3.1.

Introducción y objetivos

Para estudiar este tema lee atentamente las Ideas clave que se
presentan a continuación.

Coaching es un término que se ha puesto de moda en varios ámbitos de

la vida: personal, profesional, deportiva, del espectáculo, etc. Parece que
el coaching pudiera ser la panacea para solucionar todos los problemas
de forma fácil y cómoda. Sin embargo, es un proceso totalmente
voluntario que la persona decide hacer para mejorar alguna faceta de su
vida. El trabajo y el esfuerzo corresponden hacerlo a la persona que
cuenta con la guía del coach.

A veces la actividad de coaching se confunde con la psicología porque

se puede entrar en aspectos de la persona muy profundos, a los que
conviene acercarse y manejar con muy buenas herramientas y un
conocimiento específico solo en manos expertas del mundo de la
psicología y la psiquiatría, en alguna ocasión.

También el coaching puede interpretarse como una consultoría, en el

ámbito de las organizaciones, o como un consejo personal en el ámbito
de las relaciones interpersonales. Sin embargo, no se trata de consultoría
ni de consejo alguno. Es un método pensado para mejorar el rendimiento
en cualquier ámbito y se basa en la relación que se establece entre
el coach y el coachee (la persona que recibe el proceso).

Los objetivos de aprendizaje que proponemos son:

 Entender qué es coaching y cómo funciona en las organizaciones.

 Conocer diferentes situaciones para el coaching ejecutivo individual
y de equipos.
 Aprender estrategias para aplicar el coaching en el trabajo
directivo.
 Entender las leyes sistémicas para el buen funcionamiento de los
equipos.

En el siguiente vídeo se explica la importancia del coaching en las

empresas:
.2. Introducción

John Whitmore es considerado el padre del coaching moderno desde

que publicó Coaching for performance (1992) y donde aseguraba:

«Cuando era pequeño, mis padres me decían qué debía hacer y me

reñían cuando no les hacía caso. Cuando fui a la escuela, los profesores
me decían qué debía hacer y me daban con la regla si no les hacía caso.
Cuando me alisté en el ejército, el sargento me decía qué debía hacer y
¡que Dios me ayudara si no le hacía caso! Cuando entré en mi primer
trabajo, mi jefe también me decía qué debía hacer. Por lo tanto, cuando
alcancé un puesto de cierta autoridad, ¿qué hice? Decirles a mis
subordinados lo que debían hacer».

El autor comenta que el ordeno y mando resulta muy atractivo de utilizar

por su rapidez y sencillez. Da la sensación de tener el control a quien lo
usa. Pero no es cierto, debido a que esta actitud desalienta a los
subordinados, que no se atreven a decir su opinión porque tampoco será
escuchada. En conclusión,

.3. ¿Qué es el coaching?

Launer y Cannio (2016) afirman que el coaching es una profesión, que no

se improvisa y se basa en un aprendizaje de diversas técnicas y
herramientas. Es un proceso que requiere su tiempo y que se rige por
reglas éticas y deontológicas.

En el libro de estas autoras se cita el nacimiento de la actividad

de coaching con las palabras de John Whitmore:

«El mundo profesional ha colonizado demasiado espacio en la vida de

demasiadas personas y tuvieron que pagar un precio demasiado alto por
ello. El coaching es una forma de llevar al coachee a una toma de
conciencia paulatina de este desequilibrio y de ayudarle a encontrar una
manera de seguir avanzando, favoreciendo al mismo tiempo de
desarrollo de su vida profesional y el respeto de su vida personal. Eso
requiere a menudo la creación de una nueva visión de futuro o de un
ideal hacia el cual dirigirse; todo lo contrario de una política de
supervivencia solo apta para esquivar problemas. Muchos ejecutivos
notan como unas sesiones regulares de coaching pueden tener un
verdadero impacto sobre la calidad de sus resultados profesionales, así
como sobre sus relaciones en el ámbito privado».

