I Partial

LIDERAZGO EN OPERACIONES MINERAS
2021 - B
Ing. EBERTH SAIRE BOCANGEL
INTRODUCCION
Silabo
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE

MINAS
Las Organizaciones
• Habilidades comunicativas
La empresa
La empresa es un negocio, un conjunto

de actividades cuya finalidad es múltiple.
Desde el punto de vista económico, ha de
ganar dinero para poder asegurar su
subsistencia, pero el fin de ganar dinero
no tiene límites y los fines han de tenerlos
Tipos de Empresa
Entre las diferentes tipologías de empresas,

vamos a destacar las siguientes:
La dirección de la empresa
Si examinamos las distintas tareas que se
realizan en una empresa y las diferenciamos
según la responsabilidad que conllevan, se verá
que están estructuradas en tres grados o niveles:
1. el directivo,
2. el ejecutivo y
3. el operativo.
En el nivel directivo se adoptan decisiones que afectan a toda la empresa y tienen
trascendencia a largo plazo. Medidas como determinar los productos que se elaboran,
las fábricas que se construyen o los acuerdos estratégicos nacionales o internacionales
son algunas de ellas.
En el nivel ejecutivo o intermedio se integran
los distintos jefes o mandos intermedios.
En él se toman decisiones de tipo técnico,
relativas al cumplimiento de los planes y
programas diseñados para alcanzar los fines
generales.
Por último, en el nivel operativo también
se abordan cuestiones (normalmente
más sencillas) relacionadas con el
desarrollo de sus tareas específicas. Por
ejemplo, un vendedor se ocupará de
visitara los clientes actuales y
potenciales, de recibir los pedidos, de
gestionar los cobros,
Las funciones de la dirección de una
empresa
La correcta dirección de
una empresa implica,
fundamentalmente, las
funciones de planificar,
organizar, gestionar y
controlar.
La organización de la empresa
Los objetivos y la estrategia para lograrlos constituyen la función de planificación, mientras

que su desarrollo requiere establecer la estructura orgánica que lo permita.
OBJETIVOS ESTRATEGIAS ORGANIZACION
En la estructura de la empresa conviven, en

armonía o conflictivamente, la organización
formal y la organización informal.
La organización formal
Esta organización formal supone ordenar y coordinar todas las actividades, así como los
medios materiales y humanos necesarios. En una organización estructurada
correctamente cada persona tiene una labor específica.
La organización informal
La organización informal se conforma mediante una red de relaciones informales que se
producen en el ámbito empresarial y que no han sido planificadas por la dirección ni
establecidas con anterioridad
Fases del proceso organizativo. (Organización formal)
Para dotar de organización a una empresa es preciso seguir una serie de pasos:
1. Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qué vamos a hacer.
2. Efectuar la división de esta actividad.
3. Ordenar las divisiones y señalar las personas que se responsabilizarán de cada una de ellas.
4. Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada división, fijando el papel de cada
uno de ellos.
5. Implantar un sistema de comunicación que permita que las distintas partes de la organización
tengan la información necesaria para tomar las decisiones de su competencia.
6. Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactúan siempre en un entorno muy
cambiante al que han de adaptarse constantemente; por ello, la función organizativa no finaliza
nunca. En esta fase se comprueba que la organización funciona como se había previsto,
introduciéndose los ajustes necesarios para su mejora.
Qué es el Liderazgo
Importancia, estilos habilidades y mitos
El liderazgo es la clave para que una empresa, departamento o proyecto de cualquier ámbito funcione.
Sin embargo, encontrar a personas que desarrollen su liderazgo de forma acertada en un equipo no es
una tarea fácil.
Muchos de los problemas derivan del desconocimiento o distintos puntos de vista sobre la definición
del liderazgo.
Por poner un ejemplo,
¿un buen líder se basa en la motivación o en
los resultados?
Para resolver esta duda y consolidar un
concepto realista sobre los líderes, a
continuación conocerás más sobre la
importancia, los estilos, habilidades y mitos
que existen en torno a esta figura tan
polémica,… y deseada.
¿Qué es el liderazgo?
El liderazgo es un conjunto de habilidades que sirven para influenciar en la manera de pensar o de

