Organización Empresarial

Escuela Financiera
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UNIDAD 5
RELACIONES EN LA ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL
CONTROL POR NIVELES

1. INTRODUCCIÓN.
El término “control por niveles” (level control) se utiliza normalmente
para definir a las personas que dependen de un Director
General, por ejemplo un director de división, un director de departamento,
etc.
Con esta definición se pretende situar al Gerente, qué lugar ocupa en
el organigrama de la organización, sin especificar sus cometidos funcionales
y personales.
El control por niveles puede variar en función de las circunstancias y
características de la organización, su tamaño o dimensión, el grado de
competencia dentro de los valores de la organización y el grado de
complejidad tecnológica de la misma.
En esta unidad vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia
de una empresa, desde el Director General hasta el personal de apoyo.
Hay que indicar que no existen controles por niveles ideales para
cada circunstancia, pero se puede identificar los factores a tener en cuenta
para un control adecuado a todos los niveles de la empresa.
En el control por niveles sí que se va a ver reflejado es la personalidad,
capacidad y energía de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y
los recursos humanos que ha implementado al diseñar la organización
funcional. Habrá que tener en cuenta como es el estilo de la gestión general
dentro de la organización. Una empresa con un estilo de gestión “orgánica”

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que propicie las comunicaciones fluidas estará habituada a trabajar en

equipo, compartiendo responsabilidades.
Este tipo de estructura permitirá un excelente control por niveles,
favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es
demasiado complejo, los subordinados sentirán frustración al no poder
acceder fácilmente a sus mandos superiores por estar éstos con problemas
de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las áreas bajo su
control que no han sido delegadas.

2. EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS.

Algunos consultores de gestión consideran que el número ideal de
colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis.
Dependerá en gran medida la naturaleza del departamento y de las
funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por
ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona
eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal
y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.
Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede
ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrará constantemente en
discusiones sobre la definición y dirección de los trabajos y colaborará
estrechamente en la aportación de ideas innovadoras.
Para trabajar con eficacia en un departamento de estas
características, el número de personas máxima serían seis para realizar un
control por niveles eficaz.
Para definir el control por niveles idóneo de un departamento dentro
de la pirámide de la organización, se tendrá en cuenta la relación existente
con las funciones de otros niveles controlados.
En las estructuras piramidales de pocos departamentos, los gestores
superiores tienen que delegar más autoridad y responsabilidad en los

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niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son

comunes habitualmente.
Las estructuras planas, con pocos niveles de autoridad, desarrollan
tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los
mandos intermedios.

3. EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES.

El control por niveles tiene una consecuencia directa con los “niveles
de responsabilidad”. Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones,
afecta a todos los niveles de la organización.
Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría
permitir al responsable de la gestión mantener un contro absoluto sobre su
área funcional, pero la experiencia ha demostrado que si se amplía el área
de actuación, también aumenta el área de influencia, pues el gestor
participa o se involucra más en los circuitos de comunicación interna de la
empresa. El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en
la eficacia y eficiencia de la organización.
Una empresa, con 170 empleados, con los correctos controles por
niveles, permite una perfecta coordinación de los trabajos, puesto que los
mandos intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y
vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los
trabajadores, a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior,
realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con
ideas innovadoras o sugerencias.

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En este mismo ejemplo de la empresa anterior, si tuviera más

controles por niveles que los necesarios, los gestores se verían agobiados y
tendrían que delegar tareas y perderían la posibilidad de supervisar ellos
mismos los trabajos. Serían entonces los propios trabajadores los que
tendrían que responsabilizarse del control y organización de sus propias
tareas y contribuir entones con sus propias ideas para mejorar la
productividad.

4. EL JUEGO DE LAS CANICAS.

El autor Pedro Rubio Domínguez desarrolló un trabajo de
investigación sobre las distintas formas de comunicación dentro de una
organización, y nos va a servir para ilustrar este tema. Se parte de dos tipos
de estructuras:
- La estructura estrella que tiene cinco puntas (cinco miembros),
cuatro de los cuales informan y se comunican con el quinto al que
llamaremos “líder”.
Hay que tener en cuenta que los miembros no pueden comunicarse
entre sí y que su único canal de comunicación es a través del líder.

LÍDER

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- La estructura hexagonal que también tiene cinco miembros, pero

es un grupo sin líder.

Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores.

