UNIVERSIDAD GALILEO – IDEA

Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas

CEI: Central
Horario: Sábados 11 am.
Curso: Administración Moderna 1
Tutor: Jose Manuel Alejandro, Ochaeta Hernandez

TAREA 5

Procesos de servicios

Apellidos:Castellanos Delgado
Nombres: María Isabel

Carné: 22002171
 Contenido
Introducción ............................................................................................................. 2
Objetivos ................................................................................................................. 2
La naturaleza de los servicios ................................................................................. 3
Clasificación operativa de los servicios ................................................................... 4
Diseño de organizaciones de servicios ................................................................... 4
Matriz para el diseño del sistema de servicios ........................................................ 5
Planos de servicios y protección contra fallas ......................................................... 6
Diseños de servicios contrastes .............................................................................. 7
Características de un sistema de servicios bien diseñado ...................................... 7
Administración de las variaciones introducidas por los clientes .............................. 8
Aplicación de la ciencia conductual a los encuentros de servicios .......................... 9
Preguntas .............................................................................................................. 10
Diagnostico Empresarial ....................................................................................... 14
Conclusiones ......................................................................................................... 16
Recomendaciones................................................................................................. 17
Bibliografía ............................................................................................................ 17

Introducción
En el mundo contemporáneo, la prestación de servicios se erige como una piedra
angular de la economía y la interacción humana. En este contexto, el enfoque
centrado en el cliente se erige como un pilar fundamental para el diseño, la
implementación y la gestión efectiva de los servicios. La naturaleza de los servicios
no solo abarca la oferta tangible, sino que también incluye elementos intangibles
que moldean la experiencia del cliente. Este estudio explora los componentes
esenciales de los servicios, desde la estrategia y los sistemas hasta la interacción
cliente-servidor, buscando comprender las complejidades inherentes y ofrecer
pautas para una gestión efectiva.

Objetivos
• Analizar la naturaleza de los servicios: Comprender la interacción entre los
sistemas, los empleados y los clientes en la prestación de servicios, y cómo
estos elementos definen la experiencia general.
 • Explorar la clasificación operativa de los servicios: Identificar las
características distintivas que definen el paquete de servicios y cómo estas
influyen en el diseño y la entrega de los servicios.
• Evaluar los diseños y estrategias de servicios: Examinar diferentes enfoques,
desde la atención personalizada hasta el autoservicio, y su impacto en la
eficiencia operativa y la satisfacción del cliente.
• Abordar la gestión de variaciones introducidas por los clientes: Analizar las
estrategias para manejar la variabilidad inherente a la interacción cliente-
servidor, buscando un equilibrio entre la calidad del servicio y los costos
operativos.
• Aplicar principios conductuales al diseño y la administración de servicios:
Explorar cómo la comprensión del comportamiento humano puede informar
las prácticas de diseño y gestión de encuentros de servicio, mejorando la
satisfacción y la experiencia del cliente.

La naturaleza de los servicios

En ella, el cliente es el centro de todo: La estrategia del servicio, los sistemas y los
empleados que brindan el servicio. Visto así la organización existe para servir al
cliente y los sistemas y empleados para facilitar el proceso del servicio.

La función de las operaciones es muy importante. Estas son responsables de los

sistemas de los servicios (Procedimientos, equipos e instalaciones.) Así como de
administrar la actividad de los trabajadores de los servicios que, por lo general,
constituyen la mayor parte de los empleados de las organizaciones grandes de
servicios.

Todo servicio tiene un paquete de servicios que se define como un conjunto de

bienes y servicios proporcionados en un ambiente. Este conjunto consta de 5
características:

