Técnicas de Coaching

[AFO002899] Certiﬁcación Profesional Internacional en Coaching Ejecutivo y Empresarial
[MOD000322] Técnicas de Coaching

[UDI003374] Introducción a las técnicas de coaching
Técnicas en coaching: transformar lo negativo en positivo
Parece obvio que el objetivo general del coaching es sacar el máximo partido a los recursos que un
sujeto posee y ayudarlo a mejorar en el desempeño y rendimiento en su trabajo diario.
Es decir, que el coaching se encarga de potenciar y desarrollar las habilidades y las capacidades de
cada persona, tanto a nivel personal como a nivel laboral.
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co
n.
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or
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Desde el coaching, una persona va a desarrollar su verdadero potencial y su poder personal para
ec
lograr alcanzar sus objetivos. Sin duda, esto también favorecerá al trabajo del individuo, aplicando
sn
técnicas similares a nivel ejecutivo y empresarial.

.e
En general, las técnicas de coaching se basan en un método muy sencillo:

u al
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s vi
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m
ca
En general, las técnicas de coaching consisten en:
campusvirtual.esnecaformacion.com
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m
Otra de los procesos que se utilizan desde el coaching, es una técnica personal que sirve para
co
allanar el terreno a futuras intervenciones.
n.
Supone una de las bases del coaching y consiste en transformar los pensamientos negativos en
io
ac
positivos.
m
Para entender cómo influyen los pensamientos negativos en la vida personal y laboral de cada uno,
or
hay que comprender que nuestro comportamiento está muy influenciado por estos pensamientos.
af
ec
Se afirma que los comportamientos son el resultado de los pensamientos. Williams James descubrió
sn
que primero se presenta el pensamiento y después se presenta una sensación o sentimiento

.e
determinado.
al
Cuando una persona logre comprender el proceso que va desde el pensamiento a la acción, pasando
u
rt
por el sentimiento, estará en disposición de controlar las emociones y las acciones negativas,
vi
transformando los pensamientos negativos en positivos.

s
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ca
Todos los pensamientos negativos van a conducir a actos negativos. Los actos negativos, a su vez,
conllevan consecuencias negativas.
Por lo tanto, para erradicar las consecuencias negativas, se debe trabajar primero en la
identificación de los pensamientos negativos y después en su transformación en positivos.
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Para identificar los pensamientos la persona debe ser consciente de sus verbalizaciones internas. Se
ha demostrado que lo que una persona verbaliza en su mente a lo largo del día tiene un fuerte
impacto sobre la forma en la que se va a sentir y en su forma de actuar.
Ejemplos:
Algunos ejemplos de las verbalizaciones internas que corresponden con los pensamientos negativos
son:
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n.
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or
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Proceso a seguir para realizar los cambios:

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Al cambiar la frase a positiva, los sentimientos serán positivos al igual que los comportamientos.
Esta técnica requiere bastante práctica, pero una vez dominada se obtienen buenos resultados.
La finalidad de esta técnica es que la persona se escuche a sí misma y que además sea capaz de
modificar su conducta a través del control de sus pensamientos. Como ya se ha dicho, es una técnica
que va a servir de base para el resto de procedimientos típicos del coaching.
Pero las técnicas en coaching tienen, además, otras finalidades generales. Estas son:
m
co
Fin social
n.
Constituye el objetivo específico de estas técnicas. Son técnicas que sirven para:
io
ac
Apoyar al individuo para que se integre a través de la participación en una tarea, exponiendo
m
or
sus propios puntos de vista, aceptación de críticas y juicios y cooperación.
af
Aumentar la calidad de las relaciones sociales gracias a un trato personal adecuado, y no sólo
ec
por llegar a un acuerdo exponiendo los diferentes puntos de vista.

sn
Conseguir un cambio en las actitudes inadecuadas y consolidar los comportamientos más
eficaces a través de un análisis profundo de problemas y de los temas generales.

.e
al
Previene la aparición de prejuicios y pueden reducir notablemente los prejuicios que ya están
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instaurados.
rt
vi
Desarrollo de la personalidad
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pu
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Gracias a la instauración en el sujeto de un sentimiento de seguridad; siempre que participe,

ca
acepte y sea aceptado.
Estimulando el conocimiento del otro y el auto conocimiento, que es consecuencia de la
interrelación.
Trabajando e instaurando aptitudes e intereses adecuados.
Fines organizativos
Las técnicas de coaching son consideradas instrumentos importantes en la participación y gestión de
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un centro:
Mejoran la toma de decisiones, el establecimiento y la aceptación de normas, enjuiciando el
comportamiento.
Potencia el cambio de estructuras regulativas.
Sirve de ayuda en la elaboración y puesta a punto de determinadas programaciones grupales.
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Las dinámicas: definición
La Dinámica de Grupos fue iniciada por el autor Kurt Lewin en 1930. Se ocupa de la conducta
general de los grupos y de los cambios o variaciones de la conducta individual de cada uno de sus
miembros bajo la influencia del grupo.
Se analizan las características de los grupos teniendo en cuenta el tipo de estructura que forman
dichos grupos y los tipos de interacciones o de relaciones que se establecen entre sus miembros.
m
co
Además, es importante considerar que dentro de un mismo grupo se establecen unas normas y unos
objetivos, igualmente hay que tener en cuenta la aparición de problemas que surgen en el
n.
io
funcionamiento de los mismos.
ac
Es necesario comprender que existen diferentes tipos de grupos sobre los que actuar desde la
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dinámica de grupo. Esto va a depender de su naturaleza. Por ejemplo, se puede hablar de:
or
af
ec
sn
.e
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Por otro lado, decir que la utilidad práctica de las dinámicas de grupos reside en que facilitan el
rt
conocimiento sobre cómo se comportan los grupos para poder identificar la técnica más adecuada
s vi
que servirá para modificar dicho comportamiento.

pu
Bennis (1985), identifica los objetivos de las dinámicas de grupo:

m
ca
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n.
io
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Por otro lado, es importante resaltar que existe el peligro de identificar la dinámica de grupos con la
m
técnica usada en ella. Por eso a veces se escucha a los no profesionales expresarse con frases como
or
“voy a aplicar una dinámica de grupo”, lo cual es un error, ya que la dinámica se da siempre dentro
af
ec
de cualquier grupo y no cuando se está aplicando la técnica.

sn
Es importante por tanto que, antes de profundizar sobre las distintas técnicas existentes, se
.e
destaque que la técnica de dinámica de grupo hace referencia a la forma de organizar el trabajo del
al
grupo por parte del dinamizador.

u
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Esto quiere decir que al hablar de técnicas se habla de los procedimientos, las herramientas o
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recursos disponibles y las estrategias a usar en el trabajo grupal.

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Sintetizando:
Las técnicas de grupo se corresponden con los procedimientos que sirven para organizar y
m
desarrollar la actividad dentro del grupo, basándose siempre en los conocimientos aportados por la
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teoría de la Dinámica de Grupos.
n.
io
Es importante saber que la sola aplicación de la técnica no garantiza un buen resultado.
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Además de estos factores, la eficacia de las técnicas grupales va a depender de la cantidad y calidad
rt
vi
de conocimiento que tenga el director, monitor o dinamizador, en relación con los paradigmas de la
s
Teoría de la Dinámica de Grupos y de la técnica que se está aplicando, así como una serie de
pu
habilidades personales determinadas.

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ca
En general, las Dinámicas para grupos se usan para diferentes objetivos. Estos son:
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co
n.
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Pero, a pesar de sus múltiples ventajas, la Dinámica de Grupos ha recibido ciertas críticas desde
al
diferentes ámbitos.
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[[[Elemento Multimedia]]]
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¿Para qué se utilizan las técnicas grupales y para qué no?
Las técnicas grupales pueden tener diferentes usos y aplicaciones. Depende de a quien van dirigidas
y que se pretende con ellas. Pueden tener como objetivo prioritario formar al grupo, analizar las
interacciones dentro del grupo y aprender sobre los grupos.
Para tener claro el uso de las técnicas grupales, a continuación se expone para que se deben usar y
para que no.
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n.
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Para su buen uso, se recomienda atender a sus normas y seguir una serie de pasos:
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ca
Primero. Guiar a los participantes
Antes de desarrollar la actividad de la dinámica, estimular a los participantes para que se expresen
en total libertad, confianza y respeto.
Segundo. Orientar las discusiones
Guiar y orientar las discusiones u opiniones, sin obligaciones, de forma que el grupo participe en las
decisiones del coach.
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Tercero. Motivar a los participantes
Estimular a aquellos miembros del grupo que destacan por ser algo tímidos e introvertidos para que
participen tratando de no hacer demasiado evidente su comportamiento.
Cuarto. No ser autocrático
No actuar déspotamente, corrigiendo en exceso, sino poner los asuntos en manos del propio grupo y
fomentar la participación.
m
co
Quinto. Identificar los puntos clave
n.
Estimular al grupo para que reconozca los puntos clave del aprendizaje. Que identifiquen los
io
factores que han aprendido y la manera en que se sienten.
ac
m
Sexto. Generalizar el comportamiento or
af
Guiar al grupo para conseguir que trasladen los comportamientos que han aprendido a la vida real.
ec
Otros factores que se deben tener en cuenta, y que deben cuidarse, en referencia a la aplicación de
sn
las Dinámicas de Grupo, son los siguientes:

.e
al
Definir el objetivo.
u
rt
Basarse en un marco teórico y en una experiencia práctica.

vi
Destacar las reglas y las limitaciones que se deben respetar en el desarrollo de la Dinámica.
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Elección de la técnica adecuada
La elección de la técnica le corresponde al coach. Las diversas técnicas de grupo tienen unas
determinadas características y dependiendo de ellas se elegirá una u otra.
Se sugiere tener en cuenta los siguientes factores para la elección de las técnicas:
m
co
n.
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m
or
af
Para elegir la técnica más adecuada, en función de los objetivos, es imprescindible que éstos estén
ec
muy bien definidos.

sn
Según la madurez y el entendimiento del grupo:

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Las técnicas también pueden diferenciarse según su complejidad y naturaleza. Se puede dar el caso
u
de que sean fácilmente aceptadas por el grupo y sin embargo otras pueden provocar, en un
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vi
principio, resistencia por ser novedosa o por discernir de los hábitos ya adquiridos.
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Según el tamaño del grupo:

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El comportamiento del grupo también va a depender de su tamaño.

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Las técnicas que se pueden usar en los grupos pequeños son, entre otras:
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Para los grupos pequeños resulta más adecuado el uso de técnicas informales y permisivas.
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co
n.
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Según el ambiente físico y temporal:
m
or
Cuando se elige una técnica se tendrá en cuenta la situación del local y el tiempo disponible.
af
ec
Algunas técnicas necesitan de un local lo suficientemente amplio como para permitir la participación
sn
de un grupo con numerosos miembros o para el trabajo simultáneo de dos pequeños grupos. Su
.e
aplicación puede llevar más tiempo que la de otras técnicas.

al
Los factores físicos y temporales han de tenerse en cuenta, porque la eficacia de los grupos en un
u
rt
local de dimensiones reducidas o con falta de tiempo puede verse resentida.

s vi
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Algunas técnicas necesitan de recursos o elementos auxiliares como pizarra, portafolios, proyector,
escenario, etc. El disponer o no de estos elementos también influye en la efectividad de la técnica.
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Según el medio externo:
En un grupo se puede originar un ambiente de rechazo o de aceptación psicológica. Esto
determinará la técnica a elegir.
Según las características de los miembros:
Existen diferentes grupos dependiendo de las características de los miembros: edad, intereses,
expectativas, predisposición, etc.
m
co
Según las capacidades del coach:
n.
El uso correcto de las técnicas requiere el estudio o análisis de las propias capacidades y de la
io
experiencia que posea en su aplicación.
ac
m
Para alguien que se está iniciando en la aplicación de estas técnicas se recomienda empezar por las
or
más simples, tales como “Phillips 6/6”.
af
ec
A medida que se tenga más experiencia se irán dando cambios en la forma de ejecutar las técnicas, y
sn
se podrán seguir aplicando aquellas más complejas y novedosas.

