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60 Capítulo 3 • Controladores y métricas de la cadena de suministro

Estudio de caso
Seven-Eleven Japan Co.
Establecida por Ito Yokado en 1973, Seven-Eleven Ja- Tabla 3-2 Tiendas y ventas anuales
pan asentó su primera tienda en Koto-ku, Tokio, en mayo de Seven-Eleven Japan
de 1974. La compañía comenzó a cotizar en la Bolsa de
Ventas anuales
Valores de Tokio en octubre de 1979. El 1 de septiem- Número (miles de millones
bre de 2005, Seven & i Holdings Co. Ltd. se estableció Año de tiendas de yenes)
como la compañía controlante de Seven-Eleven Japan,
1974 15 0.7
Ito-Yokado y Denny’s Japan. En consecuencia, los re-
1979 801 109.8
sultados financieros detallados de Seven-Eleven Japan
no han estado disponibles desde entonces y se reportan 1984 2,299 386.7
sólo como la parte de la tienda de conveniencia de Se- 1989 3,954 780.3
ven & i Holdings. Seven-Eleven Japan experimentó un 1994 5,905 1,392.3
crecimiento asombroso entre 1985 y 2009. Durante ese 1999 8,153 1,963.9
periodo el número de tiendas se incrementó de 1985 a
2000 8,602 2,046.6
12,753, y las ventas anuales aumentaron de 386,000 mi-
llones a 2.78 billones de yenes en Japón. Globalmente, la 2001 9,060 2,114.0
empresa tenía más de 40,000 tiendas de conveniencia en 2002 9,690 2,213.2
2011 y era la cadena más grande del mundo en términos de 2003 10,303 2,343.2
tiendas minoristas. Los ingresos globales de Seven & i 2004 10,826 2,440.8
derivados de las operaciones de las tiendas de convenien-
2005 11,310 2,498.7
cia ascendieron a 1 millón 968,000 millones en 2009,
2006 11,735 2,533.5
con ingresos de operación de 183,800 millones de yenes.
La empresa estaba presente en 38 de las 47 prefecturas 2007 12,034 2,574.3
de Japón, y abrió 966 tiendas en Japón al mismo tiempo 2008 12,298 2,762.5
que cerraba 511 en 2009. Las visitas de los clientes a las 2009 12,753 2,784.9
tiendas Seven-Eleven totalizaron 4,100 millones en 2007,
con un promedio de 35 visitas a Seven-Eleven al año por En mayo de 1974 se abrió la primera tienda de convenien-
persona en Japón. cia Seven-Eleven en Tokio.
Este nuevo concepto fue un éxito inmediato en
Historia y perfil de la empresa Japón y Seven-Eleven Japan experimentó un tremendo
Tanto Ito-Yokado como Seven-Eleven Japan fueron fun- crecimiento. En 1979 ya había 591 tiendas Seven-Eleven
dadas por Masatoshi Ito. Inició su imperio de tiendas mi- en Japón, y para 1984 había 2,001. El rápido crecimiento
noristas después de la Segunda Guerra Mundial, cuando continuó (tabla 3-2), lo que dio por resultado que en 2009
se unió a su madre y a su hermano mayor y comenzó a hubiera 12,753 tiendas.
trabajar en una pequeña tienda de ropa en Tokio. Para El 24 de octubre de 1990 Southland Corporation
1960 ya tenía el control absoluto, y la tienda se había con- se acogió al capítulo de quiebra y recurrió a Ito-Yokado
vertido en una empresa de 3 millones de dólares. Después en busca de ayuda; el 5 de marzo de 1991 IYG Holding
de un viaje a Estados Unidos en 1961 Ito se convenció se formó por Seven-Eleven (48%) e Ito-Yokado (52%).
de que los supermercados eran la onda del futuro. En esa IYG adquirió 70% de las acciones de Southland por $430
época en Japón dominaban las tiendas de la esquina. La millones.
cadena de supermercados de Ito en el área de Tokio fue- En 2005 Seven & i Holdings se estableció median-
ron instantáneamente populares y pronto constituyeron el te una transferencia de acciones con la participación de
núcleo de las operaciones minoristas de Ito-Yokado. Seven-Eleven Japan, Ito-Yokado y Denny’s Japan. En
En 1972 Ito se acercó por primera vez a Southland 2009, las operaciones de las tiendas de conveniencia de
Corporation para tratar la posibilidad de abrir tiendas de Seven-Eleven Japan y otras subsidiarias en Norte Amé-
conveniencia Seven-Eleven en Japón. Después de recha- rica y China contribuyeron con 38.3% de los ingresos
zar su petición inicial, Southland accedió en 1973 a firmar totales derivados de las operaciones y con 80.9% de los
un contrato de licencia y, a cambio de 0.6% de las ventas ingresos de operación de la Seven & i Holdings Company
totales, le cedió a Ito derechos exclusivos en todo Japón. (vea detalles en la tabla 3-3). El desempeño relativo de
Capítulo 3 • Controladores y métricas de la cadena de suministro 61

