MANUAL DE AUDITORÍA DE VALOR POR DINERO

FEB.2000
Se espera que el Manual sea un punto central para la mejora continua de nuestra
práctica de relación calidad-precio. Nuestro conocimiento y experiencia en esta
área continúa expandiéndose y evolucionando; también lo hará este Manual. Se
espera que las personas que lo utilicen ejerzan un juicio profesional en la
aplicación de sus principios.

A medida que utilice el Manual, notará que hay varias áreas en las que hemos
indicado que se esperan actualizaciones pronto.

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INTRODUCCIÓN

Propósito del Manual

Cómo usar el Manual
Organización del Manual

PRIMERA PARTE: EL CONTEXTO DE LA AUDITORÍA VFM

1. NORMAS GENERALES, DEFINICIÓN, MANDATO, RENDICIÓN DE

CUENTAS,

Acceso a la información
Normas generales
Definición de auditoría VFM
Mandato
Relación entre la función de auditoría y la política gubernamental
Auditoría y rendición de cuentas de VFM
Acceso a la información para cumplir con las responsabilidades de auditoría

2. FACTORES CLAVE EN EL CUMPLIMIENTO DEL MANDATO DE

AUDITORÍA VFM

Seleccionar el área adecuada para la auditoría

El proceso de planificación de Office
Tipos de auditorías VFM
Roles y responsabilidades de los actores clave

3. ESTÁNDARES DE CONDUCTA DE AUDITORÍA

Cuidado necesario
Objetividad e Independencia
Competencia del equipo auditor
Supervisión
Aportación de la dirección de la entidad a la auditoría
Consulta y asesoramiento
Documentación
Comunicaciones con el Parlamento y otros
Segunda parte: las características esenciales de una auditoría VFM

4. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA VFM Y LA

AUDITORÍA

Estándares de examen
Planificación de la auditoría VFM
La etapa de descripción general: comprensión del tema de la auditoría
La etapa de la encuesta
el informe de la encuesta
Objetivos de auditoría
Alcance de auditoría
Criterios de auditoría

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 Enfoque de auditoría: un enfoque en los resultados
La etapa de examen
Pruebas de auditoría
Dependencia de otras auditorías y evaluaciones
Desarrollo de observaciones de auditoría
Desarrollo de recomendaciones
Respuestas departamentales a las recomendaciones
Conclusiones de auditoría
El informe de auditoria

5. ESTÁNDARES DE INFORMES DE AUDITORÍA VFM

Contenidos clave
Un informe de alta calidad a tiempo.
Confidencialidad y seguridad

6. NORMAS DE SEGUIMIENTO DE AUDITORÍA

Introducción
Aplicabilidad
Medios de comunicación
Longitud de informes
Responsabilidades
Momento
Planificación y Costos
Tercera parte: expectativas prácticas comunes a todas las líneas de
productos

7. EXPECTATIVAS DE LA PRÁCTICA

Introducción
Gestión de Auditoría
Gestión de Personas a Nivel de Equipo
Mejora continua
Cuarta parte - Gestión de la calidad

8. EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA OFICINA

Contexto
Principios de la gestión de la calidad.
Mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

ANEXOS

1. Estándares de auditoría de valor por dinero (VFM)

2. Definición e interpretación de términos clave en la Ley del Auditor General
Paneles laterales

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PREFACIO

El Manual de auditoría de valor por dinero (VFM) es uno de los tres manuales de
línea de productos resultantes de la última actualización del Manual Integral de
Auditoría (LEVA). El propósito de la actualización era:

• Retrasar el CAM para reconocer los requisitos únicos de cada línea de

productos;

• Aclarar responsabilidades y aumentar la delegación a auditores asistentes

General y equipos;

• Diferenciar claramente entre la práctica requerida y las áreas donde se

puede ejercer el juicio profesional; y

• Aprovechar las herramientas electrónicas de la Oficina (Intranet) mientras

se desplaza lejos de la guía basada en papel.

Este manual cubre todas las auditorías de valor por dinero, incluidas las
realizadas por el Comisionado de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible. Los
otros dos son los manuales de Auditoría Anual y Exámenes Especiales. Cada
manual es respaldado por una guía funcional y otros procedimientos y
herramientas específicos para la línea de producto. El CAM diferido constará en
adelante de estos tres manuales de producto junto con el Marco Estratégico de
la Oficina y el Código de Conducta profesional.

El Manual de auditoría de VFM se ha construido en torno a un conjunto de valor

por dinero estándares que los auditores deben cumplir para producir una
auditoría de alta calidad. Cada estándar a su vez está respaldado por las
expectativas de la práctica que los auditores generalmente deben cumplir con el
fin de cumplir con los estándares. El Manual tiene una fuerte orientación a la
calidad. Basado en el pensamiento y la práctica actuales en organizaciones
profesionales de primera clase. Ello proporciona una imagen más clara del nivel
de calidad que se espera del personal y fomenta un mayor juicio profesional.

El Manual de Auditoría de VFM es el producto de amplias consultas con el

Comité Ejecutivo, el Comité de Desarrollo de Prácticas, los líderes de
responsabilidad funcional y los profesionales de la Oficina, así como con
consultores externos.

Se espera que el Manual sea un punto central para la mejora continua de nuestra
práctica de valor por dinero. Nuestro conocimiento y experiencia con el valor: la
auditoría de dinero continúa expandiéndose y evolucionando; también lo hará
este Manual. Si desea sugerir temas adicionales que deban cubrirse, u ofrecer
otros comentarios o sugerencias para mejorar el Manual, puede comunicarse
con el Grupo de Revisión y Prácticas Profesionales.

L. Denis Desautels, FCA

Auditor General of Canada

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INTRODUCCIÓN

PROPÓSITO DEL MANUAL

1. La Oficina del Auditor General de Canadá actualmente tiene cuatro líneas

de productos: auditorías anuales de los estados financieros del Gobierno
de Canadá, corporaciones de la Corona y otras entidades (federales,
territoriales, canadienses e internacionales); Exámenes Especiales de
Corporaciones de la Corona; auditorías y estudios de valor por dinero
(VFM) de departamentos y agencias; y auditorías y estudios ambientales y
de desarrollo sostenible. El desarrollo de la práctica del Comité es trabajar
con el personal de la Oficina para desarrollar y aprobar políticas,
estándares y prácticas esperadas para cada línea de productos, con el
objetivo de asegurar que estos estándares se mantengan al más alto nivel
profesional.

2. El Manual Integral de Auditoría (CAM) de la Oficina ha sido actualizado y

diferido el CAM, representado en la Figura 1, constará de ahora en adelante
de tres manuales de línea de productos, junto con el Marco Estratégico y el
Código de Conducta Profesional de la Oficina, y estará vinculado
electrónicamente, según corresponda, a otras políticas de la Oficina
ubicadas en nuestro sitio de Intranet.

3. Este manual establece las normas de auditoría que rigen la realización de

auditorías y estudios de VFM, incluidas las auditorías y estudios
ambientales y de desarrollo sostenible, y brinda orientación a los auditores
para cumplir con las normas. El propósito del manual es:

▪ Ayudar a los usuarios a lograr el mayor nivel posible de calidad en los

productos de auditoría VFM;
▪ Promover el nivel más alto posible de competencia profesional en el
personal de la Oficina;
▪ Proporcionar una base para medir el desempeño de la auditoría; y
▪ Permitir que otros fuera de la Oficina obtengan una mejor perspectiva,
y comprensión de las prácticas y profesionalismo de la Oficina.

CÓMO USAR EL MANUAL

4. Las normas y la orientación contenidas en este Manual abarcan las normas

VFM y las Normas para compromisos de aseguramiento recomendadas por
la Junta de Normas de Auditoría (AuSB) del Instituto Canadiense de
Contadores Públicos.

5. Los estándares de auditoría de VFM están escritos como declaraciones

"obligatorias" y deben cumplirse. Los desacuerdos con las normas
contenidas en el Manual o la imposibilidad de cumplir con alguna de ellas
deben señalarse inmediatamente a la atención del Comité Directivo del
Informe.

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6. Las expectativas de la práctica de VFM están escritas como deberían las
declaraciones. Tales declaraciones describen acciones o comportamientos
que se espera que el auditor cumpla al realizar la auditoría. Si el auditor no
puede cumplir con tales declaraciones, el asunto debe informarse al Auditor
General Adjunto responsable o al Comisionado de Medio Ambiente y
Desarrollo Sostenible de inmediato.

ORGANIZACIÓN DEL MANUAL

7. El manual consta de cuatro partes.

8. La Parte Uno, contiene tres capítulos introductorios que brindan el contexto

para la auditoría VFM.

▪ El Capítulo 1 establece las normas generales, define la auditoría VFM,

describe el mandato y vincula la auditoría y la rendición de cuentas de
VFM.
▪ El capítulo 2 establece los factores clave en el desempeño del
mandato.
▪ El capítulo 3 establece las normas de conducta y práctica de auditoría
expectativas para cumplirlos.

9. La Parte Dos, trata de las características esenciales de una auditoría VFM.

Tiene tres capítulos.

▪ El Capítulo 4 establece el proceso de planificación de auditoría,

examen de auditoría estándares y practicar las expectativas para
cumplirlos.

▪ El Capítulo 5 establece las normas de presentación de informes y las

expectativas prácticas para cumplirlas.

▪ El capítulo 6 establece los requisitos para un seguimiento.

10. La tercera parte establece las expectativas prácticas que son comunes a
todas las líneas de productos de la Oficina.

11. La cuarta parte resume las características clave de la Calidad de la Oficina

Sistema de Gestión para auditorías VFM.

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1. Normas Generales, Definición, Mandato, Rendición de Cuentas, Acceso a
la Información

NORMAS GENERALES

▪ El Código de Conducta Profesional y otras políticas de la Oficina deben

cumplirse en todas las actividades de la Oficina.
▪ Todas las auditorías de valor por dinero (VFM) deben completarse de
acuerdo con los estándares de auditoría de VFM de la Oficina.

DEFINICIÓN DE AUDITORÍA VFM

1.1 Una auditoría de VFM es un examen sistemático, decidido, organizado y

objetivo de las actividades gubernamentales. Proporciona al Parlamento
una evaluación sobre el desempeño de estas actividades; con información,
observaciones y recomendaciones diseñadas para promover un gobierno
responsable, honesto y productivo; y fomenta la rendición de cuentas y las
mejores prácticas.

1.2 Su alcance incluye el examen de la economía, la eficiencia, la rentabilidad

y los efectos ambientales de las actividades gubernamentales;
procedimientos para medir la efectividad; relaciones de rendición de
cuentas; protección de los bienes públicos; y el cumplimiento de las
autoridades. El objeto de la auditoría puede ser una entidad o actividad
gubernamental (línea de negocios), una actividad sectorial o un área
funcional de todo el gobierno.

1.3 Una auditoría VFM de alta calidad es aquella que se lleva a cabo de
conformidad con los estándares contenidos en este manual (ver Apéndice
1) y, en particular, responde a la gama completa de obligaciones de nuestro

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 mandato, agrega valor, hace una importante diferencia para los
canadienses, y es objetivo, oportuno y rentable.

MANDATO

1.4 La Ley del Auditor General de 1977 proporciona la base legal original para
que el Auditor General lleve a cabo auditorías VFM. Fue enmendado en
1995 para incluir responsabilidades relacionadas con asuntos ambientales.
La Sección 7 (2) de la Ley requiere que el Auditor General “llame la atención
sobre cualquier cosa que considere de importancia y de una naturaleza que
deba señalarse a la atención de la Cámara de los Comunes, incluidos los
casos en los que haya observado que:

a. Las cuentas no se han llevado fiel o adecuadamente o el dinero

público no se ha contabilizado o ingresado en su totalidad, cuando así
lo exija la ley, en el Fondo de Ingresos Consolidados;

b. No se han llevado los registros esenciales o las reglas y

procedimientos aplicados han sido insuficientes para salvaguardar y
controlar la propiedad pública, para asegurar un control efectivo sobre
la evaluación, recaudación y asignación adecuada de los ingresos y
para asegurar que los gastos se hayan realizado únicamente según
lo autorizado;

c. El dinero se ha gastado para fines distintos a los que fueron asignados

por el Parlamento;

d. Se ha gastado dinero sin tener debidamente en cuenta la economía o

la eficiencia;

e. No se han establecido procedimientos satisfactorios para medir y

reportar la efectividad de los programas, cuando dichos
procedimientos podrían implementarse de manera apropiada y
razonable; o

f. Se ha gastado dinero sin tener debidamente en cuenta los efectos

ambientales de esos gastos en el contexto del desarrollo sostenible”.

1.5 Los casos enumerados anteriormente no definen ni limitan específicamente

el alcance de las auditorías VFM, pero indican que son de una naturaleza
que el Parlamento quiere que se examinen. Como resultado, se tienen en
cuenta al determinar el alcance de todas las auditorías de VFM.

LA RELACIÓN ENTRE LA FUNCIÓN DE AUDITORÍA Y LA POLÍTICA

GUBERNAMENTAL Y LA FORMULACIÓN DE POLÍTICAS

1.6 Se requiere especial cuidado cuando los hallazgos de la auditoría tocan la

política del gobierno. Como funcionarios del Parlamento, no queremos que
se nos vea cuestionando las intenciones del Parlamento cuando aprueba
legislación, o del Gabinete cuando selecciona una determinada dirección

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 política. Por otro lado, los auditores deben comprender las políticas
pertinentes para auditar con eficacia, y la auditoría orientada a los
resultados inevitablemente nos acerca a las cuestiones de política.

Los capítulos de auditoría anteriores han comentado sobre las siguientes

cuestiones de política:

▪ La economía o eficiencia de la implementación de la política (por

ejemplo, el alto costo de lograr beneficios industriales a través de la
contratación pública);

▪ Si las prácticas cumplen con las expectativas de la política (por

ejemplo, el grado de cumplimiento de la política de la Junta del Tesoro
sobre estándares de servicio);

▪ La adecuación del análisis en el que se basa una política o programa;

▪ Oportunidades para llenar los vacíos de políticas (por ejemplo, la

necesidad de una política de todo el gobierno sobre preparación para
emergencias);

▪ La necesidad de actualizar o mejorar la política existente (por ejemplo,

la necesidad de un nuevo Libro Blanco para la defensa).

Los riesgos de las preocupaciones por el mandato son bajos para los
primeros dos ejemplos, pero aumentan considerablemente para los últimos
tres.

Esto es especialmente cierto cuando las políticas involucradas son de

naturaleza política más que administrativa. Como se ilustra en el espectro
de la siguiente exposición, las políticas van desde políticas administrativas
hasta políticas nacionales. En general, el riesgo para la Oficina aumenta a
medida que avanza hacia la derecha, especialmente si queremos comentar
sobre la integridad o adecuación de la política.

Políticas Políticas Políticas de Decisiones Los objetivos Metas de

administrativas administrativas administració políticas de la política política
departamentales gubernamentale n tributaria, específicas que del programa nacional que
, como las s que respaldan tales como pueden o no (generalment no pueden
políticas de los programas, reglas requerir e en la ser
prestación de tales como los diseñadas aprobación legislación o enunciadas,
servicios. requisitos del para asegurar legislativa; por las documentada
Reglamento de un control ejemplo, para Estimaciones) s o adoptadas
Contratos o la efectivo sobre cerrar ciertas como la formalmente,
Ley de la evaluación, oficinas política de como la
Administración recaudación y gubernamentale conservación reducción de
Financiera. asignación s o crear de la pesca, la pobreza
adecuada de puestos de la política de infantil.
los ingresos. trabajo en mantenimient
ciertas regiones. o de la paz o
la
universalidad
en la Ley de
Salud de
Canadá.

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Las políticas gubernamentales a menudo comienzan como una plataforma de
partido, un libro blanco o un discurso político sin ninguna posición oficial o base
legislativa (objetivos de política nacional).

Alcanzan un estatus más formal cuando están consagrados en la legislación y/o

reciben financiamiento del gobierno (objetivos de política del programa). Una vez
que llegan a esta etapa, los auditores pueden examinar cómo se están
implementando y si se están logrando los objetivos de la política. Generalmente
se entiende que las auditorías son más útiles examinar la implementación en
lugar del desarrollo de la política, y que las auditorías no cuestionen los méritos
de los programas y políticas del gobierno. Los méritos son para que el
Parlamento los revise y debata. Si los hallazgos de la auditoría ponen en duda
una política o legislación gubernamental, es necesario tener precaución ya que
el auditor puede verse envuelto en un debate político partidista.

Un tema relacionado es si el Auditor General debe incluir temas de políticas

potenciales en la agenda parlamentaria/pública, por ejemplo, el envejecimiento
o la pobreza infantil. El mandato y la función del AG como servidor del
Parlamento le exigen señalar a la atención del Parlamento, y por lo tanto del
público, cualquier asunto que considere relevante para el ejercicio de sus
responsabilidades. Al menos hasta este punto, el AG puede legítimamente
desempeñar un papel en la conformación del debate sobre políticas públicas.
Pero esto sería muy arriesgado y fácilmente podría involucrar a la Oficina en
política partidista.

Los programas pueden estar sujetos a decisiones políticas específicas de los

ministros o comités del gabinete. En algunos casos son políticas no escritas
respaldadas por ministros.

Incluso si tienen el efecto de reducir la economía y la eficiencia, pueden ser

justificables ante el Gobierno sobre la base de la eficacia. Puede ser muy difícil
obtener la historia completa y averiguar qué análisis y ponderación se le dio a la
eficiencia frente a la eficacia.

La política de administración tributaria es un caso especial. El mandato del

Auditor General se encuentra en el párrafo 7(2)(b), que le exige llamar la atención
sobre los casos en los que las normas y los procedimientos no garanticen un
control efectivo de la evaluación, la recaudación y la asignación adecuada de los
ingresos. Debido a que el ingreso a Canadá tiene un sistema de impuestos de
autoevaluación, los contribuyentes se involucran en la administración o
implementación de las reglas y procedimientos que, en su mayor parte, están
establecidos en la legislación. Por tanto, concluir sobre las normas y
procedimientos implica necesariamente concluir sobre la suficiencia de la
legislación. Juzgamos la "suficiencia" de acuerdo con el estándar más bien
intangible de política o intención legislativa. Nuestros comentarios sobre la
política fiscal se han limitado a situaciones en las que no se estaban realizando
las intenciones de la política.

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Las políticas administrativas departamentales o gubernamentales presentan
menos riesgos. Hay áreas, como Idiomas Oficiales, donde las sensibilidades son
altas.

LOS DIRECTORES DEBEN:

▪ Notificar a sus AAG cuando parezca que una auditoría dará como resultado
observaciones sobre la idoneidad de la política nacional o del programa; y

▪ Obtener la aprobación del Comité Ejecutivo antes de informar sobre los

méritos de las políticas gubernamentales existentes, o intentar incluir
asuntos en la agenda de políticas públicas.

Un documento de discusión preparado por Jim Mitchell proporciona información

adicional sobre la relación entre la política y la auditoría. Haga clic en el ícono a
continuación para ver el documento de Mitchell.

1.7 La Ley, en su mayor parte, no define los medios por los cuales se cumplirán
las responsabilidades de auditoría de VFM. Encomienda la interpretación
técnica y la aplicación de la ley al Auditor General. En otras palabras, el
Auditor General decide qué, cómo y cuándo auditar. Esta posición única de
confianza impone a la Oficina la responsabilidad de llevar a cabo su trabajo
de acuerdo con los más altos estándares profesionales.

1.8 El Apéndice 2 establece definiciones e interpretaciones de términos clave

utilizados en la Ley de Auditoría General.

AUDITORÍA Y RENDICIÓN DE CUENTAS DE VFM

1.9 La auditoría se superpone a un marco de rendición de cuentas. Una

definición tradicional de rendición de cuentas es la obligación de responder
por una responsabilidad conferida. Esta definición a menudo se interpreta
como implicando dos socios distintos ya menudo desiguales: uno que
confiere y el otro que está obligado a responder. Al hacerlo, no aborda bien
varias realidades de la gestión pública actual.

Éstos incluyen:

▪ El surgimiento de enfoques de entrega alternativos, tales como

arreglos entre los gobiernos federal y provinciales, donde las
responsabilidades pueden no ser conferidas de una parte principal a
una inferior, pero los acuerdos asumen, no obstante, la rendición de
cuentas por los resultados;

▪ El llamado a un enfoque mucho mayor en la gestión basada en el

desempeño y los resultados en el sector público; y

▪ La importancia de la transparencia como característica esencial de la

rendición de cuentas del sector público.

Página 11 de 80
1.10 A la luz de estas nuevas realidades, una reafirmación de los principios,
prácticas y herramientas subyacentes de la rendición de cuentas, que
incorpore la definición tradicional, podría ser: una relación basada en la
obligación de demostrar y asumir la responsabilidad del desempeño a la
luz de las expectativas acordadas.

1.11 Desde este punto de vista, la rendición de cuentas se trata del requisito de
responder por lo que ha logrado (o no) que es importante y valioso. Esta
reafirmación implica que la rendición de cuentas puede existir en otras
relaciones además de las jerárquicas, ya que no hay necesariamente
“conferir”.

La rendición de cuentas se ve más bien como asumida y/o acordada por

cada parte en una relación de rendición de cuentas reconocida, incluso
cuando una de las partes delega responsabilidades a la otra, como en el
caso tradicional. Un enfoque en el desempeño cubre tanto los beneficios
logrados para los canadienses como el debido proceso y la equidad en la
prestación de servicios. Al demostrar rendimiento frente a las expectativas
acordadas, se hace evidente la necesidad de apertura y transparencia.

1.12 El parlamento tiene tres funciones fundamentales:

▪ Legislar;
▪ A los fondos apropiados; y
▪ Para examinar las operaciones del gobierno.