La labor del grupo es averiguar cuál es el color común a todos los
miembros.
Al comienzo del juego el grupo sin líder va mal, pero poco a poco va
mejorando, a medida que se desarrollan las estructuras y formas de
comunicación. El grupo “liderado” o dirigido comienza bien, pero a medida
que trata de estructurar su concepción empeora poco a poco, aunque sigue
siendo superior al anterior.
Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras
con colores grises, ambiguos. El funcionamiento del grupo sin líder mejora
con respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El grupo
sin líder pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigió como un
grupo creativo e imaginativo para encontrar la solución.
En el otro grupo, el líder disfrutaba con la tarea, pero a los otros
cuatro componentes les parecía bastante aburrido el juego, porque se
habían acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de
información del líder. Cuando éste solicitaba su cooperación y ayuda, estos
no deseaban, no podían o no sabían dársela.

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Un trabajador que no participa en las decisiones, en quién se delega

poco o nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su
trabajo, responderá igualmente como lo hacen los trabajadores del grupo
con líder.
Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la
organización puede orientar a sus mandos intermedios a delegar
responsabilidades y así crear una organización eficaz, con mayor
participación a todos los niveles y deseos de cooperación, cuando la
organización lo demande.

5. EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIÓN.

Los directivos de empresa tienen la misión primordial de coordinar
las actividades de los distintos responsables de cada departamento:
compras, marketing, finanzas, producción, investigación. Todo ello variará
en función de que exista un control de niveles grande o pequeño, es decir,
una estructura pequeña, mediana o grande.
Un grupo capaz de trabajar con cohesión conseguirá descargar tareas
a su inmediato superior, lo que permitirá a éste dedicar más tiempo a la
planificación, presupuestos, políticas y estrategias, así como a otras
decisiones corporativas.

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Por este motivo, deberá existir una comunicación muy fluida que
permita obtener una mayor cobertura informativa, con la creación de
equipos homogéneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la
empresa.

Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto

mayor sea el número de departamentos a controlar. El hecho de que nos
encontremos ante una organización pequeña, también es necesario que sus
gestores se preocupen de la coordinación, aunque no existan canales de
comunicación tan complejos como en otras organizaciones superiores.
Es preferible una pequeña empresa mal organizada que una grande
también mal organizada.
La apuesta de una pequeña empresa por la organización es un
objetivo inmediato a conseguir, mientras que si una gran empresa adolece
de una organización eficaz, puede repercutir negativamente en su
desarrollo corporativo.
La organización empresarial y su gestión es una necesidad en la
empresa moderna. Es importante la configuración de proyectos de
racionalización a todos los niveles de la organización para aumentar la
productividad y los beneficios de las empresas.

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6. DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES.
Un empresario que dirige su empresa personalmente, no tiene
necesidad de delegar. Si emplea a otras personas podrá delegar en ellos
algunas funciones, pero será él en definitiva quien tome las decisiones.
A medida que el negocio o la empresa vaya creciendo, la situación
cambiará y entonces tendrá que nombrar a un Director Gerente en el que
delegará su actividad, responsabilidad y el control de gestión de la empresa.
Esta delegación de responsabilidades se contemplan en los convenios
de colaboración interprofesional y otros documentos legales en los cuales
se especifican con precisión la naturaleza exacta de esta delegación de
funciones, por parte del empresario individual o del Consejo de
Administración, si son más socios.
Son por tanto estos socios partícipes los que delegan poder en el
Consejero Delegado para actuar en nombre de aquellos para que a su vez,
los responsables que dependen de él, ejecuten las directrices que marca el
Consejo, de la mejor forma posible y para la consecución de los objetivos
generales de la empresa. Este Consejero Delegado responde ante los demás
socios de la gestión encomendada y presentará con la periodicidad que se
disponga, un informe detallado de la gestión realizada y los resultados
obtenidos.
El poder para la toma de decisiones reside en el Consejo de
Administración, que en la mayoría de las empresas importantes delega la
responsabilidad y autoridad, bien a un consejero delegado o director
general, que a su vez delega en otros directivoso comités. Es lo que se
denomina el “staff” de la dirección.

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Los conceptos de la delegación.

Se define el término delegación como “conceder a otra persona la
autoridad necesaria para que actúe en nuestro nombre, tome decisiones
y/o acciones específicas en la gestión empresarial”.
Cuando concedemos esta autoridad y responsabilidad para que se
actúe en nuestro nombre, hemos de comprometernos con la decisión
tomada. Este es un principio fundamental que, paradójicamente, no
siempre funciona en la práctica, pero es un principio que deberemos
aceptar siempre que decidamos delegar nuestra autoridad en otra persona.
El concepto de responsabilidad se refiere a las tareas o trabajos que
configuran la organización de una empresa.

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Las bases de la delegación.

