DISEÑO Y CREACION

DE UN EMPRENDIMIENTO
O INNOVACION SOCIAL
 ÍNDICE

1. Criterio de Evaluación 4

2. Introducción 4

3. Concepto 5

3.1 Definición 6

3.2 Desarrollo sostenible: Modelo Triple Impacto 6

3.2.1 Impacto Medioambiental 7
3.2.2 Impacto social 9
3.2.3 Impacto económico 10

4. Proceso 11

5. Exploración 12

5.1 Diseño centrado en las personas 12

5.2 Perfil del cliente ideal 16

6. Diseño 20

6.1 Ideación y crea�vidad en el contexto social 20

7. Creación 24

7.1 Lean Canvas (Foco social) 25

7.2 Evaluación de impacto 27

8. Conclusiones 31

9. Bibliogra�a y Links 32
1 Criterio de Evaluación

Iden�fica los conceptos de emprendimiento e

innovación social, y sus principales caracterís�cas.

Reconoce las principales caracterís�cas y

componentes del Modelo de Triple Impacto.

Dis�ngue las dis�ntas etapas y herramientas

involucradas en el proceso de un emprendimiento o
innovación social.

2 Introducción
Desde siempre, hay causas que se han considerado “Perdidas” o
contrarias a la posibilidad de generar un beneficio económico, más propias
de organizaciones benéficas o voluntariados, de excelentes intenciones, pero
estrechez de miras generalizada. En paralelo, gran parte de la ac�vidad
empresarial ha obviado durante décadas cualquier indicador que no sea
económico. Entre ambos extremos, la figura del Estado ha proveído de
servicios y en ocasiones productos genuinamente esenciales, no cubiertos
por ninguno de los anteriores, intentando abarcar al máximo de ciudadanos
posibles, y en ocasiones desatendiendo las necesidades específicas de
dis�ntas minorías.
El emprendimiento social intenta aprovechar las ventajas de cada uno
de estos actores: El foco en la mejora y el bienestar social, medioambiental y
cultural, generando productos que verdaderamente sa�sfacen las
necesidades de colec�vos pequeños y grandes, de una forma sostenible
económica, medioambiental y socialmente.
Este movimiento ha experimentado un crecimiento exponencial en
todo el mundo, pero especialmente en La�noamérica, donde se combinan
numerosos factores para ser un campo fecundo para el emprendimiento
social:

4
 El con�nente se compone de democracias jóvenes prác�camente en
su totalidad, compuestas por gente cada vez más formada y naturalmente
ingeniosa. Su proac�vidad a la hora de detectar espacios de necesidad donde
no llegan ni empresas, ni el Estado, ni voluntarios ha generado una explosión
de soluciones pequeñas y grandes que ya se emplean en todo el mundo, con
estructuras únicas para permi�r su desarrollo de la mano de dis�ntos
gobiernos y empresas.
Ésta es una tendencia con aspecto de haber llegado para quedarse.
Cada vez más empresas convencionales empiezan, poco a poco, a movilizarse
hacia un fin social, mientras que dis�ntas legislaciones recientes favorecen y
financian su creación. Muy pronto, el “Emprendimiento Social” pasará a ser
conocido simplemente como “Emprendimiento”. En este módulo,
aprenderás los conceptos y herramientas indispensables para introducirte en
este universo en con�nua expansión.

3 Concepto
A pesar de su creciente popularidad, no hay un consenso real sobre
qué es verdaderamente un emprendimiento social. Es un mundo dinámico y
en constante cambio, por lo que en este módulo nos limitaremos a
definiciones y conceptos que abarquen de forma general el máximo de
facetas del mundo del emprendimiento social, pero aplicado
específicamente a la forma de entenderse en Chile.

5
3.1 Definición
El objetivo de un emprendimiento social no es el lucro o el beneficio
económico: El foco principal de un emprendimiento social es desarrollar, fundar,
e implementar soluciones a problemas sociales, culturales o medioambientales.

Aunque legalmente adopten forma de empresas “Convencionales”, se

diferencian de éstas al mezclar las métricas clásicas del resto de
emprendimientos con otras que miden su impacto social y medioambiental, en
búsqueda de generar un impacto posi�vo para la sociedad con sus acciones.
Tradicionalmente, un emprendimiento o innovación social busca atacar
las mismas problemá�cas a las que tradicionalmente apunta el mundo del
voluntariado, como, por ejemplo: disminución de la pobreza, mejoras en salud, y
desarrollo comunitario, entre otras.
En ocasiones, un emprendimiento social adopta estructuras donde su
operación no es un fin en sí mismo. Por ejemplo, una organización que busque
visibilizar la cultura y dar empleo a miembros de pueblos originarios podría
operar una �enda de arte, tanto para generar beneficios como empleo.