1.13 El parlamento espera que el gobierno lleve a cabo sus deseos, gaste el
dinero teniendo debidamente en cuenta la relación calidad-precio y mida la
eficacia de los programas aprobados. El gobierno tiene la obligación de
rendir cuentas al Parlamento sobre su administración del dinero de los
contribuyentes y sobre el cumplimiento de sus responsabilidades.

1.14 El papel del Auditor General, superpuesto a esta relación, es asistir al

Parlamento en su escrutinio del desempeño del gobierno. Una forma en
que cumple esta función es mediante la realización de auditorías y
exámenes de VFM. La Oficina define su misión de la siguiente manera:

▪ Realizamos auditorías y exámenes independientes que brindan

información objetiva, asesoramiento y seguridad al Parlamento.
Promovemos la rendición de cuentas y las mejores prácticas en las
operaciones gubernamentales.

▪ Acceso a la información para cumplir con las responsabilidades de

auditoría

1.15 La subsección 13(1) de la Ley del Auditor General y la Ley de

Administración Financiera dan derecho al Auditor General “al libre acceso
en todo momento conveniente a la información” necesaria para informar.
También tiene derecho a “recibir de los miembros de la función pública las
informaciones, informes y explicaciones que estime necesarias”. El Auditor

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 General decide la naturaleza y el tipo de información necesaria para cumplir
con sus responsabilidades. Se proporciona más orientación sobre
cuestiones de acceso en Acceso a la información en el Capítulo 7.

2. FACTORES CLAVE EN EL DESCARGA DEL

MANDATO DE AUDITORÍA VFM

SELECCIÓN DEL ÁREA ADECUADA PARA LA AUDITORÍA

2.1 El punto de partida en el proceso de planificación de auditoría de valor

por dinero (VFM) es decidir qué auditar de la miríada de actividades
gubernamentales. Este es un ejercicio complejo y desafiante que
requiere un buen conocimiento del negocio o sector de actividad de la
entidad y un alto nivel de juicio. Sin embargo, es uno de los pasos más
importantes del proceso, si queremos cumplir con los requisitos del
mandato de manera rentable y marcar la diferencia para los
canadienses. Si la selección de temas de auditoría no se hace bien,
todo el trabajo de auditoría que sigue tendrá pocas posibilidades de
producir resultados satisfactorios.

2.2 El Marco Estratégico de la Oficina establece una serie de principios

que nos guían para lograr los resultados deseados de nuestro trabajo.
Las áreas de resultados indicadas brindan un enfoque importante al
asignar recursos y decidir qué auditar.

ESTAS AREAS SON:

▪ Hacer una diferencia para los canadienses mediante la promoción de

un gobierno responsable, honesto y productivo;
▪ Centrarse en cuestiones importantes para lograr un impacto positivo
y mensurable en beneficio de los canadienses;
▪ Promover la rendición de cuentas y las mejores prácticas en las
operaciones gubernamentales; Y
▪ Promover la relación calidad-precio y el cumplimiento de las
autoridades en el uso de los fondos recaudados de los contribuyentes.

2.3 El proceso de planificación implica varias capas de actividad que

interactúan de manera compleja antes de que comience una auditoría.
Estos incluyen la identificación de las políticas de toda la Oficina que se
aplican a todas las auditorías; la selección de entidades, áreas funcionales
y sectores a ser examinados en el tiempo; y la elección de los programas o
actividades a examinar. Todas las etapas están impulsadas por los mismos
tres criterios: la importancia del área; pertinencia de las actividades de
auditoría propuestas para el mandato de la Oficina; y auditabilidad.

2.4 Significancia incluye las nociones de materialidad, importancia para el logro

de los resultados del gobierno, riesgo de dificultades e interés
parlamentario o público actual.

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EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA OFICINA

2.7 La Oficina ha establecido un amplio proceso de consulta, análisis y

planificación para asegurar que los asuntos relevantes de importancia sean
auditados de manera oportuna y que se cumplan los requisitos del
mandato. No es posible auditar todos los aspectos del gobierno y se
necesita un proceso para seleccionar las áreas más significativas. El
siguiente es un breve resumen de este proceso.

PRIORIDADES DE AUDITORÍA VFM

• Las prioridades de auditoría de VFM brindan un enfoque corporativo

sobre las prioridades de auditoría actuales y futuras y los principales
temas de auditoría.
• Las prioridades se basan en una visión general amplia de las
actividades del gobierno diseñadas para identificar problemas
emergentes; cambios importantes en programas, sistemas
administrativos y niveles de gasto; oportunidades para mejorar;
riesgos; y preocupaciones actuales de parlamentarios y canadienses.
• Se busca información para el análisis de los miembros del
Parlamento; los viceministros y sus altos funcionarios; eminentes
líderes de las profesiones de negocios, consultoría y contabilidad; el
mundo académico; organizaciones ambientales y no
gubernamentales; y otros niveles de gobierno. Los equipos de
auditoría aportan su conocimiento de los principales desarrollos en
sus entidades y áreas funcionales.

ESTRATEGIA DE LA ENTIDAD, SECTOR Y ÁREA FUNCIONAL

• La estrategia de entidad, sector y área funcional propone una

estrategia de auditoría, con una duración de cinco años, para todos
los departamentos, organismos y áreas funcionales. Está diseñado
para asegurar que todas las áreas significativas del gobierno que caen
bajo el mandato sean consideradas para la auditoría.
• La estrategia contiene un cronograma priorizado de auditorías
propuestas, identifica áreas donde se necesita un enfoque sectorial y
proporciona objetivos de auditoría preliminares, estimaciones de los
requisitos de recursos, una frecuencia ideal de auditoría, propuestas
para el trabajo actual y áreas de alto riesgo no auditadas
recientemente o programado para auditoría.
• La estrategia identifica áreas donde será necesaria la coordinación
con auditorías de otras entidades, sectores o áreas funcionales.
• La información para el plan se basa en el conocimiento acumulado de
los equipos de auditoría sobre la entidad o función. Se realizan
revisiones periódicas, con el fin de asegurar que los conocimientos
estén actualizados.
• Se obtienen aportes de funcionarios y documentación en los órganos
gubernamentales, y de consultas con el comité asesor de auditoría, el
Auditor General Adjunto (AAG), el Comisionado de Medio Ambiente y

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 Desarrollo Sostenible (CESD), líderes de responsabilidad funcional
(FRL) y otros colegas.

PLANES DEL GRUPO AAG

▪ Los planes grupales de AAG/CESD agregan las estrategias a largo

plazo y racionalizan la carga de trabajo del grupo, la cobertura de
auditoría y los recursos. También establecieron propuestas
preliminares para las auditorías del próximo año.
▪ Las propuestas actuales brindan información de antecedentes,
objetivos de auditoría preliminares y beneficios anticipados de las
auditorías en términos de valor agregado, interés parlamentario, costo
estimado y tiempo de las auditorías.
▪ Cada plan se basa principalmente en las prioridades y objetivos de la
Oficina, los recursos disponibles y las estrategias funcionales y de la
entidad a largo plazo.

REUNIÓN DE RECURSOS DE LA GERENCIA SUPERIOR

▪ El objetivo de la reunión de recursos de la alta gerencia es racionalizar

las auditorías propuestas con los recursos disponibles y la carga de
trabajo de toda la Oficina, para lograr un programa de auditoría VFM
equilibrado y consenso para el programa del año en curso.
▪ La gerencia considera la relación e interacciones de los recursos y los
resultados o logros anticipados.
▪ La revisión se basa principalmente en los planes del grupo
AAG/CESD y en las estrategias de las entidades, sectores y áreas
funcionales.

COMITÉ DIRECTIVO DEL INFORME

LAS RESPONSABILIDADES DEL COMITÉ SON:

▪ Revisar y aprobar estrategias de auditoría para áreas prioritarias;

▪ Establecer una estrategia de presentación de informes a lo largo del
tiempo programando el número de capítulos, la extensión de los
capítulos y coordinando y agrupando los temas del informe;
▪ Aprobar la implementación de auditorías individuales, realizar un
seguimiento del progreso y proporcionar un foro para discutir
inquietudes; y
▪ Conciliar interfaces entre auditorías.

TIPOS DE AUDITORÍAS VFM

2.8 La Oficina ha diseñado una serie de enfoques de auditoría VFM para que
los productos de auditoría sean más relevantes para el Parlamento. Las
actividades y proyectos gubernamentales a menudo cruzan las líneas
departamentales. Informar sobre la actividad o proyecto en su conjunto
suele ser más útil que comentar un segmento realizado por una entidad
específica. Los tipos de auditorías VFM son:

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 ▪ Auditorías de entidades o programas, que proporcionan una revisión
sustantiva de la totalidad o parte de las operaciones de un
departamento o agencia;
▪ Auditorías de todo el gobierno, que se centran en cuestiones o áreas
funcionales de todo el gobierno, como la gestión de recursos
humanos, en varios departamentos seleccionados por la Oficina;
▪ Auditorías sectoriales, que se centran en áreas programáticas
realizadas por una serie de entidades, por ejemplo, operaciones de
búsqueda y salvamento;
▪ Notas de auditoría, que son minicapítulos de auditoría de un solo
tema, a menudo un subproducto de otras auditorías; y
▪ Seguimiento, que informa sobre las acciones gubernamentales en
respuesta a las recomendaciones y observaciones previas de la
Oficina o de las comisiones parlamentarias.

2.5 La pertinencia se refiere a si el área que se está considerando cae o no

dentro del mandato de la Oficina. Ejemplos de áreas de preocupación
serían las decisiones políticas o la administración de programas entregados
por otros niveles de gobierno.

2.6 La auditabilidad define si el área es susceptible de auditoría o no.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LOS ACTORES CLAVE

2.9 Muchos grupos e individuos en la Oficina contribuyen a la realización rentable

de una auditoría VFM y un informe de auditoría de alta calidad. Brindan
asesoramiento experto, orientación, asesoría legal, impugnación y revisión,
metodología, herramientas de auditoría de alta tecnología y asistencia en
la edición, traducción y presentación del informe. Sus funciones y aportes
se indican en varias secciones de este manual.
2.10 El capítulo final de la auditoría es el resultado del esfuerzo conjunto de todas
estas personas. Esta sección establece brevemente las funciones y
responsabilidades de un contrato de auditoría típico del Director de
auditoría (líder del equipo), los directores de equipo, los miembros del
equipo, el AAG, el segundo AAG y el Auditor General Adjunto (DAG),
Operaciones de Auditoría.

EL DIRECTOR DE AUDITORÍA

2.11 El director de auditoría tiene la responsabilidad general de auditar la

entidad, administrar todo el ciclo de auditoría y un equipo de auditores, y
garantizar la calidad de los productos de auditoría producidos por el equipo.
Las responsabilidades incluyen:

▪ Mantener un conocimiento adecuado del equipo de la(s)

organización(es) o función;
▪ Mantener relaciones departamentales efectivas;

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 ▪ Gestionar todos los aspectos de las auditorías dirigidas a sus
entidades y coordinar con otros equipos las auditorías que afecten a
sus entidades;
▪ Liderar el equipo de auditoría, delegar responsabilidades, monitorear
el progreso y revisar el desempeño;
▪ Manejo de presupuestos y realización oportuna de auditorías;
▪ Buscar consejo y asesoramiento de expertos a lo largo de la auditoría;
▪ Revisar borradores de informes y capítulos de auditoría;
▪ Asesorar al AAG/CESD y al Comité Directivo del Informe (RSC) sobre
el progreso de las auditorías y los problemas emergentes;
▪ Involucrar al AAG/CESD, al segundo AAG y al comité asesor de
auditoría en todas las decisiones de auditoría importantes;
▪ Brindar garantías al AAG/CESD sobre la calidad de la auditoría;
▪ Asegurar el cumplimiento de todos los estándares de auditoría de
VFM; y
▪ Recomendar que el borrador del Mandante (y el Borrador de
Transmisión para las auditorías ambientales) sean enviados a la
entidad mediante la firma de la Lista de Verificación de Revisión.

DIRECTORES

2.12 En función de sus capacidades y experiencia, los directores son delegados

por el Principal responsable de gestionar las auditorías individuales. Sus
responsabilidades pueden incluir:

▪ Iniciar el proceso de planificación de auditoría y desarrollar planes de

auditoría detallados;
▪ Determinar los objetivos de la auditoría, identificando los
componentes de la entidad significativos para los objetivos generales
de la auditoría, definiendo un enfoque de auditoría, determinando los
criterios e identificando la materialidad significativa y los riesgos
generales de auditoría;
▪ Realización de resúmenes, encuestas y exámenes de auditoría;
▪ Preparar informes generales y de encuestas y borradores de
capítulos;
▪ Preparar paquetes informativos sobre la auditoría para los comités
asesores, el RSC, el Auditor General y otros, así como preparar
informes de rendición de cuentas, comunicados de prensa y
estrategia de comunicación de los capítulos;
▪ Supervisar el trabajo de los auditores y otros miembros del equipo; y
▪ Supervisar la preparación de expedientes de auditoría, carpetas de
justificación, rendición de cuentas y otros documentos.

MIEMBROS DEL EQUIPO

2.13 Cumplir con las responsabilidades que les asignen sus supervisores. Como
tales, se espera que apoyen a sus supervisores en el cumplimiento de sus
responsabilidades, que incluyen:

• Entregar productos de calidad;

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 • Estar alerta ante posibles incumplimientos de las normas y
expectativas de la práctica;
• Identificar otras oportunidades de auditoría; y
• Proporcionar retroalimentación de mejora continua sobre la Calidad
de la Oficina
• Sistema de Gestión (SGC).

EL AUDITOR GENERAL ADJUNTO/COMISIONADO DE MEDIO AMBIENTE Y

DESARROLLO SOSTENIBLE

2.14 El AAG/CESD supervisa todos los aspectos de la auditoría. Los deberes

incluyen:

▪ Asesorar y aconsejar al Mandante y al equipo auditor;

▪ Racionalizar la carga de trabajo y los recursos del Grupo;
▪ Estar involucrado en las principales decisiones de auditoría sobre las
relaciones de la entidad, el alcance de auditoría, problemas de
acceso, asuntos complejos y contenciosos, informes, estrategia,
revisando y cuestionando el capítulo del informe e informar con altos
funcionarios de la entidad;
▪ Comunicar las expectativas frente a la cuantificación y revisar planes
de encuesta para garantizar que esto se aborde;
▪ Buscar el consejo y aportes del segundo AAG asignado a las
auditorías dentro de su Grupo;
▪ Proporcionar firma de que cualquier consejo recibido del segundo
AAG fue tratados de manera mutuamente satisfactoria;
▪ Presidir los comités consultivos de auditoría;
▪ Brindar aseguramiento al Auditor General y al DAG, OPERACIONES
DE AUDITORÍA SOBRE LA CALIDAD DE LA AUDITORÍA;
▪ Asegurar que se sigan todos los estándares de auditoría de VFM; y
▪ Aprobar que el borrador del Mandante sea enviado a la entidad y
recomendar que el borrador de Transmisión sea enviado a la entidad
mediante la firma de la Lista de Verificación de Revisión. El CESD es
responsable de aprobar que tanto el Borrador de Mandante como el
Borrador de Transmisión sean enviados a la entidad).

SEGUNDO GAA

2.15 Se nombra un segundo AAG para cada auditoría VFM. Brinda asesoría a la
línea AAG en las siguientes áreas de riesgo:

▪ Si la auditoría marcará una diferencia, es oportuna y (después de que

se complete la auditoría) se llevó a cabo de manera objetiva;
▪ Idoneidad de los objetivos, el alcance, los problemas que se abordan
y los criterios utilizados de la auditoría;
▪ Adecuación de las observaciones, conclusiones y recomendaciones;
▪ Adecuación de consultas con entidades, FRL y asesores; y
▪ Cumplimiento del capítulo con las normas de reporte.

Página 18 de 80
2.16 En su función, el segundo AAG:

▪ Brinda confianza al DAG, Operaciones de Auditoría de que los riesgos

mencionados anteriormente se han abordado adecuadamente;
▪ Se ocupa principalmente de la línea AAG y normalmente no
necesitaría acceso a los miembros del equipo, archivos de auditoría o
personal del departamento;
▪ Está disponible durante el transcurso de la auditoría;
▪ Miembro del comité asesor de auditoría y asesor fuera de línea del
AAG de línea; y
▪ Dedica entre 20 y 50 horas a estas responsabilidades por cada
auditoría, con un promedio esperado de 40 horas.

AUDITORÍAS GENERALES ADJUNTAS, OPERACIONES DE AUDITORÍA Y

SERVICIOS CORPORATIVOS

2.17 Los Auditores Generales Adjuntos (DAG) responsables de las Operaciones

de Auditoría y Servicios Corporativos sirven como miembros en los Comités
Asesores de Auditoría.
Aseguran, en nombre del Auditor General, que la calidad del trabajo cumpla
con las normas de la Oficina. El Comité Asesor DAG revisa todos los
capítulos antes a la publicación para asegurar que los mensajes que
contienen sean consistentes con cargos anteriores en la Oficina y para
evaluar los riesgos e intereses especiales asociados con ellos.

2.18 El DAG de Operaciones de Auditoría revisa la Lista de Verificación de

Revisión para VFM auditorías y estudios elaborados por el Mandante y
revisados por el AAG de línea. Ella aprueba que el borrador de Transmisión
sea remitido a la entidad y conjuntamente, con el DAG, Corporate Services,
recomienda la publicación del capítulo en el Informe del Auditor General
mediante la firma de la Lista de Verificación de Revisión.

2.19 El CESD cumple una función similar para las auditorías y estudios
ambientales:

▪ Revisa la Lista de verificación de revisión para auditorías y estudios

ambientales preparada por el Principal;
▪ Aprueba que el borrador de Transmisión sea remitido a la entidad; y
▪ Con el DAG, Servicios Corporativos y Operaciones de Auditoría,
recomienda la publicación del Informe del Comisionado de Medio
Ambiente y Desarrollo Sostenible.

2.20 El Auditor General Adjunto, Servicios Corporativos junto con el DAG,

Operaciones de Auditoría, recomienda la publicación del capítulo en los
informes del Auditor General y el Comisionado mediante la firma de la Lista
de Verificación de Revisión.

Página 19 de 80
3. ESTÁNDARES DE CONDUCTA DE AUDITORÍA

CUIDADO NECESARIO

EL EQUIPO DE AUDITORÍA DEBE EJERCER EL DEBIDO CUIDADO.

3.1 El debido cuidado requiere que los auditores realicen su trabajo de auditoría
con diligencia, conciencia y rigor. Requiere que la auditoría se realice de
acuerdo con las normas profesionales. Seguir los estándares profesionales
significa que los auditores ejercen un buen juicio al decidir el objetivo de la
auditoría, qué y cuándo auditar, la base para medir el desempeño, el
enfoque y la metodología de la auditoría, el alcance de la auditoría, los
problemas que se informarán y las conclusiones generales de la auditoría.
El debido cuidado también requiere que aquellos que supervisan el trabajo
de auditoría y revisan y cuestionan las principales decisiones de auditoría
ejerzan una vigilancia similar.

OBJETIVIDAD E INDEPENDENCIA

El equipo de auditoría debe estar integrado por personas que tengan un estado
de ánimo objetivo y sean independientes.

3.2 Los auditores deben mantener un estado mental objetivo. Esto significa que
el auditor no dirige la auditoría hacia áreas de interés personal ni prejuzga
los hallazgos. Los hallazgos y el informe solo pueden verse influenciados
por la evidencia obtenida y reunida de acuerdo con las demás normas y
guías de auditoría contenidas en este manual. El auditor necesita un punto
de vista imparcial cuando toma decisiones sobre el alcance, los criterios, la
evidencia de auditoría, la importancia de las observaciones y las
conclusiones.

3.3 La independencia requiere que la Oficina y los miembros del equipo de

auditoría, ya sean funcionarios o personal contratado, estén libres de
cualquier obstáculo a su independencia que pueda menoscabar (o parecer
que menoscaba) su imparcialidad en el desempeño de su trabajo, la
emisión de juicios, la formación de opiniones. y conclusiones o hacer
recomendaciones.

3.4 Se alienta al personal de auditoría a desarrollar y mantener buenas

relaciones con los funcionarios y el personal de la organización auditada.
Los estándares de auditoría requieren que el auditor recomiende acciones
correctivas al informar deficiencias. Esta conducta deberá llevarse a cabo
de manera que no menoscabe la independencia de la Oficina o del auditor.

COMPETENCIA DEL EQUIPO DE AUDITORÍA

El equipo de auditoría debe tener el conocimiento colectivo de su materia y la

competencia de auditoría necesaria para cumplir con los requisitos de la
auditoría.

Página 20 de 80
3.5 El líder del equipo de auditoría debe identificar en una etapa temprana del
proceso de planificación si se requieren habilidades técnicas o
especializadas, no disponibles en el equipo de auditoría, para completar la
auditoría. La identificación temprana permitirá el tiempo necesario para
adquirir personal adecuado dentro de la Oficina o para obtener personas
bajo contrato.

3.6 La calidad de una auditoría VFM está directamente relacionada con las
personas asignadas a la auditoría. Un procedimiento de auditoría que
requiere el ejercicio de un juicio más allá de la capacidad de la persona que
se espera que haga el juicio probablemente terminará en fracaso.

3.7 La Oficina tiene la obligación ante el Parlamento, las organizaciones

auditadas y las demás partes interesadas de garantizar que el personal
competente realice las auditorías.
Esto requiere que el equipo auditor posea, o posea colectivamente, el
conocimiento, disciplinas, habilidades y experiencia para llevar a cabo la
auditoría con eficacia.

3.8 El equipo auditor debe tener:

▪ Conocimiento de los conceptos y técnicas de auditoría VFM y la

capacidad de aplicar el conocimiento;
▪ Experiencia y habilidades técnicas para tratar con eficacia el objeto de
la auditoría;
▪ Conocimiento de la entidad fiscalizadora; y
▪ Un conocimiento general del entorno gubernamental.