actuar de otras personas.
Sin embargo, este término tampoco debe enfocarse nada más que en el hacer cambiar de parecer a
las personas. Porque un líder también tiene la capacidad de tomar la iniciativa y proporcionar ideas
innovadoras, y no solo de dar órdenes.
El liderazgo tampoco equivale a una distribución desigual de poder. Y aunque sea el líder el que tenga
la última palabra, es el trabajo en equipo el que da los mejores resultados.
“Si quieres ir rápido,
camina solo.
Si quieres llegar lejos,
camina acompañado”
(proverbio africano)
Importancia del liderazgo
La importancia del liderazgo es más que evidente en

muchos ámbitos de la vida, incluso más allá
del liderazgo empresarial. Puesto que el líder es el
responsable de la consecución de los objetivos de
una manera mucho más efectiva y rápida.
El liderazgo no es plano, y dependiendo del contexto
en donde se desarrolle puede determinar la clase de
transformación social de la que es capaz. Tiene, por
tanto, una función dentro de la organización,
comunidad o sociedad que destaca por su relevancia
e influencia.
Es así como las organizaciones dependen para crecer y
perdurar del liderazgo, he allí donde recae su gran
importancia. Un líder será capaz de establecer una buena
comunicación y mejorar la capacidad de integración de los
miembros, todo con el fin de lograr un objetivo en común.
El liderazgo también puede ser interpretado como una forma
de ser, una manera de dirigir y ver cómo las cosas que se van
moldeando con el paso de los años. Es un proceso de
interacción entre los miembros de un grupo interesado en el
progreso de la organización para la que se trabaja.
En pocas palabras, la importancia del liderazgo recae
en que es la pieza clave para la supervivencia de
cualquier organización. Más si se toma en cuenta que
la capacidad para saber guiar y dirigir es el centro de la
misma.
Por ejemplo, una organización puede que tenga un
control óptimo, una planeación adecuada, los recursos
de primera calidad, no podrá sobrevivir a la falta de un
líder que sea apropiado para sus metas.
Características de un buen líder
No importa si estás en la cúspide de una gran empresa o si

