264 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

INNOVACIÓN Y DISEÑO DEL SERVICIO

LECCION Nº 6
Introducción
El diseño del servicio ha ido ganando popularidad durante la última década como forma de
mejorar de manera continua las ofertas existentes, así como para innovar en las nuevas. En
este sentido, hablamos de innovar tanto en productos tangibles como en servicios.

Este enfoque está basado en un proceso de mejora continua. Un proceso que incluye a
personas con distintos conocimientos y experiencias y que provienen de diferentes
departamentos con el fin de co-crear junto con los clientes y empleados de primera línea.

El diseño del servicio, en su naturaleza, incluye una variedad de actividades tales como
métodos de investigación cualitativa para entender las experiencias de los empleados y
clientes; métodos de ideación co-creativa y centrada en lo humano; y métodos de prototipado
para testear rápida y económicamente nuevas ideas antes de invertir en su desarrollo.

Imaginemos el proceso para diseñar un servicio de mejora de workplace. Ese proceso

comienza con una investigación para descubrir qué tipo de servicio prefieren los clientes
potenciales. Basándose en sus conclusiones, los diseñadores comenzarán a sacar ideas y, de
esta manera, nacerá el primer concepto del diseño. Los prototipos son construidos y probados
en términos de usabilidad, funcionalidad, coste, respuesta del mercado, etc. Sólo si estas
pruebas salen positivas, se implementará el nuevo servicio.

Para las empresas, un proceso bien documentado asegura una mayor repercusión de
mercado, reduciendo el riesgo de daños de reputación, así como minimizando los errores del
lanzamiento del nuevo servicio. Además, también se encarga de ofrecer únicamente aquellos
servicios donde podamos crear el mayor valor emocional para el usuario y ahorrar costes en
lugares donde este impacto sea mínimo.

Sólo así se identifican áreas de mejora para realizar las modificaciones necesarias; sólo así se
entiende cómo se coproduce significado y valor entre los grupos de actores involucrados.

Por último, cabe destacar que a pesar de que hay una idea básica y común del proceso, no
debería considerarse como una guía práctica. Más bien, diseñar el proceso en sí debería ser
el primer paso para la implementación El diseño de servicios cambia la mirada centrada en la
organización por una que desea generarle verdadero valor al consumidor y usuario. Esto no
sólo requiere entender los datos demográficos y estadísticos de los consumidores y usuarios
del servicio sino también comprender a profundidad sus necesidades, hábitos, expectativas,
motivaciones, cultura y contexto social para generar un servicio que los satisfaga.

Como un mismo servicio puede responder a múltiples segmentos de consumidores y

usuarios, es importante analizar la experiencia individual de cada uno con el servicio y el
contexto más amplio en el que lo utilizan. Esto evidencia la necesidad de investigar
cuantitativa y cualitativamente a consumidores y agentes de la organización que proveen el
servicio para obtener retroalimentación acerca de todo el servicio

1
DESAFÍOS DE LA INNOVACIÓN Y DISEÑO DEL SERVICIO

Debido a que los servicios en gran medida son intangibles y están orientados al proceso
(como una estancia en un hospital, una lección de golf, un juego de basquetbol de la NBA o
un complejo servicio de consultoría sobre tecnología de la información), son difíciles de
describir y comunicar. Cuando los servicios son entregados o como creados con el cliente.

Perspectiva global el imperativo de la innovación del servicio global

Todos estos riesgos y desafíos se vuelven muy evidentes en el proceso de innovación y

desarrollo del servicio cuando las organizaciones intentan diseñar servicios complejos nunca
antes experimentados por los clientes o cuando intentan cambiar servicios existentes. En las
siguientes secciones de este capítulo se presentan enfoques para la innovación, desarrollo y
diseño de servicios nuevos para abordar estos desafíos.