Para Whitmore (1992), el coaching es un método pensado para mejorar

el rendimiento en cualquier ámbito y se basa en la relación que se
establece entre un coach y su coachee o en las interacciones cotidianas
que se dan entre un gerente y sus empleados. En cualquiera de los
casos siempre se basa en el diálogo y en las preguntas que plantea el
coach a la otra persona.

Se citan a continuación algunas definiciones de qué es coaching:

 «Es el arte de facilitar el desarrollo del potencial de las personas

para alcanzar objetivos importantes y significativos».
 «El acompañamiento de una persona a partir de sus necesidades
profesionales para el desarrollo de su potencial».
 «Un método que genera un puente entre donde la persona está
ahora y donde quiere estar».

«El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada

que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión,
empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching,
el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y
mejora su calidad de vida», en palabras del International Coaching
Federation (ICF).

Conviene también diferenciar qué es coaching de otras disciplinas o

actividades, ya que el coaching:

 No es una formación individual.

 No es un consejo ni una recomendación.
 No es mentoring.
  No es terapia.
 No es supervisión.
 No es consultoría.

En el proceso de coaching —totalmente voluntario y confidencial— la

persona se enfrenta a sí misma, a sus fortalezas y a sus debilidades; a lo
que ha pensado, sentido y creído de ella misma y de los demás, de su
contexto, etc. El coaching es un proceso de una determinada duración
que se fundamenta en una demanda explicita del coachee o cliente.

Llevado al día a día del trabajo, interesa destacar un ejemplo

de coaching no estructurado que cita Whitmore (2003):

Una empleada, Sue, está trabajando en una tarea que había acordado
con su jefe la semana anterior. Se encuentra con un problema y se dirige
a él para comentarle que ha hecho lo que acordaron pero que no
funciona; a lo que su jefe le contesta que seguramente la equivocación
es de ella.

En este caso el coaching ofrece una alternativa. Ante la explicación de

Sue el jefe le pide que intente averiguar el motivo del problema y que él
le ayudará, más tarde, a encontrar la solución. Finalmente, Sue da con la
solución al problema y le explica cómo lo ha conseguido; a lo que su jefe
le felicita por su capacidad a la hora de resolver el obstáculo que se le
presentó.

La frase del jefe, que ni siquiera pregunta, supone dos principios

relevantes del coaching: conciencia y responsabilidad personal. El jefe se
presenta como compañero y al final le recuerda que ella ha resuelto el
problema por sí misma y es más capaz de lo que cree.

En este sentido, el objetivo del coaching es potenciar la seguridad de los

demás en sí mismos, independientemente de la tarea y su dificultad.
Según Withmore (2003), si los directivos lo tuvieran en cuenta y lo
pusieran en práctica con sinceridad y constancia, se asombrarían de
la mejoría en las relaciones y el rendimiento.

Por su parte, cuando la empleada responde a las preguntas del

coach/jefe, toma conciencia de todas las facetas de la tarea y de las
acciones que debe emprender. Esto hace que asuma responsabilidad.
Mientras que su coach/jefe, al escuchar las respuestas, no solo conoce el
plan de acción, sino también el razonamiento que le ha llevado a realizar
esas acciones. Como el diálogo y la relación que se establece en
el coaching no son amenazantes y ofrecen apoyo, la conducta no cambia
en ausencia del responsable.

En definitiva, el coaching otorga al jefe un control real y al empleado una

responsabilidad real, no impuesta. Obviamente dar órdenes siempre es
mucho más rápido. Si se aplica el coaching, el personal crece y puede
asumir mucha más responsabilidad, lo que libera al gerente de su función
‘apagafuegos’ para atender las cuestiones importantes que solo él puede
realizar.

Vemos, pues, que el coaching no es una mera técnica para situaciones

concretas, sino que es una manera de gestionar, tratar a las personas,
de pensar, ser y estar.