tienes por el contrario un grupo pequeño de personas a tu
cargo. Existen ciertas habilidades de un líder que no
pueden ser desestimadas. Son estas habilidades las
responsables de potenciar y producir los mejores cambios
en una organización.
Es así como estas son las cualidades que todo gran líder
debería demostrar para llevar su cargo al máximo nivel de
rendimiento:
Tener un pensamiento positivo:
De todas las características de un líder quizás el ser
positivo es una de las más primordiales. Esto porque
al comprender el potencial de la psicología positiva,
se entenderá la mejor forma de implementar un
aprendizaje en cualquier situación que se presente.
Ser honesto:
La verdad siempre debe ser la mayor arma de
un líder. Si bien la realidad puede ser muchas
veces dolorosa o molesta, esconder ciertas
cosas puede complicar muchas situaciones.
Saber delegar:
Un líder no puede hacer todo solo. Pensar esto, es
algo irrealista. Por lo que un buen líder necesita
dejar solos y confiar en sus colaboradores para
que el trabajo en equipo sea eficiente.
Incentivar una buena comunicación:
La falta de comunicación es la responsable del
fracaso de muchas operaciones en las empresas.
Así que incentivar una de utilidad es una de las
maneras más sensatas de cultivar el éxito.
Inspirar al grupo:
Un grupo estará desanimado si se encuentra
frente a la falta de motivación. El rol del líder
está diseñado en parte, para inspirar y
transmitir pasión a sus colaboradores.
Establecer estrategias para una vida equilibrada:
Una persona que vive solo para trabajar, nunca dará
el 100% de lo que es capaz en el trabajo. Esto porque
carecerá de energía.
En cambio, aquellas personas que logran un correcto
equilibrio pueden aumentar su productividad a
grandes niveles.
Es así como un líder debe asegurarse de que su
equipo sea capaz de vivir un buen equilibrio entre su
trabajo, vida personal o social.
Puedes aprender a hacerlo poniendo en práctica
el método 80/20.
Alinear al equipo:
Un equipo debe estar enfocado en una meta
a largo plazo (misión), pero marcando
objetivos realizables a corto plazo. Es el líder
nuevamente el encargado de esta tarea.
Dar créditos cuando corresponda:
Las personas que hacen bien su trabajo o
que alcanzan metas deben ser
recompensadas, dárles crédito para que
se sientan motivadas y su confianza
aumente.
Apreciar los logros:
Para que un líder aprecie un logro no tiene
que ser uno colosal, sino que también
aquellos logros pequeños deben ser
reconocidos. Aunque sea pequeños o
modestos es bueno hacer esto.
Fomentar el crecimiento:
Un buen líder debe fomentar el crecimiento
y desarrollo profesional y personal de sus
colaboradores. Como resultado conseguirá
aumentar la productividad del trabajo.
Ser el guía:
Un líder nunca deberá actuar como un jefe,
mucho menos ejercer influencia usando el
poder y la intimidación como herramientas
principales. Hay que saber diferenciar entre
guiar e imponer.
Fomentar los buenos hábitos:
Para que un proyecto sea exitoso, hace falta que
sus colaboradores también sean felices y
productivos, y la clave está en el fomento de los
buenos hábitos de vida. Ayudarlos a que tengan
una vida más sana y estable siempre.
Mantener una posición neutral:
Los favoritismos no deben existir en un
ambiente sano de trabajo, mucho
menos por parte del líder. Es por esto
que uno debe enfocarse siempre en
demostrar que a todos los
colaboradores se les trata por igual, sin
ninguna clase de distinción.
Estilos de liderazgo (Según Goleman,
Boyatzis y McKee)
De acuerdo a Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Anne
McKee, especialistas en liderazgo emocional, los
gerentes trabajan entorno a lo que son seis estilos de
liderazgo. Cada uno de estos estilos de liderazgo están
representados por métodos específicos que son
aplicables en ciertas situaciones, por lo que un líder no
debe ceñirse solo a uno de estos estilos. La clave está
en la capacidad de adaptarse a todos ellos según más
convenga.
Commanding o al mando:
Este estilo es conocido por exigir el cumplimiento de
las tareas de inmediato, es un “Hazlo lo que te digo”.
Sirve para los tiempos de crisis, o cuando es
necesario iniciar un cambio de tendencia, también lo
hace para manejar a los empleados que son
problemáticos y no desean colaborar. Sin embargo,
este estilo no funciona cuando no se está en una
crisis, porque los empleados consideraran este estilo
como uno molesto. Un consejo, es que se analice muy
bien cuáles son las verdaderas crisis, y cuáles no para
poder aplicarlo con éxito.
Visionary o visionario:
Sirve para movilizar a las personas hacia una
determinada visión, es un «Ven conmigo». Sirve
cuando es tiempo de cambios que necesitan para su
éxito de una nueva visión o se requiere de una
dirección clara para funcionar. Este estilo no funciona
cuando la visión que se tiene es una que se encuentra
lejos de la realidad, por lo que con facilidad bajará la
moral del equipo de trabajo. La clave de este estilo es
una visión clara del futuro, una que sea alcanzable,
concreta y directa.
Affiliative o empático:
Entre los tipos de liderazgo este el encargado de
crear armonía y vínculos emocionales, es del tipo «La
gente es lo primero». Y sirve sobre todo cuando es
necesario curar divisiones en un equipo, también lo es
para motivar a las personas cuando están
atravesando circunstancias estresantes. Con este
estilo no está bien exagerar porque lo que produce es
falta de dirección, y por lo tanto puede resultar en
rendimientos mediocres. La clave para ejercerlo bien,
es establecer un equilibrio certero.
Democratic o demócrata:
En este estilo el líder logra el consenso mediante la
participación de todo el grupo, es del tipo «¿Qué
piensas?». Lo mejor es usarlo cuando se desea
generar aceptación o para conseguir información
valiosa de los empleados. No es la mejor opción
cuando las decisiones colectivas no son las más
necesitadas.
Pacesetting: (Acto de establecer un ritmo para los
competidores de carrera)
Aquí se procede a establecer estándares de
rendimiento altos, siendo del tipo «Haz lo que
hago, ahora». Es la mejor alternativa a usar para
obtener resultados que sean rápidos, y cuando se
tenga interés en formar un equipo que esté muy
motivado y que sea en extremo competente. No
debe usarse con frecuencia porque crea
desmotivación dentro del equipo. Un consejo para
desarrollarlo, es dejar que los integrantes del
equipo hablen mucho más, bridarles autonomía
para que tengan sus propias decisiones.
Coaching:
Es usado con el fin de un mejor desarrollo
para el futuro de los integrantes, es del
tipo «Prueba esto». Y debe ser usado para
ayudar al empleado a mejorar su
rendimiento o en tal caso, a desarrollar
fortalezas que sean impuestas a largo
plazo.
Mitos sobre el liderazgo
Existe mucha información acerca de lo que está o
no está bien en materia de liderazgo.
No obstante, este exceso de información ha sido el
responsable de la creación de muchos mitos con
respecto a la forma correcta de establecer una
posición de líder.
Es por eso, que conocer cuáles son los mitos más
difundidos sobre el liderazgo es una buena forma
de evitar caer en los mismos.
“Todos los manager son líderes”:
Esto es falso debido a que el management es
más bien una subcategoría del liderazgo, y
para nada su equivalente. Los managers
están capacitados para monitorear y
mantener sistemas. Un gran manager debe
convertirse en un verdadero líder, que impulse
el mejor desarrollo de tu equipo.
“Para ser líder, tienes que nacer líder”:
Otra gran falsedad porque para ser un líder hace
falta mucho más que tener una habilidad innata
para el liderazgo, más bien debe colocar en
práctica esta habilidad para ser un líder
ejemplar. Por ejemplo, no porque alguien tenga
una buena estatura lo hará una estrella de
baloncesto, para ello necesita practicar y
practicar.
“Los lideres siempre tienen las respuestas
correctas”:
Cierto, en realidad esta afirmación es cierta
porque los lideres están capacitados para hacer
siempre las preguntas correctas, y saben dónde
encontrar las respuestas indicadas. Al notar que
tu equipo te entrega en constancia respuestas,
estás impulsando su capacidad de pensar.
“Un líder siempre debe mandar”:
Falso, para que un equipo pueda funcionar
hace falta de la cooperación y confianza de
todos, algo que se puede dar si se tiene a la
cabeza un líder y no un jefe que se dedica
solo a dar órdenes.
“El liderazgo es sobre ambición”:
Falso, si bien la ambición no es mala, llega a
serlo cuando las acciones que se realizan, solo
lo hacen en favor a ti. Al hacer esto en definitiva
no se está liderando. Más bien ocurre cuando
por medio de esa ambición todos se benefician.
En esta situación sí se está logrando un buen
liderazgo.
“Todos pueden liderar”:
Y para finalizar esta lista, una gran verdad,
es cierto que todos pueden liderar siempre y
cuando tengan el deseo de hacerlo. También
hay que entender que no se puede obligar a
nadie a liderar porque es la voluntad un
factor clave para esta acción.
¿Cómo debe ser un líder según el
modelo VUCA?
2021 - B
INTRODUCCION
uno de ellos.
una tarea fácil.
del liderazgo.
los resultados?

