 5%
debido a que se ha decidido tener una posición conservadora.
Tabla 54
Producción final

Por otro lado, respecto a los materiales e insumos, se calculó las cantidades necesarias para el primer
año considerando que el producto, como se mencionó anteriormente, no presenta estacionalidad, lo
cual se muestra en el anexo 37.
2.3.9. Distribución de planta

La elaboración del producto Golden Infusion, según las características de su proceso, el tipo de
producto y su volumen de producción, se adaptan a las características de una distribución por
proceso, en la cual se agrupan los equipos según funciones y formando estaciones de producción.
Esto se adapta también al hecho de que los equipos son costosos y no trabajan a su máxima
capacidad. Además, como algunos de los procesos son manuales, requerirán de supervisión. Por ello,
para realizar esta distribución, se opta por el enfoque del Systematic Layout Planning (SLP).
Los factores que se han considerado para determinar la distribución de planta son los siguientes:
- Factor producto: Golden Infusion, en su presentación final empaquetada en cajas de cartón
ecológico, cuenta con un diseño predefinido, sin estar sujeto a variaciones según demanda. Se
produce para atender la demanda proyectada, con una secuencia de pasos definida. El producto final
está elaborado a base de piña deshidratada y uña de gato, en presentaciones de 150 gramos netos.
- Factor proceso productivo: La tecnología empleada propone una secuencia lineal en el proceso, lo
que conlleva calcular el número de máquinas y operarios por área funcional o estacional. Cada
estación o área de trabajo realiza una operación en particular y requieren de supervisión de
operaciones manuales o que estén basadas en herramientas y configuración de la maquinaria. La
materia prima requerida son piñas y tallos de uña de gatos, que se pueden almacenar en un almacén
inicial, así como los insumos para el empaquetado: cajas, bolsas y etiquetas autoadhesivas.
- Volumen de producción: A partir del cálculo de la demanda del proyecto, se tiene que esta no crece
a una tasa superior al 1% anualmente. Además, la cantidad de unidades a producir mensualmente es
inferior a 30 000 unidades (en presentaciones pequeñas de 150 gramos), lo cual denota un bajo
volumen de producción. El desagregado se muestra previamente en el plan de producción final.
36
.
Siguiendo la metodología del SLP, se procede a elaborar la tabla relacional de actividades (TRA).
Se opta por la variante cualitativa de esta técnica, ya que su variante cuantitativa está enfocada en
procesos multiproducto, cuando el proceso en cuestión es monoproducto y secuencial. La
metodología se muestra en el anexo 38 El total de áreas identificadas será igual a 14 y se obtendrá
un 91 relaciones de sus actividades. Luego de identificar el número de relaciones se diseñará el TRA
de letras para la asignación de los valores explicados en la figura 8.
Figura 8. TRA de las infusiones Golden Infusion. Fuente: Elaboración propia
Después, utilizaremos el Algoritmo de Francis para poder armar el Layout de Bloques Unitarios
(LBU) de una manera más precisa. Ello, con la construcción y distribución de sus áreas de trabajo
involucradas en el proceso de fabricación de las infusiones. La tabla 55 realizará la asignación de las
letras A, E, I, O U y X identificadas en el TRA extendido. Para ello, cada letra tendrá un valor
cuantitativo en la relación de sus actividades. De esa forma, se obtendrá el Ratio de Cercanía Total
(RCT) como resultado de los valores cuantitativos de las letras asignadas en cada área de trabajo. El
detalle se adjunta en el anexo 39. Con ello, se obtiene la secuenciación de colocación:
Tabla 55
Secuencia de colocación
El procedimiento para calcular el Layout de Bloques Unitarios (LBU) se muestra con mayor detalle
en el anexo C. Como resultado de ello, se obtiene la figura 9 mostrando la construcción total del
LBU mediante la aplicación del Algoritmo de Francis (Ver anexo C).
37
.
Figura 9: LBU de la distribución de la planta Infusiones Golden Infusion.

Se diseña el Diagrama de Relaciones de Actividades (DRA) con el input del LBU, basándose en el
grado de importancia existente con las demás áreas. Sus grados de importancia (A, E, I, O, U, X)
están relacionados al número y tonalidad de las líneas según los criterios mostrados del anexo 40.
Figura 10: DRA de la planta de infusiones Golden Infusion.

Además, las dimensiones de las áreas de la distribución de planta fueron calculadas con el método
de Guerchet. Se presenta el consolidado, mientras que el detalle se adjunta en el anexo 42
Figura 11: Áreas de la distribución de planta

-
38
.
A partir del LBU, el DRA y los cálculos efectuados con el método de Guerchet, se realiza un primer
modelo de layout de planta, considerando estimados para el desplazamiento de materiales y personas
,y ajustes por exceso a las áreas calculadas, a fin de ajustar áreas rectangulares.
Figura 12: Layout inicial de planta

3. Otros estudios
3.1. Estudio Legal
El objetivo del estudio legal es evaluar la viabilidad del proyecto en términos de las normas
que rigen para este. Asimismo, se tomarán en cuenta diversos factores, los cuales serán revisados en
los siguientes puntos. Por ello, se utilizarán como base las leyes peruanas para su correcto
funcionamiento y permitirán que dicho proyecto sea viable, seguro y exitoso.
3.1.1. Normas legales que afectan al proyecto