Fundamentos del coaching

Siguiendo el enfoque planteado por Whitmore (2003), los dos pilares

del coaching son:

 Fomentar la conciencia: consiste en agudizar los receptores de

información. Esto no es sencillo porque todos tenemos un
mecanismo interno que busca internamente reducir la conciencia al
nivel justo y necesario. El inconveniente es que, si no elevamos
nuestra conciencia y la de quienes trabajan con nosotros,
el output que produciremos será mínimo. La tarea
del coach consiste en elevar y mantener la conciencia a nivel
adecuado en las áreas necesarias.

 La responsabilidad: es crucial para el alto rendimiento. Cuando

aceptamos, escogemos o asumimos verdaderamente la
responsabilidad sobre lo que pensamos y lo que hacemos, el
compromiso que adquirimos aumenta y lo mismo sucede con el
rendimiento. Cuando nos ordenan o nos dicen que seamos
responsables sin que lo aceptemos plenamente, el rendimiento no
aumenta. Hacer algo para evitar una amenaza no mejora el
rendimiento.

Para sentirse plenamente responsable, dice Withmore (2003), es

imprescindible poder elegir. Esto lo ejemplifica en los coaches deportivos
cuando se centraban en la habilidad técnica y la forma física que cada
deporte exigía. En general, no se creía que la mente fuera tan
importante, lo que es un error. Los coaches podían alterar y alteraban el
estado mental de sus atletas, pero en general lo hacían de manera
inconsciente y con frecuencia negativa, debido a su metodología
autocrática y a su obsesión por la técnica.

Estructura del coaching

Es frecuente utilizar la metodología GROW, tal como la definió Whitmore

(1992), para estructurar una sesión de coaching. Así, a través de
preguntas concretas en cada fase de la sesión de coaching, tendremos la
siguiente estructura:

 La definición de un objetivo (Goal) para la sesión a corto y a largo

plazo, con preguntas como ¿qué quieres conseguir en esta sesión?
o ¿cuál es tu objetivo para hoy?
 El examen profundo y objetivo de la realidad (Reality) y exploración
de la situación presente. Preguntas como ¿cómo te sientes en esta
situación?, ¿ha sucedido esto en tu vida alguna vez más?,
¿podrías darme algún ejemplo? o ¿qué te lo impide?

 La búsqueda de las posibles opciones (Options), con interrogantes

como ¿qué puedes hacer?, ¿qué otras cosas podrías hacer que no
has hecho aún?, ¿de qué eres consciente ahora?
 Las acciones a emprender, definiendo quién tendrá que hacer qué,
cuándo y evaluando la probabilidad de que esas tareas puedan
efectivamente realizarse, o sea la voluntad de
realización (Willing). Las preguntas en este caso van por el camino
de ¿qué vas a hacer de aquí a la próxima sesión?, ¿cómo lo vas a
hacer?, ¿cómo te darás cuenta de que lo has conseguido?, etc.

Un jefe autocrático, según Whitmore (2003), podría actuar así con sus
empleados:

«Mi objetivo (goal) es vender mil unidades este mes. La realidad (reality)
es que el mes pasado solo se vendieron cuatrocientas. El producto de
nuestro competidor principal es mejor que el nuestro, así que han de
esforzarse más. He valorado todas las opciones (options) y ni
aumentaremos la publicidad ni presentaremos el producto de una
manera más atractiva. Lo que ustedes (willing) harán es lo siguiente,
etc.»

Ha seguido el modelo GROW literalmente, pero no ha formulado ni una

sola pregunta, no ha creado conciencia alguna y, a pesar de que cree
que con sus amenazas ha logrado que sus empleados asuman
responsabilidad personal no es así; no les ha dado ninguna opción.

 Marcarse objetivos

La sesión de coaching comienza estableciendo el objetivo. Si el cliente

ha solicitado la sesión, será él quien deba definir lo que quiere lograr. Y si
ha sido el coach o el gerente, el cliente o el empleado pueden aportar
sus propios objetivos.

A preguntas de ¿qué desearía obtener de esta sesión? o ¿qué sería lo

más útil que podría lograr en esta sesión?, podría responderse, un plan
general para el mes que pueda desarrollar y acordar un presupuesto
para la tarea.