PROCESO DE DESARROLLO DE SERVICIOS NUEVOS

La investigación sugiere que los productos diseñados e introducidos en etapas en un marco

de planeación estructurada poseen una probabilidad mayor de tener finalmente éxito que
aquellos que no se desarrollan dentro de un marco. A pesar del valor demostrado de un
enfoque estructurado y analítico para la innovación, con frecuencia los servicios nuevos se
introducen con base en las opiniones subjetivas de los gerentes y empleados sobre cómo
deberían ser los servicios y si tendrán éxito, en lugar de en diseños objetivos que incorporen
datos sobre las percepciones del cliente, necesidades del mercado y factibilidad. El proceso
de diseño de un servicio nuevo puede ser impreciso al definir la naturaleza del concepto de
servicio debido a que las personas implicadas creen que los procesos de servicio no pueden
definirse con precisión o que “todos saben lo que queremos decir”. Ninguna de estas
explicaciones o defensas para la imprecisión o la falta de planeación es justificable, como se
ilustra en el modelo de este capítulo para la innovación y el desarrollo de un servicio nuevo.
Debido a que los servicios se producen, consumen y cocrean en tiempo real y con frecuencia
implican la interacción entre empleados y clientes, es muy importante que la innovación y los
procesos de desarrollo de servicio nuevo involucren tanto a los empleados como a los
clientes. Con frecuencia los empleados son el servicio, o al menos ejecutan o entregan el
servicio, y por tanto puede ser muy benéfica su participación en la elección de cuáles servicios
nuevos desarrollar y cómo deberían diseñarse e implantarse estos servicios. Los empleados
de contacto están psicológica y físicamente cerca de los clientes y pueden ser muy útiles para
identificar las necesidades del cliente para servicios nuevos. Involucrar a los empleados en el
proceso de diseño y desarrollo también incrementa la probabilidad de éxito del servicio nuevo
porque los empleados pueden identificar las cuestiones organizacionales que necesitan
abordarse para apoyar la entrega del servicio a los clientes. Debido a que los clientes a
menudo participan en forma activa en la entrega y/o cocreación del servicio, también debería
permitírseles involucrarse en el proceso de desarrollo del servicio nuevo. Más allá de sólo
proveer aportaciones sobre sus propias necesidades, los clientes pueden ayudar a diseñar el
concepto del servicio y el proceso de entrega, en particular en situaciones en las que el cliente
lleva a cabo en persona parte del proceso de servicio. Por ejemplo, Bank of América fue
exitoso con el desarrollo de innovaciones del servicio en la banca en sucursales al basarse en
los resultados de una serie de experimentos en sus sucursales en Atlanta. Los experimentos
se diseñaron para probar con más rigor las innovaciones del servicio nuevo, en tiempo real y
con clientes reales, antes de lanzarlos en forma más amplia en todo el sistema de sucursales.
Del mismo modo, la Clínica Mayo ha establecido su laboratorio de Innovación SPARC en
Rochester para experimentar con innovaciones del servicio al probarlas con pacientes y
doctores reales en un escenario prototipo antes de introducirlos.

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264 Parte cuatro Alinear el diseño y los estándares del servicio

TIPOS DE INNOVACIONES DE SERVICIO

Mientras se describe el proceso de innovación y desarrollo del servicio, recuerde que no todas
las innovaciones de servicio son “nuevas’* en el mismo grado Las opciones de servicio
nuevas pueden cubrir toda la gama desde innovaciones importantes hasta cambios. de estilo
menores:

Las innovaciones importantes o radicales son servicios nuevos para mercados que
todavía no están definidos. Algunos ejemplos incluyen la primera transmisión de servicios de
televisión y la introducción de Federal Express de entrega de paquetes pequeños de un día
para otro en toda la nación. Ahora y el futuro, muchas innovaciones evolucionaran de las
tecnologías de la información, cómputo y basadas en el Internet. Con frecuencia estas
innovaciones importantes crean mercados nuevos. la sección “Tecnología sobresaliente”
presenta a eBay, una compañía que tipifico una innovación del servicio radical que ha
evolucionado de manera significativa a lo largo de los años. Las empresas emergentes
consisten en servicios nuevos para un mercado que ya es atendido por productos existentes
que satisfacen las mismas necesidades genéricas. Ejemplos de servicio incluyen la creación
de sociedades médicas para proveer una forma alter nativa de entrega de atención a la salud,
la banca en línea para transacciones financieras y servicios de transporte del domicilio al
aeropuerto que compiten con servicios tradicionales de taxi y limusina.

Los servicios nuevos para el mercado que se atiende en la actualidad representan

intentos para ofrecer a los clientes existentes de la organización un servicio que antes no
estaba disponible en la compañía (aunque podía estar disponible en otras compañías). Los
ejemplos incluyen minoristas que agregan una cafetería o un Área de juegos para niños, un
club de salud que ofrece clases de nutrición y aerolíneas que ofrecen servicios telefónicos y
de internet durante los vuelos. En ocasiones éstos representan sólo mejoras modestas de los
servicios como en estos ejemplos. Otras veces la oferta puede representar un servicio
autónomo radicalmente nuevo, como PetsHotels de PetSmart, que se describe más adelante
en el capítulo en la sección “Comprensión de la estrategia”.