3.2 Desarrollo sostenible: Modelo Triple Impacto

Cuando se habla de sostenibilidad, generalmente se en�ende como
sostenibilidad medioambiental. Sin embargo, que un emprendimiento sea
ecológico no significa que sea beneficioso para la comunidad en la que opera, ni
que pueda mantenerse económicamente de forma independiente. Por lo tanto,
un verdadero emprendimiento social considera y mide su impacto en tres áreas
principales de impacto: Medioambiental, Social y Económico.

6
3.2.1 Impacto Medioambiental

Recursos. No sólo es importante su origen y procesado, es

fundamental considerar qué sucede cuando termina la vida ú�l del producto
fabricado. Mientras que un producto convencional adopta un modelo lineal,
un producto responsable con sus recursos busca un modelo circular, donde:
Se Reduce la can�dad de material empleado al mínimo
indispensable
Se Re-U�liza el máximo de recursos posible, tanto durante la
fabricación (Por ejemplo, empleando sobrantes en productos tex�les), o
cuando termine su vida ú�l (Por ejemplo, Un instrumento de cocina que
puede ser usado para jardinería cuando se desgasta).
Se Reciclan los materiales, idealmente en materia prima de la misma
calidad y función que tenía originalmente, o superior. Muchas veces, esto
implica generar una red de recogida de dichos materiales. A nivel
internacional, muchos fabricantes de bebidas fabrican sus envases con al
menos un porcentaje de material reciclado, que ob�enen a través de la
entrega de descuentos y beneficios a los clientes que devuelven el envase en
puntos de recogida del propio fabricante.

Emisiones. Igual que con los recursos, se debe tomar una

aproximación “Craddle to Craddle” (“De la cuna a la cuna”), que considere
desde la extracción de los recursos hasta el fin de la vida ú�l del producto.

Huella hídrica. ¿Cuántos litros de agua son necesarios para la

construcción de mi producto? Para realizar esta medición de forma
correcta, es necesario considerar tanto el agua consumida durante
su producción y transporte (Consumo directo), como el uso derivado
o consecuencia de su uso y deshecho (Consumo indirecto).

7
Huella de carbono. A pesar de lo que su nombre indica, no se limita
a la emisión de CO2, sino a todos los gases de Efecto Invernadero
generados durante la producción, distribución, uso y deshecho de un
producto. Podría dividirse en tres componentes:

Calcular de forma verídica, transparente y honesta las

emisiones generadas.

Compensar dichas emisiones con otras inicia�vas,

como la planta de árboles.

Reducir las emisiones. Generalmente puede

conseguirse con nuevos materiales o tecnologías,
como, por ejemplo, usar furgonetas eléctricas de
reparto “Kilómetro 0”.

Huella ecológica. Un indicador tal vez más amplio, pero menos

específico que los anteriores, busca medir la capacidad de
regeneración de la naturaleza después de haber extraído y
procesado los recursos necesarios para la elaboración de un
producto. El obje�vo es que la naturaleza sea capaz de recuperarse
antes del fin de la vida ú�l del producto.

Energía.

Fuentes renovables. Hoy en día, existe una gran

diversidad de fuentes energé�cas sustentables, como
la solar o la eólica, que se prestan además al
autoconsumo, por su rela�va simplicidad de
instalación y mantenimiento. También en los úl�mos
años, han aparecido proveedores eléctricos que
ofrecen energía de fuentes sostenibles de forma
garan�zada.

Reducción del consumo. La forma más evidente de

conseguirlo es dejar de realizar ac�vidades no
esenciales, como eliminar carteles luminosos (Si los
hubiera), pero también pueden conseguirse grandes
resultados empleando implementos de bajo consumo,
como ampolletas LED en vez de fluorescentes o
incandescentes.

8
 Acondicionamiento climá�co. Aunque puede parecer
un asunto menor, la clima�zación es una de las
principales fuentes de contaminación y consumo
eléctrico. Para solucionarlo, se pueden adoptar
diseños que naturalmente refrigeren o calienten
ambientes (Dependiendo de la ubicación de la
empresa).

3.2.2 Impacto Social

Para que un emprendimiento social sea verdaderamente exitoso, las

personas �enen que estar al centro. Es fácil perderse en qué tan macro o
micro es el concepto “Personas”, pero un emprendimiento incipiente debe
siempre considerar al menos los siguientes colec�vos:

Trabajadores. No sólo �ene que exis�r un trato humano y correcto

con ellos, hay que garan�zar que pueden realizar su trabajo con una
compensación justa, que les permita compa�bilizar su vida personal
con la laboral, y en condiciones de seguridad y salubridad
adecuadas. Es importante también que se generen de forma ac�va
espacios donde puedan par�cipar y opinar de forma efec�va.