1. Instalaciones de soporte. Son los recursos físicos que deben estar en su

lugar antes de ofrecer un servicio. Ejemplos de ellos son un campo de golf,
un teleférico para esquiadores, una línea aérea y un taller de reparaciones
de autos.
2. Bienes facilitados. Material que compra o consume el cliente o artículos
proporcionados por el cliente. Ejemplos son palos de golf, esquíes, bebidas
y piezas para autos.
3. Información. Datos o información de operaciones proporcionados por el
cliente para que los servicios sean eficientes y personalizados. Ejemplos,
horas de salida en el golf, reportes del clima, registros médicos, preferencias
de cientos o disponibilidad de piezas.
 4. Servicios explícitos. Son los beneficios fácilmente observables por los
sentidos y que consisten en características esenciales o intrínsecas del
servicio. Ejemplos son el tiempo de respuesta de una ambulancia, el aire
acondicionado en de un cuarto de hotel y el funcionamiento impecable de un
auto después de afinarlo.
5. Servicios implícitos. Son los beneficios psicológicos que el cliente capta
sólo vagamente unas características extrínsecas del servicio. Ejemplos son
las condiciones del título de una universidad de gran prestigio, la privacidad
de una oficina de préstamos o la reparación sin problemas de un auto.

Clasificación operativa de los servicios

Por lo general, las organizaciones de servicios no sé clasifican a partir de sus
clientes. Por ejemplo, si se trata de individuos o de otros negocios, y del servicio
que brindan (financiero, médico, transporte, etc.). Por otra parte, las manufactureras
tienen nombres muy sugerentes para clasificar las actividades en la producción
como producción intermitente y continúa.
El término contacto del cliente se refiere a su presencia física en el sistema y la frase
creación del servicio a proceso de trabajo que implica la prestación del servicio
mismo. En este caso cabe definir el grado de contacto más o menos como el
porcentaje de tiempo que el cliente debe estar. Dentro del sistema, en relación con
el tiempo total que se requiere para prestarle el servicio. En términos generales,
cuanto mayor sea el porcentaje de tiempo de contacto entre el sistema del servicio
y el cliente, tanto mayor será el grado de interacción entre ambos durante el proceso
de producción. En los sistemas de mucho contacto, el cliente afecta el tiempo a
demandado. La naturaleza exacta del servicio y la calidad del servicio, porque él
participa en el proceso.

La presencia ausencia del cliente durante la prestación del servicio afecta todas las
decisiones del diseño. Cuando el trabajo se desempeña tras bambalinas, se utiliza
sustitutos del cliente como reportes, bases de datos y facturas. Por tanto, se puede
diseñar conforme a los mismos principios que se emplearía en diseñar una fábrica
para maximizar el número de alimentos procesados durante el día de producción.

La influencia de los clientes es muy diversa y ello explica la variabilidad de los

sistemas de servicios dentro de los que tienen mucho contacto.

Diseño de organizaciones de servicios

Cuando se diseñan organizaciones de servicios, es preciso recordar una
característica distintiva: Es imposible llevar inventarios de servicios. En el caso de
los servicios, es necesario satisfacer la demanda cuando se presenta, por tanto, en
el caso de los servicios, la capacidad de subdominante. En primer término, el
proceso y el producto se deben desarrollar en forma simultánea. De hecho, en los
servicios el proceso es el producto. En segundo lugar, si bien el equipamiento y el
software que apoyan a un servicio están protegidos por patentes y derechos de
autor, la operación del servicio es mismo, carece de la protección legal que suele
existir en el caso de la producción de bienes. En tercer lugar, el paquete de servicios
y no 120 file representa el producto principal en el proceso de desarrollo. En cuarto.
Muchas partes del paquete de servicios suelen definirse por la capacitación que los
individuos reciben antes de formar parte de la empresa de servicios. En quinto lugar,
muchas organizaciones de servicios cambian los servicios que ofrecen
prácticamente de un día para otro.

Matriz para el diseño del sistema de servicios

La punta de la matriz muestra el grado de contacto cliente/servidor: El centro
amortiguado separado físicamente del cliente; el sistema permeable al que accede
el cliente por vía telefónica o en persona; y el sistema reactivo al que accede el
cliente y reaccionan a sus requerimientos. El lado izquierdo de la matriz, representa
la proposición de marketing que, en opinión de los autores, sería la lógica, es decir,
cuanto mayor sea la cantidad de contacto, tanto mayor es la oportunidad de vender.
El lado derecho muestra las repercusiones para la eficiencia de la producción a
medida que el cliente ejerce mayor influencia en la operación.
Las anotaciones en el interior de la matriz enumeran las formas de prestar el
servicio. Cómo se supondría la eficiencia de la producción disminuye a medida que
el cliente tiene más contacto en el sistema. Para compensar lo anterior, el contacto
personal ofrece una enorme oportunidad de vender productos adicionales. El
contacto lejano, como el correo, permite que el sistema funcione con más eficiencia
porque el cliente no puede afectar el sistema de información sustantivo. No
obstante, hay relativamente pocas posibilidades de realizar ventas de producción
adicionales.