Tabla 3-3 Cifras financieras de Seven & i (2008-2010)


Para los ejercicios fiscales que finalizaron el 28/29 de febrero 2008 2009 2010
Ingresos totales (miles de millones de yenes) 5,752.4 5,649.9 5,111.0
Ingreso de operación total (miles de millones de yenes) 281.9 281.9 226.7
Ingresos de las tiendas de conveniencia (miles de millones de yenes) 2,395.7 2,308.7 1,968.6
Ingreso de operación de las tiendas de conveniencia (miles de millones de yenes) 201.0 213.4 183.8

las tiendas de conveniencia dentro de las operaciones ja- tas que toda la competencia junta—. Para 2009 las ventas
ponesas fue incluso más dominante. La caída del desem- diarias en las tiendas Seven-Eleven Japan habían decli-
peño financiero en 2009 con respecto a 2008 se atribuyó nado un poco, a 616,000 yenes. En 2004 el ingreso de
en gran medida a la caída de los precios de la gasolina operación de Seven-Eleven de 165,700 millones de yenes
en Norte América y a la mayor fortaleza del yen. La dis- lo posicionó como líder no sólo del sector de tiendas de
crepancia entre las tablas 3-2 y 3-3 es porque la tabla 3-2 conveniencia sino también de toda la industria minorista
reporta ventas (tanto de tiendas propiedad de la empresa de Japón. En términos de crecimiento, su desempeño fue
como de las tiendas franquiciadas), mientras que la tabla incluso más impresionante; en 2004 Seven-Eleven repre-
3-3 reporta ingresos de sólo Seven & i. sentaba 60% del ingreso neto total en el número de tien-
das entre las 10 cadenas de tiendas de conveniencia más
La industria de las tiendas de conveniencia importantes en Japón. Este crecimiento había sido planea-
y Seven-Eleven Japan do con cuidado, al explotar las fortalezas fundamentales
El sector de las tiendas de conveniencia fue una de las que Seven-Eleven Japan había desarrollado en las áreas
áreas de negocios que continuó creciendo durante la pro- de sistemas de información y de sistemas de distribución.
longada recesión en Japón a finales del siglo XX y prin-
cipios del XXI. De 1991 a 2002, el número de tiendas de El sistema de franquicias
conveniencia en Japón se incrementó de 19,603 a casi de Seven-Eleven Japan
42,000. Como porcentaje de todas las tiendas minoristas
en Japón, esto representa un incremento de 1.2% a 3.2%. Seven-Elevan Japan desarrolló una extensa red de fran-
Durante ese periodo las ventas anuales en las tiendas de quicias y desempeñó un rol clave en las operaciones de
conveniencia se incrementaron más del doble: de 3 billo- esta red. La red de Seven-Eleven Japan incluía tiendas
nes a 6.7 billones de yenes. Como porcentaje de las ventas propiedad de la compañía y tiendas como franquicias pro-
al menudeo en Japón, esto representó un incremento de piedad de terceros. En 2004 las comisiones por fran-
2.2% a 5.0%. quicias contabilizaban más de 68% de operaciones por
El sector de tiendas de conveniencia de Japón se ingresos. Para asegurar la eficiencia Seven-Eleven Japan
consolidó gradualmente, con grandes protagonistas que basó la política de expansión de su red fundamental en
crecían y pequeños operadores que cerraban. En 2004 las una estrategia de dominio del mercado. La entrada a cual-
10 cadenas de tiendas de conveniencia principales repre- quier nuevo mercado se construyó en torno a un grupo de
sentaban cerca de 90% de las tiendas de conveniencia de 50 a 60 tiendas apoyadas por un centro de distribución.
Japón. Conforme las cadenas mejoraron sus estructuras Tal agrupamiento le dio a Seven-Eleven Japan una pre-
de operación y apalancaban mejor sus economías de es- sencia de alta densidad en el mercado y le permitió operar
cala, los operadores pequeños tuvieron dificultades para un eficiente sistema de distribución. En su reporte anual
competir. de 1994, Seven-Eleven Japan incluyó las siguientes seis
Seven-Eleven Japan había incrementado su partici- ventajas de la estrategia de dominio del mercado:
pación del mercado de tiendas de conveniencia desde que • Incrementó la eficiencia en la distrución
abrió. En 2008 Seven-Eleven Japan era el operador líder • Mejoró el conocimiento de las marcas
de tiendas de conveniencia con 34.3% del segmento del • Incrementó la eficiencia del sistema
mercado de tiendas de conveniencia. Seven-Eleven fue • Mejoró la eficiencia de los servicios de apoyo a
muy eficaz en términos de ventas de la misma tienda. En franquicias
2004 las ventas diarias promedio en las cuatro cadenas • Mejoró la eficacia de la publicidad
de tiendas de conveniencia más importantes totalizaron • Impidió la entrada de competidores al área domi-
484,000 yenes. Las tiendas Seven-Eleven, en contraste, nante
tuvieron ventas diarias de 647,000 yenes —30% más al-
(Continúa)
62 Capítulo 3 • Controladores y métricas de la cadena de suministro