Clientes/Usuarios. Al igual que con los trabajadores, la relación de

los clientes o usuarios con la empresa debe ser mutuamente
fruc�fera en términos sociales y medioambientales, asegurando que
el producto o servicio que proveen cumple con sus expecta�vas,
existen canales de comunicación entre cliente/usuario y empresa, y
el impacto que éste �ene en sus vidas es genuinamente posi�vo y
funcional.

9
 Comunidad. La gran mayoría de los emprendimientos sociales
�enen como foco un grupo de gente concreta y definida.
Especialmente en sus inicios, es importante escucharlos, y hacerlos
par�cipes del desarrollo del producto, para asegurar que cubre
verdaderamente sus necesidades y encaja con su realidad social,
económica y medioambiental, sin degradar ninguna de las
anteriores.

3.2.3 Impacto Económico

Aunque en este contexto puede incluso tener ciertas connotaciones

nega�vas, el impacto económico puede ser de hecho muy posi�vo, y
además permi�r la operación de forma sostenida del emprendimiento. Para
garan�zar y medir este impacto, es necesario considerar:

Modelo de negocio. Al centro de una empresa de impacto, �ene que

haber un genuino interés por generar un cambio posi�vo en la
sociedad y el medio ambiente. El Modelo de Negocios que se genera
en torno a él debe respetar y perseguir este propósito, sin que el
lucro haga perder el rumbo de su propósito inicial.

Colaboradores. Son la red que rodea y permite que este

emprendimiento exista: proveedores, distribuidores, y todo el tejido
circundante. No sólo ellos deben también mantener altos
estándares en su impacto social, medioambiental y económico; Hay
que asegurar que la relación entre empresa y asociado es
mutuamente fruc�fera y sostenible.

10
 Transparencia. La mejor forma de demostrar que todo lo anterior
efec�vamente se cumple (Incluyendo el impacto medioambiental y
social), es a través de polí�cas y estructuras que permitan una
transparencia máxima de las operaciones de un emprendimiento
social. El máximo de información posible �ene que estar visible y
accesible para todos los actores anteriores para ser verdaderamente
eficaz: Es necesario facilitar su acceso a clientes/usuarios,
proveedores, distribuidores, etc.

4 Proceso
Para la generación de un emprendimiento o innovación social
verdaderamente funcional, es imprescindible tener un enfoque dis�nto: No
podemos u�lizar soluciones an�guas para nuestros nuevos problemas. Este
enfoque debe ser par�cipa�vo, crea�vo y dinámico:

Par�cipa�vo – Es imprescindible incorporar la visión de los

usuarios/clientes en el desarrollo, de la forma más integral posible.

Crea�vo – Conseguir el triple impacto mencionado en el anterior

apartado requerirá de soluciones novedosas con recursos limitados.

Dinámico – La solución alcanzada no puede ser está�ca e inmutable

en un mundo en constante cambio.

Para conseguirlo, existen una serie de herramientas, que

exploraremos en los siguientes módulos:

11
 Exploración. Conocer las necesidades reales de nuestros
usuarios/clientes.

Diseño: Profundización en el cliente. Análisis de impacto.

Creación: Estructura “Lean Canvas” con foco social.

El proceso y etapas que se describen son orienta�vas, un mapa

genérico del cual extraer las principales enseñanzas, para adaptarse a las
necesidades y contexto específico de cada nuevo emprendimiento.

5 Exploración
Una de las mejores formas de comenzar cualquier �po de
emprendimiento es explorando: El contexto, tus futuros clientes/usuarios, el
mercado.
Independientemente del �po de solución generada, muy
probablemente involucre personas interactuando con ella. Por ello, es
imprescindible iniciar con foco en ellas.

5.1 Diseño centrado en las personas

El “Human Centered Design”, o “Diseño Centrado en las Personas” es una
metodología que aprovecha la crea�vidad de las herramientas de diseño para
resolver problemas de manera innovadora. Su foco es en las personas y sus
necesidades, mediante un proceso itera�vo que busca la confluencia de tres
factores:

12
 Comienza Aquí

DESEABILIDAD

FACTIBILIDAD VIABILIDAD

Las soluciones que surgan al final de

Diseño Centrado en las Personas
deben caer en la intersección dees-
tas tres lupas; �ene que ser
Deseables, Fac�bles y Viables

DESEABILIDAD - ¿Qué es lo que desea la gente?

FACTIBILIDAD - ¿Es posible técnica, organizacional y

medioambientalmente?

VIABILIDAD - ¿Es viable en términos financieros?

De cara a este apartado, nos centraremos en la DESEABILIDAD. A través de

dis�ntas herramientas, analizaremos su FACTIBILIDAD en el apartado de Diseño,
y su VIABILIDAD en el apartado de Creación.
Para comprender verdaderamente a un usuario, hay que empa�zar todo
lo que se pueda con su realidad y necesidades. Es posiblemente la parte más
importante de cualquier proyecto: un mal trabajo en esta etapa lleva casi con
total seguridad a un fracaso del proyecto completo. De forma general, podríamos
dividir este proceso en dos apartados: Observación y Profundización:

13
 Observación

Aunque el orden que aquí se presenta es una sugerencia, es ú�l empezar

recopilando el máximo de información posible sobre el usuario y/o cliente al que
queremos abordar.