Las extensiones de la línea de servicio representan aumentos de la línea de servicio

existente, como un restaurante que añade nuevos platillos al menú, una aerolínea que ofrece
rutas nuevas, un despacho de abogados que ofrece servicios legales adicionales y una uni -
versidad que agrega nuevos cursos o grados.

Las mejoras al servicio representan quizás el tipo más común de innovación del servi-
cio. Los cambios en las características de los servicios que ya se ofrecen podrían
implicarnativa de entrega de atención a la salud, la banca en línea para transacciones
financieras y servicios de transporte del domicilio al aeropuerto que compiten con servicios
tradicionales de taxi y limusina.

Los servicios nuevos para el mercado que se atiende en la actualidad representan

intentos para ofrecer a los clientes existentes de la organización un servicio que antes no
estaba disponible en la compañía (aunque podía estar disponible en otras compañías). Los
ejemplos incluyen minoristas que agregan una cafetería o un área de juegos para niños, un
club de salud que ofrece clases de nutrición y aerolíneas que ofrecen servicios telefónicos y
de internet durante los vuelos. En ocasiones éstos representan sólo mejoras modestas ele los
servicios como en estos ejemplos. Otras veces la oferta puede representar un servicio
autónomo radicalmente nuevo, como PetsHotels de PetSmart, que se describe más adelante
en el capítulo en la sección “Comprensión de la estrategia”.

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Las extensiones de la línea de servicio representan aumentos de la línea de servicio existente,
como un restaurante que añade nuevos platillos al menú, una aerolínea que ofrece rutas
nuevas, un despacho de abogados que ofrece servicios legales adicionales y una universidad
que agrega nuevos cursos o grados.

Las mejoras al servicio representan quizás el tipo más común de innovación del servicio. Los
cambios en las características de los servicios que ya se ofrecen podrían implicar innovación.

ETAPAS EN LA INNOVACIÓN Y DESARROLLO DEL SERVICIO

Esta sección se enfoca en los pasos reales que deben seguirse en la innovación y desarrollo
del servicio. Los pasos pueden aplicarse a cualquier tipo de servicio nuevo. Gran parte de lo
que se presenta en esta sección tiene paralelos directos en el proceso de desarrollo de
productos nuevos para bienes manufacturados. Sin embargo, debido a las características. |
Inherentes de los servicios, el proceso de desarrollo para servicios nuevos requiere adapta-
dones muestra los principios y pasos básicos en el desarrollo de un servicio nuevo. Aunque
estos pasos pueden ser similares a aquellos para bienes manufacturados, su implantación es
diferente para los servicios. Los desafíos se encuentran por lo común en definir el concepto en
las primeras etapas del proceso de desarrollo y de nuevo en la etapa, de desarrollo del
prototipo. Otros desafíos surgen en el diseño e implantación del nuevo servicio porque puede
implicar coordinar recursos humanos, tecnología, procesos Ínter nos e instalaciones dentro de
sistemas ya existentes