En el caso empresarial, Withmore (2003) se pregunta por los objetivos,

¿de quién son responsabilidad? Sostiene que los directivos tienen la
mala costumbre de fijar las metas de sus empleados como si fueran
obligaciones incuestionables. Esto impide que las personas que tengan
que alcanzar dichos objetivos se sientan responsables de ellos, algo que
probablemente se reflejará en el rendimiento.

 La realidad

El criterio más importante para analizar la realidad es la objetividad. Pero

la misma tiene distorsiones debido a las opiniones, juicios, expectativas,
prejuicios, preocupaciones y expectativas del observador. La objetividad
absoluta no existe.

Para aproximarse a la realidad y evitar las posibles interferencias

subjetivas de cada uno, lo importante será que el coach pregunte por los
factores que pudieron influir en la decisión tomada en una situación.

La cultura de echar la culpa prevalece en la generalidad de las empresas

porque, para Whitmore (203) produce un síndrome de falsa realidad. El
buen gerente comienza con una conversación más general y va
siguiendo el ritmo al empleado. Esta estrategia tiene muchas más
probabilidades de llevar a la causa del problema, en lugar de quedarse
en el síntoma, que es lo primero que se ve.

Las preguntas que el autor propone para la fase de realidad son algunas
como:

1. ¿En qué medida cree que la situación está en sus manos?

2. ¿Qué aspecto de su trabajo le causa mayor insatisfacción?
3. ¿Qué tipo de personas y qué tipo de tarea le desagradan en el
trabajo?
4. ¿Con qué tipo de personas y con qué tareas disfruta más en su
profesión?
5. ¿Qué actividades tienen sentido para usted, tanto en el trabajo
como fuera de él?

 Las opciones

El objetivo de esta fase no se trata de encontrar respuestas correctas,

sino de crear una lista con todas las estrategias distintas que sean
posibles. Se trata de generar cuantas más, mucho mejor, sin pensar en
la calidad ni en la factibilidad; activar el flujo creativo.

No somos conscientes de las suposiciones implícitas y constituyen uno

de los factores que más restringen la generación de soluciones creativas
a problemas empresariales o de otro tipo. Frases como ‘no se puede
hacer’, ‘será demasiado caro’, ‘nunca lo aceptarán’… podrían formularse
en forma de posibilidad.

Una vez que se ha creado la lista de opciones completa, se tratará de

seleccionar la mejor de su conjunto, la que puede resultar más adecuada
para las condiciones actuales y futuras de la organización. Así, los
interrogantes en este caso serían:

1. ¿De qué opciones dispone para cambiar las cosas?

 2. ¿Qué tipo de trabajo?, ¿cómo lo encontraría?
3. ¿Cómo se aseguraría de no tener los mismos problemas en el
nuevo trabajo?

 ¿Qué hacer?

Se trata de transformar la conversación de coaching en una decisión. Se

trata de planificar un plan de acción para satisfacer una necesidad que se
ha definido con claridad, apoyándose en un análisis exhaustivo de la
realidad y con el mayor abanico posible de opciones.

Se trata de preguntar a la persona ¿qué vas a hacer? De forma más

concreta, clara y firme porque ha llegado el momento de decidir. Y,
además, ¿cuándo lo harás? En este caso, Whitmore (2003) propone
cuestionar a la persona sobre si esta acción le llevará a su objetivo,
qué obstáculos puede entorpecer su camino, qué personas tendrían que
saberlo, qué ayuda se necesita y valorar el nivel de compromiso.

3.4. ¿Para qué sirve?

Entre los beneficios y las situaciones en las que se puede aplicar

el coaching se encuentran las siguientes:

 Conflictos intrapersonales – quiebre en la persona.

 Conflicto interpersonal – con la familia, las relaciones de todo tipo.
 Alcanzar un objetivo profesional.
 Conseguir un alto rendimiento en alguna actividad.
 Tomar decisiones.
 Conocimiento de uno mismo.
 Crecimiento personal y profesional.