camina solo.

e influencia.
misma.

rendimiento:
Ser honesto:
Saber delegar:
Inspirar al grupo:
grandes niveles.
el método 80/20.
Alinear al equipo:
aumente.
Ser el guía:
guiar e imponer.
Boyatzis y McKee)
convenga.
concreta y directa.
necesitadas.
Coaching:
plazo.
practicar.
correctas”:
liderazgo.
modelo VUCA?
2021 - B
INTRODUCCION
uno de ellos.
una tarea fácil.
del liderazgo.
los resultados?

camina solo.

e influencia.
misma.

rendimiento:
Ser honesto:
Saber delegar:
Inspirar al grupo:
grandes niveles.
el método 80/20.
Alinear al equipo:
aumente.
Ser el guía:
guiar e imponer.
Boyatzis y McKee)
convenga.
concreta y directa.
necesitadas.
Coaching:
plazo.
practicar.
correctas”:
liderazgo.
modelo VUCA?
!-' g#
E e€
É H§.É
É H'H
3ÉiÉE EtE rt: ,h,
Eü€ÉET
u O fitii at=
ooH
q¿ o! - o-98
i! Ét.9
- (u
" o
cÉÉI§§§IEÉE§§
r É§s* E
.5'E
'E € ; H.3
-f 1E€
H's:iÉe
*¡trÉiÉeíIggi
'iigÉEE e
§€ E-9 n b
3f q §;
q,E O H
Aó É
E r-.i oh
O(llr:iOou
€E [; E§
¡i
§E§H§igIiÉ,ÉáEii
7
rO @
- (o
-Pr€=-EL
Ét gcü§ É $€§ E€IE §§E iÉ
É ÉÉ
5E E§É¡:É;;T€ü§[
o .9
C (u E SAus I É§
rO o) PBtd,sa :389:f"8;ÉeÉ?r3 ót
o r(t)
o C {r,
o (U (o
o L
! E§ u€ E
É§EiH:
I *'E i ..§
É E§$tnegÉráÉii áÉ
,= fL +,
o t¿Io ü{ EEsg
fi § H§ c E
É Éüitá*§iaa¡Ei= es
E €E'Etse-gge-9,Éa iE
b o!, b ¿'ri 'i § *6 ú.[ I
qÉüHas'Er grss I*É;*r;
§c:É É EET EE:á É§É;{l ÉÉr ÉÉr ilE§üEu'.
riÉEE{ HáÉÉáf
ÉEHüE$ §gf;IáÉ e¡IItiáI
g¡IiI;ggIggIlI
gigiEEÉIEgÉátEÉEBáiEí
¡tiIÉrÉgáiEiEfi
ÉEágegÉágEEcf;
-:fÉiiÉs;-i'u
üi l;giiigggiggiágáIggáilgg
Is¡ EHÉÉ§§E HÉ}EÉ§;a:

gÉgÉígá§gr;gig
i§¡ §§§§g§§ggÉrÉ§ffggg
E ers Éí;l§$g fl§§ ráE§g§ál
€. Éii §cá,HHiiiH sÉg$ÉgE§§
O. aín
§á§fffff§áÉ$gáí, is isÉ ;qggxgirsHr§§ü;E$E

gEE§§á§r
s§ É;; Ég;'á 3§§ElFEiál§ÉiE
ÉiÉÉ§3 i§ ÉÉ rfEusi;§§§§§Ei€E'ifi§f;
:I S gE E E Ú ágE TEE S i.X E >..: H §- O.,.X
E§ E#.g §ás Íic:# sl g: HEÉ;q§t

É§§:ÉÉ§É§áÉ§§É§§ 5 t i,i H i I E E s E;e§ü EÉ! IEÉf
t
s: §;F,§-.ÉsEE s§$"; §E 3;.iE Fi
H
É:E§üÉ§:
¡r
o fH:FsBSI
'o:5 ág -5 6
tit
6l
c¿
Et:5iSgE
{)o0
6
ígi;gsságÉáigáigsgitiáái§ l-
a
f¡l
th iiÉ*ÉÉ
E
+
x a.E k
=;
.a
cIl
Q)
H ;$; a§,g ;
cll
§d
rt)
f FfiÉ gE ; H
P
a
o) €EEf3!;:
áiYÓL9A
ó,E260()E*
cú
§:iÉÉüÉi
tr: H ?.h rtE E
EH.9ioa'..t
oa?qó
É
g; iÉ H É e
.o
(J
qc
f fr g ssÉ E §
!aeaeüs,E
(,
Erbá€88fr
< EE§Eü93§
399,ü + i.E Is
g E;E
.= Ho_g
srfH Éf;giÉ
tá'u §t
,€ gÉ * €.8 E E:
r EP g3
=*; r_
A q5 eFE-§
-E:= E
ohort.g..
€á§ngü§áÉÉ§§ÉÉf€rEÉEÉ
tu -= ;:
E
(¡)
E E B: :áEE[H
§
g
§¿
d-§r'"
H#.i E
7i
-o
üÉ.39 ó'6
8.E 6 to, o
'í.'FE*üE
É::á§g§g§§Fá§§§§{ÉÉáÉ
E 't§
C¿
§
§;€E §; c i.
B
§
iJ
§
";8EH
b6;':
!
cÉ Es8;fi€
qH >E E'i E;É§§=tgg;uss§ágÉ§HáÉEÉ
l¡
I 'E{Eg if i'a¡s E
§.
I
t,
I
I
e§ ge
=€; E
rü
c¡= o -.'-
E
Fr
üüÉ§É
E s§ EE -eÉ=
5.t€'6g
gE g 3
t
t
ÉE
e áH sI
€ r3 E'g g E
-9?5c.o
o ü l? o'ñ
É
T
á=Ip= ÉÉÉ ááE