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 En cuatro
264 Parte parte debido
Alinear el diseñoay los
estos desafíos,
estándares del servicio las
empresas de servicios por lo general tienen menos
probabilidad de llevar a cabo un proceso de desarrollo estructurado para innovaciones nuevas
que sus contrapartes en la manufactura y bienes de consumo. Una suposición subyacente de
los modelos del proceso de desarrollo de un producto | nuevo es que las ideas para un
producto nuevo pueden abandonarse en cualquier etapa del | proceso si no satisfacen los
criterios para el éxito en esa etapa particular muestra los puntos de control (representados por
señales de alto) que separan las etapas del proceso de desarrollo. Los puntos de control
especifican requerimientos que debe | cumplir un servicio nuevo antes de que pueda proceder
a la siguiente etapa de desarrollo. Sin embargo, el desarrollo de un servicio o producto nuevo no
siempre es un proceso lineal por completo. Muchas compañías están hallando que, para
acelerar la innovación en el servicio, algunos pasos pueden trabajarse en forma simultánea, y
en algunos casos incluso puede saltarse un paso, en particular para productos o servicios
simples. La superposición de los pasos y el desarrollo simultáneo de varias piezas del proceso
de desarrollo del servicio/producto nuevo se ha denominado como desarrollo flexible de
producto. Este tipo de proceso flexible rápido es importante en particular en industrias de
tecnología, en las que los productos y servicios evolucionan con rapidez extrema. En estos
ambientes, la tecnología de las computadoras permite a las compañías supervisar las opinio -
nes y las necesidades del cliente durante el desarrollo y cambiar la oferta final justo hasta que
es lanzado. Con frecuencia, la siguiente versión del servicio está en las etapas de planeación
al mismo tiempo en que es lanzada la versión actual. 15 Sin embargo, aun si las etapas se
manejan de manera simultánea, los puntos de control importantes El proceso mostrado en la
se divide en dos secciones: planeación de la fachada e implantación. La fachada determina qué
conceptos de servicio se desarrollarán, mientras la parte posterior ejecuta el concepto de
servicio. Cuando se les pregunta dónde se presentan ' las mayores debilidades en la innovación
del producto y servicio, los gerentes por lo común reportan problemas con la fachada confusa
A la fachada se le llama “confusa” debido a su abstracción relativa, la cual es aún más evidente
con servicios intangibles, complejos y variables que con productos manufacturado deberían
evaluarse para maximizar las oportunidades de éxito.

Planeación de la fachada del servicio

Desarrollo o revisión de la estrategia de negocios

Se supone que una organización tendrá una orientación, visión y misión estratégicas gene-
rales. Es evidente que un primer paso en el desarrollo de un servicio nuevo es revisar esa
misión y visión. La estrategia para el servicio nuevo y las ideas específicas para éste deben
ajustarse dentro de la misión y visión mayores de la organización. Por ejemplo, el
posicionamiento de Wells Fargo Bank en el mercado, presentado en la viñeta de apertura de
este capítulo, es ser el líder de la industria en canales de entrega alternativos para servicios
financieros y ofrecer servicios personalizados a su clientela cuando y donde los necesiten. Su
vasta colección de cajeros automáticos, sucursales en supermercados y servicios bancarios
en internet apoyan esta estrategia. PetSmart, una compañía presentada en la sección
“Comprensión de la estrategia” de este capítulo, tiene como misión servir a los “padres de las
mascotas” a través del “cuidado de por vida de las mascotas”. Esta misión ha llevado al
desarrollo de una gran variedad de servicios nuevos, como entrenamiento, arreglo, cuidado
nocturno y diurno, además de los tradicionales alimentos, juguetes y accesorios ofrecidos en
sus tiendas. Tanto para Wells Fargo Bank como para PetSmart, la estrategia de servicios
nuevos de la compañía claramente está de acuerdo con la misión de la compañía.

Desarrollo de la estrategia para un servicio nuevo

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La investigación sugiere que sin una estrategia clara de producto o servicio nuevo un por-
tafolio bien planeado de productos y servicios nuevos, y una estructura organizacional que
facilite el desarrollo del producto por medio de comunicaciones continuas y compartir res-
ponsabilidades multifuncionales, las decisiones de fachada se vuelven inefectivas. Por tanto,
una estrategia de portafolio de producto y una estructura organizacional definida para el
desarrollo de un producto o servicio nuevo son muy importantes, y son la base para el éxito.

Los tipos de servicios nuevos que serán apropiados dependerán de las metas,

Visión capacidades y planes de crecimiento de la organización. Al definir una estrategia de

innovación del servicio nueva (posiblemente en función de mercados, tipos de servicios,
horizonte de tiempo para el desarrollo, criterios de ganancia u otros factores relevantes), la
organización estará en una mejor posición para comenzar a generar ideas específicas. Por
ejemplo, puede enfocar su crecimiento en servicios nuevos en un nivel particular del continúo
descrito de innovaciones importantes a cambios de estilo. O la organización puede definir su
estrategia de servicio nuevo en forma aún más específica en función de mercados o
segmentos de mercado particulares o en función de metas de generación de ganancias
específicas.

Una forma de comenzar a formular una estrategia de servicio para identificar las
oportunidades de crecimiento. El marco permite a una organización identificar direcciones
posibles para el crecimiento y pueden ser útiles como un catalizador para ideas creativas. El
marco también puede servir más como una pantalla de idea inicial si, por ejemplo, la
organización elige enfocar sus esfuerzos de crecimiento en una o dos de las cuatro celdas en
la matriz. La matriz sugiere que las compañías pueden desarrollar una estrategia de
crecimiento alrededor de clientes actuales o clientes nuevos y pueden enfocarse en ofertas
actuales o en ofertas de servicio nuevas.