En este sentido, el coaching sirve para:

 Tomar conciencia de uno mismo.

  Obtener autoconfianza.
 Generar motivación en uno mismo.
 Comprometerse con uno mismo y los objetivos que quieren
conseguirse.
 Responsabilizarse de las acciones propias.
 Elaborar un plan de acción encaminado a conseguir los objetivos.

La Escuela de Inteligencia Emocional señala que los ámbitos donde

puede aplicarse el proceso de coaching son: relaciones (pareja, familia,
amigos), el trabajo (mejora económica y desarrollo profesional) y
la salud (física, mental y emocional).

Por su parte, en el aspecto profesional, el coaching se enfoca a

resultados en cuanto a:

 Motivar al equipo de trabajo.

 Delegar.
 Resolver problemas.
 Mejorar las relaciones interpersonales.
 Reforzar equipos.
 Valorar y evaluar el rendimiento.
 Desarrollar planes de carrera.

3.5. Coaching de equipos

Dentro de las organizaciones se está observando una tendencia cada

vez mayor a utilizar el coaching de equipos frente al coaching individual
para conseguir unos resultados de mayor calado desde el punto de vista
global de la empresa.

Para Piqueras y Arola (2015), actualmente existen empresas conscientes

del desarrollo y coaching de equipos en común existencia con aquellas
que creen que lo máximo que se puede hacer por un equipo consiste en
darles formación. Resulta frecuente encontrarse con pymes donde ni
siquiera se considera el desarrollo o la formación de equipos dentro de
sus políticas.

En las empresas donde se llevan a cabo procesos de coaching de

equipos, especialmente con los grupos directivos, el impacto de
aprendizaje grupal es mucho mayor en la organización.

Estos autores recogen lo que ellos llaman la ‘metáfora de la biblioteca’:

«Un buen día invitáis a un curioso forastero a visitar vuestra biblioteca

(en la que está todo el conocimiento que tenéis sobre vosotros mismos).
Es alguien que entiende de bibliotecas y de equipos y por lo tanto disfruta
enormemente buceando entre volúmenes de libros llenos de
conocimiento. Una tarde, buscando entre las diferentes estanterías
descubre una que está lleno de polvo y pegada a una pared. Cuando
toma uno de los libros allí depositados, ve que detrás del mismo emerge
un haz de luz. Sorprendido, el forastero te llama a ti y a todo tu equipo.

Con la ayuda de todos, retiráis la pesada estantería y descubrís una

pequeña puerta de madera que existía detrás de la estantería. Por su
aspecto, parece que nadie había entrado nunca allí hace mucho tiempo.
Por suerte, el cerrojo no está echado y se puede pasar a través de ella.
El forastero os invita a pasar uno a uno y por último accede él. El equipo
queda asombrado. Justo al lado de la sala en la que habéis estado toda
la vida, hay otra sala adyacente, de un tamaño considerable y también
llena de libros. Llena de conocimiento sobre vosotros mismos. Este
hecho os hace sentir tremendamente bien, todos lo celebráis con
distintos signos de alegría. Vuestro nivel de conciencia ha aumentado,
gracias a esta nueva sala, ahora podréis conoceros todavía mejor como
equipo, podréis tomar mejores decisiones. El equipo está sorprendido y
de alguna forma agradecido al forastero que ha hecho posible este nuevo
descubrimiento.

El forastero, sin embargo, lejos de embriagarse ante cualquier

agradecimiento, advierte al equipo:

Si este conocimiento ha estado siempre a vuestra disposición, pero no lo

habéis utilizado, ¿imagináis cuanto conocimiento habrá todavía por
descubrir entre estos muros? ¿Quién os puede asegurar que no hay más
libros en otras salas escondidas de esta biblioteca?, ¿quién podría
asegurar que no hay más bibliotecas que hablan sobre vosotros?
El equipo reacciona con muestras de incertidumbre. Si el forastero tiene
razón, es posible que todavía les quede mucho por aprender sobre ellos
mismos, es posible que sólo estén conociendo únicamente la punta del
iceberg. A partir de entonces, todo el equipo decide que además de las
tareas del día a día, dedicarán periódicamente distintos momentos a
encontrar nuevo conocimiento sobre ellos mismos. Ya que este
conocimiento puede estar tan escondido que sea necesario mucho
tiempo e incluso varios intentos para descubrirlo realmente.