Usos estratégicos de la matriz:

1. Permitir la integración sistemática de las estrategias de operaciones y de

Marketing. Los retos resultan más claros y, sobre todo, más importantes
cuando se cristalizan algunas variables importantes del diseño para efectos
del análisis.
2. Definir la combinación exacta de servicios que en realidad pinta la empresa.
A medida que la compañía incorpora las opciones para la prestación que
aparecen en la línea diagonal, se falsifica en su proceso de producción.
 3. Permitir la comparación con la manera en que otras empresas brindan
servicios específicos, así se detecta la ventaja competitiva de la empresa.
4. Indicar los cambios sobre el objetivo o el ciclo de vida que pudieran ser
necesarios a medida que la empresa crece. Sin embargo, a diferencia de la
matriz de procesos y productos de manufacturas, en cuyo caso el crecimiento
natural avanza en una dirección. La evolución de la prestación de un servicio
adopta a cualquiera de las dos direcciones a lo largo de la diagonal. Como
resultado, un equilibrio entre ventas y eficiencia.

Servicio virtual: el nuevo papel del cliente

Con el advenimiento de servicios virtuales por Internet es necesario no solo explicar

las interacciones del cliente con un negocio, sino también su interacción con otros
clientes. Tenemos 2 categorías de contacto:

1. Contacto virtual puro con el cliente. Mediante el cual las empresas como
eBay y second LIFE posibilitan que los clientes interactúen entre ellos en un
ambiente abierto.
2. Contacto virtual mixto y real con el cliente. Conforme al cual los clientes
interactúan entre sí en un ambiente moderado por un facilitador, como los
grupos de discusión de productos YouTube y Wikipedia.

Planos de servicios y protección contra fallas

Una característica singular del plano de un servicio es la diferencia que establece
entre los aspectos de un servicio que tiene mucho contacto con el cliente y las
actividades que no ve. Esta diferencia se marca con una línea de visibilidad en el
diagrama de flujo. El plano básico describe las características del diseño de
servicios, pero no hay líneas directas que indiquen cómo lograr que el proceso se
ajuste al diseño. Una forma de abordar este problema es aplicar poka-yokes:
Procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en un defecto
del servicio. Los poka-yokes (que en japones significa “evitar errores”). Existen
muchas posibilidades para aplicar los poca yokes a los servicios, las cuales se
clasifican como métodos de aviso, métodos en contacto físico o visual y las llamadas
3 T: tareas por realizar, trato al cliente y características tangibles del entorno del
local de servicios. Los poka-yokes de los servicios a menudo deben aplicarse para
evitar fallas en las acciones del cliente y de trabajadores del servicio.

Estos procedimientos no garantizan el grado de protección contra errores tanto

como en la fábrica, pero si lo reducen en muchas situaciones de servicio.
 Diseños de servicios contrastes
Enfoque de línea de producción:

El valor de esta filosofía es que supera muchos problemas propios del

concepto mismo del servicio, es decir, servicio implica subordinación o
sometimiento del servicio de servido. Por otra parte, la manufactura no
conlleva esa connotación porque se concent ra en cosas y no en personas.
“La orientación es a la producción eficiente de resultados y no a la
atención a terceros”.