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Diferentes herramientas: estructurales, personales,

exploratorias y de aprendizaje
La dinámica de grupos puede aplicarse en diferentes ámbitos de la vida social, como por ejemplo en
la mejora de las relaciones, en el área de la salud mental, en la terapia de grupos, en el área de
producción y ventas de una empresa, en la orientación familiar, en el entorno educativo, etc.
De la gran diversidad de situaciones en las que el coaching puede ayudar, el coach necesita dominar
m
y controlar una serie de recursos o herramientas para aplicarlas en un momento determinado.
co
n.
El coach, en cada sesión, necesitará una herramienta determinada; dependerá de la técnica que
io
resulte más apropiada, de la interacción entre el coach y el coachee y de la evolución hacia el
ac
objetivo común.
m
Las diferentes herramientas de las que dispone el coach se dividen en:
or
af
Estructurales. Dentro de las herramientas estructurales se encuentran el método de Grow, el

ec
de ACHIEVE, el OUTCOMES y la técnica SMART.

sn
Personales. Como herramientas personales o capacidades destacan la observación, la escucha

.e
activa, la comunicación (tanto verbal como no verbal), el rapport, el arte de preguntar, etc.
u al
Exploratorias. Referente a las técnicas exploratorias se pueden encontrar la Rueda de la vida,

rt
la escala de valores o el análisis DAFO.

vi
De aprendizaje. Las técnicas de aprendizaje se componen principalmente por el modelado, el

s
pu
andamiaje, el moldeamiento o la toma de decisiones.

m
ca
Estas técnicas se describirán más profundamente en posteriores temas.
No obstante, hay que decir que la principal herramienta de la que dispone el coaching es la palabra.
Por otro lado, hay que resaltar que durante el desarrollo de una técnica, ésta se puede sustituir por
otra más adecuada si lo consideramos oportuno.
Se pueden usar varias técnicas a la vez, de forma complementaria, así se integran por ejemplo en el
desarrollo de una reunión. Por ejemplo, en el Debate Dirigido resulta adecuado intercalar un Phillips
6/6, para clarificar ciertas situaciones o conocer de forma rápida diferentes ideas o sugerencias.
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Recuerda
El objetivo general del coaching es sacar el máximo partido a los recursos que un sujeto
posee, y ayudarlo a mejorar su desempeño y rendimiento en la tarea que desempeña en
su trabajo diario.
El coaching se encarga de potenciar y desarrollar las habilidades y las capacidades de
cada persona, tanto a nivel personal como a nivel laboral.
m
co
Las técnicas de coaching se basan en identificar los puntos que no funcionan de forma
adecuada en un sujeto concreto.
n.
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La elección de la técnica le corresponde al coach.
ac
Las diversas técnicas de grupo tienen una determinadas características y dependiendo
m
de ellas se elegirá una u otra.
or
Para la aplicación de las Dinámicas de Grupo los factores a tener en cuenta son: definir
af
el objetivo, basarse en un marco teórico y en una experiencia práctica y, por último, las
ec
reglas y las limitaciones que se deben respetar en el desarrollo de la Dinámica.

sn
Las técnicas de grupo se corresponden con los procedimientos que sirven para
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organizar y desarrollar la actividad dentro del grupo, basándose siempre en los

al
conocimientos aportados por la teoría de la Dinámica de Grupos.

u
La utilidad práctica de las dinámicas de grupos reside en que facilitan el conocimiento

rt
sobre cómo se comportan los grupos.

s vi
La Dinámica de Grupos fue iniciada por el autor Kurt Lewin, y se ocupa de la conducta
pu
general de los grupos y de los cambios o variaciones de la conducta individual de cada

m
uno de sus miembros bajo la influencia del resto.

ca
Existen diferentes tipos de grupos sobre los que actuar desde la Dinámica de Grupos.
Las diferentes herramientas de las que dispone el coach se dividen en: estructurales,
personales, exploratorias y de aprendizaje.
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Preguntas de autoevaluación
Para aplicar la técnica que se encarga de transformar los pensamientos

negativos y positivos el sujeto debe comprender que:
Los comportamientos van a influir sobre nuestros pensamientos y sentimientos.
m
Son los sentimientos negativos los que originan las conductas negativas.
co
n.
Se afirma que los comportamientos son el resultado de los pensamientos.
io
ac
m
Completa el espacio en blanco de la siguiente enunciación: “Para alguien que se
or
está iniciando en la aplicación de las técnicas de coaching se recomienda
empezar por _______________ ”.
af
ec
sn
las más flexibles.

.e
al
las más simples.

u
rt
vi
Las más complejas.

s
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Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “En un grupo formado

ca
por pocos miembros, esto es un grupo pequeño, la cohesión que se establece

entre dichos miembros es escasa”.
Verdadera.
Falsa.
Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “Las técnicas de grupo se
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corresponden con los procedimientos que sirven para organizar y desarrollar la

actividad dentro del grupo”.
Verdadera.
Falsa.
m
En la elección de una técnica se tienen en cuenta los objetivos programados. Si
co
elegimos la técnica en función de los objetivos, ¿cómo deben ser estos objetivos
para garantizar una buena elección?
n.
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Deben ser flexibles al cambio.
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or
Deben ser fijos y muy concretos.
af
ec
Deben estar bien definidos.

sn
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[UDI003375] Herramientas aplicadas al ámbito empresarial
Introducción a las herramientas
Es importante destacar que el coaching se centra en el individuo, no en el sistema empresarial. Sin
embargo, los cambios realizados en los miembros de la organización van a influir de manera directa
en todo lo relacionado con el área empresarial.
Uno de los pasos más importantes en el proceso de coaching es la observación y la evaluación a
través de una serie de herramientas que pueden ser usadas por el coach.
m
co
Este paso, normalmente, se pone en marcha una vez que se han establecido las condiciones del
contrato con el coach.
n.
io
Condiciones del contrato:
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De esta forma, y teniendo en cuenta las condiciones del contrato, se pasa al diseño del proceso y la
implementación del coaching.
El principal objetivo del coach al llegar a la empresa es analizar las fortalezas de la/s persona/s que
van a recibir el apoyo e identificar aquellas competencias que se deben desarrollar para mejorar el
desempeño general.
La elección de las herramientas va en función de las necesidades específicas de las personas y de la
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organización. Lo más apropiado es utilizar herramientas que consigan una evaluación múltiple de las
habilidades a considerar.
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co
n.
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or
Además de evaluar las diferentes áreas de necesidades, se puede elaborar un perfil laboral; con el
af
objetivo de mejorar el plan de capacitación de una organización, ya que el conocimiento de las
ec
características del puesto de trabajo y del empleado que lo ocupa, supone una valiosa información
sn
para desarrollar la planificación del desarrollo de competencias.

.e
Por lo tanto, primero se deben identificar las habilidades más importantes y, posteriormente,
al
seleccionar las herramientas más adecuadas para medirlas.

u
rt
Actualmente existen numerosas herramientas de evaluación, utilizadas para medir las debilidades de
s vi
una persona, su personalidad, sus intereses, valores y orientación profesional.

pu
Los instrumentos usados por el coach incluyen evaluaciones descritas, ejercicios de conducta, juego
m
ca
de roles, simulaciones, etc.
Es importante que el coach no cometa el error de usar únicamente aquellas herramientas con las
que se siente cómodo, sino que debe ajustar el uso de las técnicas a las necesidades específicas de
cada caso.
Por último, cabe resaltar que cuando se seleccionan las formas de evaluación, es importante tener
en cuenta los siguientes puntos:
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Feedback 360ºTM
La técnica denominada Feedback 360º es una herramienta usada para el diagnóstico, que sirve
como método de evaluación y seguimiento de la actividad y del desempeño individual en el área de
la gestión empresarial.
m
co
n.
La técnica se efectúa mediante cuestionarios que se pueden emplear tanto de forma individual como
io
colectiva (Launer, V., 2007).
ac
m
Cuando se hace una evaluación con esta herramienta o, como también se denomina, una evaluación
or
a 360º se realiza un análisis de la diferencia que existe entre la imagen que una persona tiene de sí
af
misma y la imagen que se proyecta hacia los demás.

ec
Las relaciones personales serán de mayor o menor calidad en base a la imagen que se tiene de las
sn
personas: la percepción de los demás y la imagen que se tiene sobre uno mismo va a influir sobre la
.e
relación que se establece con los demás.

u al
Más concretamente, es una herramienta que aporta un marco formal; que permite tener un punto de
rt
vi
vista objetivo sobre las prácticas y comportamientos que se manifiestan en el ámbito empresarial,
s
para poder así obtener enseñanzas y ejes de evolución.

pu
m
En su aplicación se buscan datos referentes a las siguientes áreas:

ca
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Para aplicar esta técnica se deben conocer las etapas en las que se divide el procedimiento, que son
cinco, previo análisis de las competencias:
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co
n.
io
ac
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or
En los casos en los que los dirigentes de la empresa deciden usar un cuestionario específico, se
af
ec
puede aprovechar para construir al mismo tiempo un modelo propio de referencia, reflejando en él
los comportamientos, actitudes y la escala de valores que caracterizan la identidad de la empresa.

sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
El cuestionario debe medir de forma real los valores y las competencias que se pretenden evaluar o
desarrollar en los trabajadores. Además, se puede modificar en función de los nuevos objetivos y
necesidades.
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Para este cometido resulta muy recomendable contratar los servicios de especialistas, para que
éstos establezcan qué pertenece a cada uno de los siguientes ámbitos:
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n.
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m
or
af
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Sea el caso que sea, el uso del feedback 360º en el ámbito empresarial debe ser usado con acierto y
.e
precisión, porque puede tener algunas repercusiones importantes sobre las personas o la
u al
organización. Para ello, se requieren cuatro condiciones:

rt
vi
Contar con una herramienta clara y completa.

s
pu
Que las personas que intervienen en la evaluación sean suficientes en número y calidad de
m
información.
ca
Para llevar a cabo este proceso, conviene contar con un Master Coach, es decir, un especialista
externo a la propia empresa y acostumbrado a trabajar en cuestiones de desarrollo directivo,
para que coordine todo el sistema de evaluación.
Por último, que todo este ejercicio esté orientado a la búsqueda de la mejora continua del
propio interesado.
Por otro lado, necesita adoptar una serie de precauciones que resultan indispensables en la
aplicación de la técnica:
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Se defina la finalidad de la aplicación de la técnica.
Se compruebe la oportunidad de su aplicación.
Se divulgue de forma correcta, y a todos los niveles implicados, porqué se usa está técnica, es
decir, cuál es el objetivo de uso.
Estas precauciones garantizan la prevención de las evasivas y la posible falta de franqueza a la hora
de responder al cuestionario.
m
El diagnóstico de las áreas de mejora
co
n.
Los resultados nos dan mucha información para conocernos, pero poca para comprendernos. Para
io
ello, se requiere una buena interpretación de los datos, para determinar hacia dónde dirigir el plan
ac
de mejora y cuál es el potencial de esa persona. (Vilallonga, 2005).
m
or
Los tres elementos de un buen diagnóstico son:
af
ec
sn
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pu
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ca
Concretar las áreas de mejora. Hay veces que será evidente, pero otras muchas no. Como
elemento imprescindible para ello, tomar como referencia una media externa fiable como, por
ejemplo, una base de datos de directivos amplia y con un nivel de desempeño semejante.
Determinar el potencial real de mejora. Esta es la parte esencial del diagnóstico. El potencial
de mejora de un directivo estará en función de tres factores: importancia de esa competencia
para el puesto, actitud personal para la mejora de la competencia y factibilidad de la misma.
Sentido de la oportunidad. Hay circunstancias que pueden aconsejar aplazar el plan de mejora
para más adelante.
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MBTITM
Si un coach consigue identificar los diferentes tipos de personas que forman un equipo de trabajo, se
centrará en ayudar a que trabajen de forma más productiva y eficaz; además de conseguir que los
diferentes miembros del grupo acepten sus diferencias y desarrollen sus habilidades potenciales.
El MBTI es un indicador de tipo psicológico desarrollado por Katharine Brigss e Isabel Briggs-Myers,
en 1950. (Launer, 2007). Estas siglas corresponden con el nombre de Myers-Brigss-Type-Indicator.
m
co
Es un cuestionario que permite identificar qué tipo de personalidad caracteriza a un sujeto y es de
los cuestionarios más populares y más usados en el ámbito empresarial. Es una herramienta
n.
io
especialmente diseñada para identificar las preferencias personales. Generalmente, esta técnica
ac
está dirigida a:
m
or
af
ec
sn
.e
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Además, con esta técnica, se consigue un mayor conocimiento de uno mismo, hace que una persona
s
pu
sea consciente de sus propias fortalezas y de los ámbitos en los que debe mejorar; también le
m
permitirá alcanzar el máximo potencial de sus colaboradores. En la aplicación de esta técnica se usa
ca
una metodología predominantemente participativa, se pueden usar videos, role playing, ejercicios
prácticos, etc.
Sus beneficios son:
Ayuda al sujeto a comprenderse y a conocerse a sí mismo y a los demás.
Identifica las motivaciones que le impulsan a la acción.
Los recursos de los que dispone.
Posibles áreas de desarrollo.
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Se trata de una forma de autoevaluación basada en el reconocimiento de las propias preferencias, en
relación con ocho modos de conducta (fundamentados en cuatro dimensiones psíquicas con dos
polaridades):
m
co
n.
io
ac
m
or
Estos ocho modos de conducta derivan en 16 tipos psicológicos posibles. Se identifican por la
af
combinación de cuatro letras, por ejemplo ESTJ. De las combinaciones posibles se pueden definir
ec
aspectos como:
sn
.e
u al
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Según esta técnica no pueden expresarse al mismo tiempo un polo y su opuesto. Por ello, las cuatro
ca
polaridades se definen como:
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co
n.
io
Con los resultados obtenidos con esta técnica se pueden identificar las diferencias individuales entre
ac
las personas que son consideradas como sanas y normales.
Esta técnica se aplica en áreas como:

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Método BirkmanTM
Este método se creó a finales de la década de los 40 por Roger W. Birkman, que realizó sus trabajos
con un grupo de científicos de la Universidad de Texas.
Originalmente, su aplicación tenía como objeto analizar las herramientas psicológicas que pudieran
servir para elegir a los pilotos mejores cualificados para las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos.
Roger Birkman pensó que este instrumento era capaz de medir las expectativas sociales, los
m
co
autoconceptos, los interese y los comportamientos que generan estrés en una sola herramienta de
evaluación.
n.
io
Asimismo, pensaba que era de gran utilidad tanto en el ámbito empresarial como en el individual.
ac
m
Actualmente, se sigue respaldando esta herramienta de evaluación, validada por expertos en
or
psicometría y psicólogos especializados.
af
Pero, ¿qué es el método Birkman? Consiste en una evaluación de la personalidad a través de 298
ec
preguntas y una serie de informes que facilitan:

sn
.e
u al
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m
ca
Esta herramienta combina la evaluación de la motivación, el comportamiento y los intereses de una
sola vez. De esta evaluación se derivará un análisis multidimensional y preciso.
Así, este método permite identificar el estilo interpersonal diario de la persona que lo realiza; esto
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es, su conducta normal, las motivaciones que presenta y las necesidades subyacentes.
Las perspectivas sobre las que trabaja el método Birkman son:
m
co
n.
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ac
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or
El comportamiento habitual. Se trata del estilo de comportamiento efectivo de una persona
af
cuando afronta relaciones personales y tareas laborales.

ec
Necesidades. Son las expectativas que presenta una persona acerca de cómo deberían ser sus
sn
relaciones personales y sus situaciones sociales.

.e
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Comportamientos de estrés. Hace referencia al estilo de comportamiento que resulta ineficaz

u
rt
ante las relaciones personales o ante las tareas laborales, es el comportamiento que se observa
vi
cuando las necesidades no han sido cubiertas.

s
pu
Intereses. Es la preferencia de una persona sobre puestos de trabajo, en relación con el supuesto
m
de igualdad de recompensas económicas.

ca
Perspectiva sobre la empresa u organización. Es el punto de vista desde el que un sujeto ve los
problemas y soluciones relacionados con las metas de la organización.
La metodología Birkman se caracteriza por:
13 / 22
m
co
Ser integrada. Gracias a este método se pueden medir los comportamientos, motivaciones e
n.
intereses; logrando así integrar aspectos relacionales y laborales, reduciendo el número de
io
herramientas a usar.
ac
m
Ser descriptiva y prescriptita. Proporciona descripciones y recomendaciones específicas para el
or
desarrollo y evolución de un sujeto.
af
ec
Tiene acceso on-line. Se trata de una metodología de llenado on-line mediante la que se puede
sn
completar un cuestionario, haciendo más fluido el proceso y aportando confidencialidad.

.e
Tiene acceso limitado. A través de la red se puede acceder a 40 reportes diferentes, que
al
proporcionan flexibilidad para combinarlos con las necesidades de cada persona.

u
rt
Posee base empírica. Esta herramienta fue creada a partir de una investigación empírica realizada
s vi
en ambientes laborales.
pu
En cuanto a sus aplicaciones, decir que se trata de una herramienta considerada como no clínica,
m
ca
usada para medir el comportamiento humano y los puntos fuertes en relación con la actividad
laboral.
Existen numerosos ámbitos de aplicación, entre ellos destacan los siguientes:
14 / 22
m
co
n.
io
ac
Por último, cabe resaltar que el método Birkman es actualmente una herramienta fundamental para
m
los profesionales de recursos humanos y desarrollo en organizaciones, asesores de tipo académicos,
or
carreras profesionales y para instructores ejecutivos.
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
15 / 22
Otras técnicas
Role-playing en el ámbito empresarial
Por lo general, cuando se quiere lograr que alguien experimente una situación o conducta
completamente, se le pide que se ponga en la situación o en el lugar de quien la vivió en la realidad.
Si en lugar de evocarla mentalmente, se adopta el rol y se revive la situación, se va a comprender
mucho más profundamente esa situación o conducta.
m
co
El role-playing o desempeño de roles consiste en representar un caso concreto, con el objetivo de
n.
que se asuma como real y se experimente vividamente, de forma que se logre su total comprensión.
io
ac
Este objetivo se logra, no sólo en aquellas personas que representan los roles, sino en todo el grupo
m
que participa en la sesión, actuando como observadores. or
af
ec
sn
.e
u al
rt
Las personas que asumen el rol actúan y transmiten al grupo la sensación de estar viviendo un
vi
hecho concreto como si fuese real.

s
pu
Estas actuaciones aumentan el interés en los miembros del grupo y favorece la participación de los
m
observadores.
ca
La representación escénica va a crear una experiencia común a todos los presentes y después de ella
se procede a discutir el tema con un cierto conocimiento de la situación.
Insights TM
Esta herramienta usa diferentes colores para identificar las preferencias de un sujeto respecto a su
comportamiento, su forma de pensar, sus miedos y sus pensamientos; y también para aprender a
reconocer las preferencias de los demás (Launer, V. 2007).
16 / 22
El resultado del proceso de esta técnica se traduce en una rueda de colores.
m
co
En su aplicación se parte del conocimiento de cuatro tipos de comportamiento:
n.
io
ac
m
or
Estos cuatro tipos de comportamientos se disponen en los cuatro sectores de una rueda, y a cada
af
uno de ellos se le va a asignar un color y unas características psíquicas y de comportamiento

ec
concretas. Los colores son:

sn
.e
u al
rt
El objetivo principal de esta técnica es lograr una mejora en las relaciones interpersonales, por lo
vi
que el coach la usará para crear equipos de trabajo de alto rendimiento en la organización.
s
pu
TMS TM
m
ca
Esta herramienta es muy apropiada para la configuración y el diagnóstico de equipos. Fue
desarrollado por los consultores australianos Margerison y McCann. (Launer, V. 2007).
Se compone de una rueda de ocho radios que corresponde con el perfil de cada componente del
equipo, por lo que los miembros quedan distribuidos en cuatro categorías principales, que reúnen a
ocho perfiles básicos:
17 / 22
Test de Belbin TM
m
Test usado para el diagnóstico de equipos de trabajo. Propone desarrollar un equipo a partir de la
co
evaluación de sus miembros (Launer, V. 2007).
n.
io
En el caso de que se de una buena distribución de roles dentro de la empresa, se consigue
ac
aumentar:
m
or
La conciencia de la complementariedad.
af
La superación de las rivalidades internas.

ec
La motivación.
sn
El desarrollo de las habilidades personales.

.e
La participación de todo ello en la formación de un equipo competitivo.

u al
rt
Se pueden diferenciar tres tipos de roles, interpretando cada sujeto varios de ellos dentro de un
vi
mismo grupo.
s
pu
* La definición de rol en este contexto hace referencia al compromiso que se establece con los
m
demás para ejercer una función específica. Los roles se asignan a través de la negociación entre los
ca
componentes del equipo.
Esta interpretación de los roles va a permitir que las personas puedan desarrollar otro tipo de
habilidades.
Los roles que van a representar los miembros del equipo se diferencian en: (Launer, V. 2007).
Roles mentales: cerebro, monitor-evaluador, especialista.
Roles sociales: investigador de recursos, coordinador, cohesionador.
18 / 22
Roles de acción: impulsor, implementador, finalizador.
Además de estos, tenemos los roles de trabajo, que consisten en una proyección de los roles de
equipo sobre las actividades. Existen cuatro roles de trabajo centrados en el trabajo principal, y tres
referidos al trabajo adicional de los miembros.
Estos roles facilitan la distribución de las funciones y la cohesión del grupo cuando se cruzan con los
roles de equipo, ya que todas las personas estamos más dotadas para unas actividades que para
m
otras.
co
n.
Belbin ideó para los roles de trabajo una nomenclatura basada en la asignación de colores. Así,
io
hablaremos de trabajo gris, trabajo azul, etc.
ac
m
or
af
ec
sn
.e
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rt
s vi
pu
m
ca
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Recuerda
Uno de los pasos más importantes en el proceso de coaching es la observación y la
evaluación.
El principal objetivo del coach, al llegar a la empresa, es analizar las fortalezas de la/s
persona/s que van a recibir el apoyo.
La elección de las herramientas va en función de las necesidades específicas de las
m
co
personas y de la organización.
Lo más propicio es utilizar herramientas que consigan una evaluación multidimensional.
n.
io
Los instrumentos usados por el coach incluyen evaluaciones descritas, ejercicios de
ac
conducta, juego de roles, simulaciones, etc.
m
La técnica denominada Feedback 360º es una herramienta usada para la evaluación y
or
seguimiento de la actividad y del desempeño individual en el área de la gestión
af
empresarial.
ec
En la evaluación a 360º se realiza un análisis de la diferencia que existe entre la imagen

sn
que una persona tiene de sí misma y la imagen que se proyecta hacia los demás.
.e
El MBTI es un indicador de tipo psicológico que permite identificar qué tipo de

al
personalidad caracteriza a un sujeto.

u
El MBTI es una herramienta especialmente diseñada para identificar las preferencias

rt
personales.
s vi
La metodología del MBTI es predominantemente participativa, se pueden usar videos,

pu
role playing, ejercicios prácticos, etc.

m
El método Birkman consiste en una evaluación de la personalidad a través de 298

ca
preguntas y una serie de informes.
El método Birkman es una herramienta que combina la evaluación de la motivación,
comportamiento e intereses en una sola evaluación, de la que se deriva un análisis
multidimensional y preciso.
Otro tipo de herramientas susceptibles de ser usadas por el coach en el ámbito
empresarial son el Role-playing, el Insights, el TMS y el Test de Belbin.
20 / 22
Durante el proceso de evaluación del coaching, con frecuencia se analizan

cuestiones como la delegación, el funcionamiento de los equipos y la gestión del
desempeño pero, ¿a qué área de habilidad de las que a continuación se exponen
pertenece?
Área interpersonal.
m
co
Autogestión.
n.
io
ac
Management.
m
or
Cuando se usa la técnica del Feedback 360º, se está realizando un análisis de:
af
ec
sn
La percepción que los demás tienen sobre una misma persona.