Invierte tanto �empo como puedas con potenciales clientes o usuarios

para los que quieras desarrollar una solución.

Conviértete en “su sombra”, y acompaña a esta persona a lo largo de su

día a día, sin intervenir en su desarrollo.

Es ú�l tomar apuntes y, con permiso, fotogra�as, vídeos o audios para

recoger el máximo posible de información. Prueba a dejar una cámara
grabando durante varias horas, y luego reproduce el contenido a cámara
rápida. Intenta que estas anotaciones sean lo más ordenadas posible,
para poder analizar toda esta información posteriormente.

Una forma interesante de recopilar información es dibujar los

movimientos de esta persona en un mapa a escala, de forma de poder
analizar sus desplazamientos.

Analiza los objetos y elementos que u�liza: Fíjate en la forma en que se

desgastan, de qué forma y con qué frecuencia los u�liza, el valor que les
da.

Profundización y resolución de preguntas

Una vez se tenga una buena can�dad de observaciones interesantes (Esta

can�dad varía dependiendo de la dimensión y alcance de cada proyecto), es el
momento de empezar a comprenderla en profundidad, y resolver dudas que
puedan haber surgido durante el proceso, indagando con mayor profundidad.

Juego de Rol: Simula ser tu potencial cliente o usuario por un día. Intenta
hacerlo de la forma más realista posible (Puedes basarte en lo aprendido
en la fase de “Observación”). Puede ser desde una simulación muy
detallada de una acción o momento específico, o una un poco más
general de un día completo.

Narración: Similar a lo realizado durante la etapa de observación, pero

esta vez, pídele a la persona que estás analizando que describa las
acciones que realiza y por qué las está realizando. Aprovecha para
preguntarle cualquier duda que pudiera surgir de la etapa anterior.

14
Entrevista: Si �enes �empo y una persona disponible para realizar una
entrevista en profundidad, es una herramienta excelente para
profundizar y obtener información valiosa de unos pocos individuos que
consideres relevantes para esta etapa. Hacer entrevistas es bastante más
complejo de lo que puede aparentar, irás perfeccionando tu técnica con
la prác�ca. Recuerda:

Siempre debes tener la entrevista preparada antes de iniciarla,

una conversación libre sin estructura generalmente no es muy
produc�va.

Deja el obje�vo de la entrevista claro desde el principio.

Haz preguntas que sean relevantes para el obje�vo que te

propones

Las preguntas deben de ser abiertas, evita usar preguntas que se

puedan responder con “Sí” o “No”. Es mejor hacer pocas
preguntas donde la persona pueda explayarse, que muchas de
donde se extraiga poca información.

Tampoco hagas preguntas demasiado abiertas, que él o la

entrevistada no sepa responder.

Deja a la persona hablar, no la interrumpas salvo que se desvíe

demasiado de la pregunta inicial.

15
 Encuesta: Si bien con una entrevista puedes conseguir información muy
profunda de unas pocas personas, con una encuesta puedes conseguir
un gran volumen de información de muchísimas más personas. Hoy
existen numerosos recursos gratuitos, como Google Forms, que permiten
agilizar y guiar este proceso. Recuerda tener claro (y dejarle claro a los
encuestados) cuál es el obje�vo de la encuesta, e intenta que tengan la
longitud precisa: Ni demasiado larga como para aturdir a los
encuestados, ni demasiado breve como para no obtener información
significa�va.

5.2 Perfil de cliente ideal

Un trabajo en profundidad en la etapa anterior, habrá generado una
can�dad de información enorme y aparentemente dispersa. Una técnica
rela�vamente sencilla para aglu�narla en un solo elemento de fácil lectura, que
unifique las visiones de todo el equipo, es crear un perfil de “cliente ideal”.
Esta herramienta genera un personaje fic�cio (O varios), que condensa
todas las caracterís�cas del cliente o usuario al que nuestro producto/servicio
pretende resolver una o varias necesidades. Al ser imaginario, �ene la ventaja de
que elimina las preferencias personales de cada cliente real, generando una
visión clara de “quién” es el principal beneficiario de nuestro producto.
Para generar el perfil de cliente ideal, sigue los siguientes pasos:

16
 1 Elementos en común
Iden�fica, en base a la data levantada en el apartado anterior, qué
�enen en común tus clientes. Tradicionalmente, algunos de los parámetros
suelen ser:

Edad.

Ingresos.

Género.

Situación laboral.

Valores.

Creencias.

Es�lo de vida.

Intereses.