Aspectos de desarrollo de la empresa:
La Ley N° 30056 tiene como principal objetivo establecer el marco legal para la promoción
de la competitividad, formalización y el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas
(MIPYME). Para ello, establece políticas de alcance general y la creación de instrumentos de apoyo
y promoción. De este modo, se busca incentivar la inversión privada, la producción, el acceso a los
mercados internos y externos, y otras políticas que impulsen el emprendimiento y permitan la mejora
de la organización empresarial junto con el crecimiento sostenido de estas unidades económicas.
La Ley N° 26842, en su capítulo V, establece que la producción y comercio de alimentos y
bebidas destinadas al consumo humano están sujetas a un vigilancia higiénica y sanitaria para así
verificar que sean aptos para el consumo humano. Asimismo, esto último se puede determinar
cuando cumple con las características establecidas por las normas sanitarias y de calidad aprobadas
por la Autoridad de Salud de nivel nacional.
Aspectos laborales:
La Ley N°26136 ha procedido a extender la jornada de trabajo por la ordinaria de 48 horas
semanales. Asimismo, afirmó que se deben incrementar proporcionalmente las remuneraciones
básicas de los trabajadores a aquellos que hayan extendido su jornada habitual de trabajo.
El Decreto Legislativo N°713 regula el descanso semanal remunerado, los feriados no
laborables y las vacaciones anuales pagadas a los trabajadores sujetos al régimen laboral de la
39
.
actividad privada. Según dicho decreto, los trabajadores tienen derecho a 30 días calendario de
descanso vacacional por año completo de brindar servicios a la empresa. Asimismo, contempla que
el trabajador tiene el derecho a un descanso, por lo que es acreedor de 24h continuas por semana.
La Ley 27735, en su artículo 1°, establece que los trabajadores sujetos al régimen laboral de
la actividad privada tienen derecho a percibir gratificaciones legales. Para ello, uno de los requisitos
es que el importe de las gratificaciones legales debe ser equivalente a la remuneración legal vigente
del trabajador cuando le corresponda percibir dicho beneficio.
El Decreto Supremo Nº 003-2022-TR, dispuso que la remuneración mínima se incrementó
en S/ 95.00 a partir del 01.05.2022, por lo que pasó de S/ 930.00, a S/ 1,025.00. Dicha remuneración
debe abonarse después de un mes de trabajo, ya sea de forma quincenal o mensual.
Aspectos tributarios:
Impuesto General a las Ventas (IGV): este impuesto se paga al realizar una adquisiciòn,el cual se
debe pagar, en caso de ventas, consiste en una tasa del 18% por los productos vendidos, así mismo al
adquirir bienes , tales como los insumos y materias primas, se accede a un escudo tributario, que
deduce los impuestos a pagar.
Impuesto a la Renta (IR): Se paga por todos los ingresos percibidos, el cual tiene un valor de 30%
de la utilidad antes de impuestos.
3.1.2. Definición de la personería jurídica
Según la Ley General de Sociedades, es posible la migración de una sociedad anónima a otra. Es
importante resaltar dicho punto, ya que se busca que haya un crecimiento de la organización durante
un plazo de tiempo. En cuanto a la producción y comercialización de la infusión a base de piña
deshidratada y uña de gato se establecerá inicialmente como Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.)
puesto que se empezará con 5 accionistas con una participación equitativa sobre la empresa. Dicha
participación debe quedar registrada en SUNARP. Por otro lado, para que una empresa sea
considerada como Sociedad Anónima Cerrada se requiere que haya un mínimo de 2 socios y un
máximo ilimitado. En el caso del capital social, este será conformado por los aportes de cada uno de
los socios, los cuales se representarán en una determinada cantidad de acciones. Estos accionistas
tienen que hacer su registro de la matrícula de sus acciones que contiene el nombre del accionista,
número de acciones, valor nominal, valor total, % de participación, etc.
3.2. Estudio de la Organizaciòn

3.2.1. Descripciòn de la organizaciòn
Golden Infusion es una empresa con una estructura organizacional vertical , compuesta por 3
gerencias, que se encargan del correcto funcionamiento de la empresa
40
.
Jun
ta
3.2.2. Organigrama
de Ger
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Figura 13:n Organigrama de la empresa
cali
dad
3.2.3. Funciones principales
Gerencia General
- Gerente General: planifica y dirige la organización, supervisa el trabajo , aprueba
documentos, firma acuerdos con distribuidores, realiza planes para la empresa, se encarga
asimismo del cumplimiento de los objetivos, supervisa a todas las áreas.
Gerencia de RRHH
- Asistente de RRHH: se encarga de mantener un buen ambiente laboral en el trabajo, así
mismo vela por los beneficios del cliente interno de la empresa.
Gerencia de Operaciones
- Jefe de Producción: está a cargo de la planificación de la producción, se encarga del control
de todo el proceso, supervisa el trabajo de los operarios y uso adecuado de los recursos para
la correcta elaboración del producto.
- Analista de mantenimiento y calidad: se encarga del mantenimiento de las máquinas y
supervisa la calidad del producto, desde la llegada de la materia prima hasta la obtención del
producto final.
- Operarios: se encargan de la manipulación de las máquinas empleadas en el proceso, colocar
los insumos en cada una de las máquinas, mantener su espacio de trabajo limpio.
- Jefe de Logistica:
Gerencia de Administraciòn y Finanzas:
- Analista de distribución: Encargado de programar las entregas a los clientes.
- Analista de Compras:se encarga de contactar a los proveedores y hacer las compras de
insumos necesarios para el proceso.
- Representante comercial: es el encargado de realizar las negociaciones con los
distribuidores, asimismo se hace cargo de los acuerdos pactados con los comerciantes
minoristas y mayoristas.
- Auditor financiero: verifica los procedimientos contables, revisa todos los registros e
informes de la empresa , así mismo que todo esté de acuerdo con la ley.
41
.
- Contador: está a cargo de toda la parte contable de la empresa, llega el libro contable,
registra todos los ingresos y salidas de la empresa de igual forma se encarga de estar al día
con la Sunat y las obligaciones financieras de la empresa.
3.2.4. Requerimientos de personal (administrativo)

En la siguiente tabla, se puede observar la cantidad requerida del personal administrativo para el
buen funcionamiento de la planta a lo largo de los 5 años del horizonte del proyecto.
Tabla 56
Requerimiento del Personal Administrativo

También, se mostrarán los costos totales anuales considerando un colaborador para cada cargo y el
porcentaje que la empresa le pagaría a los colaboradores por pertenecer al Régimen General Laboral.
Tabla 57
Costo Empresa desglosado por cargo
Con ello, es que se logra diseñar la siguiente tabla, que refleja el costo (en soles) por cargo a lo largo
de nuestro horizonte del proyecto.
Tabla 58
Costo de Personal Administrativo para los 5 años proyectados
42
.
3.2.5. Servicios de terceros