3.9 El equipo de auditoría debe consultar con los líderes de responsabilidad

funcional (FRL) y otros grupos de apoyo en la Oficina para obtener
asesoramiento experto, cuando sea necesario, así como con los FRL al
intentar identificar personas con las habilidades adecuadas para trabajar
en áreas especializadas de la auditoría.

3.10 Los asesores de auditoría deben tener la formación y el conocimiento

apropiados para revisar y cuestionar de manera efectiva las decisiones
clave de la auditoría.

3.11 Cuando no se disponga de la competencia adecuada, la auditoría debe

redefinirse o posponerse hasta que se disponga del personal adecuado.

SUPERVISIÓN

EL EQUIPO DE AUDITORÍA DEBE GARANTIZAR LA ADECUADA

SUPERVISIÓN DE TODOS SUS MIEMBROS.

3.12 La supervisión implica dirigir al personal de auditoría y monitorear su trabajo

para garantizar que se cumplan los objetivos de la auditoría. La supervisión

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 es un proceso esencial y continuo que requiere que el director de auditoría,
los directores y otros supervisores deben:

▪ Asegurarse de que todos los miembros del equipo entiendan

completamente los objetivos de la auditoría;
▪ Delegar proyectos de auditoría a los miembros del equipo con un
esquema claro de lo que se espera del proyecto;
▪ Brindar asesoramiento, asesoramiento y capacitación en el trabajo
adecuados en función de la experiencia de los miembros del equipo;
▪ Garantizar que los procedimientos de auditoría sean adecuados y se
lleven a cabo correctamente;
▪ Asegurar que se sigan los estándares de auditoría VFM y el proceso
de informes de auditoría;
▪ Garantizar que la evidencia de auditoría sea apropiada, suficiente y
esté documentada y que respalde las observaciones y conclusiones
de la auditoría; y
▪ Garantizar que solo se lleve a cabo el trabajo de auditoría necesario
y que se cumplan los presupuestos, calendarios y cronogramas.

CONTRIBUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA ENTIDAD A LA AUDITORÍA

EL EQUIPO DE AUDITORÍA DEBE BUSCAR LA OPINIÓN DE LA

ADMINISTRACIÓN DE LA ENTIDAD SOBRE LOS ELEMENTOS CRÍTICOS DE
LA AUDITORÍA.

3.13 Las buenas relaciones entre el personal de auditoría y la dirección de la

entidad se construyen sobre la base del respeto y la confianza. Cuando
existe este tipo de relación, tanto la dirección como la Oficina pueden
beneficiarse cuando el equipo de auditoría solicita información durante el
transcurso de la auditoría. Como se señaló anteriormente en la sección que
trata de la objetividad y la independencia, tales relaciones no comprometen
la independencia de los auditores ni la calidad del informe de auditoría.

3.14 Para entidades más grandes, los directores deben proporcionar

anualmente a su contacto habitual en el departamento un plan de auditoría
de cinco años que incluya detalles sobre los temas de auditoría y el
calendario para los primeros dos años, y menos precisión para los próximos
tres años, así como una lista de posibles auditorías de todo el gobierno y
ofrecer reunirse con el Comité de Auditoría y Evaluación del Departamento
u otros comités pertinentes de alto nivel para discutir el plan de auditoría.
Los AAG/CESD deben comunicar este plan al Viceministro.

3.15 El equipo de auditoría debe solicitar la opinión de la dirección de la entidad

cuando:

▪ Planificar la auditoría para obtener opiniones sobre los factores

críticos de éxito de la actividad auditada, fuentes de criterios, riesgos,
inquietudes de gestión y otras auditorías o estudios realizados en el
área;

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 ▪ Finalización del plan de auditoría para obtener opiniones sobre el
enfoque y los criterios seleccionados para la fase de examen;
▪ Desarrollar hallazgos para consensuar los hechos, u obtener fuentes
alternativas de evidencia;
▪ Desarrollar recomendaciones para obtener la opinión de la gerencia
sobre las mejores formas de corregir el problema;
▪ Obtener acuerdo sobre los hechos, observaciones, cuestiones y
recomendaciones contenidas en el capítulo de auditoría, o señalar
discrepancias; y
▪ Finalización del borrador del capítulo para obtener los comentarios del
subdirector y las acciones departamentales planificadas para corregir
cualquier deficiencia y cualquier desacuerdo con el informe.

CONSULTA Y ASESORAMIENTO

El equipo de auditoría debe obtener consultas y asesoramiento suficientes y

apropiados a lo largo de la auditoría.

3.16 Las auditorías de VFM suelen ser tareas complejas que requieren una
amplia gama de habilidades, conocimientos y experiencia para completarse
de manera rentable. Como se indica a lo largo de este manual, se requiere
un juicio considerable en todas las etapas de la auditoría. El requisito de
tener un Comité Asesor de Auditoría, un segundo AAG designado para
cada auditoría, y FRL y grupos de apoyo en la Oficina garantiza que los
equipos de auditoría dispongan del asesoramiento y la asistencia
adecuados. Los equipos de auditoría deben consultar con el AAG, el
Comité Asesor de Auditoría, los especialistas en la materia y otros grupos
de apoyo, según corresponda, sobre las decisiones críticas tomadas
durante la auditoría, y también deben realizar una reunión informal de
metodología interna de lluvia de ideas durante el proceso de planificación
para obtener asesoramiento y orientación antes de finalizar el plan de
auditoría.

3.17 A continuación se presenta un resumen de las responsabilidades clave de

estos órganos consultivos.

EL COMITÉ CONSULTIVO DE AUDITORÍA

3.18 Se establecen comités asesores de auditoría para todas las auditorías de

VFM. Los miembros de un comité, tanto de dentro como de fuera de la
Oficina, se seleccionan sobre la base de sus habilidades, puntos de vista,
conocimientos relevantes y experiencia. Los asesores externos son
reconocidos como líderes en sus campos de especialización.

3.19 El comité está diseñado principalmente para proporcionar un foro en el que

el equipo de auditoría pueda buscar asesoramiento sobre los objetivos de
la auditoría, el enfoque general y los asuntos y problemas significativos que
deben informarse. El equipo también presenta información al comité en los
puntos críticos de decisión de la auditoría y normalmente se reúne de dos
a cuatro veces durante el curso de una auditoría. El equipo de auditoría

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 consulta con los miembros del comité sobre los siguientes aspectos de la
auditoría:

▪ Los objetivos preliminares de la auditoría, los antecedentes y la

justificación de la auditoría, líneas iniciales de investigación y la
relevancia de la auditoría planificada para el mandato de la Oficina;
▪ El alcance, enfoque y criterios generales, y temas emergentes;
▪ Propuesta de observaciones, recomendaciones, conclusiones e
informes estrategia; y
▪ El capítulo del informe para asegurar que aborde el mensaje correcto,
sea justo, significativo y claramente presentado.

3.20 La función del comité es:

▪ Asesorar sobre cobertura planificada, asuntos de importancia

potencial y enfoque de auditoría en las primeras etapas de la
auditoría;
▪ Proporcionar asesoramiento experto sobre la importancia de los
problemas;
▪ Revisar las vías de cuantificación que se están siguiendo y si se
lograrán;
▪ Proporcionar revisión independiente, impugnación y asesoramiento
en los puntos críticos de control de la auditoría; y
▪ Asesorar sobre si el “mensaje del informe es correcto” y los temas son
significativos, y sobre el tono, la imparcialidad y la razonabilidad de la
presentación.

3.21 El director de auditoría también podría utilizar a miembros individuales del

comité con conocimientos especializados como asesores especiales del
equipo de auditoría.

LÍDERES DE RESPONSABILIDAD FUNCIONAL (FRLS)

3.22 La Oficina ha establecido LRF para áreas temáticas y en áreas de

especialización de auditoría. Se espera que las FRL mantengan:

▪ Su experiencia personal en el área temática;

▪ Conocimiento actual de las políticas y desarrollos en el gobierno en
esta área;
▪ Una base de datos de consultores externos con las habilidades
adecuadas; y
▪ Las últimas metodologías de auditoría en el área funcional.

3.23 Los equipos de auditoría consultan a los FRL apropiados para buscar su
asesoramiento sobre decisiones de alcance, metodología y contratación de
personas con habilidades especializadas. Los FRL revisan las partes de los
informes de auditoría y los borradores de los capítulos relacionados con su
área de interés y asesoran sobre la coherencia de las observaciones y
recomendaciones con los cargos anteriores de la Oficina.

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SERVICIOS JURÍDICOS

3.24 Los equipos de auditoría buscan asesoramiento de los Servicios Legales

sobre posibles problemas legales que surjan durante la auditoría, posibles
recomendaciones para cambiar la legislación, contratación de asesores
legales externos, mandato y referencias de terceros en el informe de
auditoria se proporciona más orientación en Consulta con los Servicios
Legales en el Capítulo 7.

OFICINAS REGIONALES

3.25 Los equipos de auditoría consultan y buscan el asesoramiento de las

oficinas regionales al principio de la etapa de planificación cuando la
auditoría tiene implicaciones regionales significativas. Se proporciona más
orientación en Coordinación con las oficinas regionales en el Capítulo 7.

SEGUNDO AAG

3.26 Se nombra un segundo AAG para cada auditoría VFM. Actúa como asesor
de la línea AAG/CESD y es responsable de proporcionar garantía de nivel
de revisión al DAG, Operaciones de Auditoría, sobre la calidad del informe.
(La función del segundo AAG se explica con más detalle en el Capítulo 2
bajo Funciones y responsabilidades).

OTROS GRUPOS DE APOYO

3.27 Otros grupos de apoyo de la Oficina brindan asesoramiento sobre

relaciones con los medios, estilo de informes y uso de gráficos,
capacitación relacionada con las necesidades y metodología de auditoría.

DOCUMENTACIÓN

El equipo de auditoría debe mantener la documentación y los archivos

apropiados.

3.28 Los papeles de trabajo y archivos de auditoría se utilizan para documentar

las decisiones y el trabajo clave de la auditoría. La documentación de
auditoría es relevante, completa y comprensible, y está estructurada para
facilitar el acceso.

3.29 Los papeles de trabajo bien organizados y completos son de vital

importancia cuando se revisan los hallazgos con la gerencia, se informa al
Auditor General, se brinda apoyo en las audiencias del Comité de Cuentas
Públicas, se responde a consultas posteriores del cliente y de otros, y se
planifican asignaciones futuras.

3.30 Los equipos deben mantener un Archivo de Control de Auditoría VFM que
contenga los informes, aprobaciones y decisiones más importantes a lo
largo del ciclo de vida de la auditoría.

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 ESTO INCLUYE:

▪ Aprobaciones de proyectos resultantes del proceso de planificación

de la Oficina;
▪ Informes generales y preliminares de encuestas;
▪ Informar las decisiones del Comité Directivo;
▪ Puntos de vista de la gerencia sobre los criterios y otros elementos de
la auditoría;
▪ Programas de auditoría que especifiquen el trabajo realizado;
▪ Comentarios y consejos de asesores y FRL;
▪ Aprobaciones posteriores a la auditoría;
▪ Correspondencia significativa con la gerencia departamental; y
▪ Comentarios de la gerencia sobre los informes del proyecto y los
borradores de los capítulos y los pasos tomados para resolver
cualquier diferencia.

3.31 El equipo de auditoría debe preparar carpetas de justificación que

contengan la evidencia de auditoría más pertinente para el respaldo
detallado del contenido del informe. Estos deben indexarse
cuidadosamente y hacer referencias cruzadas a los detalles de respaldo.
Por convención y práctica, todos los papeles de trabajo son documentos
confidenciales pertenecientes a la Oficina. Las organizaciones auditadas,
el Parlamento y el público no tienen derecho automático de acceso a los
documentos de trabajo. Todas las solicitudes de documentos de trabajo de
los medios de comunicación o del público deben enviarse a la FRL de
Acceso a la Información.

COMUNICACIONES CON EL PARLAMENTO Y OTROS

El equipo de auditoría debe entregar comunicaciones claras, persuasivas y

efectivas al Parlamento y otras partes interesadas.

3.32 El medio principal para comunicar los resultados de la auditoría es a través

de los informes del Auditor General. Los estándares de informes y la
orientación relacionada para las auditorías de VFM se tratan en profundidad
en el Capítulo 5.

3.33 Los informes del Auditor General, cuando se presentan en la Cámara de

los Comunes, se remiten automáticamente al Comité Permanente de
Cuentas Públicas (PAC). El Informe del Comisionado de Medio Ambiente y
Desarrollo Sostenible se remite automáticamente al Comité Permanente de
Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible.

3.34 El AAG/CESD de auditoría, el Director o los miembros del equipo pueden

ser llamados a comunicar los resultados de la auditoría a los miembros del
Parlamento. Se proporciona más orientación en Comunicaciones externas
en el Capítulo 7.

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4. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE AUDITORÍA VFM Y LAS NORMAS
DE EXAMEN DE AUDITORÍA

4.1 Cada faceta de una auditoría VFM requiere juicio profesional e iniciativa
individual. Después de elegir una entidad (o parte de una entidad), sector o
área funcional, se deben tomar decisiones sobre:

▪ Qué y cuánto auditar;

▪ Qué enfoques de auditoría, metodología y tecnología emplear para
evaluar el desempeño; y
▪ Qué habilidades, disciplinas y experiencia del personal asignar a la
auditoría.

4.2 La credibilidad de la Oficina, la rentabilidad de la auditoría y la calidad de

los informes del Auditor General y el Comisionado de Medio Ambiente y
Desarrollo Sostenible dependen del buen juicio que se ejerza durante todo
el proceso de auditoría.

4.3 El enfoque adoptado para llegar a una conclusión con respecto a cada
objetivo de auditoría es iterativo, y la información se recopila y evalúa; se
toman decisiones sobre si proceder a la siguiente etapa o si son necesarios
aportes y consultas adicionales. El enfoque permite que los equipos
identifiquen en una etapa temprana si una auditoría no será rentable o si es
necesario revisar el enfoque. Las auditorías se pueden modificar o cancelar
antes de que se incurra en costos significativos.

4.4 La Figura 2 ilustra el enfoque.

4.5 La consulta es una parte integral del proceso para asistir en juicios o
decisiones específicas en la auditoría. Por ejemplo, se espera que el
Director de auditoría consulte, en los puntos críticos de decisión durante la
auditoría, con el Auditor General Adjunto (AAG)/Comisionado de Medio
Ambiente y Desarrollo Sostenible (CESD), los líderes de responsabilidad
funcional (FRL), el Asesor de Auditoría Comité, gerencia departamental y
otros grupos de apoyo en la Oficina, según corresponda.

4.6 Las siguientes características generales, por lo tanto, resumen el enfoque

básico:

▪ Juicio profesional e iniciativa individual;

▪ Consulta en los puntos clave de decisión;
▪ Un proceso iterativo para mantener un enfoque en asuntos de
importancia e interés para el Parlamento;
▪ Personal y metodología de auditoría adaptada para reflejar las
características de la entidad o área funcional; y
▪ Costos de auditoría mantenidos en equilibrio con la importancia de los
temas que se examinan y su interés para los parlamentarios.

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 FIGURA 2

PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA VFM

4.7 Antes de comenzar el trabajo de campo, se ha llevado a cabo un proceso

de establecimiento de prioridades, desarrollo de planes estratégicos y de
largo plazo, presentación de propuestas de auditoría, racionalización de
recursos y evaluación del valor de auditoría anticipado (como se describe
en la Parte Uno del manual). Este proceso ha resultado en la aprobación
para comenzar una auditoría, un alcance de auditoría ampliamente
definido, un objetivo de auditoría preliminar y recursos suficientes para
comenzar la auditoría.

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4.8 La Figura 3 proporciona un resumen de los factores importantes
considerados en las diversas etapas del proceso de planificación.

FIGURA 3
ENTIDAD, AAG/CESD/DAG VISIÓN ENCUESTA INFORME
SECTOR, RECURSO GENERAL DEL COMITE
ÁREA REUNIÓN
FUNCIONAL,
ESTRATEGIA
ENTIDAD
(ORGANIZACIÓN,
X X X X X
ACTIVIDAD,
SECTOR, FUNCIÓN)
ENLACE A LAS
X X X X X PRIORIDADES DE
OAG
X X X X X COSTO
TIEMPO DE
X X X X X
DURACIÓN
X X X X X OBJETIVOS
RELACIÓN CON
X X X X OTRAS
AUDITORÍAS
ALCANCE
(IMPORTANCIA,
X X X
RELEVANCIA,
AUDITABILIDAD)
DESTREZAS DEL
X X
EQUIPO
LÍDERES DE
RESPONSABILIDAD
X X
FUNCIONAL A
CONTACTAR
SIGNIFICANCIA
DEL ASUNTO /
X X TEMAS O
MATERIAS A
REPORTAR
X CRITERIOS
METODOLOGÍA
X
DEL EXAMEN

La etapa de visión general: comprender el tema de la auditoría

4.9 Los equipos de auditoría adquieren un sólido conocimiento del tema de la

auditoría (departamento, agencia, sector o función) antes de comenzar la
planificación detallada de una auditoría. Independientemente del tamaño y
la naturaleza del tema, es importante que el equipo de auditoría comprenda
“el panorama general”. Formar conclusiones de auditoría o informar
debilidades sin este conocimiento general puede resultar en un trabajo de
auditoría improductivo o en hallazgos engañosos. El equipo de auditoría
debe tener conocimientos actualizados sobre:

▪ Autoridades legislativas significativas;

▪ Arreglos organizacionales;
▪ El entorno en el que opera la entidad;
▪ Personal clave;
▪ Niveles de gasto e ingresos;
▪ Los clientes de la entidad;
▪ El objetivo, misión y resultados esperados;

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 ▪ Operaciones mayores, incluso en el campo;
▪ Los acuerdos de rendición de cuentas;
▪ Los principales sistemas de control;

PRINCIPALES RIESGOS QUE ENFRENTA LA ENTIDAD; DEFICIENCIAS

PREVIAS / DEBILIDADES CONOCIDAS.

4.10 La Figura 4 ilustra las características y complejidades importantes de un

departamento o agencia típica.

4.11 Este conocimiento proporciona la base para describir la entidad, tomar

decisiones iniciales de alcance y definir líneas de investigación. También
se utiliza para determinar qué FRL consultar.

4.12 Un equipo de auditoría con experiencia considerable en la auditoría del

departamento o agencia puede tener conocimientos acumulativos para
satisfacer estos requisitos sin participar en una etapa de revisión formal. En
situaciones donde la organización no ha sido auditada recientemente o
donde no ha habido continuidad en el equipo de auditoría, puede ser
necesario un estudio general.

4.13 Cuando se lleva a cabo una auditoría sectorial o de todo el gobierno, se

requiere una descripción general y se presenta una presentación al Comité
Directivo del Informe al final de la etapa de descripción general. Se deberá
consultar a los equipos de Auditoría responsables de las entidades o áreas
funcionales afectadas por la auditoría para obtener los antecedentes
necesarios. La cantidad de conocimiento necesaria para este tipo de
auditorías depende de la naturaleza del examen que se realice.

4.14 Cuando se realiza una descripción general, se produce un informe general

que revela el tema de la auditoría, las áreas a explorar durante la etapa de
la encuesta y las razones por las que se seleccionaron, una estimación
inicial de los costos y las fechas clave de la auditoría, una lista de las LRF
y Principales de entidad o funcionales que serán consultados durante la
auditoría, y las habilidades necesarias para llevar a cabo la auditoría.

LA ETAPA DE LA ENCUESTA

4.15 El propósito de la encuesta es desarrollar un plan de auditoría que

proporcionará una base para la realización ordenada, eficiente y rentable
de la auditoría. Lo prepara el Director de auditoría, lo aprueba el
AAG/CESD y lo revisa y cuestiona el Comité Asesor de Auditoría y las FRL,
según corresponda.

4.16 La encuesta es una evaluación amplia de las operaciones sujetas a

auditoría, sin llevar a cabo una verificación detallada. Los auditores
recopilan información para afinar las decisiones iniciales sobre alcance,
costo, tiempo y habilidades, y para proponer objetivos de auditoría, áreas
para revisión profunda, criterios y enfoque de examen.

Página 30 de 80
4.17 Se utiliza una amplia variedad de procedimientos y técnicas para recopilar
la información necesaria. Estos pueden incluir:

▪ Entrevistas con la gerencia;

▪ Revisión de autoridades, políticas, directivas, documentos de
Gabinete, etc.;
▪ Revisión del Informe de Desempeño de la entidad y del Informe de
Planes y Prioridades;
▪ Revisión del sitio de Internet de la entidad;
▪ Revisión de informes de gestión y rendición de cuentas;
▪ Revisión de compromisos de resultados;
▪ Observación de las instalaciones;
▪ Recorrido de los principales sistemas y procedimientos de control;
▪ Análisis de la relación entre utilización de recursos y resultados;
▪ Evaluación de riesgos;
▪ Consulta con asesores y organizaciones externas para identificar
mejores prácticas y oportunidades de mejora;
▪ Auditorías anteriores y estudios y auditorías realizadas por terceros;
▪ Encuesta de uso de tecnología; y
▪ Revisión de tendencias de gasto.

4.18 El tiempo dedicado a la etapa de encuesta de la auditoría por lo general

resultará en una auditoría más organizada y rentable. No existe un enfoque
universal para garantizar una toma de decisiones efectiva durante esta
etapa. El Director de auditoría y el equipo deben desarrollar una
comprensión profunda del tema de la auditoría y ejercer un juicio
significativo. El plan de auditoría resultante debe proporcionar un enfoque
claro para guiar la auditoría a una conclusión exitosa. Esto es fundamental
para la identificación de los problemas que se informarán. Los informes de
auditoría de VFM contienen conclusiones sobre operaciones

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 gubernamentales complejas, y su relevancia e impacto están fuertemente
influenciados por las decisiones tomadas durante la fase de encuesta.