(Continuación)

Apegándose a su estrategia
Table dominante,
3-3 Financial Seven-Ele-
Figures for Seven & iTabla 3-4 Ventas por categoría de productos
(2008–2010)
ven Japan abrió la mayoría de sus nuevas tiendas en áreas en 2009
For Fiscal
con grupos existentes deYears Ending
tiendas. Por February
ejemplo, 28/29
la pre- 2008 2009w 2010
Porcentaje de
fectura de Aichi, donde Seven-Eleven Japan
Total revenues (billion yen) comenzó a *5,752.4 *5,649.9 ventas totales (%)
*5,111.0
abrir tiendas enTotal
2002, experimentó
operating income un(billion
gran crecimiento
yen) Alimentos
*281.9procesados
*281.9 *226.7 28.3
en 2004 con 108 Convenience store revenues (billion más
nuevas tiendas. Esto representó yen)de Comida rápida *2,308.7
*2,395.7 *1,968.6 27.0
15% de las nuevas tiendas Seven-Eleven
Convenience store operatingabiertas en Ja-yen) Alimentos
income (billion *201.0frescos*213.4
del día *183.8 12.1
pón ese año. Productos no alimenticios 32.6
Seven-Eleven tenía una presencia geográfica li-
mitada en 2009, pues la compañía contaba con tiendas diarias en una tienda promediaban 613,000 yenes (cerca
en cerca de 80% (37 de 47) de las prefecturas dentro de de $7,558 en marzo de 2011, a una tasa de cambio de
Japón. Sin embargo, en prefecturas donde sí estaban las cerca de 81 yenes por dólar), lo que era casi el doble del
tiendas tendían a ser densas. En el informe anual de 2004 promedio en una tienda estadounidense.
señaló, “Nuestra prioridad no es llenar todo el mapa de Seven-Eleven Japan ofrecía a sus tiendas la op-
Japón. Más bien, buscamos la demanda donde ya existen ción de elegir de entre un conjunto de 5,000 unidades
tiendas Seven-Eleven, basados en una estrategia funda- de control de inventario (SKU). Cada tienda mantenía
mental de dominio de área de concentrar tiendas en áreas en promedio alrededor de 3,000 SKU, dependiendo de
específicas”. la demanda de los clientes locales. Seven-Eleven Japan
Como las franquicias Seven-Eleven llegaron a ser destacaba las mercancías regionales para satisfacer con
altamente codiciadas, menos de 1% de los solicitantes más precisión las preferencias locales. Cada tienda vendía
recibía una franquicia (un testamento de rentabilidad de productos alimenticios, bebidas, revistas y productos de
la tienda). Se requería que el propietario de la franquicia consumo como jabones y detergentes. Las ventas relati-
aportara por adelantado una fuerte cantidad; la mitad se vas por categorías de productos en 2009 de Seven-Eleven
utilizaba para preparar el local y capacitar al propietario, y Japan se muestran en la tabla 3-4.
el resto se aplicaba en la compra de las existencias inicia- Los productos alimenticios se clasificaban en cua-
les para la tienda. En 1994, 45% de las utilidades brutas tro categorías generales: 1. productos refrigerados, in-
totales de una tienda se iban a Seven-Eleven Japan y el cluyendo emparedados, productos delicatesen y leche;
resto al propietario de la tienda. Las resposabilidades de 2. productos calientes, como cajas de almuerzos, bolas
los dos partes eran las siguientes: de arroz y pan fresco; 3. productos congelados: helados,
Responsabilidades de Seven-Eleven Japan alimentos congelados y cubos de hielo; 4. productos a
• Desarrollar el suministro y las mercancías temperatura ambiente, como alimentos enlatados, sopas
instantáneas y sazonadores. Los alimentos procesados y
• Proporcionar el sistema de colocación de pedidos
• Pagar la operación del sistema las comidas rápidas fueron grandes vendedores para las
• Proporcionar servicios de contabilidad tiendas. En 2009 los alimentos procesados y las comidas
• Proporcionar publicidad rápidas contribuyeron con cerca de 55% de las ventas to-
• Instalar y remodelar las instalaciones tales en cada tienda. En 2004 se vendieron más de 1,000
• Pagar 80% de los costos de los servicios públicos millones de bolas de arroz; esta cantidad equivalía a que
cada ciudadano japonés consumiera ocho bolas de arroz
Responsabilidades del propietario de la franquicia al año. Los productos que más se vendían en la categoría
• Operar y administrar la tienda de comida rápida fueron las cajas de almuerzos, las bo-
• Contratar y pagar al personal las de arroz, los productos a base de pan y las pastas. Para
• Colocar pedidos de mercancías 2004 Seven-Eleven Japan contaba con 290 plantas de ma-
• Mantener la apariencia de la tienda nufactura dedicadas que sólo producían comidas rápidas
• Proporcionar servicios a los clientes para sus tiendas.
Otros productos de venta en Seven-Eleven incluían
Información y contenido de las tiendas bebidas refrescantes, bebidas nutricionales, bebidas al-
En 2009 Seven-Eleven tenía 12,753 tiendas en Japón (vea cóholicas —cerveza y vinos—, software de juegos, dis-
la tabla 3-2). En 2004 Seven-Eleven Japan cambió el ta- cos compactos de música y revistas.
maño estándar de las tiendas nuevas de 125 m2 a 150 m2, Seven-Eleven se enfocó en incrementar el número
aún significativamente más pequeñas que la mayoría de de productos originales que estuvieran disponibles sólo
las tiendas 7-Eleven estadounidenses. En 2009 las ventas en sus tiendas. En 2004 los productos originales represen-
Capítulo 3 • Controladores y métricas de la cadena de suministro 63

