MÁRKETING & VENTAS

DOSSIER

Conozca las fases clave para poner en práctica un proceso de ‘coaching’

eficaz.

ARTE DEL EL
‘COACHING’:
REFLEXIONES
PRÁCTICAS
DE UN ‘COACH’
Guido Stein José Ramón Pin
Profesor del IESE y presidente de EUNSA. Profesor del IESE.

En este artículo se presenta una potente herramienta de

asesoramiento personal para la mejora en el desempeño
de puestos directivos. En su elaboración han primado
tres criterios: claridad expositiva, utilidad práctica
y enfoque sintético. No se pretende, por tanto,
un tratamiento exhaustivo del tema
ni se persigue aportar fundamentos
estadísticamente relevantes de lo que
se afirma. El objetivo es, más bien,
proporcionar una introducción operativa
al coaching.

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Eduardo Castro Málaga (eduardo.castro.malaga@gmail.com). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
 EL ARTE DEL ‘COACHING’: REFLEXIONES PRÁCTICAS DE UN ‘COACH’
DOSSIER
ste artículo se ha elaborado a partir
E
de la notable experiencia de un pro-
fesional internacional del coaching.
La metodología analizada es la que
aplicó en el trabajo realizado con el
director comercial de una de las multinacio-
nales europeas más importantes del sector de
las telecomunicaciones, entre enero y junio de
2006. Del resultado del proceso dependía la
decisión de promocionar o no al protagonista
a consejero delegado de la filial alemana.
Entendemos por coaching un proceso de re-
flexión conjunta entre dos personas, coach y
coachee o candidato, que pretende sacar a la
luz las fortalezas y debilidades de este último
con el fin de lograr un cambio de comporta-
miento relevante y duradero.
Como todo proceso, precisa de estructura
y sistema con el fin de que su desarrollo per-
mita alcanzar los objetivos que se persiguen.
La división en fases es meramente orientati-
va; ahora bien, apunta la necesidad de dis-
tinguir distintos tipos de tareas en el proceso
de coaching.
Sobre el ‘coach’
on respecto a las principales fun-
C
ciones que debe desarrollar y po-
ner en práctica el coach cabe des-
tacar, entre otras, las que se deta-
llan a continuación:
● Operar en el espacio entre los valores indi-
viduales y organizativos, facilitando la con-
fluencia de ambos.
● Conocer el funcionamiento de las empresas
(estrategias, políticas y misiones) y la in-
fluencia de sus entornos competitivos, así
como los modos de funcionar de los indivi-
duos, los grupos y los equipos dentro de la
compañía.
● Respetar profunda y completamente a los
individuos, al tiempo que sirve a los intere-
ses de las empresas, y los roles de las per-
sonas; asimismo, ha de comprender cómo
las iniciativas para mejorar el desempeño
y estimular el cambio y la transformación
afectan a todo el sistema.
● Comprender la tarea de los directivos y
cómo su ejercicio puede influir sustancial-
mente en su modo de ser personas y en el
de todos los demás que los rodean, cuando
sólo se tiene en cuenta la ejecución del rol
profesional.
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En su relación con el candidato, el coach
tiene que manejarse con cierta ambigüedad,
alejada de las intervenciones asertivas, ya
que es necesario que, a través del diálogo, se
planteen preguntas que lleven al candidato a
cuestionarse su situación actual, de modo que
sea él quien descubra lo más conveniente
para sí mismo y para la empresa.
Fase previa: encargo
ormalmente lo realiza el director
N
de recursos humanos. Se fijan las
horas (un proceso medio suele
llevar por lo menos 30 horas de
relación personal entre el coach y
el coachee) y se determina el presupuesto.
En esta primera entrevista, el que hace el
encargo ha de explicar los objetivos que se
persiguen, para qué se va a hacer coaching y
si el protagonista lo acepta libremente. Ade-
más, el coach recaba información sobre la
empresa: negocio, organización, funciona-
miento, políticas (especialmente las de co-
municación, promoción y retribución), cómo
se desarrolla el plan estratégico y un etcéte-
ra que excluye cualquier evaluación previa
del sujeto del coaching.
Primera fase
a primera reunión es vital, puesto
L
que no hay una segunda oportuni-
dad para una primera impresión. Es
conveniente prepararla cuidadosa-
mente para conectar de inmediato.
Un entorno desenfadado (una cafetería o res-
taurante) y un clima relajado pueden resultar
unos buenos aliados; en la medida de lo posi-
ble, es preciso evitar mantener reuniones en
la oficina del candidato. A continuación es