Existen infinidad de elementos a analizar, y aunque probablemente

puedas emplear la mayoría de los anteriores, es ú�l añadir otros específicos
para tu proyecto. Si por ejemplo estás desarrollando un producto o servicio
para gente en situación de calle, un elemento interesante podría ser cuánto
�empo llevan en esa situación, sus antecedentes familiares, estado de salud,
entre otros.

17
 2 Avatar
Una vez que tengas iden�ficados un buen número de elementos en
común, crea en base a ellos un personaje fic�cio. Intenta que tenga el
máximo de detalle que puedas (Profundizaremos igualmente en él más
adelante). Ayuda crear un dibujo simple de éste, o buscar una fotogra�a de
alguien que podría representar perfectamente a tu cliente ideal.

3 Profundizar
Con el personaje inicial generado, profundizaremos en él a través de
preguntas que deberemos responder como si fuéramos él o ella. De nuevo,
las presentadas a con�nuación son válidas para prác�camente cualquier
caso, pero generará mucha mayor profundidad añadir preguntas específicas
para tu proyecto.

Nombre.

Edad y Género.

Color de pelo y ojos.

Estado civil.

Población de residencia.

Situación laboral.

Ingresos.

Creencias religiosas o espirituales.

18
 Creencias religiosas o espirituales.

Libros/Películas/Series favoritas.

Redes sociales en las que es más ac�vo.

¿A qué �po de eventos sociales acude?

¿A qué dedica su �empo libre?

¿Cuáles son sus vicios?

¿A quién admira o idolatra?

¿Cuál es su comida favorita?

¿Conduce o no conduce? ¿Qué �po de coche le gusta?

¿Dónde sueña con irse de vacaciones?

Estas preguntas te ayudarán, además, a empezar a empa�zar con tu

cliente ideal, a comprenderlo de una forma más profunda.

4 Empa�zar
En esta etapa final, de forma individual o colec�va, puedes realizar
una simulación de un día en la vida de tu cliente ideal, a modo de juego de
Rol. Escribe de la forma más detallada posible cómo es un día en la vida de
esta persona, desde que se levanta hasta que se acuesta. Puede ayudarte
realizar este ejercicio hora a hora, describiendo todas las acciones que realiza
cada hora que permanece despierto durante el día.

19
6 Diseño
La fase de diseño, especialmente en un emprendimiento de �po
social, debe ser lo más par�cipa�va posible. Las ideas y soluciones que
vengan de los propios usuarios o clientes tendrán más probabilidades de ser
aceptadas por dicho colec�vo. El rol de los emprendedores, aunque también
deben colaborar en este proceso, ha de ser más el de un facilitador: Alguien
que ayuda a que todos puedan proponer y lanzar sus ideas, y mantenga el
clima adecuado para que se generen las mejores alterna�vas.

6.1 Ideación y crea�vidad en el contexto social

Para garan�zar que las ideas son realmente a�ngentes a las necesidades
de los usuarios reales, lo ideal es generar instancias de co-creación con usuarios
reales. Los miembros del emprendimiento, para ayudarse a empa�zar con la
realidad de sus usuarios, pueden inspirarse en el perfil del cliente ideal a la hora
de proponer soluciones.
Una de las formas más simples de generar una instancia de co-creación es
organizar una instancia de Brainstorming. En este contexto, se recomienda tener
en cuenta los siguientes puntos para que la sesión (o sesiones si fuera necesario)
sea fruc�fera:

1 Define el problema
Basándote en la información levantada anteriormente, genera una
pregunta catalizadora que guíe el proceso. Esta pregunta debe comenzar con
¿Cómo podríamos?, por ejemplo, “¿Cómo podríamos mejorar el
abastecimiento de agua?”. Este �po de preguntas orientan las respuestas a
acciones, que serán mucho más fáciles de trabajar en pasos posteriores.

20
 2 Determina el contexto y definiciones
¿Cuánto saben ya los par�cipantes de la sesión de co-creación? Es
importante considerar con qué información cuentan de antemano. También,
definir muy claramente todos los términos clave. Muchas veces, hay
términos que, por considerarse obvios, no son definidos de forma estricta, lo
que genera en muchos casos interpretaciones múl�ples de conceptos que
debieran ser universales para este proceso. Con el ejemplo anterior: “¿Cómo
podríamos mejorar el abastecimiento de agua?”, uno de los elementos clave
a definir es “Agua”. ¿Es agua potable? ¿De regadío? ¿Ambas? También, ¿Qué
entendemos por “Abastecer”? ¿Incluye entrega puerta a puerta? ¿O por
otros medios?.

3 Selecciona al facilitador adecuado

Es necesario que tenga experiencia en este �po de procesos, y
conocimientos esenciales del tema a tratar, pero de forma imparcial. Es su
trabajo asegurarse que nadie monopolice la conversación, y que todos los
integrantes par�cipen y expongan su visión.