En este apartado se verán cuáles fueron los servicios prestados por los terceros, enfocado en este
caso en la parte de costos indirectos de fabricación:
● Servicio de agua potable: Se solicitará el servicio a la empresa Sedapal para el acceso a agua
potable y alcantarillados. Se aplica el siguiente costo a lo largo del horizonte del proyectos:
Tabla 59
Estimación del consumo de agua en el horizonte del proyecto
● Servicio de luz: Se solicitará el servicio de la empresa ENEL para la disponibilidad de

electricidad el cual será utilizado para la tecnología de la empresa. Cabe señalar que para el
cálculo del consumo energético se hicieron los cálculos que se pueden ver en el Anexo 44.
Se aplica el siguiente costo a lo largo del horizonte del proyecto:
Tabla 60
Estimación del consumo energético en el horizonte del proyecto
● Servicio de Alquiler: Tras evaluar los costos incurridos por adquirir un terreno para diseñar
la planta de producción, se decidió por firmar un contrato de alquiler del local y así no ver
afectado los ingresos a largo plazo del proyecto.
Tabla 61
Estimación del consumo de arrendamiento en el horizonte del proyecto
43
.
● Servicio de vigilancia: Se solicita el servicio de vigilancia de Prosegur el cual consta con

sistema de vigilancia televisado, sensores de movimiento, contactos magnéticos para el
acceso a lugares restringidos y disponibilidad de un equipo de vigilancia las 24h.
Tabla 62
Estimación del pago por servicio de vigilancia en el horizonte del proyecto

● Servicio de transporte: Se solicita el servicio de transporte de los productos a nuestros puntos
de venta con ayuda de la empresa Chexpress. Entonces, el costo de transporte estimado a lo
largo del horizonte del proyecto es el siguiente:
Tabla 63
Estimación del pago por servicio de transporte en el horizonte del proyecto
3.3. Estudio ambiental

Se elabora un estudio ambiental para analizar y mantener un control de los riesgos que se pueden
general por el funcionamiento de la empresa, por lo que se emplea una matriz de identificación de
riesgos ambientales (IRA), donde se analizarán las entradas, salidas, aspectos e impactos ambientales
de cada etapa del proceso, el detalle de la tabla se puede observar en el anexo 37.
4. Estudio Económico y Financiero

4.1. Inversiones
Para esta sección se analizarán los activos tangibles, activos intangibles y la inversión del
capital del trabajo. Además, la moneda con la que se analizarán todas estas inversiones es la moneda
del sol peruano, realizandio las conversiones de tipo de cambio bajo la conversión constante
PEN/USD de 3.74, correspondiente al cierre de abril-22 (SBS)
44
.
4.1.1. Activos Fijos
Para el IGV se está considerando el 18% del valor de venta, este IGV está señalado para
todos los activos tangibles que requiere la empresa, como lo son la maquinaria, los muebles,
inmuebles, entre otros activos tangibles que serán mostrados a continuación:
Figura N°14 Activos Tangibles de la empresa

La determinación de cada uno de los activos mostrados fue de acuerdo a las necesidades de
la producción dentro del horizonte del proyecto, tanto según el proceso productivo, según la cantidad
a producir y según la distribución de planta . Además, estos activos están distribuidos de acuerdo a
las categorías de área productiva, otros costos indirectos de fabricación, área administrativa, área de
comedor, almacén y baños.
Por otro lado, las tasas de depreciación fueron elegidas de acuerdo a las establecidas por la
SUNAT, la cual indica que todo tipo de maquinarias relacionadas con la producción se deprecian a
un 20% anual según la depreciación acelerada impuesta en la pandemia (2022), mientras que otros
bienes que no sean equipos de procesamiento de datos o maquinaria, se deprecian a un 10% anual.
Por último, es importante señalar que todos estos activos serán vendidos al terminar el
horizonte del proyecto de acuerdo con una tasa que permita determinar su cuantía mediante la
liquidación, considerando que esta fue establecida de acuerdo a la naturaleza del activo mediante
valores estimados. En la Figura N°15 se observa el detalle de toda esta operación y una justificación
breve de la tasa estimada.
45
.
Figura N° 15 Tasa de liquidación de activos fijos

4.1.2. Activos Intangibles
Se muestran los activos intangibles necesarios, que pueden ser servicios, licencias o
certificaciones que permitan a la empresa tener un funcionamiento adecuado según los procesos que
maneja, así como tener un soporte informático idóneo para soportar su plan de mercadotecnia y
cubrir los gastos de capacitación iniciales
Figura N°16a Activos Intangibles de la empresa

De forma análoga a lo estimado para el activo fijo intangible, se estima la tasa de liquidación
de los activos intangibles según la naturaleza de cada entidad. En la figura N° 16b se muestra la
descripción de las estimaciones, considerando que solo se podrá recuperar la página web y liquidar el
valor de marca forjado.
Figura N° 16b. Tasa de liquidación de activos intangibles
46
.
4.1.3. Inversión del Capital de Trabajo
Para el cálculo de la inversión necesaria en capital de trabajo para la puesta en marcha, se

calculará para los primeros meses de operación y pre-operación/inversión (el año 0) los valores de
ingresos, costos y gastos, así como el cálculo del IGV desagregado por mes. Finalmente, con el
método del Máximo Déficit Acumulado se hallará el monto requerido A continuación se detalla la
inversión en el capital de trabajo del primer año, que representa el monto requerido para el proyecto
al no haber inversiones o periodos con flujo negativo en el horizonte del proyecto. Se muestra
primero el desagregado para el año 0, a partir de los montos determinados en el calendario de
inversión.
Figura N°17 Capital de trabajo para el año 0

Ahora se explicará la inversión del capital de trabajo para el inicio del proyecto, en el cual se puede
observar que el máximo capital de trabajo que requerirá el proyecto es de S/. 587,486,28 en el mes
de febrero del primer año. En la Figura N°18 se muestra todo el desagregado mensual de la empresa
en el primer año de operaciones. Además, se muestra el estimado del periodo promedio de cobro, a
fin de estimar el primer mes en el cual se ingresará efectivo.
47
.
Figura N° 18 Capital de trabajo para el primer año de operaciones y periodo promedio de cobro
4.1.4. Calendario de inversiones
El calendario de inversiones se desarrollará en un periodo anterior al inicio de las operaciones, es