taban cerca de 52% de las ventas totales. En 2007 Seven En febrero de 2000 Seven-Eleven Japan estable-
& i lanzó los productos de marca privada Seven Premium ció 7dream.com, una compañía de comercio electróni-
para venderlos en sus tiendas. Para febrero de 2010 Seven co. El objetivo fue explotar el sistema de distribución
Premium ofrecía 1035 SKU y se esperaba que su número existente y el hecho de que las tiendas eran fácilmente
creciera en el futuro. Los productos de marca privada se accesibles para la mayoría de los japoneses. Las tiendas
vendían en todos los formatos de tienda y la compañía los servían como puntos de entrega y recolección para los
consideró como una parte importante de la expansión de clientes japoneses. Una encuesta realizada por eSBook
sinergias a través de sus varios formatos de tienda mino- (empresa conjunta entre Softbank, Seven-Eleven Japan,
rista. Yahoo!Japan y Tohan, un editor) reveló que 92% de sus
clientes prefería recoger sus compras hechas en línea en la
Servicios que ofrecen las tiendas tienda de conveniencia local, en vez de solicitar el servi-
Además de productos, Seven-Eleven fue agregando gra- cio a domicilio. Esto era comprensible dada la frecuencia
dualmente una variedad de servicios a los clientes en sus con que los japoneses visitan su tienda de conveniencia
tiendas. El primer servicio, agregado en octubre de 1987, local; 7dream esperaba incrementar esta preferencia junto
fue el pago de facturas de Tokyo Electric Power. Más con la participación activa y concertada del sistema de
adelante amplió la gama de facturas que podían pagar los distribucion existente.
clientes en las tiendas, incluyendo el gas, las primas de En marzo de 2007 Seven-Eleven Japan introdujo
seguros y el teléfono. Con horarios y lugares de operación “Otoriyose-bin” o compras por Internet. El servicio per-
más convenientes que los bancos y otras instituciones fi- mitió que los clientes compraran productos que no solían
nancieras, el servicio de pago de facturas atraía millones estar disponibles en las tiendas minoristas. Los clientes
de clientes adicionales cada año. En abril de 1994 Seven- podían colocar pedidos en la Web con recolección y pago
Eleven empezó a aceptar pagos en abonos a nombre de en las tiendas Seven-Eleven. Este servicio de envío era
compañías de crédito. En noviembre de 1994 comenzó gratuito. La compañía construyó Seven Net Shopping, su
a vender pases para el telesquí, y en 1995 ya aceptaba sitio de Internet cuyo objetivo era combinar las tiendas
pagos de compras hechas por correo, lo cual se expandió en grupo y los servicios de Internet. En abril de 2007 se
para incluir en noviembre de 1999 el pago de compras ofreció el servicio de dinero electrónico “nanaco” en las
realizadas por Internet. En agosto de 2000 se creó una tiendas Seven-Eleven. El servicio facilitaba a los clientes
compañía de servicio de entrega de comidas a domicilio, prepagar y utilizar una tarjeta o el teléfono celular para
Seven-Meal Service Co, Ltd., para atender a la población realizar pagos. El servicio se ofreció como conveniencia
japonesa de edad avanzada. Seven Bank se fundó como para los clientes que hacían compras pequeñas y también
la compañía principal de operación para encargarse de los como un sistema de recompensa que ofrecía un yen en
servicios financieros de Seven & i. Para 2009 práctica- puntos por cada 100 yenes gastados por el cliente. A fina-
mente cada tienda Seven-Eleven Japan contaba con un les de 2007 nanaco se había utilizado para realizar más de
ATM (cajero automático) instalado, y Seven Bank conta- 30 millones de pagos cada mes.
ba con más de 14,000 cajeros automáticos. La compañía Dada la población de edad avanzada y el incre-
promediaba 114 transacciones por cajero por día. mento del número de mujeres que trabajan fuera de casa
Otros servicios ofrecidos en las tiendas incluían (Seven-Eleven estimó que en 2009 más de 70% de las
fotocopiado, ventas de boletos (para eventos deportivos, mujeres de cuarenta años trabajaban fuera del hogar), Se-
autobuses express y conciertos de música), además de fun- ven-Eleven deseaba explotar sus “tiendas de convenien-
gir como un punto de recolección para empresas de men- cia cercanas” para servir mejor a sus clientes. La compa-
sajería que por lo general no dejan el paquete afuera si ñía intentó hacer esto ofreciendo “soluciones de comida”
el cliente no está en casa. En 2010 las tiendas de con- que aceleraban el proceso de cocinar en casa y servicios
veniencia también comenzaron a ofrecer algunos servi- como “entrega de comidas a domicilio”.
cios gubernamentales como proporcionar certificados de Sistema de información integrado en las
residencia. El impulso más importante para ofrecer estos tiendas de Seven-Eleven Japan
servicios fue aprovechar las ubicaciones convenientes de
las tiendas Seven-Eleven en Japón. Además de generar Desde su inicio Seven-Eleven Japan buscó simplificar
ingresos adicionales, los servicios también hacían que los sus operaciones con tecnología de información avanzada
clientes visitaran las tiendas con más frecuencia. Varios y atribuyó una parte significativa de su éxito al Sistema
de estos servicios explotaron el Sistema de Información de Información Total instalado en cada tienda, y vincu-
Total existente (vea el texto siguiente) en la tienda. lado a sus oficinas generales, proveedores y centros de
(Continúa)
64 Capítulo 3 • Controladores y métricas de la cadena de suministro