El equipo acaba la jornada sintiéndose satisfecho, ahora son más

conscientes sobre ellos mismos. El nuevo descubrimiento les ayudará a
tomar mejores decisiones».

El coaching de equipos, al igual que el individual, trata de aumentar el

nivel de conciencia sobre sí mismos para tomar mejores decisiones. En
la figura 1 se detallan los objetivos del coaching de equipos.

Figura 3.1. Objetivos del coaching de equipos. Fuente: Piqueras y Artola (2015).

Estos autores señalan la diferencia entre coaching grupal y coaching de

equipos. En el primer caso se trata de personas de diferentes
departamentos e incluso de diferentes empresas, cuyo objetivo es
el desarrollo individual de cada persona centrándose en la situación
concreta de cada persona. Por su parte, en el segundo caso se
considera a los equipos como estructuras poderosas para conseguir
resultados. Pero no solo esto, sino que también las personas desean
formar parte, pertenecer y ser reconocidos dentro de un equipo.

La necesidad de pertenencia es sustancial al ser humano. En líneas

generales todos queremos que nuestra participación acabe
contribuyendo al éxito conjunto. Nos sentimos bien cuando nuestra
aportación es reconocida y tenida en cuenta por los demás miembros del
equipo. Además, para Piqueras y Arola (2015), buscamos la propia
autorrealización dentro de los equipos de los que formamos parte.

Figura 3.2. Para qué sirve el coaching de equipos. Fuente: Piqueras y Arola (2015).

Visión sistémica del equipo: constelaciones organizacionales

Desde hace unos años diversas organizaciones están utilizando la

técnica de las constelaciones familiares desarrollada por Bert
Hellinger aplicada al ámbito de la empresa desde la visión sistémica.

La historia comenzó en 1995 donde dos consultores austríacos invitaron

a Hellinger para realizar un trabajo en una empresa internacional con las
leyes y técnicas de las constelaciones familiares. Sin embargo, este
decidió que Gunthard Weber hiciera ese trabajo, del que obtuvo muy
buenos resultados y por eso se le considera el fundador de
las constelaciones organizacionales.

El pensamiento sistémico considera el equipo como un todo donde está

relacionado con el contexto, los procesos, las influencias mutuas, la
conciencia colectiva y cómo el observador influye sobre lo que observa.
En definitiva, todo es un todo.

Posteriormente, el profesor Mathias Varga von Kibed estudió sobre las

constelaciones organizaciones y desarrolló las constelaciones
estructuradas. Su perspectiva de esta técnica era el lenguaje
transverbal, hablado por el grupo a través de la metodología de las
constelaciones. El desafío consiste en descubrir la ‘gramática’ de ese
lenguaje.

Más adelante se iniciaron estudios de validación de los resultados y

análisis estadísticos. En la universidad de Milán se presentó un estudio
sobre 24 marcas y en seis casos se repitieron las constelaciones con
conclusiones muy parecidas. Los resultados fueron sorprendentes debido
a que se realizaron con personas del ámbito del marketing
absolutamente desconocedoras del trabajo sistémico. En esta línea se
comprobaron los principios esenciales de las constelaciones
organizacionales:

 La existencia del problema.

 Lo que es, tiene que ser reconocido (respeto).
 Mostrar el cambio y lo que tiene que preservarse.
 Igualdad de pertenecer.
 Equilibrio de dar y recibir.
 Necesidad de orden.

En base a estos principios se establecen las leyes sistémicas, descritas

por Piqueras y Arola (2015):

 Pertenencia: la necesidad de cada miembro del sistema a sentirse

que tiene un lugar. El coach hace de espejo al equipo para que
 reflexione sobre cómo se respeta esta ley en el seno del equipo.
Puede lanzar preguntas como ¿cómo está de unido el equipo?,
¿dónde está el riesgo de falta de pertenencia? o ¿dónde está el
líder en relación al resto de integrantes del equipo?, entre otras.