decir, el año 2021. Los primeros 3 meses, abarcan lo que viene a ser la búsqueda del local,
comparación de precios, elección de local y pago del mismo para que puedan preparar el local para
ser utilizado por la empresa. Cuando ya se tiene el local (en septiembre) se hacen los pedidos de
maquinarias a los proveedores para que pueda estar la maquinaria al próximo mes, de igual forma
para la instalación de baños y almacén. Por otro lado, en cuanto al trámite de constitución y
licencias, no requiere mucho tiempo, según lo estimado, basta con hacer el pago y coordinar una
visita a la planta. Por último, se realiza la compra de equipos de seguridad en el último mes del año
para empezar empezar las operaciones en el mes de enero del 2022 con equipamiento nuevo. En la
Figura N°19 se muestra a detalle los gastos de todas estas inversiones.
Figura N°19: Calendario de inversiones para el proyecto. Fuente: Elaboración propia
4.2. Financiamiento
A continuación se muestra el desglose del financiamiento considerando los productos activos: activo
fijo y capital de trabajo disponibles en las entidades financieras peruanas. Además, se calcula el
costo de capital del inversionista (COK) a partir de la metodología del CAPM y el costo ponderado
de capital (WACC) ponderando la tasa de la deuda con terceros (Kd) con el COK.
4.2.1. Financiamiento de Activos
Con respecto al financiamiento de activos, la cantidad necesaria para cubrir es el 45% de los activos
tangibles e intangibles (de acuerdo con la estructura deuda-capital definida en el inciso 4.2.3.),
correspondiente a S/. 69,805. Cabe resaltar que en la información disponible públicamente, existen
limitantes de información: la tasa que ofrecen los bancos está sujeta a una evaluación crediticia,
48
.
estando en la web disponibles los valores de tasa máxima y tasa mínima y/o de monto mínimo y
máximo a otorgar, en los productos financieros de activo fijo y capital de trabajo. Además, se debe
considersar la diferencia entre TEA y TCEA, que es la tasa que finalmente incluye todos los gastos
relacionados a un préstamo.
Bajo esas limitantes de información, se evaluó cuatro de las entidades financieras del sistema
peruano para el financiamiento de activos para PYMES (producto financiero: activo fijo),
obteniendo las siguientes tasas de interés y plazos (máximos y mínimos) con lo cual se interpolan los
valores de tasa efectiva anual estimada. A partir de ello, se ha seleccionado el Banco de Crédito del
Perú (BCP) con una TEA estimada preliminar del 6,61% para calcular el financiamiento en activo
fijo.
Figura N°20a Alternativas de financiamiento para activos fijos

Luego, se utiliza el simulador para PyMES del BCP, que brinda una cotización estimada para el
producto del activo fijo considerando negocios con antigüedad menor a 1 año, ventas reales mayores
a 120 000 soles anuales y ofreciendo 2 meses de periodo de gracia. Estos valores se adaptan a la
realidad del proyecto de Golden Infusion y permiten cubrir su periodo promedio de cobro de 60 días.
El valor de la cuota mensual constante a 36 meses, según los datos del simulador, es de 2 233 soles.
Los detalles del préstamo se muestran en la figura N° 20b.
Figura N°20b. Detalles del préstamos para activo fijo. Elaboración propia
El procedimiento para calcular la TEA y la TEM, así como el calendario de pago de este préstamo,
considerando el periodo de gracia de 60 días, se muestra en el anexo 50. En la figura N°20c se
presenta el consolidado de los gastos financieros por año del préstamo de activo fijo.
Figura N°20c. Gasto financiero del préstamo para activo fijo
4.2.2. Financiamiento de Capital de Trabajo (WC)
Con respecto al capital de trabajo, se parte de las mismas limitantes de información para acceder al
producto financiero “capital de trabajo” que para acceder al producto financiero de “activo fijo”. Se
obtuvo información de 4 entidades que ofrecen este producto a PYMES. Sin embargo, el valor
49
.
máximo que cubrían era inferior al valor que necesitaremos según el método de MDI. Por ello, se
opta por acceder al financiamiento de WC mediante el programa de COFIDE (asumiendo que la
empresa es capaz de acceder a él al considerarse una PYME) que ofrece una tasa del 15% anual,
cuotas anuales y un periodo de gracia de 1 año. La cantidad necesaria para cubrir es el 55% del
capital de trabajo, correspondiente a S/. 323,117.
Figura N°21a. Alternativas de financiamiento para capital de trabajo. Fuente: Elaboración propia
Los detalles del préstamo solicitado, así como el calendario de pagos, en dónde la inversión
representa los gastos financieros asociados al WC, se presentan en la figura N°21b. El consolidado
de gastos financieros, por su parte, se mostrará en el estado de resultados.
Figura N°21b. Detalles, calendario de pagos y gasto financiero del préstamo para capital de trabajo
4.2.3. Estructura del Capital
Se define la estructura deuda capital tomando como referencia la tesis de Blacido et al. (2019), del
rubro de infusiones herbales, similar al rubro de Golden Infusion.
Figura N°22 Estructura de financiamiento de la empresa

4.2.4. Costo de Capital del Inversionista (COK)
De acuerdo al Modelo de Valoración de Activos de Capital (CAPM) se calcula el Costo de

Oportunidad del Capital (COK) en base a la siguiente fórmula “COK = Beta x (Rm – Rf) + Rf +
Rpaís“. En ese sentido, se presenta el Beta no apalancada del sector = 1,08, según Adamodar; el
50
.
Beta apalancada del sector = 1,22, según Adamodar; Rm - Rf: Prima por riesgo de mercado =
5,13%,según Adamodar; Rf: Tasa libre de riesgo = 3.40% (bonos del tesoro americano de 30 años,
según el BCRP) y Rpaís: Riesgo país = 1,69% (según el diario gestión).
Figura N°23 Riesgos y betas del sector

Además, dado que parte del financiamiento del proyecto será por deuda con terceros, se estima la
Beta apalancada como: Beta apalancada del proyecto = Beta no apalancada x [1 + (1 – T) x (D / C)],
en donde la Tasa efectiva de impuesto es 29,5% por pertenecer al régimen general y el ratio deuda
capital del proyecto corresponde a 1,22. En ese sentido el beta apalancado del proyecto está
representado en la siguiente expresión B = 1,08 x [1 + (1 – 29,5%) x 1,22] = 2,01 De esta manera, el
costo de oportunidad del accionista es: COK = 15,40%
Figura N°24 Costo del capital del inversionista

4.2.5. Costo ponderado de capital (WACC)
En la figura 20 se presenta el financiamiento de deuda correspondiente a activos y capital de trabajo

correspondiendo un antes de la tasa efectiva anual antes de impuesto de 14,08%.
Figura N°25 Tasa efectiva anual para WACC

A partir de la relación del 55% en deuda y 45% en capital se puede obtener un costo ponderado de
capital (WACC) del 12,39%
51
.
Figura N°26 Costo ponderado de capital