4.19 Se documentan los consejos y preocupaciones recibidos. El informe de la

encuesta también se envía al Comité Directivo del Informe (RSC), junto con
una propuesta de auditoría.

4.20 Una herramienta importante utilizada en todas las fases del proceso de
planificación es la evaluación de riesgos. El riesgo se define como la
probabilidad de que un evento o acción pueda afectar negativamente a la
organización, como la exposición a pérdidas financieras, la pérdida de
reputación o la imposibilidad de ejecutar el programa con economía,
eficiencia, rentabilidad o teniendo en cuenta las implicaciones ambientales.
Una evaluación de riesgos requiere que el auditor haga el siguiente tipo de
preguntas:

▪ ¿Qué puede salir mal?

▪ ¿Cuál es la probabilidad de que salga mal?
▪ ¿Cuáles son las consecuencias?
▪ ¿Se puede minimizar o controlar el riesgo?

EL INFORME DE LA ENCUESTA

4.21 Los resultados de la encuesta se documentan en un informe de encuesta.

El análisis y la documentación pertinentes que respaldan el plan se
mantienen en los archivos permanentes o documentos de trabajo, según
corresponda. El informe de la encuesta debe contener un plan que incluya:

▪ Los objetivos de la auditoría;

▪ Una indicación de cómo la auditoría agregará valor y marcará una
diferencia para los canadienses;
▪ Una descripción del alcance de la auditoría, las principales
consideraciones y la justificación de las decisiones de alcance, las
razones de cualquier limitación al alcance y los riesgos de auditoría
que puedan existir;
▪ Enlaces a las prioridades de la Oficina;
▪ Los criterios de auditoría y sus fuentes;
▪ Una discusión de los planes de cuantificación para cada línea de
investigación;
▪ Una descripción del enfoque y la metodología de auditoría planeados,
incluidas las oportunidades para cuantificar las implicaciones de las
deficiencias;
▪ Identificación del personal de auditoría, incluido el personal regional y
funcional y las cualificaciones del personal contratado por sus
conocimientos o habilidades especiales;
▪ El costo estimado de la auditoría en términos de horas y dólares del
contrato;
▪ El momento de la auditoría, los hitos clave, los puntos de control y la
▪ fechas probables de las reuniones del Comité Asesor de Auditoría; y

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 ▪ Cómo se relaciona la estrategia de presentación de informes con la
dirección del RSC.

4.22 El Director de auditoría es responsable de la preparación del informe de la

encuesta. El AAG/CESD aprueba el informe, luego de consultar con los
FRL apropiados, el segundo AAG y el Comité Asesor de Auditoría.

4.23 El informe de la encuesta es la base para una propuesta de capítulo hecha

por el equipo al RSC.

4.24 Cualquier revisión importante de los objetivos de la auditoría, el alcance, los

requisitos presupuestarios, la estrategia de presentación de informes, el
costo o el calendario de la auditoría se debe informar al AAG/CESD y al
RSC.

▪ Objetivos de la auditoría
▪ Las auditorías deben tener objetivos claros contra los que se pueda
concluir (puede no aplicar en todas las notas de auditoría).

4.25 Los objetivos de la auditoría normalmente se expresan en términos de qué

preguntas se espera que responda la auditoría sobre el desempeño de una
actividad; por ejemplo, resultados obtenidos, economía o eficiencia.
Idealmente, los objetivos de la auditoría serían consistentes con el logro de
resultados de la entidad, sector o área funcional. En términos generales,
los objetivos de una auditoría VFM típica son compatibles con la misión de
la Oficina.

4.26 Los objetivos de la auditoría deben considerarse cuidadosamente y

establecerse claramente. Deben definirse de manera que permitan al
equipo de auditoría al final de la auditoría concluir en relación con cada uno
de los objetivos. El esfuerzo futuro de auditoría estará dirigido a responder
las preguntas planteadas en los objetivos. Por lo tanto, los objetivos de la
auditoría deben definirse con la mayor precisión posible para evitar trabajos
de auditoría costosos e innecesarios. Cualquier cambio en los objetivos de
la auditoría, y las consideraciones principales y la justificación de tales
cambios, se deben señalar a la atención del AAG/CESD, el comité asesor
de auditoría y el RSC.

4.27 En muchos casos, el trabajo de auditoría también incluye proporcionar

información valiosa y necesaria al Parlamento. Dichos objetivos que no son
de auditoría (... para proporcionar una visión general de...) para los cuales
no se puede llegar a una conclusión y no se espera, deben separarse de
los objetivos de auditoría (... para determinar si... es eficiente), por que se
puede llegar a una conclusión.

4.28 Históricamente, la Oficina se ha basado en la notificación directa. El informe

directo se realiza en una situación en la que no hay una afirmación por parte
del auditado, y el auditor de VFM audita el tema en cuestión y llega a una
conclusión al respecto. En un compromiso de atestación, por otro lado, el

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 auditado hace una afirmación y el auditor expresa una opinión sobre la
afirmación.

4.29 Hay un movimiento hacia la presentación de informes de desempeño a

nivel de todo el gobierno. Se espera que todos los departamentos y
agencias produzcan un Informe sobre Planes y Prioridades y un Informe de
Desempeño Departamental (DPR). Esto brinda una mayor oportunidad
para que la Oficina audite los DPR en un modo de atestación.

4.30 Sin embargo, este proceso apenas comienza y es comprensible que el

progreso sea mínimo. Por lo tanto, la Oficina seguirá dependiendo de la
notificación directa durante algún tiempo.

▪ Alcance de la auditoría
▪ Las auditorías deben tener un alcance claro que se centre en el
alcance, el momento y la naturaleza de la auditoría.
▪ Las auditorías deben seleccionar temas sobre la base de su
relevancia para el mandato, la importancia y la auditabilidad de la
Oficina.

4.31 Durante las primeras etapas de planificación, la actividad que se auditará a

menudo se define en términos amplios. Muy rara vez es práctico o rentable
auditar todo. Alcanzar la auditoría implica reducir la auditoría a
relativamente pocos asuntos de importancia que pertenecen al objetivo de
la auditoría, pueden auditarse con los recursos disponibles y son críticos
para el logro de los resultados previstos del tema de la auditoría. Hay tres
principios subyacentes para establecer el alcance de la auditoría:

▪ Pertinencia al mandato
▪ Asuntos de trascendencia
▪ Auditabilidad

PERTINENCIA AL MANDATO

4.32 La Ley del Auditor General otorga al Auditor General una libertad
considerable para decidir qué auditar. El hecho de que ciertos asuntos
estén específicamente identificados en la Ley para su inclusión en los
informes indica que son asuntos de interés para los parlamentarios. El
mandato de la Oficina y los intereses de los parlamentarios son factores
clave para evaluar la relevancia de los asuntos a auditar.

4.33 Los méritos de la política política están más allá del alcance de nuestras
auditorías. Consulte el párrafo 1.6 sobre la relación entre la función de
auditoría y la política gubernamental.

CUESTIONES DE IMPORTANCIA

4.34 Los principios establecidos en el Marco Estratégico de la Oficina brindan

una herramienta importante cuando se considera la idoneidad de auditoría
de áreas potenciales de auditoría. Afirman que nos enfocamos en temas y

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 asuntos significativos que agregarán valor y marcarán una diferencia
importante para el pueblo canadiense. La identificación de cuestiones
significativas para la auditoría implica responder al siguiente tipo de
preguntas:

▪ ¿El tema tiene un impacto importante en los resultados?

▪ ¿Es una zona de alto riesgo?
▪ ¿Se trata de montos materiales?
▪ ¿Tiene la auditoría el potencial de resultar en un mejor desempeño,
rendición de cuentas o valor por dinero? ¿Hará alguna diferencia?
¿Es un problema de visibilidad o de preocupación actual? ¿Es de
interés para los parlamentarios y los canadienses? ¿Es el momento
oportuno para la auditoría y para satisfacer las necesidades del
cliente?

4.35 El propósito del ejercicio de alcance es permitir la concentración de los

recursos y esfuerzos de la auditoría en relativamente pocas áreas que
puedan tener un impacto significativo en el desempeño y los resultados del
tema auditado.

4.36 La identificación de los asuntos de importancia se suele llevar a cabo

mediante un enfoque de arriba hacia abajo. La mayoría de las
organizaciones tienen una jerarquía de objetivos y resultados planificados,
reflejados en sus Estructuras de Planificación, Informes y Responsabilidad
(PRAS) y controles. Las actividades, procedimientos, controles y
transacciones tienden a multiplicarse a medida que se desciende en la
jerarquía. En organizaciones más grandes, puede haber cientos o miles de
procedimientos y controles en el extremo inferior de la jerarquía. Un
enfoque de arriba hacia abajo permite tomar una perspectiva global de lo
que es importante. (La Figura 4 ilustra la complejidad de un departamento
típico).

4.37 Uno de los resultados del ejercicio de alcance es la identificación de asuntos

de importancia potencial o problemas para una auditoría en profundidad.
Por lo general, los cinco o seis asuntos más críticos para el éxito de la
actividad auditada, o aquellos que presentan los mayores riesgos u
oportunidades de mejora, se eligen para una auditoría detallada. Se
necesita una atención incansable por parte del auditor para identificar y
enfocar la auditoría en las operaciones críticas.

AUDITABILIDAD

4.38 La auditabilidad se relaciona con la capacidad de los equipos de auditoría

para realizar la auditoría de acuerdo con las normas profesionales. Puede
surgir una variedad de situaciones que pueden hacer que el equipo de
auditoría decida no auditar un área en particular, aunque sea significativa.
Al llegar a tal decisión, el equipo de auditoría debería haber concluido que:

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 ▪ La naturaleza de la actividad es inapropiada; por ejemplo, puede que
no sea práctico intentar auditar las consideraciones técnicas de un
centro de investigación.
▪ No tiene o no puede adquirir la experiencia requerida.
▪ El área está experimentando un cambio significativo y fundamental.
▪ No se dispone de criterios adecuados para evaluar el desempeño.

4.39 La declaración del alcance debe describir las partes o funciones de la

organización/programa que son objeto de la auditoría ya las que se aplican
las conclusiones de la auditoría, así como el período de tiempo cubierto por
la auditoría.

CRITERIOS DE AUDITORÍA

Las auditorías deben tener criterios adecuados que enfoquen la auditoría y

proporcionen una base para desarrollar observaciones.

4.40 Los auditores necesitan un medio para medir o juzgar el desempeño de los
asuntos sujetos a auditoría. Los estándares utilizados para este propósito
se denominan criterios de auditoría.

4.41 Los criterios de auditoría son estándares razonables y alcanzables de

desempeño y control contra los cuales se puede evaluar y evaluar el
cumplimiento, la adecuación de los sistemas y prácticas, y la economía,
eficiencia y rentabilidad de las operaciones.

4.42 Los criterios adecuados son criterios que son apropiados a las
características particulares de la organización auditada. Se centran,
siempre que sea posible, en los resultados que se espera lograr mediante
la operación, el sistema, el control, etc. La evaluación de si se cumplen o
no los criterios da lugar a observaciones de auditoría.

4.43 Se deben desarrollar criterios para cada una de las líneas de investigación
de auditoría. Deben ser pertinentes, fiables, neutrales, comprensibles y
completos. El conjunto de las observaciones permite que el equipo de
auditoría forme una conclusión con respecto a cada objetivo de la auditoría.

4.44 Las fuentes de los criterios determinan la cantidad de esfuerzo necesario

para asegurar la idoneidad de los criterios. Las fuentes de criterios son:

▪ La ley y los reglamentos;

▪ Normas desarrolladas por organizaciones profesionales reconocidas;
▪ Informes de la Entidad sobre Planes y Prioridades e Informes de
Desempeño;
▪ Buenas prácticas generalmente aceptadas;
▪ Normas establecidas por la organización auditada;
▪ Medidas desarrolladas específicamente para la auditoría mediante la
adaptación de criterios utilizados en trabajos similares o por referencia
a estándares y prácticas de otras organizaciones que realizan
actividades similares; y

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 ▪ Trabajo previo de la Oficina.

4.45 Los criterios basados en la ley o normas profesionales reconocidas

generalmente pueden ser aceptados por el auditor. En estas
circunstancias, el auditor solo necesita asegurarse de que estén
relacionadas con el objetivo de la auditoría.

4.46 Las fuentes primarias de criterios para las auditorías de VFM son los
controles, estándares, medidas, compromisos de resultados y objetivos
adoptados por la dirección de la organización o impuestos por el
Parlamento o las agencias centrales. Cuando la entidad haya adoptado
medidas significativas y específicas para evaluar su propio desempeño, el
auditor debe llevar a cabo una revisión de aquellas relevantes para la
auditoría para asegurarse de que sean razonables y completas. El equipo
de auditoría puede consultar con organismos profesionales u otras
organizaciones que lleven a cabo actividades u operaciones similares para
probar la calidad de los estándares o identificar las mejores prácticas.
Cuando las propias medidas de la entidad se consideren adecuadas,
pueden adoptarse como criterios de auditoría.

4.47 Cuando la entidad no tenga estándares bien establecidos para medir o

juzgar el desempeño, consistentes con los objetivos de la auditoría, el
auditor necesita identificar los criterios adecuados. Los criterios
generalmente aceptados se pueden obtener de fuentes como la ley, los
reglamentos y las normas desarrolladas por asociaciones profesionales y
organismos reconocidos de expertos. Si no están disponibles, el auditor
puede confiar en los datos de desempeño de otras organizaciones, dentro
o fuera del gobierno, que tengan actividades u operaciones similares,
mejores prácticas determinadas a través de evaluación comparativa o
consulta; y estándares desarrollados por el auditor a través del análisis de
una tarea o actividad.

4.48 A lo largo de los años, la Oficina ha desarrollado y probado criterios para un

gran número de entidades y áreas de actividad. Estos pueden aplicarse
bien a otras auditorías, y el equipo de auditoría puede buscar en la base de
datos de Metodología en el sitio Intranet de la Oficina para determinar si los
criterios genéricos, que pueden adaptarse a la actividad auditada, están
disponibles en la Oficina.

4.49 La evaluación comparativa y el desarrollo de estándares a través del

análisis de actividades individuales y/o la comparación con actividades
similares en otras organizaciones son actividades costosas y normalmente
no serían realizadas por el auditor. Cuando la encuesta de auditoría indique
el potencial de una mejora significativa en las operaciones o ahorros, se
podría alentar al auditado a llevar a cabo tales actividades. En
circunstancias extremas, el auditor puede solicitar el asesoramiento de la
alta dirección de la Oficina y del Comité Asesor de Auditoría sobre la
conveniencia de llevar a cabo dichas tareas.

Página 37 de 80
4.50 El Director de auditoría debe discutir los objetivos de la auditoría y los
criterios que se utilizarán con los altos funcionarios de la organización
auditada y obtener comentarios por escrito, si es posible, sobre la idoneidad
de los criterios, así como discutir con los funcionarios la comprensión del
equipo sobre la responsabilidad de la gestión en el contexto del enfoque de
auditoría. Si hay desacuerdo con la gerencia sobre la comprensión del
equipo de la responsabilidad de la gerencia o sobre la idoneidad de los
criterios y el conflicto no se puede resolver, el Director debe consultar al
AAG/CESD y al Comité Asesor de Auditoría antes de proceder con la
auditoría. En ningún caso se realizará la auditoría utilizando criterios que
puedan dar lugar a resultados de auditoría sesgados o engañosos.

4.51 Si hay desacuerdo con la administración acerca de los criterios o las

responsabilidades de la administración, esto debe revelarse en el capítulo
con una explicación de por qué el equipo de auditoría cree que la
administración es responsable del asunto en cuestión y/o por qué el equipo
utilizó los criterios a pesar de la objeción de la administración.

4.52 A medida que avanza la auditoría, la información adicional puede resultar

en que ciertos criterios no sean necesarios para lograr los objetivos de la
auditoría. En estas circunstancias, no es necesario un trabajo de auditoría
adicional relacionado con los criterios.

ENFOQUE DE AUDITORÍA: UN ENFOQUE EN LOS RESULTADOS

4.53 Habiendo definido el objetivo, el alcance y los criterios de la auditoría, el

equipo de auditoría debe diseñar un enfoque de auditoría que produzca el
resultado de auditoría más significativo para el cliente, de la manera más
rentable. Esto se aplica igualmente a las auditorías de informes directos y
de atestación.

4.54 Los parlamentarios han indicado una preferencia por la información

orientada a resultados y de alto nivel. En la medida de lo posible, las
auditorías deben estar diseñadas para proporcionar información que
apunte a áreas de interés para los parlamentarios.

4.55 En el pasado, muchas auditorías fueron impulsadas por preocupaciones de

control y proceso en lugar de consideraciones de valor agregado. Debido a
esto, la Oficina ha cambiado el énfasis de sus auditorías, en los últimos
años, para enfocarse más en los resultados. Esto requiere que las
auditorías, independientemente del enfoque, identifiquen, siempre que sea
posible, el efecto o efecto potencial de los hallazgos de la auditoría. Debe
mantenerse un enfoque en los resultados independientemente de si el
alcance de la auditoría es un programa, una operación, un sistema o un
control. Al realizar una auditoría de un componente de un programa, el
auditor necesita comprender su relación con los resultados esperados del
programa.

4.56 Una auditoría que no proporcione el “y qué” del problema probablemente

recibirá una recepción indiferente por parte de los parlamentarios y la

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 gerencia de la organización auditada. También puede ocasionar que el
auditor tenga dificultades para concluir en contra de los objetivos de la
auditoría.

4.57 Esta sección describe brevemente dos enfoques de auditoría principales:

▪ Auditoría de resultados directamente. Este enfoque se centra

inicialmente en productos y resultados.
▪ Auditoría de los sistemas de control. Este enfoque se centra
inicialmente en los sistemas y controles.

4.58 El desarrollo de un enfoque de auditoría práctico y eficaz pone de manifiesto

la diversidad y complejidad de la auditoría de gestión. Existe un amplio
margen para la innovación en la aplicación de nuevas técnicas y, a lo largo
de los años, la Oficina ha empleado técnicas asistidas por computadora,
investigación operativa, simulación y modelado, muestreo estadístico,
encuestas y una variedad de otros métodos avanzados para recopilar
evidencia de auditoría. Para cualquier auditoría específica, se puede utilizar
una combinación de enfoques.

AUDITORÍA DE RESULTADOS DIRECTAMENTE

4.59 Ahora se requiere que los departamentos y agencias definan compromisos

de resultados en sus estructuras de planificación, presentación de informes
y rendición de cuentas (PRAS) y que informen las metas y el desempeño
real en los documentos de Estimaciones que se presentan anualmente.
Estos proporcionan excelentes puntos de referencia para la auditoría
orientada a los resultados.

4.60 El concepto de un enfoque orientado a los resultados puede aplicarse

independientemente de si el alcance de la auditoría es un programa, una
operación, un sistema o un control.

4.61 Este tipo de auditoría se centra en evaluar los resultados alcanzados en

relación con los previstos. La auditoría inicialmente no examina los detalles
de los métodos o procesos, sino que analiza los productos o resultados en
sí mismos. El enfoque es particularmente apropiado cuando existen
criterios adecuados disponibles para medir la calidad, la cantidad y el costo
de los productos. Si el resultado es satisfactorio, el riesgo de que existan
fallas graves en el diseño o implementación de la actividad o proceso es
mínimo. Cuando el auditor encuentra que el resultado no es satisfactorio,
la actividad y el sistema de control son examinados en la medida necesaria
para identificar las causas específicas del problema.

4.62 Los tipos de problemas que pueden identificarse incluyen:

▪ Servicios que no están de acuerdo con el mandato del programa;

▪ Costos unitarios que excedan los estándares departamentales, o
costos de actividades comparables en otras secciones del gobierno o
en organizaciones externas, y

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 ▪ Bienes o servicios que no cumplen con los estándares de calidad o
cantidad.

4.63 Cuando el objetivo de la auditoría es examinar el logro de los objetivos del

programa, el auditor tiene cuidado de que la auditoría no cuestione los
méritos de la política. La Oficina no tiene ningún deseo de entrar en un
debate de política, ese es el trabajo de los políticos.

Un ejemplo de una auditoría basada en resultados:

▪ En pocas palabras, un objetivo de la auditoría era evaluar la

rentabilidad del sistema de nómina.
▪ La auditoría se centró en la razonabilidad del costo anual de pagar a
un empleado, y si el empleado fue pagado a tiempo y en la cantidad
correcta. El examen de la exactitud de la paga y la oportunidad indicó
que estos aspectos de la nómina eran satisfactorios.
▪ Los criterios de costos se basaron en los costos de pago de los
empleados del gobierno provincial.
▪ Esta información se obtuvo con la asistencia de varios auditores
generales provinciales. La comparación de los costos reales con los
criterios indicó potencial para ahorros muy grandes en el sistema
federal.
▪ Un análisis posterior indicó que un mayor uso de la tecnología
reduciría sustancialmente los costos.
▪ El departamento informó que sus acciones posteriores para
modernizar el sistema de nómina resultaron en millones de dólares en
ahorros anuales.

AUDITORÍA DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

4.64 Este enfoque está diseñado para determinar si la organización tiene

sistemas de control adecuados para proporcionar una seguridad razonable
de que se logran los resultados previstos. La palabra control se toma en su
interpretación más amplia y abarca todos los elementos de gestión que se
requieren para lograr un resultado previsto. La auditoría está diseñada para
llevar a cabo el análisis, la revisión y la prueba de los componentes clave
del sistema de control para garantizar que esté diseñado e implementado
adecuadamente. Si el sistema de control es efectivo, proporciona una fuerte
indicación de que los resultados serán satisfactorios.