Enfoque de autoservicio:

Permite que el cliente desempeñe un papel mayor en su producción. Los sitios web
de empresas, cajeros automáticos, gasolineras, autoservicio, barras de ensaladas
y boletos electrónicos son enfoques que trasladan. La carga del servicio al
consumidor. En nuestra matriz para el diseño del sistema de servicios, se trata de
magníficos ejemplos del uso de Internet y tecnología in situ. A muchos clientes les
gusta el autoservicio porque les permite tener el control, otros piensan que esta
filosofía requiere que la empresa de servicios convenza a los clientes de que es útil
para ellos. Esto hace que los clientes se conviertan en empleados parciales que
deben recibir capacitación para saber lo que deben hacer y como ya se mencionó,
se deben incluir elementos a prueba de fallos en caso de que se presenten errores.

Enfoque de atención personal:

Un proceso poco estructurado y más bien laxo se basa en establecer una relación
entre un vendedor individual y el cliente. O el proceso prácticamente sigue un guion
y el sistema de información, en lugar del empleado, sigue el rastro de las
preferencias personales del huésped.

Características de un sistema de servicios bien diseñado

1. Cada elemento del sistema del servicio es congruente con el enfoque
de operaciones de la empresa. Por ejemplo, cuando el enfoque es la
rapidez de entrega, cada paso del proceso debe contribuir a acelerar la
velocidad.
2. Es fácil para el usuario. Esto significa que el cliente interactúa con él sin
problema.
3. Es sólido. Es decir, maneja con eficacia las variaciones de la demanda y las
existencias de recursos. Por ejemplo, si la computadora colapsa, hay
sistemas de respaldo.
4. Está estructurado, de modo que permite que su personal y sus sistemas
mantengan un desempeño consistente con facilidad. Esto significa que
 las tareas que deben desempeñar los trabajadores son factibles y que las
tecnologías de apoyo de verdad son confiables.
5. Ofrece vínculos eficaces entre la oficina Interior y la abierta al público
de un modo que nada quede atorado.
6. Administra en la evidencia de calidad del servicio, de modo que los
clientes aparecen el valor brindado. Si los clientes no perciben la mejoría
con una comunicación explícita al respecto, es poco probable que el
desempeño mejorado tenga su impacto máximo.
7. Es rentable. Casi no se desperdicia tiempo ni recursos al brindar el servicio.

Administración de las variaciones introducidas por los clientes

Una decisión de los gerentes de servicios es cuánto deben tratar de incluir la
variabilidad que introduce un cliente al proceso. El enfoque general es abordar esta
decisión como un equilibrio entre costo y calidad. Una mayor inclusión implica mayor
costo, una mayor inclusión, clientes menos satisfechos.

Las 5 plazas básicas de variabilidad, junto con algunos ejemplos, son:

• Variabilidad de llegada. Clientes que llegan a la tienda cuando hay muy

pocos empleados para brindarles un servicio expedito.
• Variabilidad de solicitud. Viajeros que solicitan una habitación con vista en
un hotel muy lleno.
• Variabilidad de capacidad. Pacientes que no logran explicar sus síntomas
al médico.
• Variabilidad de esfuerzo. Compradores que no se molestan en colocar los
carritos de sus compras en la zona correspondiente del estacionamiento del
supermercado.
• Variabilidad de preferencia subjetiva. Clientes de banco se consideran que
se les llame por su nombre de pila. Es señal de amabilidad, mientras que a
otros les parece una informalidad poco seria.

Las cuatro estrategias básicas de inclusión son:

• La clásica, que implica, por ejemplo, una mayor cantidad de empleados o

empleados con habilidades adicionales para compensar las variaciones entre
clientes.
• Inclusión de bajo costo, con la cual se contrata a mano de obra barata o se
recurre a la subcontratación y autoservicios con el fin de recortar su costo.
• Reducción clásica, que requiere, por ejemplo, que los clientes participen
más en forma de autoservicio, utilicen sistemas de reservación o adapten sus
expectativas.
 • Reducción sin compromiso, la cual aprovecha el conocimiento del cliente
para efectuar procedimientos que permiten un buen servicio al tiempo que
reduce el efecto de la variabilidad en el sistema de prestación del servicio.

Aplicación de la ciencia conductual a los encuentros de servicios

La buena administración de los encuentros de servicios requiere que los
administradores entiendan lo que el cliente percibe, así como las características
técnicas de los procesos del servicio.