Entonces, podemos ver que en efecto el COK > WACC y representando que los accionistas asumen
un mayor riesgo que los bancos al esperar una tasa mucho más alta (COK). Asimismo, cabe señalar
que estos valores no son tan elevados y podrán ser analizados con la Tasa Interna de Retorno
Económica y Financiera en los puntos 5.2 y 5.3 para ver la viabilidad de nuestra propuesta de
negocio.
4.3. Presupuestos proyectados
A continuación se muestran los presupuestos proyectados en el horizonte del proyecto, considerando

un desglose y un módulo de IGV, así como los presupuestos de depreciación, de inversiones y un
estimado de presupuesto para imprevistos.
4.3.1. Ingresos del proyecto
Se considera un precio constante de 11 soles durante todo el periodo del proyecto, con lo
cual se obtiene el ingreso sumado . Además, el valor ingresado por la liquidación de activos
fijos se detalla en el presupuesto de inversiones del proyecto.
Figura N° 27 Ingresos del proyecto

4.3.2. Costo de producción
Para los costos de materiales directos se considera la piña golden, uña de gato, bolsas y cajas. Para
esto, el costo de la piña golden se calculó en S/ 2.00/kg; el costo de la uña de gato se calculó en S/
16.08/kg; el costo de la bolsa se calculó en S/ 0.11/unidad y para la cajas S/ 0.04/unidad.
52
.
Figura N°28 Presupuesto de Materiales directos

Para el costo de la mano de obra directa se consideraron los salarios de los operarios. El costo la
mano de obrda directa calculado es el mismo para los primeros 2 años del horizonte del proyecto,
con un incremento en el tercer año como parte de la politica de motivación de la organización.
Figura N°29 Presupuesto de Mano de obra directa

Para el costo de la mano de obra indirecta se consideraron los salarios de operarios de almacén y
acarreo, operario técnico de mantenimiento y reparación, y operario de limpieza. El costo de MOI
calculado sigue la misma lógica del incremento motivacional que el costo de la MOD.
Figura N°23 Presupuesto de Mano de obra indirecta

Para los costos indirectos de fabricación se consideraron los salarios de áreas de apoyo de
producción, servicios generales como el agua, electricidad e iluminación, también costos de
alquiler y vigilancia como materiales indirectos. El cálculo desagregado de cada registro se
puede observar en el anexo 46.
Figura N°31 Presupuesto de costos indirectos de fabricación

53
.
Con ello, se logra armar nuestro costo de producción (o fabricación) total a lo largo del horizonte del
proyecto (5 años) incluyendo los efectos del IGV en la siguiente figura:
Figura N°32a. Presupuesto de costos de producción (o fabricación)

Adicionalmente, se muestra el presupuesto de depreciación de activos relacionados al área

productiva en la figura N°32b.
Figura N°32b. Presupuesto de depreciación relacionado al área de producción
4.3.3. Gastos de administración
Se consideran los salarios, gratificaciones anuales, el CTS anual y un seguro de EsSalud de

los trabajadores del área administrativa y para los servicios generales incluyen gastos por
servicios y papelería. El gasto de administración calculado es el mismo para los 5 años que
tiene el horizonte del proyecto. El desglose del mismo se muestra en el anexo 51.
Figura N°33 Presupuesto de gastos administrativos

4.3.4. Gastos de ventas
Se consideró gastos por canales de venta, promoción de redes sociales y conceptos por
recursos para otros gastos de promoción. En adición se incluyen los gastos por distribución
del producto. El desglose se muestra en el anexo 52.
Figura N°34a Presupuesto de gastos de venta

54
.
4.3.5. Gastos financieros

Se adjunta el consolidado de los gastos financieros; es decir, los intereses de los préstamos
solicitados para activo fijo y capital de trabajo, en la figura N° 34b.
Figura N°34b. Presupuesto de gastos financieros. Fuente: Elaboración propia

4.3.6. Depreciación no productiva y amortización
Se consideraron los activos del área administrativa como activos no productivos, dentro de
los cuales tenemos laptops, impresoras, sillas, escritorios, microondas, refrigeradora y grupos
electrógenos, etc. Además, se consideró que todos los intangibles tienen una vida útil de 5
años.
Figura N°35 Gastos de depreciación no productiva

Se consideraron los activos intangibles como licencias, trámites, certificados, software y

capacitaciones. Además, se consideró que todos los intangibles tienen una vida útil de 4
años en promedio.
Figura N°36 Gastos de depreciación amortización de intangibles

Otros presupuestos útiles para la planificación se adjuntan en el anexo 53.
4.4. Punto de equilibrio
Para este punto se determinará para los 5 años la cantidad a vender para que la utilidad
operativa del proyecto sea nula.
55
.
Figura N°37 Punto de equilibrio

4.5. Estados de resultados proyectado

Se realizó un estado de resultados proyectado con el fin de conocer la utilidad neta del proyecto.
Figura N°38 Estados de resultados proyectado

Como se puede observar en la tabla existe un crecimiento de la utilidad neta anualmente en promedio
de 14.164%, lo que significa que hay un mayor beneficio económico percibido por los accionistas de
la empresa, después de haber realizado todos los descuentos correspondientes.
5. Evaluación Económica-Financiera
En este apartado, se determinará si el proyecto es viable o no a través de la evaluación económica y
financiera. Asimismo, se calcularán indicadores con el resultado de los flujos de caja para realizar
los análisis correspondientes.
5.1. Flujo de caja económico y financiero
56
.
Se realiza el flujo de caja económico, en el cual se colocan los cálculos de costos de ventas, gastos
administrativos, gastos de ventas, depreciación (operativo) y amortización (no operativo e
intangibles) que se hallaron en los presupuestos proyectados.Además, se calculó el flujo de caja
económico acumulado para calcular el PRI.
Figura N°39 Flujo de caja económico

Por otro lado, para calcular el flujo de caja financiero se tomaron los datos del flujo de caja de
financiamiento, en el cual se encuentran las amortizaciones e intereses a pagar de los préstamos que
se realizan para activos fijos, activos, infraestructura e intangibles. También se considera un escudo
tributario generado por los intereses y se calcula el flujo de caja financiero acumulado para calcular
el PRI.
Figura N°40 Flujo de caja financiero