4.65 Normalmente, sólo los componentes de alto riesgo del sistema serían
revisados en profundidad. Los controles se eligen para la auditoría sobre la
base de su importancia para el logro de los resultados clave. Cuando se
identifican deficiencias importantes, el auditor toma medidas adicionales
para identificar la causa del problema y su efecto o efecto potencial sobre
los resultados previstos. El enfoque proporciona una base sólida para hacer
recomendaciones para mejorar los sistemas y prácticas y para identificar
controles innecesarios.

Página 40 de 80
4.66 Los diagramas de flujo se utilizan a menudo para analizar el sistema. La
desventaja de este enfoque es que, en una organización grande y
compleja, el costo del análisis detallado de los sistemas es alto. También
es frecuentemente difícil identificar qué impacto tendrá una deficiencia de
control en los resultados.

4.67 En ambos enfoques descritos anteriormente, el auditor puede examinar las

transacciones, eventos, registros o documentos reales. La metodología
básica consiste en definir la población que se someterá a prueba,
seleccionar una muestra y luego examinar las transacciones según el
estándar o los criterios. Las pruebas se dirigen hacia los resultados siempre
que sea posible. Por ejemplo, se podría probar una muestra de compras
para determinar si un departamento está pagando demasiado en general.

4.68 El muestreo puede ser el método principal para recopilar pruebas. Las
pruebas directas son particularmente útiles cuando el auditor quiere evaluar
el alcance de algún evento o característica en la población, para cuantificar
los efectos de una deficiencia. Cuando el auditor desee proyectar los
resultados de las pruebas como una generalización de toda la población,
se pueden utilizar técnicas de muestreo formales. Si el auditor no tiene una
sólida formación en técnicas de muestreo, se puede buscar el
asesoramiento de expertos.

LA ETAPA DE EXAMEN

4.69 El propósito de la etapa de examen de la auditoría es recopilar información

y evidencia de auditoría necesarias y suficientes para permitir al auditor:

▪ Desarrollar observaciones sobre si el desempeño es consistente o no

con los criterios;
▪ Concluir contra cada objetivo de auditoría;
▪ Identificar oportunidades para mejorar el desempeño; y
▪ Apoyar las recomendaciones y conclusiones de la auditoría.

4.70 El equipo de auditoría diseña las pruebas y procedimientos de auditoría

para obtener la información necesaria y suficiente de la manera más
rentable. Los pasos reales de la auditoría pueden incluir una amplia
variedad de técnicas, como entrevistas, encuestas, análisis, muestreo,
confirmación, inspección, revisión analítica y diagramas de flujo. El equipo
de auditoría puede utilizar técnicas de auditoría asistidas por computadora,
siempre que su uso aumente la calidad y la eficiencia de la auditoría. Se
preparan programas de auditoría que establecen los procedimientos de
auditoría detallados. Ellos proveen:

▪ Una guía para la realización del trabajo a realizar;

▪ Un marco para la asignación de trabajo y presupuestos;
▪ Una base para supervisar el trabajo;
▪ Un medio de transferencia de conocimientos al personal subalterno; y
▪ Una base para documentar el trabajo realizado y el ejercicio del
debido cuidado.

Página 41 de 80
4.71 Como se señaló anteriormente en el manual, la auditoría VFM puede
describirse como un proceso iterativo de toma de decisiones. La
recopilación de evidencia está en línea con el proceso general. El auditor
obtiene información, la examina para verificar su integridad y adecuación y
determina si es suficiente para evaluar el desempeño contra los criterios.
Si no, se recopilan pruebas adicionales.

4.72 El proceso de recopilación de pruebas consta de los siguientes pasos:

1. Diseñar los procedimientos o pruebas de auditoría (el programa de

auditoría);
2. Realización de procedimientos de auditoría o pruebas/recopilación de
pruebas;
3. Analizar la evidencia y evaluar el desempeño contra los criterios; y
4. Tomar decisiones: si se requiere evidencia adicional (regresar al paso
1) o si la evidencia es necesaria y suficiente para medir el desempeño.

4.73 No es inusual que las auditorías se rediseñen durante la etapa de examen,

ya que los equipos encuentran dificultades imprevistas con la calidad de la
información o la facilidad de acceso. Los auditores deben estar alertas a
las señales de que el proceso de recopilación de evidencia puede no lograr
el alto nivel de garantía de auditoría necesario para la auditoría de VFM.

▪ Evidencia de auditoría
▪ Las auditorías deben contar con evidencia necesaria y suficiente para
sustentar las observaciones.

4.74 Las observaciones y conclusiones de la auditoría incluidas en el informe

deben resistir un examen crítico. Por lo tanto, deben estar respaldados por
pruebas necesarias y suficientes acordes con el nivel de seguridad que se
proporcionará.

EVIDENCIA NECESARIA

4.75 La evidencia necesaria se refiere a los factores que existen para que una
observación sea verdadera. Por ejemplo, para observar que un programa
de capacitación no es rentable, puede ser necesario demostrar que es
innecesario para algunos (porque ya sabrán lo que se les enseña) y no
productivo para otros (porque nunca utilizan las habilidades que se
enseñan). El análisis de ambos factores es necesario para observar la
rentabilidad de este programa.

EVIDENCIA SUFICIENTE

4.76 La evidencia suficiente se refiere a la cantidad de evidencia necesaria para

respaldar una observación. Es importante que la evidencia sea relevante
para el tema y el período de tiempo que abarca la auditoría, y que sea
confiable, sólida, consistente, objetiva y susceptible de confirmación
independiente. Es la mejor evidencia disponible considerando el costo de

Página 42 de 80
 recolectarla. Hay una connotación de que solo se recopila la evidencia
necesaria para satisfacer cada objetivo de auditoría.

4.77 Para determinar si se ha recopilado toda la evidencia necesaria y suficiente

para proporcionar un alto nivel de seguridad, es decir, nivel de seguridad
de auditoría, el auditor debe estar satisfecho de que el riesgo de error,
conclusiones erróneas o recomendaciones inapropiadas es mínimo. Para
minimizar este riesgo, el auditor debe corroborar la observación/conclusión
utilizando evidencia de diferentes fuentes y de distinta naturaleza.

4.78 Al recopilar información en esta etapa, el auditor piensa en la etapa de

informe y en la necesidad de comunicar el mensaje de auditoría de manera
persuasiva. Las oportunidades para utilizar estudios de casos o ayudas
visuales, como fotografías, como evidencia de auditoría a menudo brindan
una forma convincente de ilustrar un problema en el informe de auditoría.

4.79 Las pruebas pueden adoptar diversas formas. Puede ser:

▪ Obtenido por inspección u observación directa. Siempre que sea

posible, sería mejor obtener fotografías o cintas de video para
respaldar tales observaciones;
▪ Apuntes de entrevistas. Estos deben estar respaldados por otras
pruebas, siempre que sea posible;
▪ Copias de la documentación actual;
▪ Confirmación de terceros, incluidas medidas o estándares de
desempeño utilizados como base para desarrollar criterios; y
▪ Estadísticas, comparaciones, análisis, justificación, etc. desarrollados
por el equipo auditor.

4.80 Bajo estas circunstancias, una revisión de la evidencia por parte de una
persona con conocimientos razonables dará como resultado observaciones
y conclusiones similares.

CONFIANZA EN OTRAS AUDITORIAS Y EVALUACIONES

4.81 Los equipos de auditoría deben confiar en el trabajo de los auditores

internos o evaluadores de programas cuando el trabajo se haya realizado
de acuerdo con las normas de auditoría definidas en este manual. La
estrecha cooperación con el grupo de auditoría y evaluación de la entidad
puede promover la economía del esfuerzo de auditoría al eliminar la
duplicación.

4.82 Cuando se incluya una referencia a los hallazgos de las auditorías o

evaluaciones de la entidad en el Informe del Auditor General, el equipo de
auditoría debe evaluar la evidencia de apoyo para asegurar la validez de
los hallazgos. Normalmente, cuando tales asuntos se incluyen en el
informe, se indica claramente la fuente del hallazgo.

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DESARROLLO DE OBSERVACIONES DE AUDITORÍA

Las auditorías deben involucrar una evaluación objetiva de la evidencia contra

los criterios para desarrollar observaciones.

4.83 El equipo de auditoría reúne información dirigida a hacer una evaluación del
desempeño real de una actividad o proceso contra los criterios. Cuando el
auditor encuentre que el desempeño real no cumple con los criterios
utilizados, se debe diseñar una investigación adicional para obtener la
seguridad de que cualquier observación resultante es significativa, justa y
tiene el potencial de generar mejoras importantes en el desempeño, la
relación calidad-precio o la rendición de cuentas.

La recopilación de pruebas adicionales puede implicar:

▪ Determinar si la deficiencia es un caso aislado o representa un

problema genérico o sistémico;
▪ Evaluar el impacto o potencial impacto de la deficiencia en los
resultados.
▪ El efecto del problema debe cuantificarse, siempre que sea posible,
para ilustrar el “y qué” en el informe de auditoría;
▪ Identificar la causa de la deficiencia para estar seguros de que las
recomendaciones presentadas serán apropiadas;
▪ Determinar si el problema puede ser solucionado por la organización.
Puede ser que sea el resultado de acciones o eventos fuera de su
control;
▪ Reunir evidencia adicional (como casos, estadísticas, gráficos o
fotografías, etc.), cuando corresponda, para ilustrar la naturaleza y la
importancia del problema;
▪ Determinar quién se ve afectado por el problema, como otras
unidades dentro de la organización, agencias centrales u otros
departamentos; y • discutir el asunto con la gerencia. Si están al tanto
del problema y tienen acciones correctivas en marcha, el problema
puede tener menos importancia para fines de informes. Ciertamente
cambiará la forma en que se informa el asunto.

4.84 La comparación de las pruebas con los criterios y el trabajo de investigación

adicional sobre la naturaleza y la importancia del problema darán como
resultado la identificación de las observaciones. El análisis y las
observaciones resultantes se verán influenciados únicamente por la
evidencia obtenida y reunida.

4.85 Las observaciones son la base para formar conclusiones generales frente
a los objetivos de la auditoría.

▪ Desarrollo de recomendaciones.
▪ Las auditorías deben incluir recomendaciones para guiar las acciones
correctivas necesarias cuando se informan deficiencias (es posible
que no se apliquen en todas las notas de auditoría).

Página 44 de 80
4.86 Las observaciones de auditoría resultantes de la auditoría pueden ser
positivas o negativas. Cuando se han identificado deficiencias en el
desempeño, el auditor necesita desarrollar recomendaciones para guiar las
acciones correctivas para aquellas deficiencias lo suficientemente
significativas como para ser reportadas. Normalmente, las
recomendaciones deben establecerse en términos generales de lo que se
debe hacer, y los detalles de cómo se puede hacer se dejan a los
funcionarios departamentales.

4.87 Al desarrollar recomendaciones, el equipo auditor debe:

▪ Buscar la opinión de la gerencia sobre qué acciones son necesarias

para corregir el problema;
▪ Considerar el costo y la factibilidad de implementar la acción
propuesta y los cursos alternativos de acciones correctivas; y
▪ Comprender los efectos sobre los resultados, tanto positivos como
negativos, si se adoptan las recomendaciones.

4.88 En algunos casos, puede que no sea factible que el equipo de auditoría
haga una recomendación adecuada. La auditoría aún puede hacer una
contribución importante al traer un análisis altamente profesional de la
situación a la atención de la entidad de auditoría y el Parlamento. Las
recomendaciones de auditoría pueden no ser necesarias cuando la entidad
de auditoría se ha comprometido a tomar medidas correctivas. En tales
circunstancias, puede ser suficiente señalar que tales acciones están en
curso.

4.89 Un área de alta sensibilidad es la recomendación de cambios en la

legislación. Si parece que las observaciones apuntan a la necesidad de
cambios en la legislación, el asunto debe discutirse con los Servicios
Legales.

RESPUESTAS DEPARTAMENTALES A LAS RECOMENDACIONES

4.90 Alentamos y publicaremos las respuestas a cada recomendación en un

capítulo, indicando si existe:

▪ Acuerdo con la recomendación y compromiso de emprender

acciones;
▪ Acuerdo con la recomendación y una explicación de por qué no se
pueden tomar medidas en este momento; o
▪ Disconformidad, con una breve explicación.

4.91 Las respuestas brindan a la Oficina y al Comité de Cuentas Públicas una

base para el seguimiento de la auditoría.

4.92 Por lo general, la respuesta nos la proporciona un subdirector o un

delegado que actúa en nombre de un adjunto. Cuando más de un
departamento ha sido objeto de la auditoría, se acepta una respuesta

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 conjunta o múltiples respuestas con cada departamento claramente
identificado. Las auditorías de todo el gobierno pueden ser respondidas por
el departamento principal o por la Secretaría de la Junta del Tesoro en
nombre del gobierno.

4.93 Hemos notificado a los departamentos en una carta del DAG, Servicios
Corporativos que, si bien alentamos sus respuestas, existen ciertos límites
a lo que estamos dispuestos a publicar en el Informe del Auditor General.
Por ejemplo, les hemos aconsejado que:

▪ Las respuestas deben ser breves y claras, normalmente no más de

dos párrafos. Cuando corresponda, publicaremos un plan de acción
departamental general que responda a nuestras observaciones y
recomendaciones.
▪ Normalmente no publicamos respuestas departamentales cuando no
hay recomendaciones o cuando la auditoría es un seguimiento del
trabajo anterior y no hay nuevas recomendaciones.
▪ Las respuestas deben recibirse al menos seis semanas antes del día
de la presentación para que se publiquen con el informe. También
necesitamos la respuesta departamental seis semanas antes de la
presentación para cumplir con los compromisos de informar a la
Secretaría de la Junta del Tesoro y la Oficina del Consejo Privado.
▪ No imprimimos respuestas o comentarios departamentales en los
Puntos principales o en todo el capítulo.
▪ Desaconsejamos los comentarios globales como una característica
regular de las respuestas departamentales.

4.94 Los equipos de auditoría deben asegurarse de que los funcionarios de la

entidad sean conscientes de las limitaciones de las respuestas a las
recomendaciones y alentarlos a cumplir. Se deben incluir copias de la carta
con el borrador del capítulo de Transmisión que se envía al Viceministro
para su aprobación. Si se solicitan excepciones a estos límites, deben
discutirse con el DAG asesor. Es posible que, de vez en cuando, deseemos
incluir una respuesta global a un estudio para que la posición del gobierno
esté disponible para el lector. Además, los departamentos pueden desear
publicar un plan de acción para corregir las deficiencias señaladas en el
informe. Esto sería aceptable si ayuda a la rendición de cuentas o brinda
más información sobre los beneficios que se lograrán con las
recomendaciones, y se limitan a una página.

4.95 El borrador del capítulo del director debe presentarse al departamento al

menos doce semanas antes del día de la presentación. En el caso de notas
de auditoría y seguimiento, este plazo puede acortarse, pero se debe dar
tiempo suficiente a la entidad para considerar y responder a los problemas.

4.96 El informe de auditoría se sostiene por sus propios méritos. No

respondemos a los comentarios del departamento en el informe. Sin
embargo, no publicaremos una respuesta o comentario departamental que
sepamos que es materialmente erróneo o engañoso. Cuando estemos de
acuerdo con una posición departamental, dejaremos clara nuestra posición

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 en las audiencias posteriores del Comité de Cuentas Públicas. Si existe un
desacuerdo sustancial entre el departamento y el auditor, lo destacaremos
en los Puntos principales del capítulo.

4.97 En la mayoría de los casos, no publicamos las respuestas a las notas de

auditoría ni a los capítulos de seguimiento. Las notas de auditoría
normalmente no contienen recomendaciones. Y el seguimiento es un
informe de estado de acción sobre recomendaciones anteriores, y el
capítulo de auditoría inicial habría revelado el acuerdo o desacuerdo del
departamento con las recomendaciones. Podemos publicar una respuesta
si existe un desacuerdo sustancial con la conclusión, y hay algunos casos
en los que la respuesta es útil para que el Parlamento comprenda el
problema. Esta es una llamada de juicio. La decisión final sobre una
respuesta departamental en estos casos recae en la Oficina y debe ser
aprobada por el DAG asesor.

CONCLUSIONES DE AUDITORÍA

Las auditorías deben tener las observaciones necesarias y suficientes para

respaldar las conclusiones realizadas en relación con cada objetivo de auditoría
(puede que no se aplique en todas las notas de auditoría).

4.98 El proceso de dividir la auditoría en partes componentes no oscurece la

necesidad de concluir en relación con los objetivos generales de la
auditoría. Las decisiones de planificación han identificado líneas de
investigación para la auditoría. Se ha recopilado evidencia de auditoría y se
ha evaluado el desempeño en las áreas críticas contra los criterios. Se ha
determinado que el desempeño real es satisfactorio o se han identificado
desviaciones de los criterios. Investigaciones adicionales de las
desviaciones de resultados satisfactorios o buenas prácticas han llevado al
desarrollo de observaciones.

4.99 Las observaciones de auditoría confirman un desempeño satisfactorio o

revelan el nivel, la naturaleza y la importancia de las desviaciones de los
criterios, quién es responsable y la causa y el efecto del problema.

4.100 El auditor debe evaluar la importancia de las observaciones en relación

con los objetivos de la auditoría. En los extremos del espectro de
desempeño (desempeño totalmente satisfactorio o desempeño muy
insatisfactorio), concluir en contra del objetivo general puede no representar
un problema. En la mayoría de los casos, sin embargo, el auditor tendrá
que usar su juicio. Las conclusiones de la auditoría y las principales
consideraciones y fundamentos de las conclusiones se revisan con el
AAG/CESD y el Comité Asesor de Auditoría.

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EL INFORME DE AUDITORÍA

Las auditorías deben dar como resultado un informe que cumpla con los
Estándares de Informes de la Oficina.

4.101 Habiendose completado el trabajo de auditoría de campo, desarrollado las

observaciones de auditoría y concluido con cada objetivo de auditoría, el
auditor está en condiciones de redactar un informe que debe cumplir con
los requisitos de informes de auditoría VFM.

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5 ESTÁNDARES DE INFORMES DE AUDITORÍA VFM

Cada auditoría de VFM debe dar como resultado un informe que comunique
claramente al lector:

▪ Los objetivos, la naturaleza, el período de tiempo cubierto por la

auditoría y el alcance de la auditoría, incluidas las limitaciones;
▪ Los estándares profesionales utilizados;
▪ Una descripción del programa o actividad auditada, incluidas las
responsabilidades de la gerencia;
▪ Los criterios utilizados y cualquier disconformidad con la dirección
sobre su idoneidad;
▪ Las observaciones realizadas;
▪ Las recomendaciones hechas para guiar la acción correctiva (puede
que no se apliquen a todas las notas de auditoría);
▪ Comentarios de la gerencia (si se proporcionan), incluida la acción
planificada en respuesta a la auditoría y cualquier diferencia de
opinión; y
▪ Las conclusiones alcanzadas frente a cada objetivo de auditoría.

5.1 La reputación y credibilidad de la Oficina dependen en gran medida de la

calidad de los informes del Auditor General y del Comisionado de Medio
Ambiente y Desarrollo Sostenible. Los informes son lo que el cliente, los
medios y el público ven del trabajo de la Oficina. En consecuencia, tienen
que cumplir con los más altos estándares posibles de contenido y
presentación. Al preparar el informe, el equipo de auditoría debe tener en
cuenta:

▪ El uso final del informe, es decir, el uso que hacen los parlamentarios
en su escrutinio de las operaciones gubernamentales; y
▪ El alcance de la misión de la Oficina para promover la rendición de
cuentas y las mejores prácticas en las operaciones gubernamentales.

5.2 El propósito del informe es lograr un cambio positivo. El requisito de

comunicaciones claras significa que los mensajes deben ser:

▪ Claro y preciso para asegurar que el lector entienda lo que el informe

está tratando de lograr;
▪ Convencer y resaltar su importancia para el lector;
▪ Justo y presentado en un tono imparcial, señalando dónde la gerencia
ha tomado medidas para corregir las deficiencias y destacando el
desempeño ejemplar; y
▪ Tratar únicamente asuntos de trascendencia.

CONTENIDOS CLAVE

5.3 La siguiente información establece los contenidos clave del informe y

proporciona una explicación para su inclusión:

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OBJETIVO

5.4 Establecer claramente las preguntas clave sobre el desempeño que la

auditoría se propone responder (como "determinar si el programa fue
rentable..."), así como las cuestiones relacionadas con los objetivos ajenos
a la auditoría (como "proporcionar información sobre...").

MOMENTO

5.5 Informar a los lectores sobre el período de tiempo durante el cual se da

seguridad en el capítulo y asegurarles que el informe trata temas de
actualidad.

NATURALEZA Y ALCANCE

5.6 Establecer lo que se auditó, el alcance de la auditoría y cualquier limitación.

ESTÁNDARES PROFESIONALES

5.7 Proporcionar confianza de que la auditoría se realizó de manera

profesional.

DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA O ACTIVIDAD

5.8 Proporcionar contexto y material de antecedentes para permitir al lector una

perspectiva suficiente sobre la actividad auditada para comprender los
problemas.

RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA

5.9 Asesorar sobre la responsabilidad de la administración por el desempeño

y resultados en el área auditada.

CRITERIOS

5.10 Señalar la base para medir el desempeño y la fuente de los criterios, así
como cualquier desacuerdo con la administración sobre la idoneidad de los
criterios elegidos.

OBSERVACIONES DE RENDIMIENTO

5.11 Informar en qué medida el desempeño cumplió con los criterios y presentar
análisis e información suficientes, relevantes y apropiados para garantizar
la comprensión del problema. Las observaciones señalan la importancia del
problema describiendo su impacto en la calidad del desempeño o
cuantificando el problema. También señalan, siempre que sea posible, el
efecto sobre los resultados. El tema debe ser presentado de una manera
convincente pero justa. Se describe la causa subyacente del problema y se

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 incorporan ayudas visuales, siempre que sea posible, para ilustrar la
naturaleza del problema.