(Continuación)

distribución. La primera red en línea que vinculó la ofi- de los exhibidores de la tienda, y crecimiento de las
cina principal, las tiendas y los proveedores se estableció ventas por categorías de productos. El gerente de la
en 1979, aunque en esa época no reunía información de tienda utilizaba esta información cuando colocaba
sus puntos de venta (POS, point of sale). En 1982 Seven- un pedido, el cual se introducía directamente en la
Eleven llegó a ser la primera compañía en Japón en intro- terminal. Una vez que colocaban todos los pedidos,
ducir un sistema de punto de venta compuesto de cajas la terminal se regresaba a su base, momento en el
registradoras y equipo de control de la terminal. En 1985 cual los pedidos se enviaban por la computadora
la compañía desarrolló, conjuntamente con NEC, compu- de la tienda tanto al proveedor apropiado como al
tadoras personales que utilizaban gráficos de colores que centro de distribución de Seven-Eleven.
se instalaron en cada tienda y se vinculaban con las cajas • Terminal de escáner: Estos escánares leían los
registradoras POS. Estas computadoras también estaban códigos de barras y registraban el inventario. Se
en la red que vinculaba la tienda con la oficina princi- utilizaban para recibir productos provenientes del
pal e incluso con los proveedores. Hasta julio de 1991 la centro de distribución. Esto se verificaba de manera
oficina principal, las tiendas, los centros de distribución automática contra un pedido previamente coloca-
y los proveedores estaban vinculados sólo mediante una do y se cotejaban los dos. Antes de la introducción
red analógica tradicional. En esa época se instaló una red de las terminales de escáner los conductores de los
digital de servicios integrados (ISDN, Integrated Services camiones de reparto esperaban en la tienda hasta
Digital Network). Al vincular a más de 5,000 tiendas se que se verificaba la entrega. Después que las ter-
convirtió en uno de los sistemas ISDN más grandes del minales quedaron instaladas el conductor simple-
mundo en ese momento. mente dejaba la entrega en la tienda, y un empleado
La capacidad de comunicación en línea de alta ve- la recibía en un momento adecuado cuando había
locidad de dos vías de ISDN permitió a Seven-Eleven pocos clientes. Las terminales de escáner también
Japan recopilar, procesar y retroalimentar datos POS con se utilizaban cuando se examinaba el inventario en
rapidez. Los datos de ventas recopilados en cada tienda a las tiendas.
las 11:00 pm se procesaban y estaban listos para su aná- • Computadora de tienda: Vinculaba la red ISDN,
lisis a la siguiente mañana. En 1997 Seven-Eleven Japan la caja registradora POS, la terminal de pedidos
introdujo su quinta generación del Sistema de Informa- gráfica y la terminal de escáner. Comunicaba las
ción Total, que en 2004 aún estaba en uso. varias fuentes de entrada, daba seguimiento al in-
El sistema de hardware en una tienda Seven-Eleven ventario de la tienda y a las ventas, colocaba pe-
incluía lo siguiente: didos, proporcionaba un análisis detallado de los
• Terminal gráfica de pedidos: Ésta era un disposi- datos del punto de venta, y mantenía y regulaba el
tivo portátil con una gran pantalla gráfica, utilizada equipo de la tienda.
por el propietario o gerente de la tienda para colocar • Caja registradora del punto de venta: Para en-
pedidos. Los artículos se registraban y traían en el tender mejor el funcionamiento de esta red de in-
orden en que estaban acomodados en los anaqueles. formación se deben muestrear las operaciones dia-
El gerente o el propietario de la tienda recorría los rias. En cuanto un cliente compraba un artículo y lo
pasillos y colocaba pedidos por artículo. Cuando co- pagaba en la caja, la información sobre el artículo
locaba un pedido, el gerente de la tienda tenía acce- se recuperaba de la computadora y la hora de la
so (desde la computadora de la tienda) a un análisis venta quedaba registrada automáticamente. Ade-
detallado de datos POS relacionados con el artícu- más, el cajero registraba la edad y sexo del clien-
lo particular. Éste incluía un análisis de ventas por te; para ello, utilizaba cinco teclas de registro para
categorías de productos y unidades de control de categorías: bajo 213, 13-19, 20-29, 30-49 y 501.
existencias (SKU) a lo largo del tiempo, un análisis Estos datos se transmitían automáticamente en lí-
de desperdicios, tendencias de las ventas en las últi- nea a una computadora anfitriona. Todos los datos
mas 10 semanas por SKUs, tendencias de las ventas de las ventas se recopilaban a las 11:00 pm, se or-
en los últimos 10 días por SKUs, tendencias de las ganizaban y alistaban para analizarlos a la mañana
ventas de nuevos productos, análisis de ventas por siguiente. Los datos se evaluaban a nivel de tienda,
día y hora, lista de artículos de movimiento lento, distrito o compañía.
análisis de ventas y número de clientes a lo largo Los datos analizados y actualizados se regresaban
del tiempo, contribución del producto a secciones luego a Seven-Eleven Japan vía la red. Cada compu-
Capítulo 3 • Controladores y métricas de la cadena de suministro 65