.e
al
La diferencia que existe entre la imagen que un sujeto tiene de sí mismo y la imagen
u
que se proyecta hacia los demás.

rt
s vi
La imagen que proyectamos hacia los demás.

pu
m
ca
Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “Según la técnica del

MBTI no se puede expresar al mismo tiempo un polo y su opuesto”.
Verdadera.
Falsa.
Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “El test de Belbin es
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usado para el diagnóstico de equipos de trabajo, y además propone desarrollar

un equipo a partir de la evaluación de sus miembros”.
Verdadera.
Falsa.
m
Según el método Birkman, las expectativas que presenta una persona sobre
co
cómo deberían ser sus relaciones personales y las situaciones sociales hace
referencia a:
n.
io
ac
El comportamiento deseado.
m
or
Perspectivas sobre la empresa.
af
ec
Las necesidades.
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
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[UDI003376] Técnicas estructurales
Definición
El coaching estructural consiste en desarrollar técnicas de entrenamiento que implican a la persona
en todos sus ámbitos: éxito profesional, felicidad, buenas relaciones sociales y el propio bienestar;
aspectos que se suelen incluir en la mayoría de los programas formativos dirigidos a este tipo de
entrenamientos.
Además de resultar apropiado para el entrenamiento personal, resulta muy eficaz en las áreas
m
ejecutiva y empresarial.
co
Es una modalidad del coaching basada en diferentes disciplinas, siendo el Estructuralismo una de
n.
io
sus grandes influencias.
ac
En la vida, por lo general, el establecimiento de metas es una práctica habitual, hay que ponerse en
marcha si queremos alcanzarlas.

m
or
af
Sin embargo, la mayoría de las veces no se consiguen por no haberlas planificado correctamente.
ec
Por ello, desde el coaching se proponen diferentes técnicas destinadas a esa finalidad, gracias al
sn
proceso de mejora de las habilidades personales a través del diálogo.

.e
Existe un gran repertorio de técnicas pero en este tema se describirán brevemente las siguientes:
u al
rt
s vi
pu
m
ca
Las técnicas estructurales se centran sobre todo en el establecimiento y consecución de objetivos.
1 / 21
La clave está en formular las preguntas adecuadas para establecer objetivos, motivar al coachee,
planificar la acción, etc.
Todas estas técnicas tienen procedimientos similares y las habilidades que debe poseer el coach
para desarrollarlas son también muy parecidas.
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
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ca
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Método GROWTM
El método GROW (crecer) es uno de los modelos con más antigüedad y de los más citados en la
literatura especializada.
Fue creado por Graham Alexander en los años 80 y adaptado por John Whitmore (2004), siendo muy
popular en Gran Bretaña donde sirve como referente para el desenvolvimiento de las relaciones
entre coach y coachee.
m
co
El modelo GROW sirve de apoyo en la programación de sesiones eficaces en el proceso de coaching.
n.
Se divide en cuatro pasos, aunque no siempre se deben seguir en el mismo orden, sino que se trata
io
más bien de una ayuda para esquematizar las sesiones y aprender a programarlas.
ac
m
La esencia del modelo se ve reflejada en sus iniciales, que corresponden con las palabras en inglés
or
Goal, Reality, Options y Will. Estas palabras cobran el siguiente significado:
af
ec
sn
.e
u al
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s vi
pu
m
ca
El acrónimo GROW no sirve si no se tiene en cuenta el contexto. Este contexto hace referencia a la
conciencia y a la responsabilidad, según John Whitmore.
Desde este modelo se establece la siguiente fórmula para considerar que existe el coaching.
3 / 21
A continuación, se profundiza en cada una de las secuencias del modelo:
Goal: establecer una meta, tanto a corto como a largo plazo.
Las metas o los objetivos planificados deben caracterizarse por ser específicos, accesibles y
realistas; además se deben programar para que se cumplan en un espacio de tiempo limitado.
El primer paso es conocer con exactitud qué es lo que quiere conseguir el coach a través de la
m
formulación de preguntas. Para que el coach fije unos objetivos que puedan ser alcanzables tendrá
co
que tener en cuenta sus puntos débiles y sus fortalezas.
n.
Cuestiones importantes para establecer las metas:
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
Reality: analizar la realidad y la situación presente.

m
Es importante analizar el momento presente y que tanto coach como coachee, tengan claras las
ca
características del momento, así como sus metas y finalidades.
Con la ayuda y la colaboración del coach, el coachee debe trazar la trayectoria para la consecución
de los objetivos.
4 / 21
Las preguntas que el coach hace a su coachee para explorar la realidad deben requerir una
respuesta que obligue al coachee a reflexionar. Es importante que las preguntas sean precisas para
m
obtener una respuesta detallada y de calidad.
co
n.
Puesto que el coachee suele fijar su atención en el problema y no en la solución, las preguntas deben
io
ayudar a que sea más consciente de si ha hecho algo al respecto o no.
ac
Generalmente, en las dos primeras etapas, meta y realidad, pueden surgir casi de forma automática
m
or
posibles opciones o soluciones a su problema y tiende a pasar a la acción de inmediato. El coach las
af
tendrá en cuenta, pero es importante que resalte la importancia de revisar más en profundidad las
ec
opciones para no fracasar.

sn
Cuestiones importantes:
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
Options: analizar las diferentes opciones y alternativas.
5 / 21
Hay que analizar las posibles opciones y validar cada una de ellas, para que el coachee elija la más
adecuada para ese momento.
El coach, con sus preguntas, ayudará a generar diferentes alternativas, para que sea el coachee
quien elija una de ellas. El coach le apoya en la búsqueda de opciones y le ayuda a analizar las
ventajas y las desventajas de las seleccionadas.
Para que el coachee asuma la responsabilidad, el coach debe estimularlo para que tome su propia
m
decisión.
co
En caso de que el coachee se quede estancado y no encuentre más opciones, para desbloquearlo, se
n.
puede preguntar lo siguiente:
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
al
Cuestiones importantes:
u
rt
s vi
pu
m
ca
Will: determinar qué, quién lo hará, cuándo y la voluntad de hacerlo.
Este paso consiste en desarrollar el plan de acción. Éste debe quedar por escrito y debe ser lo
6 / 21
suficientemente claro para el coach y el coachee. El plan de acción supone el compromiso del
coachee, además de ser el resultado del procedimiento y la fase más importante de la sesión.
Antes de empezar con esta fase se debe comprobar que el coachee se muestra dispuesto a ejecutar
las acciones que sean necesarias, es decir, que se comprometa.
Debe ser el propio coachee, ayudado por el coach, el que debe diseñar el plan de acción. Cuestiones
importantes:
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
al
Para que esta herramienta se aplique correctamente se aconseja analizar las cuatro etapas, sobre
u
todo si se está aplicando este método por primera vez.

rt
vi
Durante el análisis de las diferentes etapas se observa que el establecimiento de la meta se realiza
s
antes de explorar la realidad. A continuación, se muestran unos ejemplos que justifican la ventaja de
pu
basarse en la meta, teniendo en cuenta la realidad para la búsqueda de soluciones, y no al contrario.

m
ca
7 / 21
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
En el primer caso, la realidad limita las perspectivas. Sin embargo, en el segundo caso, la meta
sn
determina y condiciona las acciones que se deben realizar para conseguir el objetivo.
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
8 / 21
Método ACHIEVETM
Fue creado por el Dr. Sabine Dembkowski y la Dra. Fiona Eldridge (2002-2003) y está basado en las
habilidades básicas usadas por coaches profesionales que compartieron sus conocimientos con ellos.
Es un modelo que consta de siete pasos y en el que el coach debe poseer una determinadas
habilidades que tendrá que aplicar en cada uno de las fases:
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
al
En todas las fases es clave la aplicación de estas cinco habilidades.

u
rt
El método ACHIEVE es un modelo que necesita más tiempo que el modelo GROW, además es un
vi
proceso mucho más sistémico. Los siete pasos en los que se basa son los siguientes:
s
pu
m
ca
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m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
Paso 1. Evaluar la situación actual.

.e
El coach debe analizar detalladamente la situación actual del coachee. Al analizar en profundidad el
al
momento actual, el coachee adquiere mayor conciencia de sí mismo y esto a su vez va a ayudar a
u
rt
identificar la planificación adecuada, además de proporcionar un contexto útil para los futuros
vi
pasos.
s
pu
La mayor ventaja de este paso reside en la oportunidad que se le brinda al coachee para reflexionar
m
sobre los sucesos ya acontecidos, y a mejorar la comprensión de porqué se ha llegado a dicha

ca
situación.
Paso 2. Brainstorming.
Método Brainstorming, también llamado lluvia de ideas. Sirve para generar ideas de forma rápida y
creativa. En numerosas ocasiones el coachee puede quedarse estancado en una situación concreta y
esto puede generar en él mucho estrés, perjudicando el proceso de coaching.
Por ello, la clave está en formular preguntas inesperadas que lleven al coachee a salir airoso de la
10 / 21
situación.
Paso 3. Perfeccionar los objetivos o establecer las metas.
Para que un objetivo sea útil debe significar algo para el coachee. Los mejores coaches trabajan con
los coachees para fortalecer el significado que los objetivos pueden tener para ellos. Además,
ayudan a constituir las metas que realmente quieren alcanzar sus coachees.
Es importante señalar que para establecer los objetivos o metas, se puede usar la técnica SMART,
m
que será descrita posteriormente.
co
n.
Paso 4. Generar opciones.
io
Hacer preguntas abiertas para que el coachee genere opciones de comportamiento adecuadas.
ac
m
Cabe resaltar que, únicamente, cuando es el propio coachee quien genera alternativas se puede dar
or
un cambio significativo en su comportamiento.
af
ec
El coach debe limitarse a apoyarlo, pero no debe aportar él todas las alternativas, pues no va a
sn
servir para que el coachee modifique su comportamiento.

.e
Paso 5. Evaluar opciones.

u al
En este paso el coach trabaja con el coachee para establecer un criterio de evaluación y analizar
rt
cada opción generada en el paso anterior.

s vi
pu
Paso 6. Validar el diseño del Plan de Acción.

m
Al igual que en otras técnicas estructurales, esta fase consiste en comparar el presente con el estado
ca
deseado.
Paso 7. Mantener la motivación.
Un buen coach es capaz de renovar la motivación en un coachee; para animarlo en los momentos en
los que no están cerca físicamente se puede recurrir a los correos electrónicos y las llamadas
telefónicas, para infundir ánimo y motivación.
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Método OUTCOMESTM
Este método es muy similar al ya comentado método de GROW. Fue desarrollado por Allan
Mackintosh, coach profesional de gerencia. Cada una de las letras de esta palabra corresponde con
las diferentes fases por las que debe pasar el coachee si usa este método para conseguir sus
objetivos.
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
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pu
m
A continuación, se explica cómo se desarrolla esta técnica paso a paso:

ca
O = Objectives: objetivos.
¿Qué está tratando de lograr el coachee? Esta etapa es muy similar la etapa G de la técnica de
GROW, en la que el coach tiene una idea de lo que el coachee quiere lograr.
U = Understand the Reason: Entender las razones.
Este es uno de los pasos más importantes del método Outcomes. Consiste en conocer cuáles son las
12 / 21
verdaderas razones del coachee para establecer determinados objetivos.
T = Take Stock of the Present Situacion: Situación presente.
Hay que tomarse un tiempo para analizar las características de la situación presente y poder
generar unas líneas de base, para después pasar al siguiente punto.
C = Clarify the Gap: La diferencia entre donde se está ahora y donde se desea estar. Comprender
el “qué” de las cosas.
m
co
Es decir, establecer la diferencia entre la situación actual y la situación que se quiere llegar a tener.
n.
O = Options: Opciones.
io
ac
Esta fase está dedicada a encontrar y escoger las posibles opciones. Además se analizan los pros y
m
los contras para cada opción encontrada. or
af
M = Motivate to action: Motivar a la acción.

ec
Una vez que las opciones han sido discutidas y se ha decidido la mejor forma de actuar, el coach se
sn
debe asegurar de que su coachee tenga la suficiente motivación para ponerse en marcha, además, el
.e
coach debe estar preparado para identificar los posibles factores de riesgo que puedan conducir a la
al
desmotivación del coachee.

u
rt
E = Enthusiasm: Entusiasmo y estímulo.

s vi
pu
El coach debe infundir entusiasmo por los objetivos y estimular al coachee para que dé lo mejor de sí
mismo.
m
ca
S = Support: Apoyo.
En todo momento, el coach debe proporcionar apoyo a su coachee, aclarándole las dudas que
puedan presentarse.
Las tres últimas etapas resultan esenciales para conseguir los objetivos propuestos. Estas etapas no
se utilizan en el modelo de GROW.
La técnica de OUTCOMES ofrece ciertas ventajas respecto al modelo GROW. Estas son:
13 / 21
m
co
n.
io
ac
El feedback que se recibe desde este modelo es alto, sobre todo por la importancia que se le da a la
motivación del coachee.