RECOMENDACIONES

5.12 Para guiar la acción necesaria para corregir cualquier problema.

COMENTARIOS DE LA ADMINISTRACIÓN

5.13 Incluir los puntos de vista pertinentes de la administración sobre las

observaciones, conclusiones y recomendaciones del informe y señalar qué
acciones se están tomando para corregir los problemas. Cualquier
desacuerdo debe ser notado.

CONCLUSIONES

5.14 Señalar la evaluación del desempeño frente a cada objetivo de auditoría.

UN INFORME DE ALTA CALIDAD A TIEMPO

5.15 Desde el principio, la auditoría fue diseñada para producir un informe de

alta calidad a tiempo. El plan de auditoría identificó el momento de la
auditoría, los hitos clave y los puntos de control. Fue desarrollado para
permitir que la calidad de las decisiones clave de auditoría y el progreso de
la auditoría sean monitoreados a lo largo de la auditoría. Los siguientes
pasos ocurren en el proceso de finalizar el capítulo de auditoría:

LIQUIDACIÓN DE TRABAJO DE CAMPO

5.16 El equipo de auditoría inicia la aprobación de los hechos de auditoría y los

resultados de las pruebas.

PROYECTO INTERNO

5.17 El proyecto de capítulo se prepara al finalizar el trabajo de campo. Es usado

para:

▪ Obtener las opiniones del comité asesor de auditoría, el Auditor

General Adjunto (AAG)/Comisionado de Medio Ambiente y Desarrollo
Sostenible (CESD) y el segundo AAG sobre la importancia y el orden
de los problemas y si el mensaje del informe "da en el blanco";
▪ Iniciar la edición, traducción, revisión textual y presentación por parte
de los Informes;
▪ Grupo;
▪ Iniciar la revisión por Central Review para la perspectiva histórica y la
continuidad/consistencia entre los capítulos;
▪ Obtener la aprobación de los Servicios Legales para iniciar la
autorización del informe con el personal de la entidad. Los vehículos
utilizados para este fin pueden ser las fichas técnicas, el informe
puntual, los papeles de trabajo y el borrador inicial. El propósito es

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 confirmar los hechos, obtener las reacciones de la administración a
las observaciones y puntos de vista sobre las acciones correctivas, y
asegurar que el informe no contenga sorpresas; y
▪ Obtener un borrador de respuesta departamental por escrito y hacer
cambios al capítulo según corresponda.

EL PROYECTO DEL DIRECTOR

5.18 El borrador del Director debe estar lo más cerca posible del capítulo final.
Se utiliza para obtener:

▪ Aprobación AAG/CESD;
▪ Desafío adicional, asesoramiento y asesoramiento del comité asesor
de auditoría;
▪ Segunda revisión de AAG, y revisión y aprobación de los directores
regionales y de FRL de asuntos dentro de su área de interés;
▪ Aprobación de Servicios Legales con respecto al mandato y tercero;
▪ Revisión sustantiva y edición del Grupo de Informes;
▪ Autorización de terceros, cuando corresponda (ver más abajo); y
▪ Comentarios de la entidad.

CAPÍTULO PUNTOS PRINCIPALES

5.19 Todos los capítulos contienen una sección de Puntos principales que
resume los mensajes clave del capítulo. Los puntos principales deben:

▪ Cubrir todos los mensajes importantes descritos en el capítulo;

▪ Estar indicados tan claramente en el borrador de PX como lo estarán
en el comunicado de prensa; y • tener una concordancia en tono y
énfasis con el cuerpo del capítulo y el comunicado de prensa.

5.20 Los puntos principales se dividen en 3 partes:

▪ Principales hallazgos que describen los principales mensajes del

capítulo. Esta sección podría incluir algún ejemplo concreto ocasional
para facilitar la comprensión.
▪ Antecedentes y otras observaciones para decirle al lector lo que
necesita saber absolutamente para comprender completamente los
mensajes principales. Puede incluir referencias históricas y otros
puntos importantes.
▪ Resumen de las respuestas departamentales para describir
brevemente el compromiso (o falta de compromiso) del Departamento
para tomar medidas.

5.21 Los Puntos Principales son parte integral de los capítulos y se presentan a
la entidad en la etapa de Borrador PX, con el cuerpo del capítulo. Su
extensión máxima es de 2 páginas. Si bien los Puntos principales se
discuten con el Departamento, nos reservamos el derecho de expresarlos
como mejor nos parezca.

Página 52 de 80
5.22 La redacción de los Puntos Principales se beneficia de la redacción del
comunicado de prensa: la experiencia ha demostrado que, en sí mismo, el
proceso de contar la historia para el comunicado de prensa expone
cualquier ambigüedad y obliga a los autores a pensar con claridad, a utilizar
palabras sencillas, y "llamar a las cosas por su nombre".

PROYECTO DE TRANSMISIÓN

5.23 Después de que el borrador del director haya tratado los comentarios de la
entidad y sea aprobado por los revisores designados, se presenta al
Viceministro/Jefe de la organización auditada como un capítulo del borrador
de Transmisión. El calado de transmisión se utiliza para:

▪ Obtener comentarios del Viceministro (DM), acciones correctivas

planificadas y cualquier desacuerdo;
▪ Incorporar comentarios departamentales en el capítulo; y • obtener la
aprobación del Director y AAG/CESD sobre la calidad.

5.24 The Report Steering Committee (RSC) is kept apprised of progress and
potential quality problems throughout the audit by the Principal and the
Report Tracker. The audit teams are responsible for preparing report
chapter substantiation binders for use in verifying information in the report
chapters. The binder can be used by the Reports Group to check numbers,
tables, organizational information, terminology and other data contained in
the chapter.

THIRD PARTY CLEARANCE

5.25 “Third party” is defined as any organization or person outside of the

department or agency that is the subject of the audit report. For greater
certainty, this includes other government departments, central agencies,
Crown corporations, suppliers or beneficiaries of government programs, or
any other organization, individual person or group of persons mentioned in
the report. The Office owes third parties a duty of care to ensure accuracy
and fairness of references. Further guidance is provided under Third Party
Clearance in Chapter 7.

CONFIDENTIALITY AND SECURITY

5.26 All material related to audit reports should be kept confidential and secure
in accordance with the Office's Security Policy. Draft chapters and other
material used to disclose audit findings to departments or agencies should
be marked “Protected Draft for discussion purposes only” and clearly
indicate that they are the property of the Office of the Auditor General.
Further guidance is provided under Security of Information in Chapter 7.

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6 NORMAS DE SEGUIMIENTO DE AUDITORÍA

El estado de las acciones correctivas sobre todas las recomendaciones y

observaciones significativas de los informes anteriores del Auditor General y,
cuando corresponda, las realizadas por los comités parlamentarios, debe ser
objeto de seguimiento por parte de la Oficina hasta que se resuelva el problema
o ya no sea necesario seguirlo. y se informa al Parlamento oportunamente.

INTRODUCCIÓN

6.1 El objetivo principal del seguimiento es determinar si las entidades han

abordado las recomendaciones y observaciones, y proporcionar
información al Parlamento sobre el progreso de una entidad. Los
parlamentarios están muy interesados en saber si las entidades están
tomando medidas concretas.

6.2 Un objetivo relacionado de nuestro trabajo de seguimiento es determinar si

nuestras auditorías han “marcado una diferencia”. La información
recopilada durante nuestro trabajo de seguimiento se puede utilizar en los
informes de desempeño de la Oficina.

6.3 Los elementos de seguimiento incluyen:

▪ Una revisión oportuna y sistemática de la acción de la gerencia sobre

las observaciones y recomendaciones de auditoría;
▪ Una evaluación de si la acción de manejo emprendida probablemente
corregirá las deficiencias que se pretende abordar;
▪ Una evaluación de la facilidad o dificultad de implementación de las
recomendaciones;
▪ Una determinación sobre si se necesita algún trabajo adicional, como
un seguimiento adicional o como una auditoría posterior;
▪ Una revisión de lo que ya no es relevante; y
▪ Inclusión de los resultados del seguimiento en los informes del Auditor
General y del Comisionado de Medio Ambiente y Desarrollo
Sostenible.

6.4 El trabajo de seguimiento debe realizarse como un trabajo de revisión. En

nuestros informes de seguimiento a los parlamentarios, buscamos brindar
un nivel moderado de seguridad1 sobre el alcance y la idoneidad de las
medidas correctivas tomadas. Esto no significa que volvamos a auditar el
área temática, sino que basamos nuestro trabajo en la información
proporcionada por los funcionarios de la entidad. Nuestra aceptación de
esta información se basa en el conocimiento que tiene el equipo de
auditoría de la entidad, complementado con más indagaciones, análisis y
discusiones necesarios para satisfacer al equipo de auditoría de que la
información presentada es verosímil en las circunstancias.

6.5 En algunos casos, como un problema o recomendación que es muy

complejo, el equipo puede necesitar implementar procedimientos de

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 auditoría completos. Decidir si esto es necesario será una decisión de la
entidad Principal y AAG.

SE PROPORCIONA ORIENTACIÓN ADICIONAL SOBRE EL SEGUIMIENTO

EN EL ANEXO 1 DE ESTE CAPÍTULO.

6.6 El seguimiento es uno de los productos VFM de la Oficina. Como tal, todo
el trabajo de seguimiento debe cumplir con los Estándares de Auditoría
VFM2 establecidos en el Apéndice 1. Las únicas excepciones son los
estándares que se ocupan de las recomendaciones, ya que las
recomendaciones generalmente no se incluyen en los informes de
seguimiento.

APLICABILIDAD

6.7 Esta política se aplica al seguimiento de todas las auditorías, estudios y

notas de auditoría de VFM, incluidos los del Comisionado de Medio
Ambiente y Desarrollo Sostenible (CESD), y las observaciones
significativas de los comités parlamentarios. Si un capítulo no contiene
recomendaciones, aún puede justificarse el seguimiento. Se espera que el
Director de auditoría decida si los puntos y observaciones planteados en el
capítulo original requieren seguimiento.

MEDIOS DE INFORMACIÓN

6.8 El medio tradicional para los informes de seguimiento es combinar informes

de seguimiento individuales en un capítulo del Informe del Auditor General.
Las variaciones deben ser aprobadas por el Comité Directivo del Informe
(RSC).

6.9 Para las entidades con informes regulares, los equipos pueden considerar
incluir informes de seguimiento en los capítulos anuales. El CESD incluirá
un seguimiento de las recomendaciones anteriores en su informe anual al
Parlamento.

6.10 Debemos asegurarnos de que los informes de seguimiento sean fáciles de

leer y comprender. Para proporcionar un informe justo, los equipos deben
incluir informes sobre el progreso realizado en la implementación de las
recomendaciones en lugar de centrarse en lo que no se ha solucionado.

DURACIÓN DEL INFORME

6.11 Se ha establecido una guía para el seguimiento de informes en dos

páginas. Sin embargo, algunos problemas requieren más para proporcionar
una evaluación comprensible del progreso. Cuando el Director de
seguimiento crea que se necesita un segmento más largo para obtener una
explicación y claridad, se requiere consultar con el FRL, Seguimiento por
adelantado. Es preferible que los equipos sean directos en su elección de
estilo y eviten cláusulas estándar como “se ha avanzado pero queda más
por hacer”.

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RESPONSABILIDADES

6.12 Debido a que el trabajo de seguimiento generalmente se informa en un

capítulo combinado, las responsabilidades se comparten entre el equipo de
auditoría y el FRL, Seguimiento. La responsabilidad por la calidad y el
contenido de los informes de seguimiento recae en el director de la entidad
y AAG. La responsabilidad del seguimiento de las recomendaciones del
Informe del CESD sigue siendo del Comisionado. El RSC, con la asistencia
del FRL, Seguimiento, monitoreará todos los productos de seguimiento en
base a un equipo específico.

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 ANEXO 1
VISIÓN GENERAL DE LAS EXPECTATIVAS DE LA PRÁCTICA PARA EL
SEGUIMIENTO

El seguimiento se define como:

Actividades realizadas para proporcionar un nivel moderado de seguridad sobre
el alcance y la idoneidad de las medidas correctivas adoptadas por la entidad
para abordar las deficiencias identificadas en un capítulo de VFM. En algunos
casos, esto también podría incluir proporcionar un nivel moderado de seguridad
sobre si los pasos que se están tomando realmente marcan la diferencia.

Como indica la orientación actual sobre el seguimiento, se confía en la

información proporcionada por los funcionarios, con confirmación suficiente para
determinar si sus afirmaciones son plausibles en las circunstancias. Para brindar
un nivel razonable de seguridad sobre el progreso, necesitaríamos ver evidencia
de compromiso de la gerencia, delegación de responsabilidad a alguien para
corregir el problema, comunicaciones internas, monitoreo del progreso e
informes internos. La evidencia normalmente se limitaría a la investigación, el
análisis y la discusión. La evidencia corroborativa puede ser necesaria para
determinar si la información obtenida es plausible.

Cualquier actividad que vaya más allá de este nivel de garantía se define como
auditorías VFM y debe gestionarse y controlarse como tal. Esto incluye nuevas
auditorías o seguimiento combinado con una nueva auditoría. Como pauta, si el
alcance del nuevo producto analiza áreas no incluidas en la auditoría original, o
si el trabajo incluye inspección, observación, confirmación o cómputo
adicionales, es probable que sea una auditoría en sí misma.

TIPO DE GARANTÍA TÉCNICAS UTILIZADAS EXPECTATIVAS

ACTIVIDAD PROPORCIONADA DEL SGC
Hacer el Revisión o garantía Indagación a través de entrevistas PX
seguimiento. razonable de que: con los funcionarios responsabilidad
1. la entidad está correspondientes, análisis de de todos los
tomando las documentos, incluidas actas de aspectos del
medidas apropiadas reuniones, planes de acción, seguimiento. No
para implementar la informes de progreso internos y se aplican los
recomendación; o afirmaciones de la gerencia sobre controles
2. se corrige el el progreso, y debates con el normales de
problema de fondo. personal, los clientes y partes VFM (comités
interesadas sobre las asesores,
implicaciones del progreso y los presentaciones
próximos pasos. de RSC,
segundos AAG,
La evidencia de los pasos etc.), que no
apropiados en este nivel de sean la
aseguramiento incluiría supervisión de
declaraciones de compromiso de AAG. La FRL de
la gerencia, discusión en los Seguimiento
comités superiores, un plan de debe estar
acción, responsabilidad delegada involucrada.
para la acción y monitoreo interno
y mecanismos de reporte.

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 La evidencia de que el problema
se está resolviendo en este nivel
de garantía podría incluir
información de fuentes tales como
informes de progreso internos,
opiniones de partes interesadas
independientes u observación de
actividades.
Nueva 1. Alto nivel de Los enfoques incluyen indagación, Expectativas
auditoría, seguridad sobre los análisis y discusión como se completas de
seguimiento resultados que se describe para el seguimiento, QMS como se
ampliado han obtenido a partir complementados con información especifica en el
de los pasos dados más sustantiva. manual de VFM.
por la entidad; o pruebas (inspección, observación,
2. Ampliar un confirmación y cómputo) para
seguimiento para evaluar el cumplimiento de los
auditar otros temas criterios aplicados durante la
relacionados; o auditoría original (o actualizados
según sea necesario).
Esto requiere la re -aplicación de
las técnicas aplicadas durante la
auditoría original, para
proporcionar una base para la
comparación del desempeño
actual y pasado, y el examen de la
medida en que el cambio se
puede atribuir a las iniciativas de
gestión.

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7. EXPECTATIVAS DE LA PRÁCTICA

INTRODUCCIÓN

7.1 Aunque muchas prácticas tienen un propósito similar en todas las líneas de
productos, a menudo son lo suficientemente diferentes en su aplicación
como para justificar una discusión personalizada en cada manual de línea
de productos. Esto permite una descripción completa de los procesos de
auditoría y facilita el uso de los manuales individuales. Por ejemplo, el
cumplimiento de las autoridades es común a todas las líneas de productos,
pero el enfoque de la auditoría y el peso que se le da a estos asuntos varía
en los diferentes tipos de auditoría.

7.2 Esta sección describe las expectativas prácticas que son realmente
comunes a todas las líneas de productos. Muchas de estas expectativas
están guiadas por otras políticas de Office, como el Código de Conducta
Profesional o la Política de Seguridad de Office.

CÓMO UTILIZAR ESTA SECCIÓN

7.3 Las declaraciones en caso de que sean prácticas esperadas y requieren la

aprobación del Auditor General Adjunto (AAG) para anularlas. Las
expectativas derivadas de otras políticas de Office están vinculadas
electrónicamente a las demás declaraciones de políticas.

7.4 Esta sección establece estas expectativas comunes bajo los siguientes
encabezados:

▪ Gestión de auditoría
▪ Gestión de personas a nivel de equipo
▪ Mejora continua

GESTIÓN DE AUDITORÍA

Autoridad: solicitudes de servicios o auditorías

7.5 En los últimos años, la Oficina ha desarrollado una relación más interactiva
con los comités parlamentarios, los comités de auditoría y la administración
en nuestros esfuerzos por promover un gobierno responsable, honesto y
productivo. Como resultado, ha habido un número creciente de solicitudes
de auditorías y otros servicios del Gobernador en Consejo, los comités
parlamentarios, los comités de auditoría y la gerencia. Si bien puede ser
deseable dar cabida a estas solicitudes, la Oficina tiene recursos limitados.
Es importante que dicho trabajo no tenga un impacto negativo en nuestra
misión principal de realizar auditorías y exámenes independientes para la
Cámara de los Comunes.

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7.6 Las solicitudes de servicios o auditorías requieren una cuidadosa
consideración en cuanto a la idoneidad, la legalidad y las implicaciones de
recursos de dichas solicitudes.

7.7 Cuando se reciben solicitudes de trabajo, los directores de auditoría deben:

▪ Obtener la aprobación de la AAG antes de asumir cualquier

compromiso con la organización solicitante;
▪ Referir las solicitudes de trabajo que requieran autoridad bajo la
Sección 11 de la Ley de Auditoría General o bajo la Ley de
Administración Financiera para Servicios; y
▪ Después de la autorización para aceptar la solicitud, confirmar por
escrito los términos y condiciones de la obra a la organización
solicitante.

ACCESO A LA INFORMACIÓN

7.8 La Ley del Auditor General y la Ley de Administración Financiera prevén el

acceso a la información necesaria para informar, según lo exigen las leyes.
Las leyes facultan al Auditor General al libre acceso en todo momento
conveniente a esta información. El Auditor General también tiene derecho
a recibir de los miembros del servicio público y corporaciones de la Corona,
cuando sea nombrado auditor o examinador especial, la información, los
informes y las explicaciones que considere necesarios.

El Auditor General decide la naturaleza y el tipo de información necesaria para

cumplir con las responsabilidades establecidas en la legislación. Estas son
disposiciones muy estrictas, que prevalecen sobre todas las demás leyes del
Parlamento, a menos que limiten expresamente el acceso y se refieran a las
secciones correspondientes de la Ley del Auditor General o la Ley de
Administración Financiera.

7.9 Al mismo tiempo, sin embargo, la Oficina también tiene la obligación de

asegurarse de no divulgar, o actuar de una manera que involuntariamente
resulte en la divulgación de información de la entidad que de otro modo no
sería accesible.

7.10 Solicitudes de la Oficina de documentos del Gabinete. La información

requerida a veces puede estar contenida en documentos del Gabinete, que
son confidencias del Consejo Privado de la Reina de Canadá. Estos
documentos están clasificados y se encuentran entre los documentos más
confidenciales en poder del gobierno. Incluyen presentaciones y decisiones
del Gabinete y comités del Gabinete, agendas del Gabinete y proyectos de
ley. Las solicitudes para obtener estos documentos son atendidas por la
FRL de Acceso a la Información.

7.11 Los directores de auditoría deben consultar con el FRL para el acceso a la
información cuando soliciten documentos del gabinete.

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7.12 La información solicitada debe estar relacionada con el cumplimiento de las
responsabilidades de auditoría.

7.13 Restricciones de acceso. Los funcionarios gubernamentales reconocen su

obligación de cooperar con la Oficina y normalmente brindan información a
pedido. El personal que tenga problemas de acceso no debe aceptar
ninguna restricción del derecho a la información sin consultar la LRF para
el acceso a la información y la AAG/CESD. La denegación de acceso a la
información constituye un asunto grave que normalmente se informa a la
Cámara de los Comunes.

7.14 Documentos protegidos por el abogado/cliente. La Oficina ha celebrado un

acuerdo con el Departamento de Justicia, como resultado de la decisión del
Instituto Profesional del Servicio Público (PIPS) del Tribunal Federal
(División de Primera Instancia). El Tribunal decidió que debido a que un
departamento había entregado voluntariamente a la Oficina documentos
que estaban protegidos por el abogado/cliente, se había renunciado
automáticamente al privilegio.

7.15 Al comienzo de una auditoría, el AAG/CESD responsable debe enviar una

carta para informar a la entidad de auditoría que la divulgación de los
documentos a la Oficina cumple con la Ley del Auditor General y la Ley de
Administración Financiera y un documento de abogado/cliente entregado a
la Oficina durante una auditoría no constituye una renuncia por parte de la
entidad. Esto permitirá a la entidad preservar el privilegio de
abogado/cliente mientras satisface las necesidades de información de la
Oficina.

7.16 La información que trata de asuntos cubiertos por el privilegio de

abogado/cliente no debe divulgarse sin el consentimiento expreso de la
entidad de auditoría para renunciar a este privilegio.