Reflexionar en el encuentro del servicio desde esta perspectiva general, los 6

principios conductuales para el diseño y administración del encuentro de servicio
que se presenta a continuación:

1. El inicio y el final del encuentro no son iguales. Si bien al inicio es esencial

para que el desempeño alcance un nivel básico de satisfacción, de modo que
el cliente permanezca a lo largo del servicio, es probable que una empresa
salga mejor librada con un inicio relativamente bajo y un alza modesta final,
que un inicio estupendo y un final mediocre.
2. Segmente el placer y combine el dolor. Los acontecimientos parecen más
largos cuando están segmentados. Esto sugiere que todo el mundo querría
dividir las experiencias placenteras y múltiples etapas y combinarlas
desagradables en una sola.
3. Permita al cliente controlar el proceso. Delegar el control del proceso a la
gente aumenta su satisfacción.
4. Preste atención a normas y rituales. Es probable que gran parte de la culpa
de un fracaso se atribuya a infracción de las normas. Esto es particularmente
cierto en los servicios profesionales con procesos y resultados que el cliente
no puede comprobar con claridad y por lo mismo, es fundamental que se
respeten las normas para evaluar.
5. Es más fácil culpar a las personas que a los sistemas. Cuando las cosas
salen mal, la reacción instintiva es culpar al servidor y no al sistema. Se desea
dar un rostro humano al problema. Esto Salta a la vista, en especial en los
servicios complejos, cuando el cliente no da cifra muy bien lo que ocurre tras
bambalinas o dentro del sistema. Un corolario de este principio es que
perderlo es peor que tenerlo. Es decir, si alguien llega tarde para recibir un
servicio es que es más conveniente no “decir lo lamento, pero acaba de
perderlo”.
6. Cuando se recupera el servicio, la sanción debe corresponder a nivel
fracción. Un error en una tarea adicta, una retribución material y el trato
incorrecto por parte de un servidor, una disculpa es poco probable que sea
eficaz revertir las acciones de recuperación.
 Preguntas
1. ¿Cuáles son las cinco características que definen que es un servicio?
• Instalaciones de soporte: Estos son los recursos físicos necesarios
que deben estar en su lugar antes de ofrecer un servicio. Pueden
incluir cosas como campos de golf, teleféricos para esquiadores,
líneas aéreas y talleres de reparación de automóviles.
• Bienes facilitados: Son los materiales que compra o consume el
cliente, o los artículos proporcionados por el cliente. Ejemplos incluyen
palos de golf, esquíes, bebidas y piezas para automóviles.
• Información: Se refiere a los datos o información operativa
proporcionada por el cliente para que los servicios sean eficientes y
personalizados. Puede incluir horarios de salida en el golf, informes
meteorológicos, registros médicos, preferencias de clientes o
disponibilidad de piezas.
• Servicios explícitos: Son los beneficios fácilmente observables por
los sentidos y consisten en características esenciales o intrínsecas del
servicio. Ejemplos son el tiempo de respuesta de una ambulancia, el
aire acondicionado en un hotel o el funcionamiento de un automóvil
después de su afinación.
• Servicios implícitos: Son los beneficios psicológicos que el cliente
percibe solo vagamente a partir de características extrínsecas del
servicio. Ejemplos incluyen el prestigio asociado a la universidad, la
privacidad en una oficina de préstamos o la tranquilidad de saber que
un automóvil se reparará sin problemas.

2. ¿Cómo se clasifican lo servicios?

• Sistemas con poco contacto cliente/servidor: En estos sistemas,
el cliente está separado físicamente del sistema de servicio. Ejemplos
incluyen servicios en los que el cliente no necesita interactuar
directamente con el proveedor, como servicios en línea o servicios
automatizados.
• Sistemas permeables al contacto cliente/servidor: En este caso, el
cliente accede al sistema a través de canales como el teléfono o en
persona, pero el contacto físico directo puede ser limitado. Ejemplos
incluyen servicios de atención al cliente por teléfono o en mostradores
de servicio.
• Sistemas reactivos al contacto cliente/servidor: Aquí, el cliente
tiene un contacto directo con el sistema y el proveedor reacciona a las
necesidades y solicitudes del cliente en tiempo real. Ejemplos incluyen
 servicios de atención médica, servicios de consultoría personalizada,
entre otros.