tadora de tienda actualizaba automáticamente su archivo de pedidos de desayunos, almuerzos y comidas. Cuando
maestro de productos para analizar sus ventas recientes y una tienda colocaba un pedido, se transmitía de inmedia-
movimientos de las existencias. El objetivo principal del to al proveedor y también al centro de distribución. El
análisis era mejorar el proceso de colocación de pedidos. proveedor recibía los pedidos de todas las tiendas Seven-
Toda esta información estaba disponible en la terminal Eleven y comenzaba a surtir los pedidos. El proveedor los
gráfica que se utilizaba para colocar pedidos. enviaba luego por camión al centro de distribución. Los
El sistema de información permitió a las tiendas pedidos de cada tienda se separaban para que el centro de
Seven-Eleven igualar mejor la oferta con la demanda. distribución pudiera asignarlo con facilidad al camión
El personal de la tienda podía ajustar la combinación de de la tienda apropiado utilizando la información del pedi-
mercancías exhibidas en los anaqueles de acuerdo con do que ya tenía. La clave para la entrega a la tienda era lo
los patrones de consumo a lo largo del día. Por ejemplo, que Seven-Eleven llamaba el sistema de entrega combi-
los productos de desayuno populares se colocaban en los nado. En el centro de distribución, la entrega de productos
anaqueles en la noche. La identificación de artículos de similares de diferente proveedores (por ejemplo, leche y
movimiento lento o sin movimiento permitía a una tienda emparedados) se cargaba en un camión de temperatura
utilizar los espacios de anaquel para introducir produc- controlada. Había cuatro categorías de camiones de tempe-
tos nuevos. Más de 50% de los artículos vendidos en una ratura controlada: alimentos congelados, alimentos fríos,
tienda Seven-Eleven cambiaban en el curso de un año. alimentos procesados a temperatura ambiente, y alimen-
Esto se debía en parte a la demanda estacional y en parte tos calientes. Cada camión entregaba a múltiples tiendas
a los productos nuevos. Cuando se introducía un produc- minoristas. El número de tiendas por camión dependía del
to nuevo, la decisión de si se continuaba exhibiéndolo se volumen de ventas. Todas las entregas se hacían durante
tomaba dentro de las tres primeras semanas. Cada artícu- horas no pico y se recibían con las terminales de escáner.
lo exhibido en los anaqueles contribuía a las ventas y al El sistema era confiable y no requería que la persona que
margen, y no desperdiciaba el valioso espacio de anaquel. realizaba la entrega estuviera presente cuando el personal
de la tienda escaneaba la entrega. Eso reducía el tiem-
Sistema de distribución de Seven-Eleven po de entrega consumido en cada tienda.
El sistema de distribución de Seven-Eleven vinculaba El sistema de distribución permitió a Seven-Eleven
estrechamente toda la cadena de suministro para todas reducir el número de vehiculos requeridos para el servicio
las categorías de productos. Los centros de distribución de entrega diaria en cada tienda, aun cuando la frecuen-
y la red de información desempeñaban un rol clave a ese cia de entrega de cada artículo era bastante alta. En 1974,
respecto. El objetivo más importante era rastrear con cui- 70 vehículos visitaban cada tienda cada día. Para 2006
dado las ventas de artículos y ofrecer tiempos de ciclo sólo se requerían 9. Esto redujo drásticamente los costos
de reabastecimiento cortos. Esto permitió a un gerente de entrega y agilizó la entrega de una variedad de alimen-
de tienda pronosticar con precisión las ventas correspon- tos frescos.
dientes a cada pedido. Para febrero de 2004 Seven-Eleven Japan contaba
A partir de marzo de 1987 Seven-Eleven ofreció con un total de 290 plantas de manufactura dedicadas en
entrega en la tienda tres veces al día de todos los platillos todo el país, las cuales procesaban sólo comidas rápidas
a base de arroz (los cuales constituían la mayor parte de para las tiendas Seven-Eleven. Estos artículos se distri-
los productos de comida rápida vendidos). El pan y otros buían por medio de 293 centros de distribución dedicados
alimentos frescos se entregaban dos veces al día. El siste- que garantizaban una entrega rápida y confiable. Ningu-
ma de distribución era lo bastante flexible para modificar no de estos centros de distribución mantenía inventario,
los programas de entrega dependiendo de la demanda de simplemente lo transferían de los camiones del provee-
los clientes. Por ejemplo, los helados se entregaban a dia- dor a los camiones de distribución de Seven-Eleven. El
rio durante el verano, pero sólo tres veces por semana en transporte lo proveía Transfleet Ltd., una compañía es-
otras estaciones. El tiempo de ciclo de reabastecimiento tablecidad por Mitsui and Co. para el uso exclusivo de
de productos frescos y de productos de comida rápida se Seven-Eleven Japan.
había acortado a menos de 12 horas. Un pedido de bolas
de arroz colocado a las 10:00 am se entregaba antes de la 7-Eleven en Estados Unidos
hora pico de la cena.
Como ya antes se explicó, el gerente de una tien- Seven-Eleven se había expandido rápidamente por todo
da utilizaba una terminal gráfica para colocar un pedido. el mundo (tabla 3-5). El crecimiento principal fue en
Todas las tiendas tenían tiempos límite para la colocación Asia, aunque Estados Unidos continuó siendo el segundo
(Continúa)
66 Capítulo 3 • Controladores y métricas de la cadena de suministro