5.2. Evaluación económica (indicadores VAN-E y TIR-E)

En esta evaluación, se analiza la viabilidad del proyecto sin tener en cuenta el financiamiento de este.
A continuación se muestran los tres indicadores para verificar la viabilidad del proyecto.
Figura N°41 Indicadores de evaluación económica
57
.
Para el primer indicador que es el VPN-E o VAN-E (Valor Actual Neto) se calculó con el costo
ponderado de capital que es 12,39%, y se obtuvo el valor de S/. 166320.84 que es menor a cero, lo
que quiere decir que no es factible el proyecto porque se tienen pérdidas. Asimismo, el segundo
indicador se calculó la tasa interna de retorno económica (TIR-E), la cual resultó ser de 24,47% y es
menor al CPC, por tampoco se acepta el proyecto. Por último indicador se tiene el periodo de
recuperación de inversión económico (PRI-E), el cual tuvo un valor de 2,52 años; lo que quiere decir
que se recuperará la inversión realizada en un plazo de aproximadamente 2 años y 7 meses.
5.3. Evaluación financiera (indicadores VAN-F y TIR-F)
En la evaluación financiera, se toma en cuenta el financiamiento para poder calcular la rentabilidad

de los inversores del proyecto.A continuación se muestran los tres indicadores:
Figura N°42 Indicadores de evaluación financiera

Para el primer indicador que es el VPN-F O VAN-F (Valor Actual Neto) se calculó con el costo de
oportunidad del accionista (COK) que es 15,40%, y se obtuvo el valor de S/. 170187.39 que es
menor a cero, lo que quiere decir que el proyecto no es viable financieramente y que los
inversionistas no tendrán ganancias.. Asimismo, el segundo indicador se calculó la tasa interna de
retorno económica (TIR-E), la cual resultó ser de 62,75% y es menor al COK, por lo que, si se
invierte en el proyecto, no se puede esperar una rentabilidad mayor. Por último indicador se tiene el
periodo de recuperación de inversión económico (PRI-E), el cual tuvo un valor de 0,83 años; lo que
quiere decir que se recuperará la inversión realizada en un plazo de aproximadamente 10 meses.
5.4. Análisis de sensibilidad
Para el análisis de sensibilidad se toman en cuenta a la variable crítica que impacta en la rentabilidad
del proyecto. Al ser un producto de consumo masivo y no haberse realizado una estrategia de
pricing, esta vendría a ser la del precio, que buscaremos fluctuar en el rango de 8 a 13 soles con
incrementos de + 0.20 soles. A partir de la tabla de datos en Excel, se aprecia que el precio crítico
está entre 10.8 soles y 11 soles para volver el VAN-F positivo.
58
.
Figura N°42 Análisis de sensibilidad

6. Conclusiones
● Se escogió un precio de venta de 11 soles, el cual se mantendrá constante durante todo el
periodo del proyecto y es el más cercano al precio promedio del mercado.
● Se escogió la primera opción dentro de las alternativas tecnológicas para el pelado y cortado
de piñas, ya que es la que tiene un menor valor en VNA, por otro lado para el cortado de
uña de gato, secado y empaquetado del producto final, se eligió la alternativa 2 ya que se
incurrirá en un menor gasto.
● Se concluye que el proceso de elaboración de Golden Infusion es rentable debido a que el
valor actual neto tanto para el flujo de caja económico y financiero resultan mayores a cero,
sus valores correspondientes son de S/.166,320.84 y S/.170,187.39, respectivamente.
Además el VAN económico es menor al financiero, por tanto el financiamiento hace más
rentable el proyecto.
● La tasa interna de retorno económica es de 24,47%, la cual es mayor al costo ponderado de
capital, el cual es de 12,39%, por lo que el proyecto es viable económicamente ya que tiene
una rentabilidad mayor. Además, en el análisis financiero, la tasa interna de retorno
financiera es de 62,75%, el cual es mucho mayor al costo de oportunidad del accionista, el
cual es de 15,40%. Se puede concluir que el proyecto es rentable y atractivo para los
inversionistas que decidan aportar en el proyecto.
● Desde el punto de vista económico el periodo de recuperación de la inversión será en 2 años
7 meses, así también para la parte financiera el periodo de recuperación es de 10 meses. Esto
indica que los que deseen invertir en el proyecto, podrán recuperar tal monto en un corto
plazo.
● Con respecto al análisis del mercado realizado se obtuvo una cantidad de demanda
aceptable por infusiones de alta calidad, que se le contribuye a un estilo de vida saludable y
a un interés por productos elaborados con insumos nacionales.
● La población objetivo a la que será dirigido nuestro producto serán personas entre los 21 y
45 años, pertenecientes a los NSE A,B y C, en Lima metropolitana, que en su mayoría se
59
.
encuentran en los distritos de Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel,
Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina.
● Basado en la encuesta realizada se concluye que Golden infusion captará un consumidor con
estilo de vida saludable que estaría dispuesto a consumir una nueva alternativa de infusiones
diariamente o entre 2 o 3 veces por semana, que tengan un sabor delicioso, beneficioso para
su salud y que sea de alta disponibilidad. La población escogida debe estar dispuesta a pagar
entre 11 y 20 soles por unidad de infusiones a base de piña y uña de gato, para ser
competitivo en el rubro de infusiones.
7. Recomendaciones
● En base a los resultados, se recomienda tener claro la relación entre la demanda del proyecto
y la inversión de los activos fijos, ya que si se posee una gran demanda insatisfecha,
entonces se debería pensar en optar por opciones más económicas y de mayor utilización, es
decir, de menores inversiones.
● Se sugiere ampliar la variedad de sabores de la Golden infusion, ya que en base a la
encuesta realizada, los siguientes sabores son naranja con eucalipto y manzana con canela.
● Se recomienda realizar presentaciones especiales para festividades como el día del padre y
de la madre con el fin de incentivar la compra del producto, con diseños alusivos.
● Se recomienda estar presente en las ferias de productos naturistas y realizar activaciones del
producto con el fin de captar nuevos clientes y dar a conocer el producto y lo beneficioso
que es su consumo.
● Se recomienda realizar acuerdos y alianzas con los proveedores de la materia prima con el
fin de siempre estar abastecidos ante cualquier eventualidad, tal puede ser el caso de
protestas o paros agrarios y de transportistas.
● Se recomienda realizar alianzas con supermercados y tiendas naturistas para que el cliente
pueda llegar más rápido al producto, ubicaciones estratégicas y llamativas en los
mostradores de los supermercados.
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70
.
Anexos
Anexo 1. Perfiles zonales 2022 de Lima Metropolitana
Fuente: Ipsos Perú (2022)
71
.
Anexo 2. Perfiles socioeconómicos del Perú 2021
Fuente: Ipsos Perú (2021)
Anexo 3. Tablas nutricionales
Información nutricional de la piña
Fuente: Amaru Superfoods (s.f.)