3. ¿Cuáles considera que son los principales factores para tomar en

cuenta para diseñar un servicio?
• Enfoque centrado en el cliente: El diseño del servicio debe poner al
cliente en el centro de todas las decisiones. Cada aspecto del servicio,
desde la interfaz de usuario hasta la entrega del producto o la atención
al cliente, debe estar diseñado pensando en la satisfacción y la
experiencia del cliente.
• Flexibilidad y adaptabilidad: Los servicios deben ser flexibles y
adaptables para satisfacer las necesidades cambiantes del mercado
y del cliente. Esto puede implicar la capacidad de personalizar el
servicio según las preferencias individuales del cliente o ajustar
rápidamente las operaciones para abordar situaciones inesperadas.
• Eficiencia operativa: El diseño del servicio debe optimizar los procesos
internos y maximizar la eficiencia operativa. Esto implica identificar y
eliminar cuellos de botella, simplificar los procedimientos, automatizar
tareas repetitivas y mejorar la productividad del personal.
• Calidad y consistencia: Los servicios deben ofrecer una alta calidad y
consistencia en todas las interacciones con el cliente. Esto incluye
mantener altos estándares de servicio, capacitar al personal
adecuadamente, establecer procesos de control de calidad y
garantizar una experiencia coherente en todos los puntos de contacto.

4. ¿Cuáles considera que son los principales usos estratégicos de una

matriz de servicios?
• Integración de estrategias de operaciones y marketing: La matriz de
servicios permite alinear las estrategias de operaciones y marketing
de una empresa. Ayuda a visualizar cómo las decisiones operativas,
como el grado de contacto cliente-servidor y los canales de entrega
del servicio, afectan las estrategias de marketing y viceversa. Esto
facilita la coordinación entre diferentes departamentos y funciones
dentro de la organización.
• Definición de la combinación de servicios ofrecidos: La matriz de
servicios ayuda a las empresas a identificar la combinación óptima de
servicios que ofrecen. Permite evaluar y priorizar diferentes opciones
de prestación de servicios en función de su impacto en la experiencia
del cliente, la eficiencia operativa y la rentabilidad.
 • Comparación con la competencia: Una matriz de servicios también
puede utilizarse para comparar cómo otras empresas ofrecen
servicios similares. Permite analizar las fortalezas y debilidades de la
competencia y detectar oportunidades de diferenciación y mejora.
• Identificación de la ventaja competitiva: Al analizar cómo se prestan
los servicios en comparación con la competencia, las organizaciones
pueden identificar su ventaja competitiva. Esto les permite capitalizar
sus fortalezas y desarrollar estrategias para superar a la competencia
en áreas clave.
• Indicación de cambios necesarios a medida que la empresa crece: La
matriz de servicios puede ayudar a las empresas a anticipar y
gestionar los cambios necesarios a medida que crecen y evolucionan.
Permite identificar cómo deben ajustarse las operaciones y estrategias
de servicio a medida que cambian las necesidades del mercado y del
cliente.

5. ¿Qué es un plano de servicios?

Un plano de servicios es una herramienta visual que ayuda a las
organizaciones a comprender y gestionar los procesos y las interacciones
que tienen lugar durante la prestación de servicios. Facilita la identificación
de áreas de mejora, la optimización de la experiencia del cliente y la
alineación de los procesos internos con los objetivos estratégicos de la
organización.

6. ¿Cuáles son los tres diseños de servicio contrastantes?