m
or
af
La mayor desventaja de este modelo es que se necesita más tiempo para superar las etapas que con
ec
el modelo GROW.
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
14 / 21
Elección eficaz del objetivo: SMARTTM
Establecer los objetivos de forma adecuada sirve para aclarar las ideas y para facilitar la elección
del método para conseguirlos.
Muchos intercambios de información fracasan porque uno de los interlocutores no sabe exactamente
lo que quiere hacer y, obviamente, esto va a dificultar la consecución de las metas establecidas.
Por ejemplo, en el caso en el que una persona quiera pedir un aumento de sueldo a su jefe, en
m
co
principio tiene muy claro el objetivo, pero si se analiza más detenidamente no es exactamente así.
n.
Es decir, ¿qué aumento quiere exactamente? Un día de paga extra al mes, un aumento del 10%, etc.,
io
¿Cuándo quiere que se haga efectivo el aumento? Etc. Son muchos detalles los que han quedado sin
ac
especificar.
m
or
Por eso, para que los objetivos sean eficaces, deben ser INTELIGENTES, SMART en inglés:
af
La técnica SMART se compone de:

ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
La relación que se establece entre estas características puede indicar la forma de considerar los
objetivos.
La técnica SMART sirve para alcanzar los logros basándose en un buen establecimiento de objetivos.
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Specific (específico)
Los objetivos que se propongan no deben ser generales, por ejemplo, conseguir el bienestar. Cuando
la planificación se basa en objetivos generales la consecución de dichos objetivos se complica,
puesto que esa finalidad se divide en una serie de pasos que a medida que se vayan consiguiendo se
logra el objetivo general.
Por eso es mucho más adecuado que los objetivos sean específicos, para facilitar el plan de acción
m
que conlleva a su consecución.
co
Por tanto, el objetivo general debe traducirse en otros más específicos, por ejemplo, en lugar de
n.
conseguir el bienestar los objetivos se dividirían en acciones para lograr ese estado; tales como
io
conocer las cualidades y los defectos de uno mismo, mejorar el concepto de uno mismo, aceptar las
ac
críticas de los demás, etc.
m
or
El objetivo será específico pero no en exceso. Debe ser algo flexible porque puede que tenga que
af
cumplir un requisito o cumplir con una serie de condiciones antes de ser considerado como el
ec
objetivo final.
sn
Cuestiones clave.
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
Measurable (cuantificable)
Un objetivo debe ser medible, si no lo es no va a servir de nada, puesto que es totalmente necesario
poder cuantificarlo para saber si se ha conseguido o no lo que el coachee se ha propuesto.
Por ejemplo, en el caso anterior, si uno de los objetivos es conocerse a sí mismo, la forma de
16 / 21
cuantificarlo sería la siguiente:
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
Aportando una puntuación se puede medir de forma aproximada el objetivo, así como comprobar su
evolución en el tiempo.
sn
.e
Achievable (alcanzable)
u al
Es una de las etapas más importantes en el establecimiento de un objetivo.

rt
vi
El que un objetivo se considere como alcanzable depende de cómo se ha definido realmente.

s
pu
Por ejemplo si se decide pedir un aumento de sueldo del 50% puede que sea prácticamente
m
imposible que se logre, la persona que quiere el aumento de sueldo debe elegir una cifra que se
ca
corresponda con lo que quiere lograr pero que también que se pueda lograr.
Plantearse objetivos que están lejos de nuestro alcance no beneficia a la planificación, sino que la
perjudica. Es importante no perder de vista la idea de que la función de un objetivo es facilitar el
alcance de una meta no dificultarlo ni impedirlo.
Realistic (realista)
Otro de los requisitos de un objetivo eficaz es que sea realista. No es recomendable programar
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objetivos inalcanzables, pero esto no quiere decir que no se puedan plantear retos o aspirar a tener
algo más, pero siempre se debe garantizar que la consecución del objetivo es posible.
Ser poco realista en la programación de objetivos conlleva a que la persona se pueda llegar a sentir
desmotivada e incluso fracasada. Un objetivo debe ser lo suficientemente motivador como para
empujar a la persona hacia su logro.
Las preguntas adecuadas que se deben cuestionar son, entre otras:
m
co
n.
io
ac
m
or
af
Timed (de una duración calculada)

ec
sn
El objetivo debe ser alcanzado en un máximo de tiempo para no alargar la situación y dejar que éste
.e
se convierta en un objetivo eterno.

al
Por ejemplo, ¿cuándo quieres que se produzca tu ansiado aumento de sueldo? ¿En la nómina del mes
u
rt
que viene?
vi
s
pu
m
ca
18 / 21
Recuerda
Las técnicas estructurales se centran sobre todo en el establecimiento y consecución de
objetivos.
El modelo GROW sirve de apoyo en la programación de sesiones eficaces en el proceso
de coaching.
El acrónimo GROW no sirve si no se tiene en cuenta el contexto. Este contexto hace
m
co
referencia a la conciencia y a la responsabilidad.
Los objetivos planificados desde el modelo GROW deben caracterizarse por ser
n.
io
específicos, asequibles y realistas.
ac
Es importante analizar el momento presente y que, tanto coach como coachee, tengan
m
claras las características del momento; así como sus metas y finalidades.
or
Hay que analizar las posibles opciones y validar cada una de ellas para que el coachee
af
elija la más adecuada para ese momento.

ec
El método ACHIEVE consta de siete pasos.

sn
Para desarrollar el método ACHIEVE el coach debe poseer unas habilidades específicas.
.e
Los siete pasos del método ACHIEVE son: evaluar la situación actual, Brainstorming,
al
perfeccionar los objetivos o establecer las metas, generar opciones, evaluar opciones,
u
validar el diseño del Plan de Acción y mantener la motivación.

rt
El método OUTCOMES es muy similar al método GROW.

s vi
Los pasos del método OUTCOMES son: objetivos, entender las razones, situación
pu
presente, establecer la diferencia entre el estado presente y el deseado, elegir las

m
opciones, motivar a la acción, entusiasmo y estímulo y apoyo.

ca
Para que los objetivos sean eficaces estos deben ser INTELIGENTES.
La técnica SMART sirve para alcanzar los logros basándose en un buen establecimiento
de objetivos.
Desde la técnica SMART los objetivos son específicos, cuantificables, alcanzables,
realistas y en un tiempo limitado.
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¿Qué características deben tener los objetivos para considerar que se ha

realizado un óptimo establecimiento de ellos?
Deben corresponder con los puntos fuertes del coachee.
m
Deben corresponder con los puntos débiles del coachee.
co
n.
Específicos, realistas y alcanzables.
io
ac
m
¿Qué se debe hacer cuando el objetivo que se establece es general?
or
af
Planificar las acciones para lograr dicho objetivo.

ec
sn
Dividirlo en objetivos específicos.

.e
u al
Analizar la realidad.
rt
s vi
pu
Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “Según el método

SMART, el que un objetivo se considere como alcanzable depende de cómo se ha
m
definido realmente”.
ca
Verdadera.
Falsa.
Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “El modelo OUTCOMES

es más estructurado y específico que el método GROW”.
20 / 21
Verdadera.
Falsa.
¿Qué se debe hacer para evitar que un objetivo se transforme en eterno?
m
Establecer objetivos generales.
co
n.
Alcanzar el objetivo en un corto período de tiempo.
io
ac
m
Restringir la consecución del objetivo a un tiempo limitado, a corto, medio o a largo
plazo.
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
21 / 21
[UDI003377] Técnicas Exploratorias
Definición
Las técnicas exploratorias son aquellas destinadas a la exploración y toma de conciencia de las
particularidades de una persona: sus necesidades, los obstáculos que impiden satisfacerlas, valores,
creencias, etc.
Gracias a las técnicas exploratorias se pueden identificar:
Fortalezas y debilidades del coachee
m
co
Obstáculos que pueden impedir la consecución de objetivos
n.
io
Recursos y apoyos de los que dispone
ac
Creencias y valores
m
or
Sentimientos y pensamientos
af
ec
Sobre todo en las primeras sesiones del coaching (después de haber establecido una buena sintonía
con el coachee y de haber hecho una primera entrevista), estas técnicas cobran especial
sn
importancia, pues el proceso dependerá de los resultados obtenidos.

.e
al
Rapport y primeras entrevistas -> Evaluación, necesidades, técnicas exploratorias -> Plan de acción
u
rt
-> Establecimiento de objetivos

vi
Por otro lado, para que una persona esté dispuesta al cambio debe ser consciente de aquellas
s
pu
creencias autolimitadoras o de aquellos pensamientos que le impiden tomar la iniciativa, y actuar

m
para lograr sus objetivos o un cambio en su vida.

ca
Son técnicas que ayudan a tomar conciencia de aquellos aspectos que se necesitan modificar para
lograr un desarrollo personal y profesional en el coachee.
Obviamente, para establecer los objetivos y para elegir un procedimiento de consecución de los
mismos adecuado, es necesario que las primeras sesiones se dediquen a la exploración.
Un ejemplo de preguntas que pueden realizarse en la primera sesión de coaching son las siguientes:
1º Sobre las áreas de la vida:
1 / 25
¿Cómo te sientes en cada una de las áreas?
¿Qué resultados te gustaría alcanzar en cada una de las áreas?
2º ¿Qué es para ti triunfar?
3º Imagina que han pasado 6 meses después de finalizar el proceso del coaching:
¿Qué ha cambiado en cada una de las áreas?
m
¿Cómo te ves en cada una de ellas?
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
2 / 25
Rueda de la vida
Es una herramienta que sirve para evaluar el momento presente de un individuo.
La rueda se divide en ocho áreas y cada una de las áreas se divide en cinco niveles, que
corresponden con el grado de satisfacción que la persona presenta en cada una de ellas. Estas áreas
varían de una rueda de la vida a otra, ya que existen numerosas versiones. Por ejemplo, las áreas
críticas de la vida pueden estar relacionadas con la salud, con la economía, la pareja, etc. La persona
m
que esté haciendo el ejercicio debe elegir el grado de satisfacción que tiene en cada una de ellas.
co
El resultado permite hacer un análisis llamado “gap” o plan de acción total (carencias o barreras al
n.
io
desarrollo personal). A partir de los resultados se decide el área por el que se quiere comenzar y
ac
planificar el desarrollo personal.
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
Para realizar el ejercicio señala en qué parte del área específica se ubica, teniendo en cuenta que
corresponde con el grado de satisfacción. El centro representa “muy insatisfactorio” y el extremo
“muy satisfactorio”. Responde de forma casi instintiva para que el resultado sea más revelador.
Con este ejercicio se intenta construir una idea de cómo se siente un individuo en el momento
actual.
3 / 25
m
co
Esta actividad permite que la persona visualice su grado de satisfacción o realización en distintos
aspectos de la vida. Por ello, se debe concentrar en lo que significa la satisfacción o la realización
n.
io
personal, porque son elementos que están evolucionando continuamente. La satisfacción no es la
ac
misma a los veinte años que a los cincuenta.
m
Lo mejor para hacer este ejercicio es tomarse un tiempo para decidir qué área es la prioritaria en un
or
determinado momento.
af
ec
Por último, se puede hacer una evaluación mediante la rueda de la vida sobre cómo le gustaría a la
sn
persona sentirse en base a las diferentes áreas. De este modo se ven las diferencias entre la
.e
satisfacción del momento presente y el que se quiere lograr.

al
u
rt
s vi
pu
m
ca
4 / 25
Escala de valores
La jerarquía de valores en una persona es especialmente importante, ya que va a determinar cómo
se comporta esta persona de forma individual o en grupo.
La jerarquía está relacionada con las prioridades que esta persona da a cada área de su vida
personal y profesional.
Un ejemplo de jerarquía de valores puede ser alguien para quien el dinero es lo más importante en
m
co
su vida, por ello sus acciones van a ir dirigidas a obtener el máximo dinero posible a través de la
búsqueda de empleo, trabajar horas extra, etc.
n.
io
Otra persona puede establecer prioridad en la salud, por lo que sus acciones estarán más
ac
relacionadas con actividades físicas que sobre actividades profesionales.
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
vi
Es decir, que los estilos de vida son diferentes porque cada uno de ellos tiene unas prioridades o
s
unos valores distintos.