Información nutricional de la uña de gato
72
.
Fuente: Fungitech
Anexo 4. Información histórica del gasto en consumo
Fuente: Euromonitor Internacional (2022). Elaboración propia

Anexo 5. Participación de las bebidas calientes en el consumo del hogar peruano en el 2011
Fuente: CamCafé Perú

Anexo 6: Tendencia de consumo de bebidas calientes en el hogar (2020-2025)
73
.
Gráfica: Tendencia de Consumo de bebidas calientes en el hogar (gramos). 2020-2025

Fuente: Euromonitor Passport. Bebidas Calientes Perú. 2006-2025
Anexo 7. Gráficas de la encuesta segmentada
Elaboración propia (utilizando Microsoft Power BI)
Anexo 8. Distribución del mercado de tés por compañía y marca
Tabla: Brand Shares | Global - Historical Owner | Historical | % breakdown.

Fuente: Euromonitor Analysis Tea Peru 2022
Anexo 9. Exportación Uña de Gato
74
.
Tabla: Exportación de uña de gato

Fuente: Agrodata Perú
Anexo 10. Tendencias (lineales) de la oferta y demanda de herbal tea
Elaboración propia
Elaboración propia
Anexo 11. Significancia de las regresiones
75
.
Elaboración propia
Anexo 12. Porcentajes de los niveles socioeconómicos en Lima Metropolitana obtenidos del
APEIM
76
.
Anexo 13. Distribución calculada de la población en Lima Metropolitana por NSE y Edad
77
.
Anexo 14. Proporción del mercado objetivo con respecto a la población peruana total
Tabla: Proporción del mercado objetivo con respecto al total Perú. Elaboración propia
Anexo 15. Disposición de compra ponderada
Disposición de compra ponderada - Datos de encuesta. Elaboración propia

Anexo 16. Distribución de la competencia en 2021
Distribución de la competencia por compañías en el mercado en 2021.

Fuente: Euromonitor Internacional.
Anexo 17. Niveles del producto
78
.
.Los niveles del Producto: Golden Infusion

Elaboración propia
Anexo 18. Cantidad neta por Golden Infusion preferida según la encuesta
Cantidad neta del producto preferida - Resultados de la encuesta.

Elaboración propia
Anexo 19. Precios de los consumidores directos
79
.
Registro de precios de los competidores. Fuente: Wong.Pe

Anexo 20. Disposición de precio a pagar
¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por una presentación de 100 gr?

Fuente: Elaboración propia a partir de encuesta
Anexo 21. Presupuesto de canales de venta
Tabla : Presupuesto de Canales de Ventas

Anexo 22. Tráfico web por redes sociales
80
.
Tráfico Web referido por redes sociales

Fuente: Kepio “Digital 2022: Peru”
Anexo 23. Presupuesto de promoción en redes sociales
Tabla X. Presupuesto de Promoción en Redes Sociales

Anexo 24. Factores de rendimiento teóricos
Elaboración propia
Anexo 25. Capacidades requeridas de planta
81
.
Anexo 26. Características de máquinas para la evaluación de tamaño

Tecnología para el proceso de pelado de piña

Tecnología para el proceso de cortado de piña

Tecnología para el proceso de cortado de uña de gato

Tecnología para el proceso de secado

Tecnología para el proceso de empaquetado del producto terminado
82
.

Anexo 27. Datos para la evaluación de alternativas para el pelado de piña
Número de operarios y máquinas para las alternativas de pelado de piña
Costos de la alternativa 1 del pelado de piña
Elaboración propia
Costos de la alternativa 2 del pelado de piña
Anexo 28. Datos para la evaluación de alternativas para el cortado de piña

Número de operarios y máquinas para las alternativas de cortado de piña
83
.
Costos de la alternativa 1 del cortado de piña
Costos de la alternativa 2 del cortado de piña
Elaboración propia
Anexo 29. Número de operarios y máquinas para las alternativas de cortado de uña de gato
Número de operarios y máquinas para las alternativas de cortado de uña de gato
Costos de la alternativa 1 del cortado de uña de gato
84
.
Costos de la alternativa 2 del cortado de uña de gato
Elaboración propia
Anexo 30. Número de operarios y máquinas para las alternativas de secado
Número de operarios y máquinas para la alternativa 1 del proceso de secado
Costos de la alternativa 1 del proceso de secado
Número de operarios y máquinas para la alternativa 2 del proceso de secado
Costos de la alternativa 2 del proceso de secado
85
.
Elaboración propia
Anexo 31. Número de operarios y máquinas para las alternativas de empaquetado
Costos de la alternativa 1 del empaquetado
Costos de la alternativa 2 del empaquetado
Anexo 32. Tamaño del proyecto

Tamaño del proyecto
86
.
Anexo 33. Representación gráfica del proceso productivo
87
.
Recepción de la MP. Fuente: Kiana Produce
Selección de la MP. Fuente: Kiana Produce
Lavado. Fuente: Kiana Produce
Pelado de piña. Fuente: Fengxiang
Máquina cortadora de piña. Fuente: Alibaba
88
.
Máquina cortadora de piña. Fuente: Alibaba
Máquina cortadora de piña. Fuente: El Antiguo Herbolario
Máquina cortadora de piña. Fuente: Ardo.com
Figura: Máquina deshidratadora de frutas. Fuente: Alibaba
Máquina envasadora. Figura: Alibaba
Anexo 34. Plan de producción semanal del primer año
89
.
Plan de producción semanal del primer año. Elaboración propia
Anexo 35. Información de maquinarias
90
.
Anexo 36. Insumos y materiales
Requerimiento por distintos tiempos de materiales e insumos para el primer año. Elaboración propia
Información y adquisición de materia prima y materiales. Elaboración propia

Anexo 37. Detalle de mano de obra
91
.
Costo de remuneración de mano de obra directa e indirecta. Elaboración propia
Descripción de jefaturas y gerencias. Elaboración propia