preciso conocer por qué el candidato quiere
someterse a un proceso de coaching, qué obje-
tivos persigue y qué entiende por coaching.
Un modo intuitivo de planteárselo al protago-
nista es formularle la pregunta: “A ti, ¿qué
producto te gustaría recibir al final de todo el
proceso?”.
Se plantean las reglas de juego de un tra-
bajo que, fundamentalmente, va a realizar el
candidato, no el coach; las conclusiones fina-
les van a ser sus conclusiones, no las del coach;
y el plan de acción va a ser su plan de acción,
no el del coach. Después conviene que se dé a
conocer someramente; por ejemplo, puede re-
 40
pasar con brevedad su desarrollo profesional,
su ámbito familiar, sus hobbies y diversiones,
datos, en definitiva, que van ayudando a co-
menzar la relación personal.
El coach tiene que ser consciente de que no
van a desaparecer todos los recelos de la otra
parte en esa primera reunión. Es también el
momento de confirmar si el candidato acude
libremente o no.
En esa primera reunión, el coach también
se da a conocer a través de su currículum, de
su entorno vital y de las experiencias simila-
res a las que en ese momento vive el candi-
dato; asimismo, menciona si ha pasado por
procesos similares. Se trata de suscitar em-
patía y confianza profesional en el candidato
y de subrayar que el coach está allí como un
instrumento de ayuda. Hay que insistir en
que este proceso trata de identificar sus de-
bilidades, pero, simultáneamente y en ma-
yor medida si cabe, también de potenciar las
competencias en las que se encuentra fuerte
o muy fuerte y de sacar el mayor partido po-
sible a este activo.
El colofón de la sesión es un e-mail del
coach en el que se resumen las ideas más im-
portantes de la entrevista, se insiste en la dis-
ponibilidad completa del coach para el candi-
dato y se le proporcionan las coordenadas ne-
cesarias para que pueda ponerse en contacto
con él en cualquier momento.
A partir de este momento, el coach se con-
vierte en lo que es en el fondo: un asesor per-
sonal para todo lo que el candidato pueda ne-
cesitar. La confianza y la cordialidad son dos
claves fundamentales que ha de marcar la tó-
nica inicial.
CUADRO 1
Un ejemplo práctico de la metodología aplicada
Reuniones con el candidato
12 de enero (Primer contacto)
28 de enero (CV)
14 de febrero (CV)
28 de febrero (Compañía actual)
15 de marzo (Candidato y su departamento)
2 de abril (Competencias)
15 de abril (Liderazgo)
26 de abril (Reflexiones generales)
5 de mayo (Conclusiones y plan de acción)
6 de junio (Revisión y feedback)
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Segunda fase
e compone de reuniones de trabajo,
S
de dos horas de media, en las que es
crítica la habilidad del coach para
preguntar, de modo que obtenga del
propio protagonista la información y
los datos adecuados para realizar un buen
análisis. El interés se centra en la vida profe-
sional y, salvo que el candidato tenga especial
interés, no es el momento de abordar con de-
talle su vida estrictamente personal y fami-
liar. Se suele comenzar este análisis por la ca-
rrera universitaria, escudriñando por qué la
eligió, qué le fue mejor, por qué y dónde se
produjeron los errores, siempre según el pro-
tagonista, y qué extrajo de esos años (véase el
cuadro 1).
Se trata de sesiones de clarificación, dise-
ñadas para determinar cómo se deben inter-
pretar los acontecimientos que ha experimen-
tado el candidato a lo largo de su vida profe-
sional. Pueden incluir algún test. En este mo-
mento, el objetivo es no pasar por alto factores
que impulsan al candidato a comportarse de
una determinada manera.
Después se incide en los primeros estadios
de la vida profesional: por qué eligió el primer
trabajo, por qué fue cambiando, qué hizo bien
en cada uno y de qué se arrepiente. Se presta
especial atención a los proyectos más impor-
tantes y a las contribuciones más destacadas,
que denotan las competencias más potentes,
así como a las áreas en las que se produjeron
fracasos o rendimientos inferiores al espera-
do, que denotan debilidades y carencias. Se
procede del mismo modo con los sucesivos tra-
bajos hasta llegar al puesto actual.
Reuniones con otros Documentación
16 de marzo (Subordinado)
3 de abril (Subordinado) Job profile
8 de abril (Colega) Currículum vítae
9 de abril (Colega) Feedback report
19 de abril (Recursos humanos)
24 de abril (Director general)
 EL ARTE DEL ‘COACHING’: REFLEXIONES PRÁCTICAS DE UN ‘COACH’ 41
DOSSIER