pu
m
El coach tiene la obligación de ayudar a sus coachees a aclarar y a identificar cuáles son sus valores
ca
y sus jerarquías de valores. Es una de las tareas más importantes del coach.
Una herramienta que le va a ayudar a establecer dicha jerarquía es la denominada “auditoria de
valores”, es una técnica muy válida para ser utilizada en la identificación y consolidación de los
valores más importantes para un individuo a través de la definición de las necesidades, los objetivos,
las consecuencias y las presuposiciones relacionadas con esos valores.
Alguna de las cuestiones clave que puede hacer el coach son:
5 / 25
Para realizar el proceso de auditar valores se usan palabras clave para garantizar que se ha
m
evaluado correctamente el sistema de creencias.
co
n.
Para facilitar el establecimiento de valores se puede usar una plantilla para la autoría de valores.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
6 / 25
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
7 / 25
Técnicas específicas para trabajar con las emociones
Zeus y Skiffington proponen una serie de técnicas para que los coaches trabajen con las emociones.
Hay que tener en cuenta ciertos factores:
Asegurarse de haber sido adiestrado y de haber estado supervisado por un clínico en el uso de
las técnicas. En caso de falta de competencia, es recomendable que se realice un curso de
formación.
m
Asegurarse de que el coachee está dispuesto a implicarse en los ejercicios, en especial los de
co
tipo experiencial.
n.
Utilizar las técnicas sólo cuando estén estrechamente relacionadas con la cuestión de coaching.
io
ac
Identificación de emociones
m
or
Ubicar la emoción: es necesario identificar las emociones antes de tratarlas. Tampoco es
af
conveniente suprimirlas ni negarlas. Por ejemplo, ignorar un sentimiento de ira o miedo puede
ec
desembocar en un estado de tensión.

sn
.e
La ubicación de emociones se considera una técnica que se realiza tanto en la sesión de coaching
al
como fuera de ellas.

u
rt
Se usa cuando el coachee parezca estar suprimiendo sus sentimientos, de tal modo que eso le impida
vi
seguir avanzando. Ubicar las emociones va a permitir al coachee mantener un contacto "físico" con
s
pu
la emoción suprimida. Zeus y Skiffington proponen un ejercicio que ayuda a los coaches a localizar
el síntoma físico de una emoción que estén experimentando.

m
ca
8 / 25
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
9 / 25
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
al
El ejercicio que proponen los autores está diseñado para ayudar al coachee a recuperar estrategias
u
rt
pasadas para poder controlar las emociones.

s vi
pu
m
ca
10 / 25
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
Desbloqueo: esta técnica puede ayudar al coachee cuando éste está arraigado al pasado y los
ca
sentimientos de entonces sigan molestándole.
El ejercicio propuesto por los autores es el siguiente:
Primera fase
Pedir al coachee que concrete el sentimiento excesivamente intenso o inapropiado
Segunda fase
11 / 25
Sugerir al coachee que cite un incidente reciente en el que haya experimentado un sentimiento
similar:
¿Qué le recuerda este sentimiento?
¿Cuándo se sintió así con anterioridad?
Tercera fase
m
Pedir al coachee que se relaje, que se adentre en este estado emocional y que describa el
co
sentimiento detalladamente:
n.
¿Dónde se localiza en el cuerpo?
io
ac
¿Presiona¿Quema¿Es pesado?
m
or
¿Cómo lo percibe?
af
Cuarta fase
ec
sn
Sugerir al coachee que cierre los ojos y retroceda en el tiempo hasta el incidente pasado que
.e
despertaba aquel sentimiento:

al
¿Qué ve?
u
rt
vi
¿Qué está ocurriendo?

s
pu
¿Qué está pensando?

m
Quinta fase
ca
Animar al coachee para que permanezca en este estado. Preguntar:
¿Qué decisiones o elecciones realizó durante el incidente?
¿Existen puntos de vista o interpretaciones alternativos de la situación?
Sexta fase
Pedir al coachee que redescriba el incidente tal y como sería de haber contado con los recursos
12 / 25
adicionales de que ahora dispone. Preguntar:
¿Cómo se siente ahora?
Séptima fase
Sugerir al coachee que abra los ojos y que retorne al presente
Octava fase
m
Comentario. Asegurarse de que el incidente no ha dejado al coachee ningún sentimiento negativo,
co
perturbador o sin resolver
n.
io
Novena fase
ac
m
Repetir el ejercicio en la siguiente sesión de coaching y siempre que estos sentimientos pasados
or
interfieran en el funcionamiento actual del coachee
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
13 / 25
Análisis DAFO
Esta herramienta constituye un recurso de análisis en una organización o empresa. Proporciona un
diagnóstico preciso de los puntos fuertes y las debilidades y es considerado como la técnica más
sencilla y eficaz para establecer un plan de acción. Ayuda a plantear las acciones que se deben
poner en marcha para ser más conscientes de las oportunidades que se nos ofrecen y además
prepara a la organización para afrontar posibles amenazas.
m
co
n.
io
ac
m
Se basa en dos pilares básicos: or
1. Análisis interno:
af
ec
En cuanto al análisis interno, hace referencia a cuestiones como el liderazgo, las estrategias, las
sn
personas que trabajan en la organización, los recursos, etc.

.e
al
Fortalezas: son los recursos y las habilidades de la organización. Son los factores que le hacen
u
tener ventaja sobre las demás. ¿En qué se diferencia la organización de las demás? ¿Qué hace
rt
ésta organización mejor que las demás?

s vi
Debilidades: son los factores negativos que dejan a la organización en una posición
pu
desfavorable, las limitaciones o los defectos de la empresa que suponen un obstáculo para
m
lograr los objetivos de la organización.

ca
2. Análisis externo de la organización:
Hace referencia a las características y demandas del mercado, al sector y a la competencia.
Oportunidades: se trata de los posibles mercados y oportunidades de negocio.
Amenazas: son los aspectos que pueden suponer desfavorables para la supervivencia de la
organización.
14 / 25
Pero, ¿cómo funciona el análisis DAFO?
Se debe averiguar si la situación externa o interna es adecuada para la consecución de objetivos.
Algunas preguntas que se deben realizar previamente son:
m
co
n.
io
ac
m
Una vez identificados todos los datos, esto es, las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
or
amenazas; se prosigue con la construcción de una matriz DAFO que permita visualizar y analizar
af
más fácilmente cuál es la situación actual de la organización además de facilitar la elección de la

ec
estrategia.
sn
.e
A continuación, se muestra un ejemplo de la matriz DAFO:

u al
rt
s vi
pu
m
ca
15 / 25
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
En el análisis externo de la organización se estudiarían:

.e
Las fortalezas y oportunidades

u al
rt
Las fortalezas y debilidades

s vi
Las oportunidades y las amenzas

pu
m
ca
16 / 25
Roles
En todas las relaciones interpersonales cada uno de los interlocutores cumple con un rol o con una
función determinada.
Por otro lado, todos los seres humanos tienen un instinto natural de pertenencia a los grupos, por
eso se busca continuamente la integración en grupos concretos, como, por ejemplo, se busca el
sentimiento de pertenencia en la familia, en el trabajo, en la oficina, etc.
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
Cada grupo adopta unas funciones como puede ser el apoyo mutuo, transmitir tradiciones,
u al
protección, etc.
rt
vi
Los roles que adoptan las personas que intentan pertenecer a estos grupos se adquieren de formas
s
distintas.
pu
m
ca
Identificar cuáles son los roles que adopta una persona en su vida va a ayudar a:
17 / 25
m
co
n.
Las técnicas exploratorias relacionadas con los roles que adopta una persona le ayudan a:
io
ac
Identificar los roles o funciones.
m
Elegir los roles.
or
Cambiar los roles.
af
ec
sn
Identificar los roles o funciones.

.e
al
Escribe en una hoja una lista de todos los roles o funciones que consideras que desempeñas en la
u
vida. Tómate tu tiempo y escríbelos todos.

rt
vi
Ejemplos: hijo/a, esposo/a, pareja, madre, abuelo/a, amigo/a compañero/a de trabajo, director/a,
s
empleado/a, profesor, jardinero/a, cocinero/a, etc.

pu
m
ca
Lo mejor es no limitarse a aquellos roles o funciones principales, es mejor anotarlos todos. Se
pueden agrupar en distintas categorías de la vida (como en el ejercicio rueda de la vida) y así se
18 / 25
hará una idea más general.
Otra forma de identificar los roles es considerarlos como subconjuntos. Por ejemplo, el papel de
madre o padre puede ser dividido en:
m
co
n.
io
Elegir los roles.
ac
m
Algunos roles son fundamentales, otros opcionales y otros están basados en las expectativas de los
or
demás.
af
ec
A partir de la lista donde se han identificado los roles, describe para cada uno de los roles que
sn
asumes quién es, cuando lo desempeñas y qué haces.

.e
Es posible que pueda elegir a la vez ser compañero de trabajo y amigo de algunas personas pero,
u al
¿quién es y qué hace en un rol y en otro, igual o diferente? ¿Cuándo es amigo en lugar de compañero
rt
de trabajo?
s vi
pu
m
ca
En algunas ocasiones son las situaciones las que condicionan y determinan las diferencias. Muchas
personas no se comportan de igual forma ante diferentes personas. Pero, ¿cuál es la diferencia? ¿Es
que los diferentes amigos hacen que surjan aspectos diferentes de su personalidad?
19 / 25
Por ejemplo, puedes tener un amigo alegre que sólo llamas para salir de fiesta y otro hablador para
cuando deseas hablar tranquilamente o hablar de algo importante. Puede que sean los mismos o no,
pero lo que importa es observar si se está siendo coherente y congruente con uno mismo en cada
uno de los roles y funciones que desempeña.
Hazte estas preguntas para saber si eres coherente o no contigo mismo:
m
co
n.
io
ac
m
or
Para identificar si existe un conflicto entre la persona que eres y los roles que cumples, reflexiona
af
sobre los principales roles que desempeñas y la relación que hay entre ellos. Ayúdate de las
ec
siguientes preguntas:
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
Cambio de rol.
Al elegir la forma de actuar en cada uno de los roles que puedes desempeñar, éstos pueden permitir
u obstaculizar que te muestres tal y como eres. El modo de relacionarse con los demás puede
condicionar la felicidad, autoestima, satisfacción, etc.
20 / 25
Sin embargo, si decides hacer un cambio hay que tener en cuenta que se pueden desencadenar
algunos efectos en las personas que te rodean, por lo que será importante tener en cuenta los
posibles efectos y cómo se pueden abordar.
Las preguntas clave son:
m
co
n.
io
ac
m
or
Los roles que desempeña un individuo en su vida pueden organizarse para que se adapten a su
af
personalidad y a su forma de ser.

ec
Las preguntas clave para conseguirlo son:

sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
Desde el coaching se propone que el siguiente y último paso es ponerse en movimiento para
conseguir adoptar nuevos roles o conservar los que ya se tienen. Las preguntas clave para ello son:
21 / 25
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
22 / 25
Recuerda
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
23 / 25
Cuando se habla de las características y demandas del mercado, al sector y a la

competencia de una empresa u organización, se está haciendo referencia a:
Análisis interno.
m
Fortalezas.
co
n.
Análisis externo.
io
ac
m
Una técnica, considerada como técnica exploratoria, que proporciona un
or
diagnóstico preciso de los puntos fuertes y las debilidades se denomina:
af
ec
Auditoria de valores en una empresa.

sn
.e
Análisis DAFO.
u al
rt
Rueda de debilidades y fortalezas.

s vi
pu
Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “La auditoria de valores

m
es una técnica de identificación y consolidación de los valores más importantes

ca
para un individuo a través de la definición de las necesidades, los objetivos, las

consecuencias y las presuposiciones relacionadas con esos valores”.
Verdadera.
Falsa.
Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “Las técnicas
24 / 25
exploratorias son aquellas destinadas a la exploración y toma de conciencia de

las particularidades de una persona como son sus necesidades, los obstáculos
que impiden satisfacerlas, valores, creencias, etc.”.
Verdadera.
Falsa.
m
co
¿Qué es importante tener en cuenta cuando una persona decide hacer un cambio
de rol en su vida?
n.
io
ac
Si la persona es o no capaz de realizar dicho cambio.
m
or
Observar las reacciones de los demás.
af
ec
Los efectos que puedan tener sobre los demás y la forma de abordarlos.
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
25 / 25
[UDI003378] Técnicas y dinámicas de grupo
Definición y clasificación
Ya en temas anteriores se ha dado una amplia definición de las técnicas de grupo y la dinámica de
grupo.
Es importante recordar que el concepto de técnicas hace referencia a las herramientas que sirven
para organizar la actividad o dinámica de grupos, o al conjunto de procedimientos que se aplican
con el objetivo de alcanzar unos resultados concretos en los procesos grupales.
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
No se debe confundir con el concepto de dinámica de grupos, que hace referencia a la forma de
.e
organizar el trabajo del grupo por parte del dinamizador.