• Enfoque de línea de producción: Este enfoque se centra en la
eficiencia y la estandarización de los procesos de servicio. Se asemeja
a un enfoque de producción en masa, donde se busca minimizar
costos y maximizar la productividad. La atención se centra en la
entrega rápida y consistente del servicio, a menudo con poca atención
a las necesidades individuales del cliente. Este enfoque puede ser
adecuado para servicios altamente estandarizados y transaccionales,
como servicios financieros o de comida rápida.
• Enfoque de autoservicio: En este enfoque, se le da al cliente un papel
más activo en la entrega del servicio. Los clientes realizan parte o la
totalidad del proceso de servicio por sí mismos, utilizando tecnologías
como aplicaciones móviles, quioscos de autoservicio o plataformas en
línea. El enfoque de autoservicio busca ofrecer a los clientes mayor
conveniencia, control y eficiencia. Ejemplos comunes incluyen cajeros
 automáticos, check-in en línea para vuelos y sistemas de reserva de
restaurantes.
• Enfoque de atención personal: Este enfoque se centra en proporcionar
un alto nivel de atención y personalización a cada cliente. Se trata de
establecer relaciones sólidas y profundas con los clientes,
comprendiendo sus necesidades individuales y brindando un servicio
altamente personalizado. Este enfoque es común en industrias donde
la confianza y la relación personal son importantes, como servicios de
consultoría, asesoramiento financiero o servicios de salud.

7. ¿Cuáles son las siete características de un servicio bien diseñado?

• Congruencia con el enfoque operativo de la empresa: El servicio debe
estar alineado con la estrategia y los objetivos operativos de la
empresa. Cada aspecto del servicio debe contribuir a los objetivos
generales de la organización.
• Facilidad de uso para el usuario: El servicio debe ser fácil de usar y
comprender para los usuarios. Debe estar diseñado de manera
intuitiva y sin complicaciones, permitiendo una interacción fluida y sin
fricciones.
• Robustez: El servicio debe ser robusto y capaz de manejar variaciones
en la demanda y los recursos. Debe ser capaz de adaptarse a cambios
en las condiciones del entorno sin comprometer la calidad o la
eficiencia.
• Estructura clara y consistente: El servicio debe tener una estructura
clara y consistente que facilite su entrega y gestión. Los procesos y
procedimientos deben ser coherentes en todas las interacciones con
el cliente.
• Vínculos efectivos entre los sistemas internos y externos: El servicio
debe estar integrado de manera efectiva con los sistemas internos y
externos de la empresa. Debe haber una comunicación fluida y
eficiente entre las diferentes partes del servicio y con los clientes.
• Gestión de la evidencia de calidad del servicio: El servicio debe
gestionar de manera efectiva la evidencia de calidad para que los
clientes perciban el valor ofrecido. Esto puede incluir elementos
tangibles y intangibles que respalden la calidad y la confiabilidad del
servicio.
• Rentabilidad: El servicio debe ser rentable para la empresa,
minimizando el desperdicio de recursos y maximizando la eficiencia
en la entrega. Debe ofrecer un equilibrio entre costos y beneficios que
garantice la viabilidad a largo plazo del servicio.
8. ¿Cuáles son las estrategias para administrar las distintas variables que
presentan los clientes al utilizar un servicio?
• Clásica.
• De bajo costo.
• Reducción clásica.
• Reducción sin compromiso.

Diagnostico Empresarial
1. Elabore un esquema del principal servicio enfocado a la línea de
producción, autoservicio o atención personal según sea el caso en su
empresa.
2. Compare el proceso más importante en la cadena de servicio de su
empresa con el del principal competidor de la empresa.
• Ofrece servicios similares de lavado de autos, pero con menos
opciones de personalización.
• Proceso de lavado que puede ser más lento debido a una mayor
demanda o a métodos menos eficientes.
• Variedad en la calidad de los productos utilizados, lo que puede llevar
a resultados inconsistentes en el lavado.
• Personal que puede no estar tan capacitado o enfocado en la
satisfacción del cliente.
• Precios ligeramente más bajos que pueden atraer a clientes sensibles
al precio, pero que pueden reflejar una menor calidad en el servicio.
• Instalaciones que pueden ser menos modernas o limpias, lo que
puede afectar la experiencia general del cliente.