A través de cómo se ha visto en cada mo- dentes del protagonis- Es importante

mento, se realiza un análisis exhaustivo de su ta, que suministran
desempeño en las diversas etapas de su vida unos perfiles subjeti- insistir en
profesional.
En general, este procedimiento aporta des-
vos de identificación
de sus fortalezas, sus
las fortalezas
de el primer trabajo ya unas notas comunes
que permiten identificar unos comportamien-
competencias, sus de-
bilidades y sus áreas
del candidato,
tos recurrentes a lo largo del tiempo: rasgos de mejora. ya que son la fuente
caracterológicos, modos de trabajar y, especial- de su creación
mente, estilos de relación con colegas, subor- Cuarta fase de valor para las
dinados y clientes. El candidato debe ir confir- sta cuarta fa- empresas en las

mando conscientemente que se reconoce en la
descripción que de él se va obteniendo, aun-
que al principio sea solo de modo parcial. Esto
le permitirá dirigir su capacidad de observa-
ción hacia pensamientos y rasgos personales
propios que en el pasado pasaron desapercibi-
dos y poner atención a comentarios de terce-
ros que habitualmente ha pasado por alto.
Simultáneamente, el coach lleva a cabo su
propio análisis riguroso de las fortalezas y de-
bilidades del candidato. Para que el proceso
discurra con energía y sea fructífero, hay que
insistir en las fortalezas, ya que son ellas las
que explican lo que el protagonista ha aporta-
do a lo largo de su carrera; son la fuente de su
creación de valor para las empresas en las
que ha trabajado. Las debilidades, por el con-
trario, conviene considerarlas obstáculos que
hay superar, puesto que restan eficacia y ge-
neran rozamientos innecesarios. Incidir en las
E
se se compo-
ne de un con- que ha trabajado
junto de en-
trevistas con
sus actuales colegas
de trabajo, tanto amigos como adversarios. La
información suele ser tan relevante como vario-
pinta. A veces hay que repetir alguna de las en-
trevistas, ya que la información que se suele
capturar en esta fase es muy valiosa; tanto que
en algunos casos hace innecesario entrevistarse
con el director general, conversación que siem-
pre compromete al entrevistado y al candidato,
más aún cuando existe una posible promoción.
El objetivo en este momento es conseguir un
feedback externo y someterlo a una reflexión
imparcial.
Quinta fase
e trata de obtener un análisis a través

S
debilidades y postergar las fortalezas puede de sus subordinados o de parte de
generar desconfianza o recelo en el candidato, ellos, algunos directos y otros indirec-
lo que afectará negativamente al posterior tos. De este modo, se dispone de una
discurrir del proceso de coaching. información suficientemente variada.