u al
Para profundizar un poco más en sus significados, y también en sus diferencias, se muestran a
rt
vi
continuación las principales características tanto de las técnicas como de las dinámicas de grupo.
s
pu
m
ca
1 / 27
La dinámica de grupos se aplica a diferentes ámbitos: en la vida social, en la mejora de las
relaciones interpersonales, en terapia de grupos, en lo laboral, en el ámbito de ventas, para la
orientación familiar, en el mundo de la educación, etc. Es necesario que el coach o el dinamizador
posea la suficiente experiencia y especialización para aplicar las diferentes técnicas, aunque nunca
se está lo suficientemente preparado para las posibles reacciones de los colectivos, ya que sus
respuestas son imprevisibles. Por su parte, las técnicas deben ser elegidas cuidadosamente para
cada situación o problema.
m
Mediante el uso de estas técnicas se puede modificar la dinámica en el grupo, cambiar o crear
co
nuevas actitudes y mejorar la comunicación entre sus miembros. Además, las técnicas de grupo
n.
pueden utilizarse de forma complementaria, integrando diferentes técnicas en el desarrollo de una
io
reunión o en una actividad de grupo.
ac
m
Muy importante es el papel del dinamizador o el coach encargado de aplicar las técnicas en
or
dinámicas de grupos. El éxito en la aplicación de una técnica depende en gran medida de la forma
af
de aplicación, más que en las características de la técnica en sí.

ec
El dinamizador debe reunir una serie de habilidades y seguir una serie de recomendaciones para
sn
garantizar la eficacia de las técnicas:

.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
2 / 27
Existen numerosas técnicas de dinámicas de grupo. La clasificación las divide en:
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
vi
s
pu
m
ca
3 / 27
Técnicas de grupo grande
Asamblea
Es una técnica en la que participan un grupo grande de personas o auditorio, y una mesa directiva.
El coach es el encargado de instruir a la mesa directiva para que exponga el material al auditorio.
Cuando el auditorio haya recibido toda la información, pondrá en práctica lo expuesto, ajustándose a
los objetivos de la reunión. Sirven como ejemplo de esta técnica los paneles, los debates y los
m
co
simposios.
n.
Para garantizar la eficacia en una asamblea se recomienda seguir los siguientes consejos:
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
Congreso
pu
m
Se caracteriza por la combinación de experiencias e ideas surgidas en un mismo grupo, compuesto

ca
por expertos en una determinada área o entre un grupo que tiene como objetivo analizar un
determinado problema, siempre documentados por personas cualificadas.
Para desarrollar el congreso se necesita realizar previamente un programa basado en los intereses,
necesidades y problemas de los participantes.
Además, se deben formular objetivos, técnicas y responsabilidades, que deben ser presentados en la
primera sesión de trabajo.
4 / 27
m
Durante el desarrollo del congreso se dejará un espacio de tiempo suficiente, para que los
co
participantes tomen conciencia de la evolución lograda en torno al tema analizado y para que
n.
realicen sus sugerencias de mejora.
io
La última sesión se dedicará a concretar las decisiones y los compromisos adoptados.
ac
Concretamente, para lograr un desarrollo eficaz del congreso, se recomienda seguir una serie de
m
pautas:
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
Conferencia
Esta técnica permite exponer información de forma detallada y sin interrupciones.
Su principal ventaja es que es un método rápido, donde el responsable de su conducción está en
manos de un único expositor. Las ventajas de este método son:
5 / 27
m
Para garantizar el éxito el expositor debe poseer una alta cualificación en el área a tratar y, al mismo
co
tiempo, el auditorio debe presentar un alto nivel de cooperación.
n.
Para desarrollar de forma óptima una conferencia se recomienda:
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
6 / 27
Grupo mediano
Grupo de discusión (mediano o grande)
Se trata de un grupo de personas (entre cinco y veinte) que se reúnen para intercambiar ideas sobre
un tema específico pero de forma informal.
Este grupo de personas tienen un interés común, ya sea por discutir un tema, solucionar un
problema o tomar una decisión.
m
co
Al ser informal puede confundirse con una simple charla o una conversación normal, pero sí existen
n.
algunas normas generales que diferencian la discusión de una charla corriente.
io
ac
La discusión se realiza en función de un tema previsto que es de interés común entre los
m
miembros del grupo.
or
Las ideas se intercambian siguiendo una secuencia lógica en torno al objetivo central.
af
Se elige un coordinador que conduzca la discusión, el coach actúa también como tal.
ec
La discusión se realiza en un ambiente de confianza y democrático.

sn
.e
al
Para garantizar el éxito en el desarrollo del grupo de discusión se recomienda tener en cuenta los
u
siguientes aspectos respecto a la preparación:

rt
s vi
pu
m
ca
7 / 27
Comisión (grupo mediano y grande)
La técnica de comisión es usada cuando un grupo numeroso decide hacer una distribución de tareas,
o cuando se quiere profundizar y estudiar más detenidamente un tema o problema mediante
personas especialmente capacitadas para ello.
La comisión la forma un grupo pequeño de personas, normalmente de tres a cinco miembros, que
actúan por delegación del grupo grande.
m
co
El trabajo de la comisión se caracteriza por una gran flexibilidad, pero se pueden seguir una serie de
n.
pautas generales:
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
vi
Mesa redonda
s
pu
Durante el desarrollo de esta técnica, un grupo de expertos expresan sus puntos de vista,
m
divergentes o contradictorios, sobre un tema específico. Estos puntos de vista se presentarán ante
ca
un grupo de personas de forma sucesiva.
El grupo que participa en el desarrollo de la mesa redonda suele estar compuesto por un intervalo
de tres a seis personas. Estas personas deben ser expertos de la materia en cuestión y poseer
habilidades para exponer y defender sus argumentos.
8 / 27
m
co
n.
La preparación de la mesa redonda debe incluir el acuerdo de la duración (no es aconsejable
io
extenderla más de una hora) que debe dejar cabida al turno de preguntas.
ac
m
Cuando se delimita claramente el tema a tratar en la sesión, el coordinador o coach
or
seleccionará a aquellas personas que van a exponer, asegurándose de que sus puntos de vista
af
son diferentes.
ec
Lo normal es hacer una reunión previa con los participantes, con el fin de coordinar el
sn
desarrollo, establecer turnos de exposición, el tiempo, los temas y subtemas, etc.

.e
Además también se debe prevenir el entorno en el que tendrá lugar la reunión, el equipo, los
u al
horarios, invitaciones, etc.

rt
Los miembros que participan en la mesa redonda deben estar posicionados, de forma que
vi
puedan ser vistos por todo el auditorio. Por lo general, el coordinador se sienta en el centro de
s
pu
una mesa y los expositores a su derecha.

m
ca
En cuanto al desarrollo de la mesa redonda se pueden seguir las siguientes pautas:
9 / 27
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
u al
rt
s vi
pu
m
ca
10 / 27
Técnicas de grupo pequeño
Clínica del rumor (de grandes a pequeños grupos)
Esta técnica consiste en crear un rumor y observar cómo después de pasar por varias personas, el
rumor final dista mucho del rumor original.
Esta técnica resulta muy efectiva a la hora de prevenir a la gente de que la información que se
transmite puede estar distorsionada o puede ser errónea, llena de inexactitudes, a veces de forma
m
co
intencionada, y a veces de forma inconsciente.
n.
Esta técnica se desarrolla con dos tipos de estímulo:
io
ac
m
or
af
ec
sn
Las personas que participan en la prueba deben transmitir lo que han visto u oído, de uno a otro,
.e
obteniendo al final un testimonio bastante desfigurado con respecto a la información inicial.

u al
rt
s vi
pu
m
ca
11 / 27
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
Cuando termina la prueba, el grupo discute la experiencia y saca las conclusiones de la técnica en
sn
función de la importancia de la claridad de información tanto a nivel personal como laboral.

.e
Cuchicheo (para grupos pequeños, medianos y grandes)

u al
Con esta técnica se divide a un grupo en parejas. Estas parejas tratarán un tema específico.
rt
vi
De esta forma todo el grupo va a trabajar sobre un mismo tema en grupos de dos y, en pocos
s
pu
minutos, se pueden obtener opiniones compartidas sobre una pregunta inicial formulada al conjunto.
m
Para garantizar un desarrollo eficaz de la técnica se recomienda seguir las siguientes pautas:
ca
12 / 27
m
co
n.
io
ac
m
or
af
ec
sn
.e
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Técnicas que requieren del coach
Este tipo de técnicas requieren de la participación de un experto o una persona especialmente
cualificada para su aplicación.
En el ámbito empresarial, el papel del coach adquiere un papel relevante, sobre todo para la
formación de equipos de trabajo eficaces, aumento de la creatividad de los miembros del equipo,
adquisición de habilidades de comunicación, afrontamiento de conflictos, toma de decisiones y
m
análisis de temas o problemas.
co
Las técnicas más destacadas, que requieren la participación del coach, en el ámbito empresarial son
n.
io
(algunas de ellas ya comentadas en temas anteriores):
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pu
Phillips 6.6
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Su nombre se lo debe a su creador J. Donald Phillips y al hecho de que seis personas discuten un
ca
tema durante seis minutos.
Esta técnica resulta muy útil en grupos formados por más de veinte personas.
Es una técnica que desarrolla la capacidad de síntesis y de concentración de los individuos y ayuda a
ser menos inhibido a la hora de hablar con los demás.
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El Phillips 6.6 puede usarse en eventos especiales de grupo, y facilitará el intercambio de ideas y
puntos de vista diferentes para llegar a un acuerdo mutuo.
Se necesita poca preparación para llevar a la práctica el método, basta que el coach conozca el
m
procedimiento en profundidad.
co
n.
El tema a discutir puede prepararse de antemano o puede surgir dentro del desarrollo de la reunión.
io
ac
Los pasos que se han de seguir para aplicar esta técnica son los siguientes:
m
or
af
ec
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Formular la pregunta o tema:

pu
Cuando el coach considere oportuno realizar un Phillips 6.6 formula con precisión la pregunta o el
m
ca
tema a tratar y explica a los participantes cómo han de formar los grupos de seis personas.
Instrucciones:
El coach informa a los participantes el procedimiento a seguir y como debe trabajar cada subgrupo.
Desarrollo de la discusión:
Una vez designado un coordinador y un secretario por subgrupo (recoge los datos e informa después
de las conclusiones), el coach contabiliza los minutos, la discusión debe durar seis. Cada miembro
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del grupo debe exponer su opinión en un minuto.
Reunión y síntesis:
El coach reúne a los subgrupos y solicita a los secretarios de cada uno de ellos que exponga las
conclusiones. A partir de la síntesis de todos los grupos se toma la decisión final o se aporta una
conclusión final.
Foros
m
co
Su principal objetivo es conseguir que todos los miembros de un grupo expresen sus ideas y
n.
opiniones de forma libre sobre un tema en concreto, dirigidos por un moderador: el coach.
io
Por lo general, el foro se realiza como continuación de actividades de grupo como el role-playing o la
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mesa redonda.
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or
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Esta técnica tiene como dificultad el control de las intervenciones, a menudo imprevisibles, de un
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grupo numeroso de personas. Para ello, se recomienda:

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Limitar las intervenciones a dos o tres minutos por persona.
Levantar la mano para pedir la palabra.
El coach adopta el papel de moderador y debe actuar adecuadamente en la reunión.
Ser capaz de iniciar el foro con una pregunta estimulante y que fomente la participación. Si no
interviene nadie, el coach debe él mismo formular las respuestas y buscar diferentes posturas
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entre los miembros del grupo, esto ayudará a que comiencen a participar.
Ser cordial, respetuoso, tolerante y diplomático.
Al acabar el tiempo para las intervenciones, debe ser capaz de sintetizar las ideas principales y
señalar las posturas comunes y contrarias.
Ser capaz de lograr que las intervenciones no se aparten del tema, hay que ser concreto y
objetivo.
m
La duración debe ser de entre 60 y 90 minutos.
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Los pasos a seguir son:
n.
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Explicar el tema a debatir:

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Explicar con precisión el tema o problema a debatir.

