Curso: ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Profesora: MG. CARMELA VELÁSQUEZ PINO

Clase N° 3: NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LOS SERVICIOS
1. INTRODUCCIÓN
El estudiar la naturaleza de los servicios conlleva las siguientes
generalizaciones:
1. Cada individuo es experto en servicios: Todos creemos saber qué
deseamos obtener de una organización de servicios y, por el simple hecho
de vivir, tenemos bastante experiencia en el proceso de creación de
servicios.
2. Los servicios son idiosincrásicos: lo que funciona bien para proporcionar
un tipo de servicio puede ser desastroso con otro. Por ejemplo, en un
restaurante de comida rápida es bueno consumir una comida en menos de
media hora, lo que no es aceptable en un restaurante de primera clase.
3. La calidad del trabajo no equivale a la del servicio. Un mecánico de autos
puede hacer un buen trabajo con su vehículo, pero tal vez tarde una
semana o más para terminar el de un cliente.
4. La mayoría de los servicios contiene una mezcla de atributos tangibles e
intangibles que constituyen un paquete de servicios, y ese paquete
requiere diferentes enfoques de diseño y administración, más que la
producción de bienes.
5. Los servicios de alto contacto “se viven”, mientras que los bienes se
“consumen”.
6. La gerencia eficaz de los servicios requiere una buena compresión de
mercadotecnia y manejo de personal, así como de operaciones.
7. Los servicios muchas veces toman forma de ciclos de encuentros que
implican interacciones cara a cara, por teléfono o por correo.
La diversidad de los sistemas de servicio y de los que no son de manufactura es
tan grande que, se podría decir que los conceptos de planificación y control
deben ser exclusivos para cada sistema; se distingue, en parte, de los servicios
de manufactura, por el hecho de que no puede almacenarse el producto. Como
resultado, los directivos tienen que depender de otros mecanismos para
amortiguar el sistema productivo, en compensación a los efectos de la
variabilidad de la demanda.
En vez de poder ofrecer servicio de “existencias en almacén”, como sucede en
el caso de artículos, se mantienen listas las capacidades del sistema para dar
servicios. La forma en que se logra está en la relación con el uso de los recursos
de la compañía, es la expresión de la eficacia de la planificación y control para
estos tipos de sistemas.
Los sistemas de servicio tienen complicaciones adicionales como las siguientes:
variaciones de la demanda (por horas, diarias, semanales), sin contar con
inventarios como factores de amortiguamiento. Los sistemas de emergencia,
como los de la policía, bomberos y ambulancia son el caso extremo en que no
hay prácticamente amortiguamiento posible, y las estrategias se basan en el
despliegue óptimo de los recursos. Los sistemas de servicios médicos logran un
amortiguamiento equivalente mediante la programación de las llegadas de
hospitalización voluntaria, para poder manejar la combinación de pacientes. Los
sistemas de programación matemática para asignación de recursos parecen muy
prometedores.
La planificación y el control de las operaciones, en algunos sistemas que no son
de manufactura, como los que se aplican a laboratorios de investigación y
desarrollo, son una aplicación directa de metodologías industriales. La
programación detallada en los sistemas educativos, ha tomado la forma de
optimización de redes y de un proceso interactivo.
Las instalaciones de servicios públicos han utilizado sistemas computarizados
interactivos y modulares para la planificación, con muy buenos resultados.
2. EMPRESAS DE SERVICIOS Y SERVICIOS INTERNOS
Los aspectos de la dirección de las operaciones de servicios existen en dos
grandes contextos de la organización:
1. EMPRESAS DE SERVICIOS, organizaciones cuyas principales
actividades requieren interacción con el cliente para proporcionar el
servicio. Entre estas organizaciones se tienen los bancos, líneas aéreas,
hospitales, consultorios jurídicos y médicos, tiendas, restaurantes, etc. En
esta categoría se puede hacer una distinción original: SERVICIOS
SUMINISTRADOS en INSTALACIONES, donde el cliente debe ir a la
instalación de servicio, y SERVICIOS SUMINISTRADOS en CAMPO,
donde la producción y el consumo del servicio se realizan en el ambiente
del cliente, por ejemplo, limpieza, y reparación en los hogares.
 La tecnología ha permitido la transferencia de muchos servicios
suministrados en instalaciones a servicios suministrados en campo.
Existen ambulancias que llevan atención médica domiciliaria, algunos
servicios de reparación de autos cuentan con vehículos especiales.
2. SERVICIOS INTERNOS, necesarios para apoyar las actividades de toda
la organización. Estos incluyen funciones como procesamiento de datos,
contabilidad, ingeniería y mantenimiento. Los clientes son los
departamentos de la organización que requieren dichos servicios.
La forma en que ahora se ven los servicios es paralela a la manera en que se
observa la calidad. EL CLIENTE es (o debe ser) el punto focal de todas las
decisiones y acciones de la organización de servicios. Esta orientación se ilustra
en forma bastante precisa en el triángulo de los servicios del cuadro 5.
El cliente es el centro de todo: de la estrategia de servicio, de los sistemas y de
las personas que lo atienden. Desde esta perspectiva, la organización existe para
servir al cliente, y los sistemas y la gente están allí para hacer más ágil el
proceso. Algunos consideran que la organización de servicios también existe
para servir a sus empleados, ya que estos generalmente determinan cómo
perciben el servicio los clientes. En lo que concierne a esto, los clientes reciben
el tipo de servicio que se merece la gerencia, es decir, la forma en la que la
gerencia trata al trabajador es la manera en el que el trabajador tratará al público.
Así, si la gerencia ha capacitado y motivado bien a los empleados, estos harán
un buen trabajo para los clientes.
La función de las operaciones en el triángulo es fundamental. Esta área es
responsable de los sistemas de servicio (procedimiento, equipo e instalaciones)
y de administrar las tareas de los empleados de servicios, que generalmente
representa la mayor parte de empleados en las grandes organizaciones de
servicios.
 Cuadro 1. El triángulo de los servicios