4 Selecciona a los par�cipantes apropiados

Deben no sólo ser representa�vos de la necesidad que se busca
resolver, han de ser lo más diversos posible. Es mucho más probable obtener
ideas interesantes a par�r de miradas diversas, que tener un grupo
demasiado homogéneo y recibir un solo �po de respuesta.
Independientemente de lo anterior, debe haber un alto porcentaje de gente
proac�va y colabora�va, que movilicen al conjunto del grupo. No limites la
selección a “Expertos” en la temá�ca: Aunque deben estar incluidos, muchas
veces las ideas más radicales y novedosas vienen de personas más “Novatas”,
que no �enen los sesgos de un experto desarrollados durante años.

21
 5 Establece una agenda clara
Primero, deja un �empo suficiente para presentarte, definir los
obje�vos y etapas de la sesión de hoy, establecer bien cuál es el problema a
tratar, y dejar un espacio para preguntas y respuestas iniciales. Esta primera
fase debiera durar un mínimo de 20 minutos.

El trabajo de ideación en sí �ende a dividirse en dos etapas: Divergente y

convergente.
En la fase Divergente, es fundamental generar el máximo de ideas
posibles, independientemente de lo “Buenas” o “Malas” que puedan parecer a
priori. Recibe el nombre “Divergente” por su apertura, su falta de filtro absoluta.
Simplemente, anota todo lo que se te ocurra, es ú�l hacerlo en Post-it: Una idea
por cada uno. U�liza un lápiz grueso para anotarlas, así te forzarás a que sean
sinté�cas, breves y legibles. La información que recopilaste en la anterior etapa
es un excelente material para esta fase. Si te quedas sin ideas, puedes:

Combinar entre sí algunas de las ideas que ya planteaste. Una caja y una
pa�neta pueden combinarse en un carrito para transportar la compra
semanal, por ejemplo.

Piensa en el opuesto de tus ideas. Por ejemplo, en vez de “Más control

sanitario” para ancianos, ¿Cómo sería si tuvieran menos control
sanitario?.

Este primer bloque debiera llevar en torno a 30 minutos.

22
 En la fase Convergente, pasaremos a analizar las ideas generadas en la
etapa anterior. Es importante definir los criterios que debe cumplir una idea para
considerarse exitosa, para tener un marco de referencia para evaluarlas. Aunque
puede ser tentador quedarse directamente con las ideas más claras y
convencionales, precisamente éstas son las más evidentes, y probablemente
menos sorprendentes y revolucionarias. Las ideas que te hagan sen�r incómodo
es altamente probable que tengan un principio subyacente interesante, que
puede conducir a una idea excelente. Un ejemplo ilustra�vo:

En una fábrica de vasos de vidrio, tenían un serio problema de empaque:

U�lizaban papel de diario, el más económico disponible, que distraía a los
trabajadores de la línea de procesado, haciendo que perdieran gran can�dad de
material. Después de días y días de jornadas de ideación, uno de los gerentes
gritó exasperado: “¡Arranquémosles los ojos a los operarios!”. Espero que no
necesite explicarte por qué esto es una terrible idea… Sin embargo, analizándola
en profundidad es como surgió la solución defini�va:
Emplear operarios no videntes. Éstos no sólo no se distraían, tenían una
mayor habilidad manual, con lo que se pudo acelerar el proceso. Tampoco
necesitaban tanta iluminación, ahorrando una considerable suma en
electricidad. Además, consiguieron un interesante subsidio del Estado por
emplear a personas con discapacidad. Como ves, las ideas más locas, por
estúpidas, inmorales o ridículas que parezcan, pueden contener el principio de
una idea verdaderamente revolucionaria.
Para guiar esta segunda fase, puedes u�lizar la ficha anexa, una
herramienta llamada ACE que sirve para condensar las múl�ples soluciones
creadas en unos cuantos lineamientos, mucho más manejables para siguientes
etapas.
Este segundo bloque debiera llevar un mínimo de 30 minutos.

Finalmente, hay que dejar un espacio final para cerrar la sesión: Recordar
las conclusiones alcanzadas, y los próximos pasos que seguirán a esta sesión.
Normalmente, dura en torno a 10 minutos.
23
7 Creación
Los conceptos e ideas de la etapa anterior deben de ser validados
antes de seguir evolucionando. Una de las mejores herramientas para ello es
realizar uno (o varios) proto�pos.
En todo ciclo de innovación, se requiere de testeos y proto�pos. Son
esenciales para comprobar que la solución diseñada funciona
correctamente, fortalecer los aspectos que mejor funcionen, y re-diseñar los
que no.
De nuevo, “Proto�po” puede sonar a un elemento caro, complejo y
accesible a sólo unos pocos. Sin embargo, su obje�vo es exactamente el
opuesto: Debe ser lo más barato y simple posible, de acuerdo a las dis�ntas
etapas de su desarrollo.
La imagen inferior ilustra estas dis�ntas etapas (Precios orienta�vos
en pesos chilenos a sep�embre de 2020):