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Dar instrucciones:
ca
Explicar las normas del procedimiento y los factores a los que deben ajustarse: brevedad,
objetividad, etc. Formular una pregunta precisa y estimulante en relación con el tema a discutir,
invitando al grupo a participar.
Uso de la palabra:
Establecer el turno de palabra por orden de solicitud (levantando la mano) con la ayuda de un
secretario (opcional). Limitar el tiempo de las exposiciones y formular nuevas preguntas según vaya
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progresando la discusión. El coach no debe intervenir en el debate dando su opinión, a no ser que
nadie participe, en tal caso podrá contestar su pregunta él mismo.
Síntesis:
Vencido el tiempo o agotado el tema, el coach hace un resumen de las ideas expuestas extrayendo
las conclusiones.
Diálogos simultáneos
m
co
Se trata de dividir un grupo grande en parejas para agilizar la discusión.
n.
Es un procedimiento muy informal que garantiza la participación total de los miembros del grupo y,
io
además, puede ser usado en cualquier tipo de grupo por su practicidad y su fácil aplicación.
ac
m
Normalmente, es usada cuando se requiere de la intervención individual y hay que tratar múltiples
or
aspectos de un problema.
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Para desarrollar esta técnica se pueden seguir las siguientes recomendaciones:
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n.
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Técnicas según su objetivo
A la hora de elegir la técnica adecuada, el coach también debe tener en cuenta que existen técnicas
cuya elección depende del motivo o de los objetivos que se quieran conseguir con las sesiones.
Así, existe una clasificación de las técnicas de dinámica de grupos en función de los objetivos, entre
otras la psicogeografía, destacan:
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co
n.
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or
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A continuación, se procede a describir brevemente cada una de ellas.

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Presentación
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Tiene como finalidad establecer el primer contacto grupal, el conocimiento permite la integración.
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Técnicas:
Tarjeta de presentación. Cada sujeto se dibuja, escribe su nombre e identifica cuales son sus
gustos y aficiones. Después, por parejas, se presentan realizando preguntas que surjan de
forma espontánea de cada presentación.
Otras técnicas. Entrevista por parejas, juegos de presentación, etc.
Conocimiento
m
co
Su objetivo es conocer más en profundidad a otro sujeto.
n.
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Técnicas:
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Sociograma. Cada sujeto indica con qué personas realizaría determinadas tareas como ir al
or
cine, hacer un trabajo, etc. Después, cada uno contesta las preguntas y se dibuja un mapa de
af
las relaciones del grupo, de este mapa se extraen las necesidades del mismo.
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Comunicación
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El objetivo es comprender a los demás como individuos y como grupo. Se realizan ejercicios en los
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que se practican aspectos específicos de la comunicación. Son especialmente útiles para formar a los
u
rt
grupos y para situaciones de crisis.

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Técnicas:
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Venderse. Cada sujeto tiene que venderse exponiendo sus capacidades.

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Cooperación
Su objetivo es desarrollar experiencias de colaboración en el grupo, para que aprenda a crear
actitudes colectivas.
Se utilizan para la formación del grupo y al inicio de cada ciclo de trabajo y comprobar la capacidad
del grupo e identificar las posibles dificultades.
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Técnicas:
El mudo. Con los ojos cerrados se agarran las manos, colocadas en alto, de todos los miembros
del grupo formando un nudo humano que habrá deshacer al abrir los ojos.
Discusión y análisis
El objetivo es facilitar el debate y el conocimiento en los temas de trabajo de grupo. Se usan sobre
m
todo para aumentar el conocimiento y orientar las iniciativas.
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n.
Técnicas:
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El juicio. Se elige un tema que será juzgado usando un esquema y haciendo role playing, con
m
defensores, acusadores, etc., para ver diferentes puntos de vista.
or
Otras técnicas. Estudio de casos, role-playing, mesa redonda, Phillips 6.6.
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Expositiva
sn
Su objetivo expresa el conocimiento que se tiene adquirido sobre un tema, sirve para ampliar los
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conocimientos.
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Técnicas:
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El mural. Se exponen las opiniones del grupo en forma de mural, con fotos dibujos, etc.
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Otras técnicas. Simposio, periódico, programa de radio, teatro, etc.

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ca
Tomar decisiones
El objetivo es facilitar la capacidad de decisión del grupo, se usa en la formación del grupo y en la
preparación y desarrollo de la tarea.
Técnicas:
La pecera. Un grupo grande se divide en grupos más pequeños que debaten un tema y
deciden sobre él.
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Otras técnicas: lluvia de ideas o brainstorming.
Resolución de conflictos
El objetivo es aprender a afrontar los problemas del grupo ejercitando habilidades de afrontamiento
y habituando al grupo a solucionar problemas.
Técnicas:
m
co
El intercambio de roles. Los participantes del conflicto o las personas elegidas para
n.
representar el conflicto intercambian posiciones, así se puede entender la perspectiva del otro.
io
Otras. Retroalimentación, juego de roles, etc.
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m
Evaluación or
El objetivo es valorar el desarrollo de una iniciativa propuesta por el grupo, después de realizar una
af
tarea o parte de ella.

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Técnicas:
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al
El termómetro. Cada sujeto relaciona los factores que quiere evaluar con una temperatura
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concreta, más alta cuanta más alta sea la valoración. Permite expresar las opiniones y sacar
rt
conclusiones.
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Otras. Fichas, asambleas de evaluación, etc.

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Recuerda
La asamblea es una técnica en la que participan un grupo grande de personas o
auditorio y una mesa directiva.
El congreso se caracteriza por la combinación de experiencias surgidas en un mismo
grupo compuesto por expertos en una determinada área.
La conferencia es una técnica que permite exponer información de forma detallada y sin
m
co
interrupciones.
El grupo de discusión consiste que un grupo de personas se reúnen para intercambiar
n.
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ideas sobre un tema concreto pero de manera informal.
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La comisión es usada cuando un grupo numeroso decide hacer una distribución de
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tareas, o cuando se quiere profundizar y estudiar más detenidamente un tema o
or
problema mediante personas especialmente capacitadas para ello.
af
La mesa redonda está formada por un grupo de expertos que expresan sus puntos de
ec
vista, divergentes o contradictorios, sobre un tema específico.

sn
La clínica del rumor consiste en crear un rumor y observar como después de pasar por
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varias personas, el rumor original dista mucho del rumor final.

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El cuchicheo es una técnica que divide a un grupo en parejas. Estas parejas tratarán un
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tema específico.
rt
Phillips 6.6 es una técnica en la que el grupo se divide en subgrupos de seis personas y
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discuten un tema o problema en 6 minutos, exponiendo cada miembro sus argumentos

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durante 1 minuto.
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Los foros tienen como principal objetivo conseguir que todos los miembros de un grupo
ca
expresen sus ideas y opiniones.
Los diálogos simultáneos dividen un grupo grande en parejas para agilizar la discusión.
La presentación tiene como finalidad establecer el primer contacto grupal, el
conocimiento permite la integración.
El conocimiento tiene como objetivo saber con mayor profundidad acerca de otro sujeto.
La comunicación consiste en comprender a los demás como individuos y como grupo.
La cooperación tiene como objetivo el desarrollo de experiencias de colaboración en el
grupo.
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La discusión y análisis tiene como objetivo facilitar el debate y el conocimiento en los
temas de trabajo de grupo.
La técnica denominada expositiva consiste en expresar el conocimiento que se tiene
adquirido sobre un tema, ampliando los conocimientos.
La técnica de tomar decisiones facilita la capacidad de decisión del grupo; se usa en la
formación del grupo y en la preparación y desarrollo de la tarea.
La resolución de conflictos tiene como objetivo aprender a afrontar los problemas del
m
grupo, ejercitando habilidades de afrontamiento y habituando al grupo a solucionar
co
problemas.
n.
Gracias a la valoración se puede valorar el desarrollo de una iniciativa propuesta por el
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grupo después de realizar una tarea o parte de ella.
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Indica si la siguiente enunciación es verdadera o falsa: “Las dinámicas de grupos

son las herramientas que sirven para organizar la actividad o el conjunto de
procedimientos que se aplican para alcanzar unos objetivos determinados”.
Verdadera.
m
co
Falsa.
n.
io
El brainstorming es una técnica clasificada según el tamaño del grupo, pero al
ac
mismo tiempo puede pertenecer también a:
m
or
Técnicas de presentación.
af
ec
sn
Técnicas de creatividad.
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al
Técnicas según la participación del experto.

u
rt
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Cuando se elige al moderador para aplicar la técnica llamada la asamblea, es

s
importante saber que:

pu
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ca
La mesa directiva estará formada por un grupo de expertos.
El moderador debe, necesariamente, pertenecer a la mesa directiva.
No es necesario recoger las conclusiones generales.
¿Cuál es la técnica que tiene como objetivo principal alcanzar una participación
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democrática en los grupos numerosos?
El intercambio de roles.
Phillips
La pecera.
m
co
n.
¿Cuál es la técnica que normalmente se usa cuando se requiere de una
intervención individual y cuando hay que tratar los múltiples aspectos de un
io
mismo problema?
ac
Presentación.
m
or
af
ec
Phillips
sn
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Diálogos simultáneos.
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Técnicas de Coaching

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[AFO002899] Certiﬁcación Profesional Internacional en Coaching Ejecutivo y Empresarial

[MOD000322] Técnicas de Coaching

Técnicas en coaching: transformar lo negativo en positivo

sujeto posee y ayudarlo a mejorar en el desempeño y rendimiento en su trabajo diario.

cada persona, tanto a nivel personal como a nivel laboral.

técnicas similares a nivel ejecutivo y empresarial.

En general, las técnicas de coaching se basan en un método muy sencillo:

En general, las técnicas de coaching consisten en:

que primero se presenta el pensamiento y después se presenta una sensación o sentimiento

transformando los pensamientos negativos en positivos.

conllevan consecuencias negativas.

identificación de los pensamientos negativos y después en su transformación en positivos.

impacto sobre la forma en la que se va a sentir y en su forma de actuar.

Proceso a seguir para realizar los cambios:

que va a servir de base para el resto de procedimientos típicos del coaching.

por llegar a un acuerdo exponiendo los diferentes puntos de vista.

Conseguir un cambio en las actitudes inadecuadas y consolidar los comportamientos más

eficaces a través de un análisis profundo de problemas y de los temas generales.

Gracias a la instauración en el sujeto de un sentimiento de seguridad; siempre que participe,

acepte y sea aceptado.

Estimulando el conocimiento del otro y el auto conocimiento, que es consecuencia de la

Trabajando e instaurando aptitudes e intereses adecuados.

Las técnicas de coaching son consideradas instrumentos importantes en la participación y gestión de

Mejoran la toma de decisiones, el establecimiento y la aceptación de normas, enjuiciando el

Potencia el cambio de estructuras regulativas.

Sirve de ayuda en la elaboración y puesta a punto de determinadas programaciones grupales.

Las dinámicas: definición

miembros bajo la influencia del grupo.

que servirá para modificar dicho comportamiento.

Bennis (1985), identifica los objetivos de las dinámicas de grupo:

de cualquier grupo y no cuando se está aplicando la técnica.

grupo por parte del dinamizador.

recursos disponibles y las estrategias a usar en el trabajo grupal.

habilidades personales determinadas.

¿Para qué se utilizan las técnicas grupales y para qué no?

interacciones dentro del grupo y aprender sobre los grupos.

para que no.

Primero. Guiar a los participantes

en total libertad, confianza y respeto.

Segundo. Orientar las discusiones

decisiones del coach.

Tercero. Motivar a los participantes

participen tratando de no hacer demasiado evidente su comportamiento.

Cuarto. No ser autocrático

las Dinámicas de Grupo, son los siguientes:

Basarse en un marco teórico y en una experiencia práctica.

Elección de la técnica adecuada

determinadas características y dependiendo de ellas se elegirá una u otra.

muy bien definidos.

Según la madurez y el entendimiento del grupo:

Según el tamaño del grupo:

El comportamiento del grupo también va a depender de su tamaño.

aplicación puede llevar más tiempo que la de otras técnicas.

local de dimensiones reducidas o con falta de tiempo puede verse resentida.

escenario, etc. El disponer o no de estos elementos también influye en la efectividad de la técnica.

Según el medio externo:

En un grupo se puede originar un ambiente de rechazo o de aceptación psicológica. Esto

determinará la técnica a elegir.

Según las características de los miembros:

expectativas, predisposición, etc.

se podrán seguir aplicando aquellas más complejas y novedosas.

Diferentes herramientas: estructurales, personales,

la mejora de las relaciones, en el área de la salud mental, en la terapia de grupos, en el área de