3. Identifique tres ventajas de servicio sobre el principal competidor de la

empresa.
• Personal altamente capacitado y amable: La empresa se destaca al
ofrecer un equipo de empleados altamente capacitados y orientados
al cliente. Si la competencia no presta atención suficiente al
entrenamiento del personal o a la calidad del servicio al cliente, esto
podría ser una ventaja competitiva significativa para la empresa. Los
clientes aprecian la atención y la cortesía, y un personal bien
capacitado puede mejorar la experiencia general del cliente.
• Tecnología innovadora y procesos eficientes: La empresa ha
implementado tecnología innovadora y procesos eficientes que
permiten un servicio más rápido, conveniente y de alta calidad, esto
nos diferencia de la competencia.
• Personalización y atención al detalle: Ofrece un servicio altamente
personalizado y atención al detalle puede ser una ventaja sobre la
competencia. La empresa se esfuerza por comprender las
necesidades y preferencias individuales de los clientes y adapta el
servicio en consecuencia, esto puede generar lealtad y satisfacción
del cliente.

4. Identifique tres desventajas de servicio del principal competidor de la

empresa.
• Tiempo de espera prolongado: los clientes pueden experimentar
largas esperas para recibir el servicio.
 • Escasa personalización: los clientes pueden sentir que sus
necesidades individuales no están siendo atendidas. La falta de
opciones a las preferencias específicas de los clientes puede llevar a
una experiencia menos satisfactoria.
• Falta de innovación: La falta de nuevas características, tecnologías o
enfoques en el servicio podría hacer que la oferta de la competencia
parezca más atractiva.

5. Analice que medidas recomendar para mejorar las desventajas que

tiene la empresa de su principal competidor.
• Reducción de tiempos de espera: Revisa y optimiza los procesos
internos para reducir los tiempos de espera. Identifica los cuellos de
botella y busca maneras de agilizar las operaciones. Considera la
implementación de tecnología que permita a los clientes reservar citas
en línea o realizar pedidos por adelantado para reducir los tiempos de
espera en el lugar.
• Ofrecer opciones de personalización: Analiza las necesidades y
preferencias de tus clientes y busca maneras de adaptar tus servicios
para satisfacerlas. Ofrece opciones de personalización que permitan
a los clientes elegir entre diferentes características, paquetes o niveles
de servicio según sus preferencias individuales.
• Promover la innovación: Fomenta una cultura de innovación dentro de
la empresa y anima a los empleados a contribuir con ideas y
sugerencias para mejorar los servicios. Mantente al tanto de las
tendencias del mercado y las nuevas tecnologías que podrían mejorar
la experiencia del cliente y busca formas de implementarlas en tu
empresa.

Conclusiones
La gestión efectiva de los servicios requiere una comprensión profunda de la
dinámica entre los sistemas, los empleados y los clientes. Desde la clasificación
de servicios hasta la aplicación de estrategias de diseño, queda claro que el
enfoque centrado en el cliente es fundamental para el éxito empresarial. La
flexibilidad, la adaptabilidad y la capacidad de respuesta emergen como
cualidades clave en un entorno donde la variabilidad y las expectativas del
cliente son inevitables. La integración de principios conductuales y estrategias
de gestión de la variabilidad ofrece oportunidades para mejorar continuamente
la calidad y la eficiencia del servicio.
 Recomendaciones
• Priorizar la formación y capacitación del personal: Invertir en el desarrollo
de habilidades y competencias que promuevan la excelencia en la
interacción cliente-servidor.
• Adoptar tecnologías innovadoras: Explorar soluciones tecnológicas que
optimicen los procesos de servicio y mejoren la experiencia del cliente,
desde aplicaciones móviles hasta plataformas de autoservicio.
• Fomentar una cultura organizacional centrada en el cliente: Promover
valores y comportamientos que coloquen las necesidades y expectativas
del cliente en el centro de todas las operaciones y decisiones.
• Mantener la flexibilidad y la adaptabilidad: Estar preparado para ajustar y
modificar estrategias y procesos a medida que evolucionan las demandas
del mercado y las preferencias del cliente.
• Incorporar retroalimentación y análisis continuos: Implementar
mecanismos de retroalimentación del cliente y análisis de datos para
identificar áreas de mejora y oportunidades de innovación en la prestación
de servicios.

Bibliografía
Chase, R., & Jacob, F. (2014). Administración de operaciones, producción y cadena
de suministros. Cuidad de México: McGraw-Hill.