7.17 Información de auditoría dejada en la entidad de auditoría. La Oficina del

Auditor General no está sujeta a la Ley de Acceso a la Información. Sin
embargo, todos los informes de auditoría, documentos de trabajo y otra
información preparada por la Oficina y dejada en manos de la entidad de
auditoría pueden estar sujetas a divulgación en virtud de la Ley. Estos
informes y papeles de trabajo podrán ser solicitados por terceros, ya sea
directamente o a través de solicitudes de acceso a la información.
Normalmente no permitimos la divulgación de esta información, aparte de
la información presentada en la Cámara.

7.18 Los Directores de Auditoría deben consultar con el FRL, Acceso a la

Información, antes de aceptar la divulgación de informes de auditoría no
públicos, documentos de trabajo y otra información potencialmente
confidencial preparada por esta Oficina.

7.19 Puede obtener más orientación sobre el acceso a la información en la FRL,

Acceso a la información.

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SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN

7.20 La Oficina cumple con los más altos estándares de profesionalismo e

integridad y busca desarrollar una relación de respeto y confianza con
aquellos a quienes audita. Un ingrediente importante de esos estándares y
principios es garantizar la seguridad y confidencialidad de la información
interna y del cliente.

7.21 El Código de Conducta Profesional requiere que todo el personal esté

familiarizado con los aspectos de seguridad de su trabajo, acepte la
seguridad como una responsabilidad individual importante y siga los
principios establecidos en la Política y Directrices de Seguridad emitidas
por la Oficina.

7.22 La Política y las Directrices de seguridad indican que los Directores de

auditoría son responsables de:

▪ Adquirir una comprensión del sistema de clasificación de seguridad

en sus entidades de auditoría;
▪ Comunicar los requisitos a los miembros del equipo; y Asegurar que
las salvaguardas para el almacenamiento y acceso a la información
sean iguales o superiores a las requeridas por la entidad auditora.

7.23 Si está utilizando el sitio de Intranet de Office, haga clic en el siguiente ícono
para ver la Política y las pautas de seguridad.

SEGURIDAD DE LA OGA
CONSULTA CON SERVICIOS LEGALES

7.24 Los Servicios Legales son responsables de brindar asesoría y

asesoramiento legal a la Oficina. Esto incluye brindar asesoramiento sobre:

▪ Problemas legales que surjan en el curso de las auditorías;

▪ La contratación de asesoría legal externa; y
▪ Asuntos legales internos en áreas como relaciones personales,
relaciones laborales y contratación.

7.25 Los Directores de Auditoría deben consultar a los Servicios Legales sobre
asuntos que presenten riesgos legales para la Oficina.

7.26 Los asuntos que pueden requerir aportes de los Servicios Legales incluyen
situaciones en las que:

▪ Los problemas legales potenciales son identificados por el equipo de

auditoría al principio del proceso de auditoría;
▪ La asesoría legal constituye la base de un informe de auditoría que se
pondrá a disposición fuera de la Oficina o cuando cualquier asesoría
destinada al Auditor General o al Comité Ejecutivo se refiera a asuntos
legales;

Página 62 de 80
 ▪ Se planean discusiones sustantivas con el Departamento de Justicia
o las unidades de servicios legales de una entidad;
▪ Un informe de auditoría propone cambios o revisiones a la legislación,
para asegurar que sea apropiado y consistente con las
recomendaciones previas hechas por la Oficina;
▪ Un Principal tiene la intención de referirse en un informe de auditoría
a una opinión legal obtenida por la entidad de auditoría;
▪ Se consideran solicitudes de nuevos trabajos o servicios; y
▪ Se hacen referencias a terceros en los informes.

7.27 Antes de hacer cualquier referencia en los informes de auditoría a una

opinión legal, los Directores de auditoría deben señalar el asunto a la
atención del Viceministro o el nivel equivalente en la entidad auditada y
enviar una copia de las secciones pertinentes del informe a los servicios
legales del cliente. unidad, y buscar una renuncia al privilegio.

ESTRATEGIA LEGISLATIVA:

DIRECTRICES PARA SOLICITAR ENMIENDAS LEGISLATIVAS

INTRODUCCIÓN

7.28 El gobierno a veces introduce legislación que tiene un impacto en el rol del
Auditor General, o que debería incluir un rol para él. Esto incluye nueva
legislación o enmiendas a los estatutos vigentes que pudieran resultar en
una contracción, alteración o ampliación del mandato del Auditor General.
Es esencial que se conozcan nuestros puntos de vista en estas
circunstancias, preservando al mismo tiempo nuestra independencia de la
formulación de políticas del gobierno, como se discutió en Conocimiento
del negocio, se espera que los directores estén familiarizados con las
iniciativas legislativas propuestas por los departamentos, corporaciones de
la Corona, comisiones y otras agencias que auditan, como un componente
esencial del conocimiento del negocio. Esto implica las siguientes acciones:

▪ Una solicitud verbal o escrita por parte del director para obtener
información sobre iniciativas;
▪ Obtención de copias de proyectos de ley a través de Internet (si está
disponible) o mediante solicitud directa a la entidad.

El proyecto de ley pasa por muchas iteraciones, y el período de redacción

brinda el momento más apropiado para que se consideren nuestros puntos
de vista. El Director debe notificar a su AAG y Servicios Legales sobre: la
legislación propuesta y buscar orientación sobre la naturaleza y el alcance
de las representaciones que se realizarán ante los funcionarios
departamentales y de la entidad; y situaciones en las que los
departamentos se niegan a proporcionar borradores de legislación
propuesta pertinente a nuestro trabajo. Algunos proyectos de ley se
guardan más de cerca o entran en la definición de "confidencias del
gabinete". Aunque no figura en la Orden del Consejo que rige nuestro
acceso a las confidencias del gabinete, los Servicios Legales pueden

Página 63 de 80
 ayudar en las discusiones para obtener una divulgación limitada de
aquellas partes que se relacionan con nuestra Oficina. Incluso si nuestras
representaciones no tienen éxito, nos permitirán comprender la posición
política del gobierno.

Si los funcionarios no son favorables a nuestros cambios propuestos, se

podría tomar la decisión de que el Auditor General escriba o se reúna con
el Ministro patrocinador para expresar sus puntos de vista y enfatizar la
gravedad del asunto. Este paso también informa al Ministro sobre la
posición del Auditor General y cuál sería su postura pública sobre el tema,
si los medios de comunicación o los parlamentarios le preguntaran.

Efectuar cambios a la legislación después de que se ha presentado es

mucho más difícil y normalmente requiere la aprobación del Comité que
revisa el proyecto de ley. Los cambios pueden ser propuestos por el
gobierno o por los miembros del comité, siempre que estén dentro del
alcance general de la legislación. Cualquier intento de los equipos de
enmendar la legislación después de su presentación debe involucrar al
Auditor General, el Enlace Parlamentario y los Servicios Legales. Se
pueden hacer representaciones al Ministro, con la esperanza de que el
gobierno patrocine los cambios sugeridos. Alternativamente, el enlace
parlamentario puede organizar una comparecencia ante el comité que
revisa la legislación. Este es un último recurso, ya que se podrían atribuir
motivos políticos a tal apariencia, con un impacto perjudicial sobre la
credibilidad de la Oficina.

7.29 Muchas entidades tienen operaciones altamente descentralizadas para

brindar servicios a las distintas regiones del país. La Oficina ha establecido
Oficinas regionales para asegurar un conocimiento de primera mano de las
operaciones descentralizadas, una relación de respeto y confianza con la
administración de las entidades regionales y el uso más rentable de los
recursos.

7.30 Tanto la entidad como los directores regionales deben garantizar altos
niveles de cooperación, coordinación y enlace entre los equipos regionales
y de la entidad. Esto puede incluir situaciones que involucren a la oficina
regional en la planificación de la entidad, la designación de personal
regional como enlace con una entidad de auditoría, la promoción de la
comunicación bidireccional sobre cuestiones de auditoría emergentes, la
notificación anticipada de viajes de campo planificados y la utilización de
personal regional, cuando se trata de asuntos ubicados en las regiones.

CONFLICTO DE INTERÉS, FRAUDE U OTROS ACTOS ILEGALES

7.31 (El Comité Ejecutivo está considerando la redacción propuesta para esta
sección)

Página 64 de 80
REALIZACIÓN DE ENCUESTAS

7.32 Las encuestas se están convirtiendo cada vez más en parte del conjunto de
herramientas de los auditores, particularmente en el caso de las auditorías
y estudios de VFM. Las encuestas se utilizan para preguntar a las personas
sobre situaciones concretas, sus puntos de vista y percepciones y su
comportamiento real. Además, los métodos de encuesta se pueden utilizar
para mejorar otras técnicas de auditoría. La Oficina define una encuesta
como la administración de un procedimiento estandarizado, como un
cuestionario o una entrevista estructurada para obtener información sobre
25 o más casos individuales, con la intención de hacer declaraciones
agregadas sobre los asuntos encuestados.

7.33 Los Directores de Auditoría deben consultar con el FRL, Encuestas en la

planificación de actividades relacionadas con las encuestas. Si está
utilizando el sitio de Intranet de la Oficina, haga clic en el siguiente icono
para ver la Guía sobre la realización de encuestas.

NOTAS DE AUDITORIA

7.34 Las notas de auditoría son una parte importante del informe del Auditor
General. El capítulo de notas de auditoría representa un mecanismo de
reporte alternativo para asuntos de importancia que llaman la atención de
los equipos de auditoría. Las notas de auditoría pueden identificarse
durante cualquiera de los diversos tipos de trabajos de auditoría realizados
por la Oficina. El autor del capítulo de las notas de auditoría es responsable
de producir el capítulo y de apoyar el trabajo del Comité de Notas de
Auditoría. El Comité está presidido por un AAG.

7.35 El papel del Comité de Notas de Auditoría es:

▪ Proporcionar dirección general para la preparación y presentación de

propuestas notas;
▪ Apoyar las actividades que contribuyen a la producción del capítulo; y
▪ Revisar y aprobar notas para su inclusión en el capítulo.

7.36 Los equipos de auditoría deben estar alertas a la posibilidad de problemas

potencialmente significativos y dedicar el esfuerzo apropiado para
investigar tales asuntos. Al desarrollar e informar las notas de auditoría, los
equipos de auditoría deben cumplir con los Estándares de auditoría de valor
por dinero, excepto aquellos que requieren el establecimiento de objetivos
generales de auditoría, la recomendación de medidas correctivas y la
conclusión en contra de los objetivos de auditoría.

7.37 El Comité de Notas de Auditoría envía directrices anuales solicitando la

presentación de notas de auditoría, estableciendo un cronograma para las
presentaciones y brindando orientación general.

Página 65 de 80
7.38 Si está utilizando el sitio de Intranet de Office, haga clic en el siguiente ícono
para ver las pautas de notas de auditoría más recientes.

RESTRICCIONES EN LA INFORMACIÓN PÚBLICA

7.39 La Ley del Auditor General requiere que el Auditor General “llame la
atención sobre cualquier cosa que considere importante y de una
naturaleza que deba señalarse a la atención de la Cámara de los
Comunes”. La información clasificada puede ser crítica para desarrollar y
respaldar ciertas observaciones de auditoría. En estas circunstancias, las
entidades de auditoría pueden expresar su preocupación de que dicha
información, incluida en los informes de auditoría u otras comunicaciones
con el público, pueda ser perjudicial para el interés nacional y pueden
solicitar que no se divulgue.

7.40 Los directores de auditoría deben evaluar con sus AAG si las solicitudes
para restringir los informes son válidas y buscar la autoridad del DAG/CESD
o del Auditor General antes de aceptar eliminar material significativo del
informe sobre la base de que podría ser perjudicial para el interés nacional.

INFORMES A LA DIRECCIÓN DE LA ENTIDAD

7.41 Durante el curso de una auditoría, el equipo de auditoría puede identificar

situaciones, incluidas debilidades en los controles, oportunidades de
mejora, deficiencias o trabajo bien hecho que no son significativos o de una
naturaleza que justifique informar al Parlamento o a las Juntas Directivas
de corporaciones de la corona. Sin embargo, las observaciones pueden ser
útiles para la gestión de la entidad. Los auditores pueden comunicar estas
observaciones, ya sea oralmente o por escrito, al nivel apropiado de la
gerencia de la entidad. Los informes de auditoría escritos u otras formas de
comunicación escrita que se dejan en la entidad están sujetos al acceso a
la información en la entidad. Los informes a la gerencia de la entidad deben
ser aprobados por el director de la entidad; revisado por la AAG/CESD;
discutido con la gerencia de la entidad; comunicado claramente; y emitido
en el momento oportuno.

AUTORIZACIONES DE TERCEROS

7.42 (Servicios Legales está considerando la redacción propuesta para esta

sección).

COMUNICACIONES EXTERNAS

7.43 Se espera que todas las comunicaciones de la Oficina con el Parlamento y

otras partes interesadas sean claras, persuasivas y eficaces. Otras
expectativas clave se explican en los siguientes párrafos.

7.44 Testimonio en las audiencias del comité permanente. Una vez que los
informes del Auditor General y el Comisionado de Medio Ambiente y
Desarrollo Sostenible se presentan en la Cámara de los Comunes, se

Página 66 de 80
 remiten al Comité Permanente de Cuentas Públicas o al Comité
Permanente de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible. Los comités
consideran los informes y examinan ciertos asuntos contenidos en los
informes en las audiencias del comité. Los comités frecuentemente llaman
a declarar a miembros de la entidad auditada. El Auditor General/CESD y
los miembros de su personal también están presentes y se les puede pedir
que hagan una declaración de apertura sobre los temas de auditoría y que
respondan a las preguntas de los miembros. Con más frecuencia, estos y
otros comités permanentes solicitan a la Oficina que comparezca ante el
Comité para discutir y responder preguntas sobre los informes de auditoría.

7.45 La Oficina ha estado alentando a los AAG/Directores a pasar más tiempo

con el personal del comité para obtener una mejor comprensión de las
inquietudes e intereses del Comité y explicar el papel de la Oficina y el valor
de usar los productos de Office. La forma en que los comités tratan una
observación de auditoría puede tener un impacto importante en las
acciones correctivas que toma la entidad auditada.

7.48 Las solicitudes de entrevistas con representantes de los medios deben

canalizarse a través del Director de Comunicaciones.

7.49 Otras comunicaciones públicas. Los miembros del personal de la oficina se

encuentran en una posición única de tener acceso a la información y
conocimiento de las operaciones del gobierno. Como resultado, a menudo
se les pide su opinión sobre asuntos relacionados con el trabajo y no
relacionados con el trabajo. El personal debe:

▪ Informar a su Principal o a una persona de nivel superior a quien

reporten si pretenden tratar con los medios de comunicación sobre un
tema no relacionado con el trabajo y podría ser identificado como un
empleado de la Oficina.
▪ Obtener la aprobación de AAG/CESD antes de aceptar invitaciones a
hablar, enseñar o disertar sobre temas relacionados con el trabajo.
▪ Obtener la autorización de AAG/CESD, en consulta con el Director de
Comunicaciones, para publicar artículos relacionados con el trabajo e
incluir en el artículo un descargo de responsabilidad de que las
opiniones expresadas no necesariamente representar los puntos de
vista de la Oficina.

7.50 Integrar comités de práctica profesional. Los miembros de la Oficina a

menudo sirven en comités de organizaciones profesionales o
internacionales que están involucradas en normas o iniciativas de
desarrollo de prácticas de auditoría. Si bien oficialmente pueden estar
sirviendo a título personal, existe la obligación de presentar no solo su
punto de vista personal sino también la posición de la Oficina.

7.51 Los miembros de la Oficina que participen en comités externos involucrados

en el desarrollo de normas o prácticas de auditoría deberían:

Página 67 de 80
 ▪ Informarse de la posición de la Oficina sobre los asuntos que tratan
en los comités externos, consultando con los miembros apropiados de
la Oficina, incluidos los FRL;
▪ Notificar al presidente del Comité de Desarrollo de la Práctica (PDC)
de cualquier variación significativa de las posiciones tomadas por el
comité con las de la Oficina; y
▪ Informar al CDP sobre cuestiones sustantivas que surjan de los
comités que se relacionen y tengan un impacto significativo en la
metodología y práctica de la Oficina.

7.52 Preparación para la presentación de documentos y audiencias de comités

permanentes.

El Enlace Parlamentario es responsable de coordinar la participación

efectiva de la Oficina en las audiencias del comité. Esto incluye organizar y
coordinar la preparación de las audiencias programadas; reuniones
informativas, según sea necesario, con los miembros del personal de la
Oficina, el personal del comité y los miembros del comité; y revisiones
posteriores a la reunión para identificar oportunidades de mejoras futuras.

7.53 La Política externa sobre comunicaciones y las Directrices para audiencias

y sesiones informativas del auditor general describen las expectativas de la
práctica en estas áreas.

7.54 Si está utilizando el sitio de Intranet de la Oficina, haga clic en los siguientes
iconos para ver la Política o las Directrices.

GESTIÓN DE PERSONAS A NIVEL DE EQUIPO

7.55 En el Marco Estratégico, la Oficina establece su visión y misión y su

compromiso con los más altos estándares de profesionalismo e integridad.
La Oficina quiere crear un ambiente de trabajo donde los empleados
puedan estar orgullosos de la Oficina y sus productos y sentirse
responsables de su éxito.

7.56 La Oficina valora a sus empleados y reconoce que son el elemento más
importante para cumplir sus objetivos. El objetivo es tener un lugar de
trabajo respetuoso que desarrolle personas altamente capacitadas,
motivadas y productivas, manteniendo la flexibilidad y diversidad
necesarias para lograr la misión de manera rentable. Los equipos de
auditoría son donde se utiliza la mayoría de los recursos de la Oficina y son
la primera línea en términos de operaciones. Es importante que los equipos
operen en un entorno que fomente el crecimiento personal y el
cumplimiento de las aspiraciones.

7.57 La Oficina está realizando una revisión fundamental de las funciones y

responsabilidades de todos los supervisores, incluidos los DAG, AAG,
directores, directores y supervisores de equipo. Cuando se complete esta
revisión, los resultados se incorporarán a este manual.

Página 68 de 80
7.58 Para garantizar que cumplimos con nuestro compromiso con nuestra gente,
la Oficina ha establecido una serie de expectativas que rigen la forma en
que administramos a las personas a nivel de equipo. Se espera que las
personas que supervisan a otras:

▪ Ser modelos a seguir en acción y en palabras y practicar

consistentemente un liderazgo sólido;
▪ Exhibir y fomentar la apertura, la paciencia, la confianza y el trabajo
en equipo;
▪ Definir claramente el trabajo asignado, el propósito del trabajo y las
funciones, responsabilidades y autoridad de los empleados, y explicar
cómo el trabajo asignado encaja y contribuye al logro de los objetivos
generales de la auditoría;
▪ Capacitar al personal para lograr un mayor rendimiento. El coaching
implica asegurarse de que las expectativas estén claramente
establecidas, transferir habilidades al personal, trabajar con personas
que tienen problemas, proporcionar habilidades y oportunidades de
desarrollo, hacer un seguimiento y proporcionar retroalimentación,
reconocer el buen desempeño y alentar;
▪ Mantener canales de comunicación tanto formales como informales
para mantener informado al personal sobre la visión, la misión, las
prioridades, el sistema de gestión de calidad, las iniciativas de mejora
de la calidad de la Oficina y del equipo;
▪ Prácticas de auditoría nuevas o innovadoras; y otras cuestiones que
afectan a la persona, el equipo o la Oficina en su conjunto;
▪ Asegúrese de que se reduzcan las barreras entre los equipos de
auditoría y las funciones y promueva el trabajo en equipo y las
comunicaciones abiertas hacia arriba, hacia abajo y en toda la
organización;
▪ Involucrar a los miembros del equipo, siempre que sea práctico, en la
resolución de problemas y en iniciativas para mejorar la calidad y
alentarlos a sugerir ideas innovadoras; y
▪ Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo individuales y
de equipo y responder a estas necesidades a través de capacitación,
asignaciones de trabajo y asesoramiento sobre el progreso del
desempeño.

7.59 Si está utilizando el sitio de Intranet de la Oficina, haga clic en el

siguiente icono para ver el Sitio de información de recursos humanos
(HRIS). HRIS proporciona una descripción completa de las
expectativas de gestión de personas.

MEJORA CONTINUA

7.60 La calidad es un principio básico de funcionamiento de la Oficina. La

calidad involucra todos los aspectos de las operaciones de la Oficina,
incluido su liderazgo, el enfoque en las necesidades del cliente, la
gestión de nuestra gente, las prácticas de auditoría y otros procesos,
y nuestro sistema para medir el desempeño. La calidad no es una

Página 69 de 80
 condición estática. Requiere un compromiso de cada miembro del
personal con la mejora continua.

7.61 Una característica crítica del sistema de gestión de la calidad es el

proceso para medir, de manera integral, qué tan bien estamos
logrando nuestras metas. Esto se logra a través de una variedad de
mecanismos de revisión.

POLÍTICA DE REVISIÓN

Es política de la Oficina que se establezca un programa de auditoría

interna y revisión de la práctica para proporcionar al Auditor General
información, asesoramiento y garantía oportunos sobre si los
sistemas de gestión de la OAG, tanto para las actividades de auditoría
como de apoyo, están diseñados adecuadamente y son eficaces.
operado para apoyar el logro de las políticas, estándares, principios
rectores, misión y visión de la OAG. La Política de la OAG sobre
revisión de la práctica y auditoría interna especifica los principios
operativos y las responsabilidades de la revisión. Si está utilizando el
sitio de Intranet de la Oficina, haga clic en el siguiente ícono para ver
la Política de Revisión de Prácticas y Auditoría Interna.

EL CONTINUO DE LA REVISIÓN

7.62 La revisión se lleva a cabo de varias maneras, pero todas se basan en

las normas de auditoría, los criterios de control de calidad, las políticas
de la Oficina y otras expectativas de práctica vigentes dentro de la
Oficina. Todos los niveles de revisión están diseñados para garantizar
que las prácticas cumplan con los estándares aceptados y para
ayudar a la Oficina a mejorar continuamente la calidad de sus
productos.