Esta ley invita a reflexionar sobre la contribución de ciertas personas al

equipo, si dejamos a alguien de lado, o si no tenemos en cuenta las
aportaciones que otras personas que ya no están en el equipo hicieron
para que siga vigente.

 Antigüedad: necesidad de reconocer, honrar y respetar el orden

temporal por el que las personas se integraron al sistema.
Considera que los más antiguos tienen mayor experiencia y
conocimiento del equipo, han realizado mayores esfuerzos y
tienen, por lo tanto, un rango más elevado que los recién llegados.

El coach mueve al sistema para que reflexionen sobre ¿cómo se respeta

la antigüedad en el día a día del equipo? o ¿dónde falta legitimar en
mayor medida la antigüedad dentro del equipo?

 Dar y rcibir: reconocimiento o contraprestación percibidos por los

miembros del sistema en relación a lo que aportan al mismo. Si
aportamos demasiado y no recibimos lo que creemos que
merecemos a cambio, existirá una insatisfacción que provocará
pérdidas de eficiencia y conflictos. Al igual que si recibimos mucho
y aportamos poco, otros miembros del equipo acabarán
sintiéndose insatisfechos con nosotros.

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TEMA 3. COACHING
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Coaching para la alta dirección

Salinas, J. (2013). Coaching para la alta dirección. Cuadernos de

Coaching, 11, 20-22.

En este artículo, Jorge Salinas argumenta que el directivo constituye el

ADN de la organización, cualquier cambio que realice en su visión e
interpretación afectará en cascada a todos los niveles de la empresa.
Desde la perspectiva del coaching, el autor analiza los procesos de
cambio basados en cuatro pilares: observar, interpretar, analizar y actuar.

Accede al artículo desde la siguiente dirección

web:http://www.cuadernosdecoaching.com/coachingcc11/Coaching-alta-
direccion-Jorge-Salinas.pdf

Pathfinders, una nueva especie de líder, coordinador y coach

Gilpin, A. (2009). Pathfinders, una nueva especie de líder, coordinador y

coach. Cuadernos de Coaching, 2, 12-14.

Adrian Gilpin describe las características de los nuevos líderes: tienen un

impacto positivo en la gente que los rodea y contribuyen en gran medida
al desarrollo de su organización o comunidad. No están anclados en
formas antiguas de pensar y tienen una capacidad continua de
adaptación al cambio.

Accede al artículo desde la siguiente dirección

web:http://www.cuadernosdecoaching.com/ICF-Espana/cc2/Pathfinders
%20una%20nueva%20especie%20de%20lider,%20coordinador%20y
%20coach.pdf

oaching de equipos. Herramienta de diagnóstico

Ayuso, J.L., de la Calzada, R., Díaz, E., Díaz, J.C., González, G.,
Gorroño, I., Riera, E., de Sierra, M. y Yome, E. (2010). Coaching de
equipos. Herramienta de diagnóstico. Cuadernos de Coaching, 4, 16-18.
Interesante estudio realizado por la comisión de coaching de equipos de
ICF España sobre herramientas de diagnóstico como MBTI, Belbin, TDA,
VEA y varias más.

Accede al artículo desde la siguiente dirección

web:http://www.cuadernosdecoaching.com/ICFEspana/cc4/Coaching
%20de%20Equipos..pdf

n qué consiste el método GROW

La International Coaching Federation (ICF) organiza anualmente la

semana internacional del coaching con explicaciones muy concretas y
didácticas de su funcionamiento en diferentes ámbitos. En este vídeo se
analiza el método GROW para obtener resultados en el proceso de
coaching, siguiendo la estructura de Whitmore.

Accede al vídeo desde la siguiente dirección

web:https://www.youtube.com/watch?v=Ect-QXD9PSY