6
 Generación
264 Parte cuatro Alinear elde idea
diseño y los estándares del servicio

El siguiente paso en el proceso es la generación de nuevas ideas que pueden ser pasadas
por

la pantalla de la estrategia de servicio nuevo descrita en el inciso anterior. Se dispone de

muchos métodos y vías para buscar ideas de servicio nuevas. La tormenta de ideas formales,
solicitud de ideas de empleados y clientes, investigación de usuario principal y aprender sobre
las ofertas de los competidores son algunos de los enfoques más comunes. Algunas
compañías incluso están colaborando con personas externas (por ejemplo, competidores,
vendedores, socios aliados) o desarrollando acuerdos de licencia y empresas conjuntas en un
esfuerzo por explotar toda la fuente posible de ideas nuevas.

Observar a los clientes y la forma en que usan los productos y servicios de la empresa
también puede generar ideas creativas para innovaciones. En ocasiones denominada diseño
empático, la observación es efectiva en particular en situaciones en las que los clientes pue -
den no ser capaces de reconocer o verbalizar sus necesidades. En negocios de servicio, el
personal de contacto, que entrega en realidad los servicios e interactúa en forma directa con
los consumidores, puede ser una fuente de ideas buena en particular para servicios comple -
mentarios y formas de mejorar las ofertas actuales. Los medios y las redes sociales también
pueden ser una buena fuente de ideas de servicio nuevo. En su grupo de servicio en línea,
Wells Fargo Bank usa redes sociales para dialogar con sus clientes, en parte para gene rar
ideas de servicio nuevo. Otras organizaciones han encontrado que las redes internas de
empleados, en lo relacionado con funciones y disciplinas, pueden ser fuentes formidables de
ideas innovadoras; por tanto, las prácticas organizacionales que fomentan la formación de
redes y facilitan la colaboración también son formas de alentar ideas nuevas.Ya sea que la
fuente de una idea nueva esté dentro o fuera de la organización, debería existir algún
mecanismo establecido para asegurar un flujo continuo de posibilidades de servicio nuevas.
Este mecanismo podría incluir un departamento o función formal de innovación del servicio o
Í&D del servicio con la responsabilidad de generar ideas nuevas, buzones de sugerencias
para empleados y clientes, equipos de desarrollo de servicio nuevo que se reúnan con
regularidad, encuestas y focas groups con clientes y empleados, o análisis competitivo
formal para identificar servicios nuevos. Desarrollo y evaluación del concepto de servicio

Una vez que surge una idea que se considera que corresponde bien tanto con el negocio
como con las estrategias de servicio nuevo, está lista para el desarrollo inicial. En el caso de
un producto tangible, este siguiente paso significaría formular la definición básica del producto
y luego presentarle a los consumidores descripciones y bocetos para obtener sus reacciones.

Las características inherentes de los servicios imponen demandas complejas a esta fase del
proceso. Trazar dibujos y describir un servicio intangible en términos concretos es difícil, en
particular cuando el servicio no está estandarizado y puede ser creado en tiempo real con los
clientes. Por tanto, es importante que en esta etapa se llegue a un acuerdo sobre cuál es el
concepto con exactitud y qué necesidad del cliente está llenando. Al involucrar a muchas
partes en afinar la definición del concepto, con frecuencia "se vuelve evidente 'que las
perspectivas individuales del concepto no son las mismas. Por ejemplo, en un caso
documentado, el diseño y desarrollo de un nuevo servicio de corretaje de descuento que fue
descrito en un principio por el banco como una forma de “comprar y vender acciones para
clientes a precios bajos” A través de la fase inicial de desarrollo del concepto quedó claro que
no todos en la organización tenían la misma idea sobre cómo esta descripción se traduciría en
un servicio real y que había una gran cantidad de formas en que podía desarrollarse el
concepto. Sólo a través de múltiples repeticiones del servicio, y la recopilación de cientos de
cuestiones, grandes y pequeñas, se alcanzó al fin un acuerdo sobre el concepto de descuento

7
Después de una definición clara del concepto, es Importante producir una descripción del
servicio que represente sus características y particularidades específicas y luego determinar
las respuestas Iniciales del cliente y el empleado al concepto del documento de diseño del
servicio describiría el problema abordado por el servicio, expondría las razones para ofrecer el
nuevo servicio, detallaría el proceso del servicio y sus beneficios, y proporcionaría una base
para comprar el servicio. También se describirían las funciones de los clientes y empleados en
el proceso de entrega. Entonces se evaluaría el concepto del servicio nuevo preguntando a
empleados y clientes si entienden la idea del servicio propuesto, si son favorables al concepto
y si sienten que satisface una necesidad insatisfecha.