3. CLASIFICACIÓN OPERATIVA DE LOS SERVICIOS

Los sistemas de servicio generalmente se clasifican de acuerdo con el servicio
que proporcionan: financieros, de salud, de transporte, etc. Este tipo de
clasificación no sirve para fines de dirección de operaciones porque dice muy
poco acerca de los procesos.
Otra clasificación de los sistemas de servicios es en función del grado de
contacto con el cliente. El “contacto con el cliente” tiene que ver con la
presencia física del cliente en el sistema y la “creación del servicio” está
relacionada con el proceso de trabajo que implica proporcionar el servicio. El
GRADO DE CONTACTO puede definirse como el porcentaje de tiempo que
debe estar el cliente en el sistema con respecto al tiempo total necesario para
suministrar el servicio. En términos generales, cuanto mayor es este porcentaje,
mayor es el grado de interacción entre el cliente y el sistema durante el proceso
de producción.
En cuanto al grado de contacto con el cliente, los sistemas de servicio pueden
ser de ALTO GRADO de CONTACTO o de BAJO GRADO de CONTACTO.
Los primeros son más difíciles de controlar y de racionalizar. En los sistemas
de alto contacto el cliente puede afectar el tiempo de demanda, la naturaleza del
servicio y su calidad, pues participa en el proceso.
Cada decisión de diseño de servicio se ve afectada por la presencia o la ausencia
del cliente durante la entrega del servicio. Cuando se realiza el trabajo fuera de
la vista del cliente (por ejemplo, en un centro de procesamiento de un banco)
hay algo que lo sustituye (informes, bases de datos y facturas). Se puede diseñar,
entonces, de acuerdo con los mismos principios que se usarían al crear una
fábrica, es decir, con el fin de maximizar el número de artículos procesados
durante un día de producción.
Es evidente que la influencia del cliente puede ser muy diversa en los sistemas
de servicios de alto contacto. Por ejemplo, una sucursal bancaria ofrece
servicios sencillos, como retiros de efectivo que solo requieren minutos, y
servicios más complicados, como la preparación de solicitudes de préstamos
que pueden tardar más de una hora. Además, estas actividades pueden ser de
autoservicio, con un cajero automático, ó coproducidas, donde el personal del
banco y el cliente trabajan en equipo para elaborar la solicitud de préstamo.

4. DISEÑO DE ORGANIZACIONES DE SERVICIOS

El diseño de una organización de servicios comprende la ejecución de cuatro
elementos a los que se conoce como “visión estratégica del servicio”, y son:
1) Identificación del mercado objetivo: ¿Quién es nuestro cliente?
2) El concepto de servicio: ¿Cómo diferenciamos nuestro servicio en el
mercado?
3) La estrategia del servicio: ¿Cuál es nuestro paquete de servicios y el
enfoque operativo de nuestro servicio?
4) El sistema de entrega de servicio: ¿Cuáles son los procesos, el personal y
las instalaciones necesarias para crear el servicio?
La elección de un mercado objetivo y el desarrollo del paquete de servicios son
decisiones de la alta gerencia que preparan el escenario para las decisiones
operativas directas relacionadas con la estrategia del servicio y con el diseño de
sistemas de entrega.
La estrategia de servicio comienza por seleccionar el enfoque operativo con el
cual competirá la empresa de servicios. Esto incluye:
1) Atención al cliente en términos amistosos y de ayuda.
2) Rapidez y conveniencia en la entrega del servicio.
3) Precio del servicio.
4) Variedad de servicios (en esencia, localización de la mayoría de
servicios en un solo lugar).
5) Calidad de los bienes tangibles que son parte medular del servicio.
6) Habilidades únicas que constituyen el servicio que se ofrece, como
arreglar el cabello, clases de piano, una cirugía cerebral, etc.
Para lograr la ventaja competitiva en los servicios, se requiere la integración de
la mercadotecnia y la entrega del servicio para satisfacer o superar las
expectativas de los clientes.

El área de mercadotecnia generalmente tiene la responsabilidad de comunicar

al cliente la promesa del servicio y así crearle expectativas con respecto a los
resultados de este. El área de operaciones es responsable de las actividades que
cumplen con la promesa y de administrar la experiencia del cliente.