(Continuación)

tro de distribución más cercano, y para las 10:00 pm los


Tabla 3-5 Distribución global de tiendas
Seven-Eleven en enero de 2011 productos estaban en ruta hacia las tiendas. Con respecto
a Japón, una fracción mayor de los alimentos vendidos,
País Tiendas en especial alimentos calientes como alitas y pizza, se
Japón 13,049 preparaban en la tienda. Las ventas de alimentos frescos
Estados Unidos 6,726 en Estados Unidos superaron los $450 millones en 2003.
Taiwan 4,790 Durante este periodo también continuó la entrega directa
Tailandia 5,840 en tienda por parte de los fabricantes y los mayoristas.
Corea del Sur 3,150 Éste fue un periodo en el que 7-Eleven trabajó ar-
China 1,717 duamente para introducir nuevos alimentos frescos con el
Malasia 1,250 objetivo de competir más directamente con sus similares
México 1,223 de Starbucks que con las tiendas de gasolinera tradiciona-
Canadá 465 les. 7-Eleven en Estados Unidos realizaba más de 63% de
Australia 415 sus ventas con productos no de gasolina en comparación
Singapur 549 con el resto de la industria, para el que este número se
Filipinas 567 acercaba a 35%. El objetivo era seguir incrementando las
Noruega 173 ventas en las categorías de comidas rápidas y alimentos
Suecia 189 frescos con un enfoque especial en los alimentos calientes.
Dinamarca 129 En 2009 el ingreso en Estados Unidos y Canadá
Indonesia 23 totalizó $16 000 millones, con cerca de 63% provenien-
Total 40,255 te de mercancías, y el resto de la venta de gasolina. La
tasa de rotación de inventario en Estados Unidos era de
cerca de 19, comparada con más de 50 en Japón. Esto,
mercado más grande para Seven-Eleven. Al comprar Se- sin embargo, representaba una mejora significativa en el
ven-Eleven Japan a Southland Corporation comenzaron a desempeño de Estados Unidos, donde las rotaciones de
mejorar las operaciones en Estados Unidos. En los años inventario en 1992 eran de cerca de 12.
iniciales se cerraron varias tiendas 7-Eleven en Estados
Unidos y el número de tiendas comenzó a crecer a prin-
cipios de 1998. Preguntas de estudio
Históricamente, la estructura de distribucion en Es- 1. Una cadena de tiendas de conveniencia intenta tener ca-
tados Unidos era del todo diferente a la de Japón. Las pacidad de respuesta y proporciona a los clientes lo que
tiendas en Estados Unidos se reabastecían utilizando la necesitan, cuando lo necesitan y donde lo necesitan.
entrega directa en las tiendas (DSD, direct store delivery) ¿Cuáles son algunas formas diferentes en que la cadena
realizada por algunos fabricantes, y el resto de los pro- de suministro de una tienda de conveniencia puede tener
ductos lo entregaban mayoristas. La entrega directa en las capacidad de respuesta? ¿Cuáles son los riesgos en cada
tiendas representaba cerca de la mitad del volumen total y caso?
el resto provenia de mayoristas. 2. La estrategia de la cadena de suministro de Seven-Eleven
En 2000, con el objetivo de introducir productos en Japón se puede describir como un intento de microigua-
“frescos” en Estados Unidos, 7-Eleven introdujo el con- lar la oferta y la demanda por medio de un reabastecimien-
to rápido. ¿Cuáles son algunos riesgos asociados con esta
cepto de centros de distribución combinada. Para 2003,
opción?
7-Eleven contaba con 23 centros de distribución combi- 3. ¿Qué ha hecho Seven-Eleven para seleccionar la ubica-
nada (CDCs) en todo Estados Unidos, que apoyaban a ción de sus instalaciones, la administración de inventario,
cerca de 80% de la red de tiendas. Los centros de distribu- transporte, y la infraestructura de información para desa-
ción combinada entregaban productos frescos como em- rrollar capacidades que apoyen su estrategia de cadena de
paredados, productos de repostería, pan, verduras y otros suministro en Japón?
productos perecederos una vez al día. Varios proveedo- 4. Seven-Eleven no permite la entrega directa en tiendas
res de alimentos frescos enviaban productos al centro de en Japón sino que hace que todos los productos fluyan a
distribución combinada durante el día, donde luego eran través de su centro de distribución. ¿Qué beneficios ob-
clasificados para entregarlos a las tiendas en la noche. Las tiene Seven-Eleven con esta política? Cuándo es más apro-
peticiones de los gerentes de tienda se enviaban al cen- piada la entrega directa en tiendas?
Capítulo 3 • Controladores y métricas de la cadena de suministro 67