24
 Los primeros proto�pos han de ser lo más económicos y rápidos de
hacer que sea posible. En esta fase, hablamos de pequeñas pruebas para
conceptos aún incipientes. En el ejemplo de la imagen, ese teléfono fue
moldeado con una cuchilla en Polies�reno Expandido, que es un material
muy asequible a la venta en la mayoría de las �endas de manualidades.
Aunque la impresión 3D puede parecer una tecnología compleja y cara,
existen mul�tud de Maker Spaces en casi todas las grandes ciudades donde
ofrecen servicios de impresión a precios bastante accesibles. La ventaja de
esta aproximación itera�va es que se detectan fallos de forma temprana, que
serían carísimos y muy complejos de corregir si se descubren con el producto
ya lanzado, o próximo a su lanzamiento. Precisamente por ello, es
fundamental realizar estos testeos con potenciales clientes que conozcan lo
mínimo posible del producto o servicio de antemano. De esta forma,
garan�zamos un testeo lo más realista y verídico posible.

7.1 Lean Canvas (foco social)

El Lean Canvas Social, traducible como “Lienzo de emprendimiento social
eficiente”, es una evolución y adaptación del Business Model Canvas, una
estructura ampliamente u�lizada en el mundo del emprendimiento Start-Up para
definir todos los componentes de un emprendimiento. Se compone de 10
cuadros, que abarcan cuatro grandes aspectos de tu emprendimiento:

25
 ¿Qué problema existe en el mercado, y qué te
diferencia frente a otras soluciones?

¿A quién van dirigido tu producto o servicio?

¿Cómo va a funcionar la empresa? ¿Cuáles son sus

recursos y ac�vidades clave?

¿Cuánto es necesario para generar beneficios? ¿Qué

costes e ingresos se esperan?

Esta herramienta funciona, simplemente, completando cada

recuadro con la información que consideres oportuna. Se recomienda
completarlo siguiendo el orden anterior: Qué, a quién, cómo y cuánto.
El lienzo en detalle es como sigue:

26
 No te preocupes si no �enes todos los componentes claros desde un
comienzo: Lo fundamental es el cuadro central, el qué. Ese elemento es el que
vertebra al resto del proyecto, por lo que el resto de los módulos pueden cambiar
sin que la esencia de éste cambie. De hecho, es altamente probable que, a lo
largo de su vida, este esquema sufra numerosos cambios y reestructuraciones,
adaptándose al ver�ginoso ritmo moderno.

7.2 Evaluación de impacto

Uno de los componentes fundamentales de cualquier emprendimiento
social, es asegurarse de que su ac�vidad realmente cumple con sus obje�vos.
Para ello, una de las herramientas más potentes es realizar evaluaciones
de impacto.
Una evaluación de impacto genera información de los cambios generados
por una intervención, posi�vos y nega�vos, intencionales y no intencionales,
directos e indirectos. Por ello, es de suma importancia que se establezcan causas
para los cambios observados, de forma sistémica e imparcial.
Éste es un proceso altamente técnico que �ende a externalizarse, pero es
muy ú�l conocer sus elementos y componentes como una prác�ca habitual y
recurrente en el emprendimiento.

¿Cuándo hacer una evaluación de impacto?

Una evaluación de impacto sólo debe realizarse cuando el uso de la
información que se levante de éste está claramente iden�ficado, y es
probable que genere data relevante para el proyecto. Es necesario considerar
si se cuenta con los recursos y �empo necesario para realizarlo.

¿Quién debe par�cipar?

Es importante tener muy claramente definido quiénes deben tomar
parte de esta evaluación de impacto. Para ello, es ú�l responder estas tres
preguntas:

¿Qué propósito servirá el par�cipante en esta evaluación

de impacto?

¿La par�cipación de quién importa, y por qué?

¿Cuándo es posible su par�cipación?

Una vez resueltos esos puntos, podremos pasar a la etapa

siguiente:
27
 ¿Cómo planificarla y ges�onarla?
Como en cualquier otro �po de evaluación, es imprescindible tener
una planificación formal de ésta. Esta planificación debe incluir:

Describir qué necesidades deben de ser evaluadas.

Iden�ficar y movilizar recursos.

Decidir quién realizará la evaluación.

Escoger y desarrollar la metodología y proceso de

evaluación.

Ges�onar el desarrollo del plan de trabajo.

Ges�onar la implementación de la evaluación y emisión

de reportes.

Distribuir los reportes y apoyar su uso.

¿Qué métodos pueden ser u�lizados?