7.63 Autoevaluación del equipo. Los equipos de auditoría pueden revisar

las prácticas de auditoría a través de debates posteriores a la auditoría
y utilizando listas de verificación de autoevaluación disponibles. Las
listas de verificación actúan como recordatorios para ayudar al equipo
a producir una auditoría de alta calidad. Pueden proporcionar un
modelo para las acciones correctivas durante el curso de la auditoría,
proporcionar un barómetro para medir la calidad de la auditoría,
acelerar la práctica interna futura y las revisiones externas, e
identificar oportunidades para mejorar las prácticas del equipo y de la
Oficina.

7.64 Revisiones de práctica. El Grupo Profesional, de Práctica y de

Revisión lleva a cabo revisiones de prácticas de una muestra de
auditorías para obtener una perspectiva sobre la calidad de las
prácticas de auditoría y gestión. También lleva a cabo revisiones de
áreas de mayor riesgo en todas las auditorías. El alcance de las
revisiones de la práctica abarca todos los aspectos del proceso de
auditoría. Las revisiones de la práctica están diseñadas para contribuir

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 a la mejora continua al crear la oportunidad para que los equipos de
auditoría y la Oficina aprendan de la experiencia.

7.65 Si está utilizando el sitio de Intranet de la Oficina, haga clic en el

siguiente icono para ver la Política sobre la revisión de la práctica para
las auditorías anuales.

7.66 Auditoría interna. Las auditorías internas de las funciones

administrativas se realizan utilizando los mismos estándares de
auditoría que utiliza la Oficina cuando realiza auditorías en el
gobierno. Auditoría Interna asesora a la gerencia sobre áreas de
riesgo significativas dentro de la Oficina y la medida en que están
siendo bien administradas. Proporciona información, análisis,
evaluaciones y recomendaciones para ayudar a la dirección en el
cumplimiento de sus responsabilidades.

7.67 Revisiones externas. La Oficina nombra periódicamente una

organización externa para llevar a cabo una revisión de sus prácticas
con el fin de confirmar las evaluaciones internas y obtener una
evaluación verdaderamente independiente. Otros aportes para la
mejora continua También adoptamos una variedad de enfoques para
ayudarnos a identificar oportunidades para mejorar las prácticas de
VFM, incluidos los elementos que se describen a continuación.

7.68 Encuestas a clientes y partes interesadas. La Oficina obtiene

periódicamente retroalimentación sobre su desempeño a través de
consultas con sus clientes y partes interesadas. En encuestas
anteriores se les preguntó a los presidentes de los comités de
auditoría de Crown Corporation y a los directores financieros,
parlamentarios y senadores su opinión sobre el trabajo de la oficina.

7.69 Benchmarking y colaboración. La Oficina mantiene relaciones con

oficinas de auditoría provinciales y oficinas de auditoría en otros
países. Las prácticas se comparten a través del intercambio de
información y conferencias y simposios, así como a través de
relaciones con representantes de estas otras oficinas de auditoría. La
Oficina también se mantiene informada sobre nuevos desarrollos en
el campo de la auditoría a través de su participación en
organizaciones como la Organización Canadiense de Auditores
Legislativos (COLA), la Fundación Canadiense de Auditoría Integral
(CCAF), la Organización Internacional de Organizaciones Superiores
de Auditoría (INTOSAI) y el Instituto Canadiense de Contadores
Públicos (CICA).

Página 71 de 80
8 EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LA OFICINA

CONTEXTO

8.1 La Oficina siempre ha mantenido un nivel muy alto de excelencia y

credibilidad en su trabajo. Los parlamentarios, las partes interesadas, los
contribuyentes y los medios de comunicación han elogiado en muchas
ocasiones a la Oficina por la calidad de su trabajo.

8.2 En el pasado, el sistema de control de calidad de la Oficina se ha basado

en gran medida en el diálogo y la cooperación, además de los instrumentos
formales de control. Este sistema de control de calidad ha evolucionado
continuamente durante la última década, en respuesta a las percepciones
cambiantes de los riesgos, los presupuestos reducidos y la creciente
diversidad de nuestra base de auditoría.

8.3 En general, el proceso nos ha servido bien, pero los cambios significativos
en nuestra práctica han requerido que la Oficina aproveche sus fortalezas
existentes para garantizar la calidad del producto. Este hecho fue
reconocido explícitamente y subyace en una de las estrategias clave del
Marco Estratégico de enero de 1998, es decir, “implementar un Sistema de
Gestión de Calidad coordinado y eficiente para todos los productos de
Office”. Por lo tanto, el desarrollo de un sistema de gestión de calidad para
todos nuestros productos es el siguiente paso lógico en nuestro viaje de
mejora continua para garantizar que nuestros productos disfruten del
mismo nivel de excelencia que en el pasado.

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

8.4 Los sistemas de gestión de la calidad se basan en una serie de principios.

Las claves son:

▪ La calidad está integrada en el proceso de producción en lugar de

depender de la posproducción auditorías o listas de verificación;
▪ Las responsabilidades de cada actor en el proceso de control están
claramente definidas y debidamente comunicadas;
▪ Los controles responden a los riesgos clave de manera oportuna.
Demasiados controles dan como resultado ningún control;
▪ Un proceso de control eficiente;
▪ Los controles se construyen en cascada, con una combinación
adecuada de controles externos, corporativos, grupales, de equipo e
individuales;
▪ Los controles se centran en los resultados; y
▪ Los profesionales participan en la evolución continua del marco de
control.

8.5 El Marco Estratégico abarca el marco de gestión de la calidad de la Oficina.

El marco evoluciona continuamente y se actualiza periódicamente para
reflejar el entorno actual en el que opera la Oficina. El Marco Estratégico se

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 construye sobre una serie de principios rectores que exigen, entre otros,
productos de calidad, liderazgo en la gestión de personas, aprendizaje y
crecimiento continuos, cooperación y trabajo en equipo, y valoración del
talento de toda nuestra gente.

8.6 Al desarrollar el Marco Estratégico y sus principios rectores, la Oficina

reconoció que ningún conjunto de reglas o controles puede cubrir todas las
circunstancias que surgen en el curso de la realización de una auditoría, y
se hace hincapié en el ejercicio del buen juicio profesional. Un desafío clave
para el sistema de gestión de calidad de la Oficina ha sido proporcionar el
equilibrio adecuado entre los pasos de control requeridos y la cantidad de
criterio profesional que pueden ejercer los profesionales. Por un lado,
necesitamos flexibilidad y discreción para los profesionales; por otro lado,
también queremos gestionar los riesgos clave a través del cumplimiento y
la documentación de los pasos de control clave.

8.7 La Figura 5 muestra los elementos clave (gestión de auditorías, gestión de

personas y mejora continua) del Sistema de Gestión de la Calidad de la
Oficina.

8.8 La Figura 6 muestra los pasos clave en el actual marco de control del
proceso de auditoría VFM de la Oficina.

8.9 Los requisitos clave del sistema de gestión de calidad de la Oficina están
contenidos en el Archivo de Control de Auditoría VFM. Si está utilizando el
sitio de Intranet de Office, haga clic en el siguiente icono para ver estos
requisitos.

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

8.10 Las actividades de mejora continua forman parte de todo sistema de gestión
de la calidad. Un proceso de mejora continua garantizará que nuestro
sistema de gestión de la calidad siga evolucionando para reflejar el entorno
actual en el que opera la Oficina.

▪ Los controles se construyen en cascada, con una combinación

adecuada de controles externos, corporativos, grupales, de equipo e
individuales;
▪ Los controles se centran en los resultados; y
▪ Los profesionales participan en la evolución continua del marco de
control.

8.5 El Marco Estratégico abarca el marco de gestión de la calidad de la Oficina.

El marco evoluciona continuamente y se actualiza periódicamente para
reflejar el entorno actual en el que opera la Oficina. El Marco Estratégico se
construye sobre una serie de principios rectores que exigen, entre otros,
productos de calidad, liderazgo en la gestión de personas, aprendizaje y
crecimiento continuos, cooperación y trabajo en equipo, y valoración del
talento de toda nuestra gente.

Página 73 de 80
8.6 Al desarrollar el Marco Estratégico y sus principios rectores, la Oficina
reconoció que ningún conjunto de reglas o controles puede cubrir todas las
circunstancias que surgen en el curso de la realización de una auditoría, y
se hace hincapié en el ejercicio del buen juicio profesional. Un desafío clave
para el sistema de gestión de calidad de la Oficina ha sido proporcionar el
equilibrio adecuado entre los pasos de control requeridos y la cantidad de
criterio profesional que pueden ejercer los profesionales. Por un lado,
necesitamos flexibilidad y discreción para los profesionales; por otro lado,
también queremos gestionar los riesgos clave a través del cumplimiento y
la documentación de los pasos de control clave.

8.7 La Figura 5 muestra los elementos clave (gestión de auditorías, gestión de

personas y mejora continua) del Sistema de Gestión de la Calidad de la
Oficina.

8.8 La Figura 6 muestra los pasos clave en el actual marco de control del
proceso de auditoría VFM de la Oficina.

8.9 Los requisitos clave del sistema de gestión de calidad de la Oficina están
contenidos en el Archivo de Control de Auditoría VFM. Si está utilizando el
sitio de Intranet de Office, haga clic en el siguiente icono para ver estos
requisitos.

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

8.10 Las actividades de mejora continua forman parte de todo sistema de

gestión de la calidad. Un proceso de mejora continua garantizará que
nuestro sistema de gestión de la calidad siga evolucionando para reflejar el
entorno actual en el que opera la Oficina.

8.11 Un proceso de mejora continua generalmente contiene seis actividades que

operan de manera interactiva: varias formas de revisión para evaluar la
calidad del producto o proceso; identificación y documentación de lecciones
aprendidas; elaboración de un inventario de iniciativas de mejora; estudios
de mejora de la práctica para proponer refuerzos a los enfoques;
documentación formal de estándares y prácticas esperadas; y actividades
de desarrollo para concienciar al personal sobre los nuevos estándares y
expectativas. Estas actividades se aplican por igual a todos los elementos
del sistema de gestión de la calidad de la Oficina.

8.12 E s importante que nuestro trabajo de VFM de como resultado informes de

alta calidad y que marque la diferencia para los canadienses. Nuestras
actividades de mejora continua aseguran que continuamos construyendo
sobre nuestro ya fuerte enfoque en la calidad de nuestros productos VFM.

Página 74 de 80

ELEMENTOS CLAVE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD VFM DE LA OFICINA
ELEMENTO DE GESTIÓN DE
CALIDAD
1. Autoridad
2. Independencia, objetividad
e integridad
3. Realización de la auditoría
4. Consulta
5. Seguridad del personal,
acceso y retención de
archivos
6. Recursos
7. Liderazgo y supervisión
8. Gestión del desempeño
Página 75 de 80
FIGURA 5
ESTE ELEMENTO DEBE
PROPORCIONAR UNA SEGURIDAD
RAZONABLE DE QUE:
La Oficina solo realiza auditorías cuando
tiene la autoridad para hacerlo. También
acepta compromisos cuando se le solicita
hacerlo en virtud de la Sección 11 de la
Ley General del Auditor, siempre que no
representen un riesgo indebido para la
Oficina.
El personal está libre de cualquier
obligación o interés en sus entidades de
auditoría; el personal es honesto y sincero
en todo momento con el debido respeto
por la confidencialidad de los asuntos de
las entidades de auditoría; y el personal
mantenga un estado de ánimo imparcial al
realizar auditorías.
La Oficina cuenta con una metodología de
auditoría adecuada, procedimientos
recomendados y ayudas prácticas para
promover el cumplimiento de las normas
de auditoría VFM y las prácticas
esperadas.
Cuando se trata de problemas complejos,
inusuales o desconocidos, los equipos de
auditoría consultan la literatura autorizada
y buscan la asistencia de especialistas de
la Oficina y personas ajenas a la Oficina
con la competencia, el juicio y la autoridad
adecuados.
El personal tiene autorización de
seguridad apropiada para la naturaleza de
documentación a la que estarán obligados
a acceder; existen restricciones
apropiadas sobre el acceso a los archivos
de auditoría (electrónicos y copia impresa)
y los informes de auditoría relacionados;
los archivos de auditoría se mantienen de
manera segura en todo momento; y se
conservan durante un período adecuado
de
tiempo.
Los equipos de auditoría poseen las
calificaciones y competencias requeridas
para permitirles llevar a cabo auditorías.
El personal asignado a compromisos
específicos tiene el grado apropiado de
capacitación técnica y competencia para
realizar el trabajo.
Los gerentes proporcionan un nivel
apropiado de liderazgo y dirección.
y fomentar un entorno en el que se aliente
a todos los miembros del equipo a
desempeñar su potencial y garantizar que
las auditorías se lleven a cabo
correctamente.
El personal está debidamente supervisado
y entrenado en su trabajo.
El personal recibe retroalimentación
oportuna y constructiva sobre su
desempeño. El personal tiene acceso a
asesoramiento, orientación y seguimiento
INSTRUMENTOS CLAVE
EMPLEADOS
Ley de Auditoría General
• Ley de Administración Financiera
• Normas y orientación de VFM
• Asesoramiento y apoyo del equipo
de Servicios Legales
El personal está libre de cualquier
obligación o interés en sus
entidades de auditoría; el personal
es honesto y sincero en todo
momento con el debido respeto por
la confidencialidad de los asuntos de
las entidades de auditoría; y el
personal mantenga un estado de
ánimo imparcial al realizar
auditorías.
Panel de Asesores Principales
Informes Comité Directivo
Comité Asesor de Auditoría Externa
Segundo AAG
Normas y orientación de VFM
Herramientas de soporte de
software
Líderes de responsabilidad funcional
(FRL)
Mecanismos de revisión y
actualización de metodología para la
metodología VFM
Normas y orientación de VFM
Comités Asesores de Auditoría
Asesoramiento y soporte en
Tecnologías de la Información,
Servicios Legales y FRLs
Normas y orientación de VFM
Políticas y orientación de seguridad
Mecanismos de revisión y
actualización de seguridad
Oficial de seguridad en el lugar
Procedimientos de autorización de
seguridad
Política de seguridad del gobierno.
• Normas y orientación de VFM
• Políticas y orientación de recursos
humanos
• Función centralizada de recursos
humanos
Normas y orientación de VFM
Políticas y orientación de recursos
humanos
Programa de mentores de oficina
Normas y orientación de VFM
Políticas y orientación de recursos
humanos
 para ayudarles a gestionar y desarrollar
sus carreras.
El personal seleccionado para el ascenso
es competente y está completamente
calificado para cumplir con las
responsabilidades que serán llamados a
asumir.
9. Desarrollo profesional El personal emprende el desarrollo
profesional a través de medios tales como
capacitación en el trabajo, cursos
formales, estudios autodirigidos y
asignaciones internas y externas.
10. Lugar de trabajo El personal demuestra y fomenta en los
respetable demás aquellos comportamientos que
conducen a un lugar de trabajo
respetuoso que desarrolla personas
altamente calificadas,
personas motivadas y productivas que
contribuyan al cumplimiento de la misión
de la Oficina.
El personal respeta y valora la diversidad
en la Oficina.
Mejora continua
11. Repaso de la práctica La Oficina lleva a cabo revisiones internas
de su Práctica de VFM para evaluar en
qué medida su práctica cumple con estos
Criterios de Gestión de la Calidad.
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Función centralizada de recursos
humanos
Sistema de Gestión del Desempeño
que incluye asignaciones y objetivos
y evaluaciones anuales
Procesos de asesoramiento,
orientación y seguimiento
Procesos de promoción
Políticas y orientación de recursos
humanos
Función centralizada de desarrollo
profesional
Desarrollo profesional a través de
medios tales como capacitación en
el trabajo, actualizaciones anuales
del personal, cursos formales,
estudios autodirigidos y
asignaciones internas y externas.
Recursos de la biblioteca
Centro de autoaprendizaje
Procesos de asesoramiento,
orientación y seguimiento
Políticas y orientación de recursos
humanos, incluida la Política de
discriminación y acoso y la Política
de salud y seguridad
Función centralizada de recursos
humanos
Ley de Idiomas Oficiales y Ley de
Equidad en el Empleo
Programa de mediación de Justicia
Canadá
Coordinadores de acoso.
Política y programa de revisión de la
práctica
Auditoría interna
 FIGURA 6

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APÉNDICE 1: ESTÁNDARES DE AUDITORÍA DE VALOR POR DINERO (VFM)

Estos estándares fueron desarrollados para las auditorías VFM realizadas por la
Oficina. Representan los requisitos que se deben cumplir para que un producto
se considere una auditoría VFM. Los estándares aún no se aplican a otros
productos de Office (estudios y exámenes especiales), aunque acciones
posteriores considerarán cómo pueden ser
modificado para hacerlo.

NORMAS GENERALES

▪ El Código de Conducta Profesional y otras políticas de la Oficina deben

cumplirse en todas las actividades de la Oficina.
▪ Todas las auditorías de VFM deben completarse de acuerdo con los
estándares de auditoría de VFM de la Oficina.

ESTÁNDARES DE CONDUCTA DE AUDITORÍA

Los estándares esenciales de nuestro enfoque para la auditoría VFM son los
siguientes:

▪ El equipo de auditoría debe ejercer el debido cuidado.

▪ El equipo de auditoría debe estar integrado por personas que tengan un
estado de ánimo objetivo y sean independientes.
▪ El equipo de auditoría debe tener el conocimiento colectivo de su materia y
la competencia de auditoría necesaria para cumplir con los requisitos de la
auditoría.
▪ El equipo de auditoría debe asegurar la adecuada supervisión de todos sus
miembros.
▪ El equipo de auditoría debe buscar la opinión de la dirección de la entidad
sobre los elementos críticos de la auditoría.
▪ El equipo de auditoría debe obtener consultas y asesoramiento suficientes
y apropiados a lo largo de la auditoría.
▪ El equipo de auditoría debe mantener la documentación y los archivos
apropiados.
▪ El equipo de auditoría debe entregar comunicaciones claras, persuasivas y
efectivas al Parlamento y otras partes interesadas.

ESTÁNDARES DE EXAMEN DE AUDITORÍA

▪ Las auditorías deben tener objetivos claros contra los que se pueda concluir
(es posible que no se apliquen en todas las notas de auditoría).
▪ Las auditorías deben tener un alcance claro que se centre en el alcance, el
momento y la naturaleza de la auditoría.
▪ Las auditorías deben seleccionar temas sobre la base de su relevancia para
el mandato, la importancia y la auditabilidad de la Oficina.
▪ Las auditorías deben tener criterios adecuados que enfoquen la auditoría y
proporcionen una base para desarrollar observaciones.

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▪ Las auditorías deben contar con evidencia necesaria y suficiente para
sustentar las observaciones.
▪ Las auditorías deben involucrar una evaluación objetiva de la evidencia
contra los criterios para desarrollar observaciones.
▪ Las auditorías deben incluir recomendaciones para guiar las acciones
correctivas necesarias cuando se informan deficiencias (es posible que no
se apliquen en todas las notas de auditoría).
▪ Las auditorías deben tener las observaciones necesarias y suficientes para
respaldar las conclusiones realizadas en relación con cada objetivo de
auditoría (puede que no se aplique en todas las notas de auditoría).
▪ Las auditorías deben dar como resultado un informe que cumpla con los
Estándares de Informes de la Oficina.

ESTÁNDARES DE INFORMES DE AUDITORÍA

Cada auditoría debe dar como resultado un informe que comunique claramente
al lector:

▪ Los objetivos, la naturaleza, el período de tiempo cubierto por la auditoría

y el alcance de la auditoría, incluidas las limitaciones;
▪ Los estándares profesionales utilizados;
▪ Una descripción del programa o actividad auditada, incluidas las
responsabilidades de la gerencia;
▪ Los criterios utilizados y cualquier desacuerdo con la gerencia sobre su
idoneidad;
▪ Las observaciones realizadas;
▪ Las recomendaciones hechas para guiar la acción correctiva (puede que
no se apliquen a todas las notas de auditoría);
▪ Comentarios de la gerencia (si se proporcionan), incluida la acción
planificada en respuesta a la auditoría y cualquier diferencia de opinión; y
▪ Las conclusiones alcanzadas frente a cada objetivo de auditoría.

NORMAS DE SEGUIMIENTO DE AUDITORÍA

El estado de las acciones correctivas sobre todas las recomendaciones y

observaciones significativas de los Informes del Auditor General anteriores y,
cuando corresponda, las realizadas por los Comités Parlamentarios, debe ser
objeto de seguimiento por parte de la Oficina hasta que el problema se resuelva
o ya no necesite seguimiento, e informado al Parlamento de manera oportuna

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APÉNDICE 2: DEFINICIÓN E INTERPRETACIÓN DE TÉRMINOS CLAVE
UTILIZADOS EN LA LEY GENERAL DE AUDITORÍA

SIGNIFICADO

La cláusula introductoria de la Sección 7(2) significa que el Auditor General

informa solo asuntos de considerable cantidad, efecto o importancia. La
naturaleza de los elementos informados debe ser actual y de interés y prioridad
para la revisión de los parlamentarios.

INCLUYENDO CASOS

El requisito de denunciar los casos significa que la Oficina proporciona garantías

o informa sobre los resultados positivos, según corresponda.

DEBIDAMENTE EN CUENTA

La entidad auditada está obligada a ser prudente en el uso de los recursos, es

decir, a considerar todas las acciones razonables y apropiadas en su toma de
decisiones.

ECONOMÍA

Economía significa obtener la cantidad correcta de recursos, de la calidad

correcta, entregados en el momento y lugar correctos, al costo más bajo.

EFICIENCIA

Eficiencia significa la entrada mínima de recursos para lograr una determinada

cantidad y calidad de producción.

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