5. MATRIZ DE DISEÑO SERVICIO-SISTEMA

Se pueden configurar de varias maneras los encuentros de servicio. La matriz
de diseño servicio- sistema, que se presenta en el cuadro 2, identifica seis
opciones habituales.
 Cuadro 2 Matriz de diseño servicio-sistema

En la parte superior de la matriz se presenta el grado de contacto entre cliente y

servidor: el NÚCLEO AISLADO, que está separado físicamente del cliente, el
SISTEMA PERMEABLE, al cual puede penetrar el cliente por vía telefónica o
con su presencia física y el SISTEMA REACTIVO, que es permeable y
reacciona ante los requisitos del cliente. El lado izquierdo de la matriz presenta
lo que se considera una proposición lógica de la mercadotecnia específicamente,
que al aumentar al grado de contacto aumenta la oportunidad de ventas; el lado
derecho muestra el efecto en la eficiencia de producción cuando el cliente
influye más en la operación.
Las entradas de la matriz presentan las maneras en que puede entregarse el
servicio. En un extremo, el contacto de servicio es por correo, los clientes tienen
poca interacción con el sistema. En el otro extremo, las cosas se hacen “como
quiere el cliente”, a través de contacto frente a frente. Las otras cuatro entradas
del cuadro contienen distintos grados de interacción.
Como podría preverse, la eficiencia de producción decrece cuando el cliente
tiene mayor contacto con el sistema, en consecuencia, más influencia. Para
contrarrestar esto, el contacto frente a frente es una gran oportunidad de venta
de productos adicionales.
Si se considera la entrada “frente a frente, especificaciones rígidas”, esto se
refiere a las situaciones donde existe poca variación en el proceso de servicio,
como en los restaurantes de comida rápida. Las especificaciones flexibles,
frente a frente, se refiere a los casos en que se conoce el proceso de servicio,
pero existen opciones con respecto a la forma en que se realizará o a los bienes
físicos que forman parte del servicio, como por ejemplo está un restaurante de
servicio completo, una agencia de venta de autos, etc. La entrada “frente a
frente, a la medida”, se refiere a encuentros de servicios en que deben
desarrollarse las especificaciones a través de algún tipo de interacción entre el
cliente y el servidor. Los servicios médicos y legales corresponden a este tipo,
y la forma en se que aplican los recursos del sistema para el servicio determina
si el sistema es reactivo o simplemente permeable.
6.DIAGRAMAS DE SERVICIO. - Como sucede en el diseño de procesos de
manufactura, la herramienta más común es el diagrama de flujo, en el diseño
del servicio es necesario el uso de los diagramas de servicio que muestran los
procesos que constituyen el servicio. Para elaborar un diagrama de servicio se
ejecutan los siguientes pasos:
1. Identificar procesos. - El primer paso para crear este diagrama es
establecer un esquema de los procesos que constituyen el servicio.
2. Aislar los puntos de error. - Después de elaborar el diagrama de todos
los procesos, el diseñador ve los posibles errores del sistema. La
identificación de los puntos de error y el diseño de procesos a prueba
de errores son muy importantes, se puede reducir en gran manera las
consecuencias de los errores en el servicio si se analizan tales puntos
durante la etapa del diseño.
3. Establecer un marco de tiempo. - Todos los servicios dependen del
tiempo, que es por lo general el principal factor de costos, entonces se
debe determinar un tiempo normal de ejecución.
4. En el cuadro 3. se muestra un diagrama de servicio.
7. DISEÑO DE SERVICIOS
Se van a considerar los servicios en el lugar y los servicios internos.
Los tres enfoques para proporcionar servicios en el lugar son: el de línea de
producción, el de participación del cliente que dieron a conocer los cajeros
automáticos y grifos, y el de atención personal que destaca en los negocios.
En el enfoque de línea de producción se tienen en cuenta que el servicio implica
la subordinación del servidor al cliente; la manufactura, en cambio, evita esta
connotación, pues se centra en las cosas y no en la gente.
En lo que respecta al enfoque de la participación del cliente, se considera que
se puede mejorar el proceso de servicio si los clientes participan de manera más
activa en la producción del servicio. Los cajeros automáticos, las cafeterías de
autoservicio, son formas de desplazar la carga de servicio al consumidor. Esto
convierte a los clientes en “empleados parciales”, a los que hay que capacitar
en lo que debe hacerse y recompensarlos principalmente con los bajos precios
del servicio.
Cada persona y cada departamento de una organización tiene una o varios
clientes. Muchas veces el cliente no es externo, sino alguien relacionado
directamente, ya sea en el mismo ambiente de trabajo o en otro departamento.
Por lo general, cuando se habla de servicios internos en la manufactura, se están
refiriendo a los sistemas de información de manufactura, de personal o de
mantenimiento. En los servicios, esta denominación es más confusa; en un
hospital, radiología y anestesiología son departamentos de servicio, aunque no
se les llame así. Aunque los conceptos generales del diseño de servicios para
clientes externos también se aplican a los servicios internos, puede ser mucho
más difícil dar un buen servicio interno.
Cuadro 3 Diagrama para un puesto de lustrado de zapatos