Análisis del negocio. - Una vez que el concepto del servicio nuevo ha pasado todos los
obstáculos de planeación del frontispicio, está listo para las etapas de implantación del
proceso. Desarrollo y prueba del prototipo de servicio. - Suponiendo que el concepto del
servicio es evaluado en forma favorable por clientes y empleados en la etapa de desarrollo del
concepto, el siguiente paso es calcular su factibilidad económica e implicaciones de ganancias
potenciales. En esta etapa se evalúan el análisis de la demanda, las proyecciones de
ingresos, el análisis de costos y la factibilidad operativa. Debido a que el desarrollo de
conceptos de servicio está vinculado en forma tan estrecha con el sistema operativo de la
organización, esta etapa implicará suposiciones preliminares sobre los costos de contratación
y capacitación del personal, mejoras al sistema de entrega, cambios en las instalaciones y
cualesquier otros costos de operaciones proyectados. La organización pasará los resultados
del análisis del negocio por su pantalla de rentabilidad y factibilidad para determinar si la idea
de servicio nuevo cumple con los requerimientos mínimos. En el desarrollo de nuevos
productos tangibles, la etapa de desarrollo y prueba implica la construcción de prototipos del
producto y prueba para la aceptación del consumidor. Una vez más, debido a que los
servicios son intangibles y producidos, consumidos y con frecuencia como creada en forma
simultánea, este paso presenta desafíos. Para abordar estos desafíos, esta etapa de
desarrollo del servicio debería involucrar a todos los que tienen interés en el servicio nuevo:
clientes y empleados de contacto al igual que los representantes funcionales de marketing,
operaciones y recursos humanos. Durante esta fase, el concepto se refina hasta el punto en
que pueda producirse un plano del servicio detallado que represente el plan de implantación
para el servicio. Es probable que el plano evolucione a lo largo de una serie de iteraciones con
base en las aportaciones de todas las partes involucradas. Por ejemplo, cuando Yellow
Transportation determinó que había una necesidad para un servicio de entrega garantizado en
un tiempo definido en su mercado de cargas pequeñas, la compañía desarrolló planos
detallados basados en aportaciones de marketing, operaciones, servicio al cliente, clientes y
empleados para que sirviera como un prototipo inicial del nuevo servicio. Desde entonces este
servicio se ha convertido en su servicio más rentable y de crecimiento más rápido, aun
cuando también es su servicio más costoso. En su práctica de innovación del servicio, la
empresa de diseño conocida internacionalmente, IDEO, usa en forma extensa prototipos a
escala natural y maquetas para experimentar con conceptos de servicio, probando tanto las
reacciones del cliente como los aspectos operativos del servicio. En su trabajo con la cadena
de hoteles de estancias prolongadas de Marriott, suites Towne Place, ios investigadores de
Space de IDEO pasaron primero varias semanas viviendo en Towne Place y hablando con
sus huéspedes para observar y aprender cómo usaban el espacio y cuáles eran sus
necesidades insatisfechas. El resultado fue un área de vestíbulo rediseñada por completo,
incluyendo un mapa mural con anotaciones sobre lugares para compras locales, restaurantes,
parques y áreas de recreación que pueden