5. ¿Qué piensa sobre el concepto 7dream de Seven-Eleven son reabastacidas por mayoristas y que la entrega directa
Japón? Desde la perspectiva de una cadena de suministro, en tiendas la hacen los fabricantes.
¿es probable que se tenga más éxito en Japón, o en Estados 7. Estados Unidos cuenta con distribuidores de servicio de
Unidos? ¿Por qué? alimentos que también reabastecen tiendas de convenien-
6. Seven-Eleven está intentando duplicar la estructura de la cia. ¿Cuáles son los pros y los contras de que un distri-
cadena de suministro que ha tenido éxito en Japón y en buidor reabastezca las tiendas de conveniencia frente a
Estados Unidos con la introducción de centros de distribu- una compañía como Seven-Eleven que maneja su propia
ción combinada (CDC). ¿Cuáles son los pros y los contras función de distribución?
de este enfoque? Tenga presente que las tiendas también

Estudio de caso Tabla 3-6 Datos financieros seleccionados


de Walmart Stores Inc.
Estados financieros de Walmart Stores Inc. Año finalizado el 31 de
enero ($ millones) 2010 2009
La tabla 3-6 contiene los resultados financieros de Wal-
mart de 2008 y 2009 (declarados el 31 de enero del si- Ingresos de operación netos 408,214 404,374
guiente año). Evalúe el desempeño financiero de Wal- Costo de productos vendidos 304,657 304,056
mart basado en las varias métricas que se explican en Utilidad bruta 103,557 100,318
la sección 3.1, como ROE, ROA, margen de utilidad, Gastos de ventas, generales
rotaciones de activos, APT, C2C, ART, INVT y PPET. y administrativos 79,607 77,520
Compare las métricas de Walmart con las métricas simi- Ingreso de operación 23,950 22,798
lares de Amazon de la tabla 3-1. ¿Con cuáles métricas se Gastos por intereses 2,065 2,184
desempeña mejor Amazon? ¿Con cuáles métricas se des- Otros ingresos netos (pérdidas) 181 284
empeña mejor Walmart? ¿Qué controladores de la cadena Ingreso antes de los impuestos 22,066 20,898
de suministro y métricas podrían explicar esta diferen- sobre la renta
cia de desempeño? Impuestos sobre la renta 7,139 7,145
En 2010 Walmart anunció que planeaba cambiar- Otros gastos 592 353
se a áreas urbanas en Estados Unidos al construir y ope- 14,335 13,400
Ingreso neto
rar tiendas de formato más pequeño comparadas con las
grandes tiendas que había operado hasta ese momento. Activos
¿Cuáles métricas se verán afectadas por este cambio de Equivalentes de efectivo 7,907 7,275
lugar? ¿Cómo impactará este movimiento a las varias mé- y efectivo

tricas financieras? ¿Por qué? Inversiones en el corto plazo - -


Cuentas por cobrar netas 4,144 3,905
Inventarios 33,160 34,511
Activos totales actuales 48,331 48,949
Propiedad, planta y equipo 102,307 95,653
Fondo de comercio 16,126 15,260
Otros activos 3,942 3,567
Activos totales 170,706 163,429
Pasivos y patrimonio neto
Cuentas por pagar 50,550 47,638
Deuda en el corto plazo 4,919 7,669
Otro pasivo actual 92 83
Pasivo actual total 55,561 47,638
Deuda en el largo plazo 36,401 34,549
Otros pasivos 7,688 7,808
Pasivos totales 99,650 97,747
Patrimonio neto 5,257 2,672