Anexo 38. Materiales e insumos utilizados en el primer año de operación
Materiales e insumos utilizados el primer año. Elaboración propia

Anexo 39. Terminología de la tabla relacional de actividades
Terminología de la Tabla relacional de actividad
Fuente: Francis, Richard (1992)

92
.
Relación de proximidad de la Tabla Relacional de Actividades
Fuente: Francis, Richard (1992)

Anexo 40. Terminología del algoritmo de Francis
Valores Cuantitativos del Algoritmo de Francis
Fuente: Francis Richard (1992)

Tabla de trayectorias de TRA extendido
Anexo 41: Proceso de algoritmo de Francis
93
.
94
.
95
.
Anexo 42. Terminología del algoritmo del DRA
Simbología gráfica del DRA
96
.
Fuente: Francis Richard.
Anexo 43. Ficha Técnica
Ficha técnica del producto
Anexo 44. Método Guerchet

97
.
98
.
Anexo 45. Cálculo del consumo energético anual

Tabla 45.1 Consumo energético (Kw-h) de cada maquinaría a utilizar en el proceso productivo
Nota. Elaboración propia

Además, de acuerdo con nuestro informe, la fábrica opera 8 horas al día y 26 días al mes (se asume
que se trabajan los 12 meses del año). Sabiendo ello se estima el consumo anual energético total.
Anexo 46. Cálculo de los Costos Indirectos de Fabricación
99
.
Anexo 47: Matriz IRA
100
.
Anexo 48: Tablas de Macrolocalización
Tabla 21 Factores Objetivo: Costo de viaje en $

Tabla 22
Factores Objetivo: Costo S/. para 1 hectárea

Tabla 23
Tabla de Cálculo de los Factores Objetivos
Tabla 24 Factores Subjetivos: comparaciones pareadas
Tabla N°25 Factores Subjetivos: ordenación jerárquica para la cercanía de fuentes de abastecimiento
101
.
Tabla N°26 Factores Subjetivos: ordenación jerárquica para la demanda y áreas de influencia
Tabla N°27 Factores Subjetivos: ordenación jerárquica para el costo y la disponibilidad de terrenos
Tabla N°28 Resumen de Resultados de Factores Subjetivos
Tabla N°29 Tabla de Cálculo de los Factores Subjetivos
Tabla N°30 Factores Subjetivos
Anexo 49: Tablas de Microlocalización

Tabla N°32. Factores Subjetivos: comparaciones pareadas
102
.
Tabla N°33. Factores Subjetivos: ordenación jerárquica para la disponibilidad de la mano de obra
Tabla N°34. Factores Subjetivos: ordenación jerárquica para el costo y la disponibilidad de terrenos
Tabla N°35. Factores Subjetivos: ordenación jerárquica para la disponibilidad de agua, energía y
otros suministros
Tabla N°36. Resumen de Resultados de Factores Subjetivos
Anexo 50. Calendario de pagos del financiamiento del activo fijo
103
.
Anexo 51. Desglose de los gastos administrativos
104
.
Anexo 52. Desglose de los gastos de venta
Presupuesto proyectado de los Gastos de Ventas - Consolidado
105
.
Presupuesto proyectado de la depreciación de Activos

productivos
PRESUPUESTO DE INVERSIONES:
106
.
Presupuesto de inversiones y liquidación de activos fijos

tangibles no productivos
Presupuesto de inversiones y liquidación de activos intangibles
Presupuesto de inversiones - consolidado
107
.
Presupuesto de imprevistos
108

Proyecto de Mejora para El Departamento de Impresión en Una Empresa Del Rubro Imprenta

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ELABORACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS (1IND55)

Nombres Código Participación

Daniel Binda 20172187 100

Astrid Cerna 20161236 100

David Cotrina 20155393 100

Cristhian Aradiel 20135438 100

Lima, junio del 2022

Estudio del Mercado 6

Requerimientos de maquinarias y equipos 33

Estudio Económico y Financiero 45

Evaluación financiera (indicadores VAN-F y TIR-F) 57

El presente informe plantea la producción y comercialización de infusiones Golden Infusion en el

Finalmente, se realizaron estudios referentes al tema administrativo. Asimismo, se elaboró el estudio

1. Estudio del Mercado

Figura 1. Consumo de café en en el Perú

1.3. Mercado objetivo

Geográfica: Estará principalmente dirigido a toda Lima Metropolitana, centrándonos principalmente

de la experiencia, personas que se encuentren en la etapa de vida de empresarios, trabajadores,

Figura 2. Segmentación psicográfica

1.3.2. Elección del segmento objetivo

1.4. Descripción del cliente y consumidor

1.5. Perfil del consumidor

Figura 3. Porcentaje de bebidas que consumen con frecuencia

1.5.1. Perfil del cliente

Figura 4. Lugares de comercialización. Se realiza la distinción entre cliente

Figura 5. Logo de la marca Golden Infusion

Figura 6 : Presentaciòn de Golden Infusion (delante y reverso)

1.6.1.5. Servicio al cliente

1.6.2. Los niveles de producto

1.7. Análisis de la demanda

● Según oportunidad: De acuerdo al Centro de Investigaciones Médicas de Ansiedad,

● Según temporalidad: El producto a elaborar no presenta temporalidad. En primer lugar, debido a

1.7.2. Información histórica

Nota. Tomado de INEI

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración propia

Con el indicador de crecimiento en la demanda de tés herbales, el cual estima un 1.6% de

Fuente: Elaboración propia

Nota. Tomado de Euromonitor (Brand Shares | Global - Historical Owner | Historical | %

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

1.8. Análisis de la oferta

1.8.2. Descripción de la oferta

Competidores actuales: Entre los competidores más representativos se encuentran

Nota. Tomado de Euromonitor 2022)

Nota. Tomado de Euromonitor International (2022)

Nota. Tomado de Euromonitor International (2022)

Fuente: Elaboración propia

1.9. Demanda del proyecto

Fuente: Elaboración propia

Se graficó la data de la oferta y la demanda de los años mencionados, como se muestra e n el

Fuente: Elaboración propia

Nota. Tomado del Ministerio de Salud (MINSA)

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Nota. Tomado de Euromonitor Internacional

Cálculo de la demanda del proyecto

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Se realizó un muestreo estratificado en la población de Lima de 18 a 25 años, debido a limitaciones