8
 Prueba
264 Parte de elmercado
cuatro Alinear En la deletapa
de prueba de mercado del proceso de desarrollo, un
diseño y los estándares servicio
producto tangible podría -comercializarse como prueba en un número limitado de áreas
comerciales para determinar la aceptación del mercado del producto al igual que otras
variables de la mezcla de marketing como la promoción, precio y sistemas de distribución.
Debido a que las ofertas de servicio nuevas con frecuencia están entrelazadas con el sistema
de entrega para servicios existentes, es difícil probar servicios nuevos en forma aislada. Y en
algunos casos, como en un hospital que está en un solo sitio, puede no ser posible introducir
el servicio en un área de mercado aislada porque la organización sólo tiene un punto de
entrega. Sin embargo, hay formas alternativas de probar la respuesta a las variables de la
mezcla de marketing. El servició nuevo podría ofrecerse a empleados de la organización y sus
familias por un tiempo para evaluar sus respuestas a variaciones en la mezcla de marketing,
O la organización podría i decidir probar variaciones en precio y promoción en contextos
menos realistas presentando: a los clientes mezclas hipotéticas y obteniendo sus respuestas
en función de las intenciones de probar el servicio bajo circunstancias variadas. También es
importante en extremo en esta etapa en el proceso de desarrollo hacer una ' corrida piloto del
servicio para estar seguro de que los detalles operativos funcionan sin / tropiezos. Con
frecuencia se pasa por alto este paso, y la introducción al mercado real puede ser la primera
prueba de si el sistema del servicio funciona como se planeó. Para este punto,'• los errores en
el diseño son más difíciles de corregir. Como dice una vez que el concepto del servicio nuevo
ha pasado todos los obstáculos de planeación del frontispicio, está listo para las etapas de
implantación del proceso.

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Desarrollo y prueba del prototipo de servicio. - Suponiendo que el concepto del servicio es
evaluado en forma favorable por clientes y empleados en la etapa de desarrollo del concepto,
el siguiente paso es calcular su factibilidad económica e implicaciones de ganancias
potenciales. En esta etapa se evalúan el análisis de la demanda, las proyecciones de
ingresos, el análisis de costos y la factibilidad operativa. Debido a que el desarrollo de
conceptos de servicio está vinculado en forma tan estrecha con el sistema operativo de la
organización, esta etapa implicará suposiciones preliminares sobre los costos de contratación
y capacitación del personal, mejoras al sistema de entrega, cambios en las instalaciones y
cualesquier otros costos de operaciones proyectados. La organización pasará los resultados
del análisis del negocio por su pantalla de rentabilidad y factibilidad para determinar si la idea
de servicio nuevo cumple con los requerimientos mínimos. En el desarrollo de nuevos
productos tangibles, la etapa de desarrollo y prueba implica la construcción de prototipos del
producto y prueba para la aceptación del consumidor. Una vez más, debido a que los
servicios son intangibles y producidos, consumidos y con frecuencias como creadas en forma
simultánea, este paso presenta desafíos. Para abordar estos desafíos, esta etapa de
desarrollo del servicio debería involucrar a todos los que tienen interés en el servicio nuevo:
clientes y empleados de contacto al igual que los representantes funcionales de marketing,
operaciones y recursos humanos. Durante esta fase, el concepto se refina hasta el punto en
que pueda producirse un plano del servicio detallado que represente el plan de implantación
para el servicio. Es probable que el plano evolucione a lo largo de una serie de iteraciones con
base en las aportaciones de todas las partes involucradas. Por ejemplo, cuando Yellow
Transportation determinó que había una necesidad para un servicio de entrega garantizado en
un tiempo definido en su mercado de cargas pequeñas, la compañía desarrolló planos
detallados basados en aportaciones de marketing, operaciones, servicio al cliente, clientes y
empleados para que sirviera como un prototipo inicial del nuevo servicio. Desde entonces este
servicio se ha convertido en su servicio más rentable y de crecimiento más rápido, aun
cuando también es su servicio más costoso. En su práctica de innovación del servicio, la
empresa de diseño conocida internacionalmente, IDEO, usa en forma extensa prototipos a
escala natural y maquetas para experimentar con conceptos de servicio, probando tanto las
reacciones del cliente como los aspectos operativos del servicio. En su trabajo con la cadena
de hoteles de estancias prolongadas de Marriott, suites Towne Place, ios investigadores de
Space de IDEO pasaron primero varias semanas viviendo en Towne Place y hablando con
sus huéspedes para observar y aprender cómo usaban el espacio y cuáles eran sus
necesidades insatisfechas. El resultado fue un área de vestíbulo rediseñada por completo,
incluyendo un mapa mural con anotaciones sobre lugares para compras locales, restaurantes,
parques y áreas de recreación que pueden Prueba de mercado En la etapa de prueba de
mercado del proceso de desarrollo, un producto tangible podría -comercializarse como prueba
en un número limitado de áreas comerciales para determinar la aceptación del mercado del
producto al igual que otras variables de la mezcla de marketing como la promoción, precio y
sistemas de distribución. Debido a que las ofertas de servicio nuevas con frecuencia están
entrelazadas con el sistema de entrega para servicios existentes, es difícil probar servicios
nuevos en forma aislada. Y en algunos casos, como en un hospital que está en un solo sitio,
puede no ser posible introducir el servicio en un área de mercado aislada porque la
organización sólo tiene un punto de entrega. Sin embargo, hay formas alternativas de probar
la respuesta a las variables de la mezcla de marketing. El servició nuevo podría ofrecerse a
empleados de la organización y sus familias por un tiempo para evaluar sus respuestas a
variaciones en la mezcla de marketing, O la organización podría i decidir probar variaciones
en precio y promoción en contextos menos realistas presentando: a los clientes mezclas
hipotéticas y obteniendo sus respuestas en función de las intenciones de probar el servicio
bajo circunstancias variadas. También es importante en extremo en esta etapa en el proceso
de desarrollo hacer una ' corrida piloto del servicio para estar seguro de que los detalles
operativos funcionan sin / tropiezos. Con frecuencia se pasa por alto este paso, y la
introducción al mercado real puede ser la primera prueba de si el sistema del servicio funciona
como se planeó. Para este punto,'• los errores en el diseño son más difíciles de corregir.
Como dice un notable experto en ser-, vicio: “Simplemente no hay sustituto para un ensayo