Tercera fase Sexta fase

e aborda el trabajo actual del candida- on todo este material se puede ir

S C
to: cómo se ve él; cómo cree que le ven
los demás; cuál es su relación con los
colegas, con los jefes, con los subordi-
nados, con los clientes, con los provee-
dores, etc.; qué aportaciones ha realizado;
cómo se relaciona con la organización en gene-
ral; cómo funciona en el comité de dirección en
particular y cómo comparte sus conocimientos.
Si dispone de evaluaciones previas y desea
compartirlas con el coach, tiene mucho interés
poder consultarlas, puesto que ofrecerán va-
liosas orientaciones para trazar una tenden-
cia o un cambio.
Con esta etapa finalizan las fases de análisis
de los datos, informaciones e impresiones proce-
atisbando un diagnóstico final, en
el que son críticas las fortalezas
que aparecen y de las cuales él no
es consciente, puesto que serán
magníficas palancas para apuntalar su mejo-
ra directiva. Naturalmente, las debilidades
identificadas, ya fueran previamente conoci-
das por el candidato o ignoradas en su magni-
tud real, conformarán el esqueleto del plan de
trabajo.
Una vez llegados a este punto, se requiere
la opinión del departamento de recursos hu-
manos, del que hay que extraer el máximo feed-
back posible, ya que seguramente dispone de
mucha información, parte de la cual es posible

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que nunca haya manejado explícitamente.
Hay casos excepcionales en los que el coach
tiene acceso por los contactos personales esta-
blecidos durante su propia carrera a directi-
vos de empresas en las que previamente ha
trabajado el coachee. La información obtenida
de esas fuentes resulta muy útil para ponde-
rar la evolución del coachee a lo largo del
tiempo: qué competencias e incompetencias
ha ido consolidando y en qué áreas ha evolu-
cionado o empeorado. A continuación se elabo-
ra un borrador de informe sintético.
Séptima fase
s una sesión larga con el candidato
E
en la que se revisa el informe sin en-
tregárselo todavía. La pregunta cla-
ve es “¿Qué piensa de lo que se le
está diciendo? ¿Ratifica los resulta-
dos que se han ido obteniendo?”.
En esta fase puede ocurrir que el protago-
nista reconozca sus carencias, pero también
las dificultades para abordarlas y poner ma-
nos a la obra. Entonces, el papel del coach se
convierte en esencial y ha de animarle hacién-
dole ver con realismo que efectivamente es po-
sible alcanzar mejoras sustanciales y que le
ayudará a trabajar a fondo cada aspecto.
Se trata de un momento crítico, ya que hay
que introducir en la mente del candidato una
nueva manera de interpretar lo que él hace
con sus comportamientos y los resultados que
tienen en las personas de su entorno. Sin este
primer cambio esencial, que le sucedan otros
cambios prácticos se convertirá en una misión
imposible.
Resulta muy recomendable
realizar una corta serie
de sesiones operativas
en las que el ‘coach’ garantice
la puesta en práctica del plan,
recurriendo, si es preciso,
a un rol que combine los ánimos
con la provocación
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Ya confirmados sus aspectos básicos, el
coach redacta el informe, absolutamente
confidencial, y se lo envía al protagonista
para su análisis final.
Última fase
s la reunión para elaborar un plan
E
de trabajo muy concreto, con objeti-
vos definidos, acciones específicas y
calendario, encaminado a consolidar
los nuevos comportamientos. Ahí fi-
naliza el grueso del trabajo conjunto, que se
puede apuntalar con la recomendación de al-
guna lectura o película seleccionada.
Resulta muy recomendable incluir en esta
fase una corta serie de sesiones operativas en
las que el coach garantice la puesta en prácti-
ca del plan, recurriendo, si es preciso, a un rol
que combine los ánimos con la provocación.
Casi todo es válido con tal de evitar que los
planes de acción queden en meras palabras.
Advertencia final
l hombre madura –advierte el
“E
filósofo Leonardo Polo– duran-
te toda su vida y exigirle una
completa coherencia práctica
antes de tiempo es, precisa-
mente, inoportuno. El rigorismo es contrapro-
ducente. Hay que aceptar con tranquilidad la
condición humana: estamos hechos para cre-
cer. El crecimiento requiere ayuda y educar
consiste en proporcionarla. La vida es una lí-
nea quebrada porque los errores prácticos son
inevitables, pero esa circunstancia no es moti-
vo para renunciar, sino todo lo contrario, una
invitación a corregirse”. ❑
«El arte del ‘coaching’: reflexiones prácticas de un ‘coach’». © Edicio-
nes Deusto. Referencia n.º 2819.
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