El empresario ha de tener presente que la función de delegar,
obtener resultados y las tomas de decisiones, se han de basar en tres
aspectos:
- La delegación refuerza la influencia del Gerente.
- La delegación proporciona el medio para que este Gerente
desarrolle el liderazgo a través de la experiencia.
- La delegación aumenta el sentido de responsabilidad del
Delegado.
El empresario no puede realizar por sí solo todo el trabajo de su
empresa, por tanto tiene que delegar.
Algunos empresarios se sienten imprescindibles y tienen cierta
aversión a delegar. Esto estaría justificado si no encuentra a nadie que le
sustituya en ciertas tareas significativas.
Desde un punto de vista práctico, los empresarios deben introducir
ciertos cambios en su estructura que propicie la delegación a todos los
niveles.
Los trabajos que el empresario debe delegar son:
- Asuntos rutinarios de menor trascendencia.
- Trabajos que eventualmente puedan poner a prueba la capacidad
y experiencia del delegado o subordinado.
- Trabajos que el delegado pueda desarrollar óptimamente o que
pueda precisar un cierto grado de especialización.
Sin embargo, no debería delegar nunca:
- Todo su trabajo.
- Aquellos asuntos que por su trascendencia o gravedad precisen la
toma de decisiones correctas.
- Asuntos que puedan tener ciertas repercusiones para la vida de la
empresa y su continuidad.
- Evaluación de recompensas o castigos al personal, tanto directivo,
mandos intermedios y personal de apoyo.

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¿Cómo delegar funciones?

Lo primero que habrá de hacer el empresario es responder a las
siguientes preguntas:
- ¿Cuál es la necesidad a cubrir?
- ¿En qué departamento o sección?
- ¿Qué niveles de responsabilidad se precisan?
- ¿Qué medidas de control se tomarán?
- ¿Quién es la persona idónea?
Antes de determinar la última cuestión, se deben analizar las cuatro
anteriores.
Desde estos puntos de vista se puede considerar al final qué persona
está capacitada técnica y psicológicamente, es decir, quién aceptará la
propuesta. Una vez tomada esta última decisión, habrá que exponer con
claridad al delegado lo que esperamos de él, es decir, cual es el verdadero
objetivo de su misión.
Posteriormente se tratarán conjuntamente los pormenores de la
misión y se delimitarán las funciones de la delegación. Es necesario indicar
con precisión hasta donde se le permitirá llegar a la persona en la ejecución
de la tarea delegada.
El siguiente paso es verificar si se ha comprendido la misión, obtener
la aceptación del delegado y fijar un método o sistema de información
ascendente. Es preciso establecer un tiempo determinado para que el
delegado informe de los resultados.
Todas las personas vinculadas directamente con la misión deben
conocer las tareas delegadas y a quién se ha delegado. Los resultados deben
ser revisados y evaluados periódicamente.
Siempre deberemos estar dispuestos a comentar y analizar la
situación, pero no imponer nuestra decisión, ni siquiera de forma indirecta.

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6. DELEGACIÓN Y ESTRUCTURA.
Los conceptos tradicionales de autoridad y responsabilidad deben
adaptarse continuamente al estilo de gestión más participativo y orgánico.
Estas premisas se dan actualmente en la mayoría de las empresas.
La definición rigurosa de estructura, autoridad y responsabilidad de
la organización proviene de la escuela clásica y su contenido hoy, no se
considera muy relevante entre los nuevos empresarios que aplican
prácticas más actuales.
Uno de los grandes problemas del estilo orgánico de gestión es la
falta de atención que se presta a la estructura formal y la especificación del
trabajo, y el problema es que muchos empleados se sienten inseguros, pues
no saben con exactitud que se espera de ellos.
Hay muchas empresas o negocios que luchan por seguir adelante y
en las que sus empleados o trabajadores tienen la respuesta a los
problemas, pero nunca se les pide opinión.
La finalidad principal en toda empresa organizada es crear un marco
efectivo para la delegación de responsabilidades y la coordinación de las

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mismas. No siempre la estructura es lo más importante, pues no es sino el

marco donde las actividades de la empresa se hacen de forma adecuada.
El marco es lo más importante porque permite la delegación a través
de la propia organización; lo que importa es este caso es una correcta
delegación, más que una compleja estructura.
La delegación a través de una estructura organizada significa que
todos los componentes de la empresa: Directores, Especialistas, etc., les
han sido delegada autoridad y responsabilidad por la Dirección General.
El Director General, a su vez, lo recibe directamente del Consejo de
Administración, ante el cual deberá rendir cuenta de las actividades
específicas, operaciones y servicios.
Si la estructura de la organización se ha subdividido, existe el peligro
que dicha estructura pueda presentar una actitud compartamentalizada, es
lo que se denomina “reinos de taifas”.
Para finalizar, indicar que los delegados aceptarán la delegación en
un doble papel de responsabilidad:
- Área específica de responsabilidad y autoridad de su propio
puesto.
- Parte de responsabilidad en el proceso general de la gestión, es
decir, su responsabilidad corporativa.
Ambos aspectos se relacionan entre sí y los dos son esenciales.

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