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 apropiado”
264 Parte cuatro Alinearcuando seestándares
el diseño y los introduce un servicio
nuevo. 26 En el caso del servicio de corretaje de
del servicio
descuento descrito antes, el banco: corrió una prueba piloto ofreciendo a los empleados un
precio especial durante un mes. La:’ oferta se comercializó en forma interna, permitiendo al
banco observar el proceso de servicio en acción antes de que se introdujera al mercado
externo.

Comercialización

Durante la etapa de comercialización, el servicio cobra vida y es introducido al mercado, Esta

etapa tiene dos objetivos primarios. ¡El primero es formar y mantener la aceptación de!
servicio nuevo entre grandes cantidades de personal de entrega del servicio que será respon-
sable día a día de la calidad del servicio. Esta tarea se hace más fácil si se ha formado acep -
tación al involucrar a grupos clave en todo el proceso de diseño y desarrollo. Sin embargo,
aún será un reto mantener el entusiasmo y comunicar el servicio nuevo en todo el sistema; un
marketing interno excelente será de gran ayuda.

El segundo objetivo es supervisar todos los aspectos del servicio durante la introducción y a lo
largo del ciclo completo del servicio. Si el cliente necesita seis meses para experi mentar el
servicio entero, entonces debe mantenerse una supervisión meticulosa durante al menos seis
meses. Todos los detalles del servicio deberían evaluarse: llamadas telefónicas,
transacciones en persona, facturación, quejas y problemas de entrega. También debería
darse seguimiento a la eficiencia operativa y a los costos.

Evaluación posterior a la introducción

En este punto, puede revisarse la información recopilada durante la comercialización del

servicio y hacer cambios al proceso de entrega, ¡a la dotación de persona! o a las variables de
la mezcla de marketing con base en la respuesta real del mercado a la oferta. Por ejemplo,
Expedia.com, el sitio web de viajes, se percató de que a pesar de las pruebas previas al lan -
zamiento, las restricciones en las cuotas de negociación de Expedía eran confusas para los
clientes. Fue llamado un equipo de “reparación en caliente” para arreglar el problema/ En un
día el equipo del proyecto rediseñó la presentación de la información de modo que las
restricciones a las cuotas fueran claras para los clientes.

Ningún servicio permanecerá siempre igual. Ya sean deliberados o no planeados, siempre

se presentarán cambios. Por consiguiente, es muy importante formalizar el proceso de
revisión para hacer aquellos cambios que mejoran la calidad del servicio desde el punió de
vista del cliente.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N° 6

Leer la actividad de aprendizaje, luego hacer un resumen en 3 carillas de la guía de

aprendizaje, luego subirlo a la plataforma virtual.

BIBLIOGRAFIA:

- Abad H. (2015). Marketing de servicios. Personal, tecnología y estrategia. Editorial: Pearson

Educación. 7ª edición. México
- Tschoth J. (2014) Servicio al cliente. 10 edición. Editorial Service Quality Institute Latin
America.
- Zeithaml V. Jo B.Dwayne D. (2009).Marketing de Servicio. 5 edición. Editorial Mc.Graw Hill

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