Existen metodologías experimentales, cuasi-experimentales y no
experimentales, que arrojan información cuan�ta�va (Datos, cifras,
números) o cualita�va (Información no numérica). En casi todos los casos,
conviene generar un mix de todas las anteriores. Para decidir cuáles pueden
ser adecuadas, hay que tener en cuenta:

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 Relevancia. Qué tan cercanas serán el �po de respuestas
obtenidas de usar ese método con las respuestas que se
está buscando obtener.

Efec�vidad. Con qué probabilidad se espera obtener las

respuestas buscadas, en función de su importancia.

Eficiencia. Cuántos recursos y �empo serán necesarios

para este método vs la importancia de la información
potencialmente recabada.

Impacto. Qué consecuencias tendrá u�lizar esta

metodología, tanto posi�vas como nega�vas.

Sostenibilidad. Cuánto �empo seguirá siendo ú�l la

información obtenida mediante esta metodología, una
vez el desarrollo ha concluido.

Tres de los métodos que pueden ser empleados son los siguientes:

Experimentales
Dentro de una población que podría beneficiarse de un producto o
servicio, se escoge a uno o varios grupos al azar para recibirlo, y a otros
tantos que no lo recibirán y funcionarán como grupos de control. Esta
metodología permite comparaciones rela�vamente precisas entre el grupo
de control y el de testeo, por lo que permite un nivel de información superior
a los otros dos modelos, pero con un costo mucho más elevado si quiere
realizarse correctamente.

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 Cuasi-experimentales
Sigue una estructura similar al caso anterior, solo que se escoge de
forma intencional un grupo de testeo determinado, y se busca otra población
lo más similar posible para realizar la comparación. Puede encontrarse a
través de dis�ntos métodos de censado, estadís�ca y probabilidad. Los
resultados nunca serán tan fidedignos como un modelo experimental, pero
sus costos, recursos y �empo se ven considerablemente reducidos.

No experimentales
Con este enfoque, se buscan casos de estudio y data relevante que
valide cómo podría haber reaccionado una población bajo testeo si no
hubiera recibido dicho producto o servicio. De las tres metodologías, es la
más rápida y la que menos recursos requiere, pero sus resultados no son tan
fiables ni seguros.

¿Cómo reportar los descubrimientos, y asegurarse de

que son tenidos en cuenta?
Independientemente de la metodología empleada, es fundamental
que su implementación esté diseñada de forma tal que la información pueda
ser fácilmente recopilada, analizada y distribuida. La forma en que se procesa
y presenta la información es casi tan importante como la información misma,
y ha de ser planificado con an�cipación. La presentación debe de ser lo más
simple, legible y clara posible, de forma que no se preste a interpretaciones
ni genere dudas de ningún �po.
En el siguiente link, puedes encontrar la información de un proceso de
evaluación de impacto completo, de acuerdo a UNICEF (Aunque la página y
los vídeos están en inglés, puedes descargar la versión textual en castellano
de todos los bloques).

https://www.unicef-irc.org/KM/IE/impact_1.php

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8 Conclusiones
Desarrollar un emprendimiento social exitoso nunca ha sido tarea
fácil. Sin embargo, a pesar de su apariencia casi ingenuamente op�mista, es
una tendencia al alza en todo �po de empresas.
Si bien la década anterior vivió el auge de la Responsabilidad Social
Corpora�va, la realidad actual está empujando a más y más empresas a
adoptar medidas no sólo cosmé�cas para generar un verdadero impacto
posi�vo con su ac�vidad.
Como con toda novedad, el emprendimiento social está aún
asentándose, pero es sin duda una de las apuestas más seguras a un cada vez
más corto plazo. Las empresas que hoy perduran en el mercado son las que
toman un enfoque social en su base.
Es además un formato necesario para nuestra realidad actual, donde
la globalización está generando grietas cada vez más grandes entre lo que
gobiernos, empresas y organizaciones sin ánimo de lucro ofrecen, y lo que
nosotros realmente necesitamos.
Adoptar ahora un enfoque social en tu emprendimiento es una
apuesta segura para facilitar su supervivencia, y la de su entorno social y
medioambiental.

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9 Bibliogra�a y Links

Obje�vos de Desarrollo Sustentable de la Organización de las Naciones Unidas:

https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/objetivos-de-desarrollo-sostenible/

“Nuestra Huella Ecológica: reduciendo el impacto humano sobre la Tierra” (1996),

Mathis Wackernagel y William Rees

“The field guide to Human Centered Design” (Descargable gratuitamente en castellano)

https://www.designkit.org/resources/1

Explicación del Canvas Social (Gráficos del tema correspondiente extraídos del link
siguiente. Incluye plan�lla descargable gratuitamente)
https://www.triquels.com/blog/canvas-social

Evaluación de Impacto de acuerdo a UNICEF, con material descargable en castellano

https://www.unicef-irc.org/KM/IE/impact_1.php

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