Í
.e 3'3 rI
€3He:
ÉE§;f;
E
6
É
gE : § á
vul:L(¡
É-.oH.Eü3
5(urúY
oEo.ts § § EÉ€ ;E g
i;áiiiíá*gÉiiiÉ¡Ég;gá'*gls*áráisEÉEsssE
F.
§,
§
L
ü
9
t)
§
§
\
¡¡
I
3
I
)
§
€f tq
!a,g
qÉ
gÉ
E;€ ít c¡
'a x:x 6
Ú aEiE q
E=
A§,
u «, l)
skeLHU' a.Á
E-o '=¡::
(ú d'; É >
ggiiigiilgÉgi EE E
-"HE€
^C)
'§:§
tr= 4
ü¡- o.= I89A

f€
rO
ff
L- E §T€$
'ú ;ófE
É§ü
;,8"e
o :E ;:HfiÉ REH
(§
o
H piíg
3Eü§ §É¡
n --.r H 5 () L
r so¡
a::.i^-=Gr5<l
oHeE r89úÍE
ru
a- ft.
ÉEiiI*ÉiiÉiigt 'Ei
G!=L;1
P
bEo,t ñ o -
Û'-vFvL
-E
=tCcúU'ñ q
E,ñ o
^
(§
(U
a
q)
r(§
(J
U)
::9§
6 « o -:T
Él'E iî§?
f: ; E
H'E;.s
i!eE;=€E
c)u..E-!o:
u o,f
r(l) +, b : eü ú r ó i r
- #l-
-)
(§
E
v :¡ EH;í[,8x s EE I"
g
o¡
*
a)
§ úeñii"E'El
@
r\, LTJ ii§i§iEIigEiiE D <qEd.P 8-3
#f§s
.iE (ü ü
És s*
¡EEt
&s t.5
€.8 8:g
g€§§
ásxE
I r..9
É *E H
üE:É
E*'68
oontE
SEEE
§§EÉ
EqEa
'-:9 E>
E U ()'T
fl,«,':(J
k ¡).=
{é6U
(u
I á¡:
3 ciñ-'53
ügÉs
Cf.o -ó o
§,8ü E E
'ElgBdtrtoC Eun ep lBlcreu¡o3 uglcBeuBld
ep oseoo¡d A ern¡cnr¡sA iL-Z OXSNV
t¡o13vnlv^¡
Notstf,3o
^ svnuo¡l
lo
suotgl&rd
pn¡il uEcrn¡ts
op6ed F ue o!¿sdumo
lo^tH3uv)¡so1v0 ro.:rsv8
s¡opeoJev
ñop\ÉN\n¿ $ropsô¡d
e¡ullf,
la¡3ruot3Jv
fl8col, peprunuoS
pepepos
s¡u(,tulrrl.
sSsrull.Nt §:l'lvdt3NtuJ
sol go sv^t1vLc!¿n
v3r9!1VUIS1 NOtf,\ÉN\n¿
:r¡g¡i§igtátIgtgátlgglttri.Étt
*¡Éá§uÉg€§á*c*iÉEEÉfiEIEEüEáIÉág§
'B
, uugiE¡
á:E I§ g gggtÉgIttEs§
,3 xÉÉ t€
astigig¡*gii
tÉgE¡ss[üEr3Éiáiáii§iiHiEi$rÉi§láEg
á'§á*,§¡;*ái=fiIiÉ**Ig*E*rsáEüF*;E;.rE
EfE ;$grÉf AsIÉ:É irr ÉÉf;gsssÉ srES*§ ñj
§§= ;i§if§ §tllEgÉüÉ,És ¡;É¡sq:§EiqiE ri
ñ!*
g§
E
r EÉflr i§ EfáÉE§;r;;Bi EÉ§§§Éü§ iÉÉs;E Éá

ÉFE
-ü§3
;ii;3E iÉrnss¡cE¡ÉÉsa;;oÉsEssss§,§ EE
E
.Eis' i Éi
íFáí áP í¡ágíífiÉiriáÉsÉ;f¡,Es ic iE si áÉ{á$§ s i§

i § ; á ; sEIE; §u§§fÉss:gÉÉ§§§É§ §
s FüIE,IEE§; §g
l*ÉnE§
IgÉ¡iii,lÉilíÉl¡gggÉ,§l*¡ií,Eig!§
- 6,¡ ri .r' rfl d ñ
;+É*§E*'EÉe*i
gilg¡¡l¡l gi
-6iGiidqdñaioi
l¡É,É íi i É§,sÉ §¡¡¡i i *
o
s >É o É
g ^§l=
E
É
g §-ggE* ¡
fi o
lr.l
i f¡sEE
p É P ÉE'-§i t
rP
§ cE so-
tr
J
L
§ §"iE*tE É f É ag Ei §
u
$ *I *á !E §s
oP"
óh0h,qEE
Éá
* gügi:BE üsu;= 3$ 3É .- E
-
€§
>.e
E !v6
¡§§É;3É, ¡f§ge, ¡+ E* E + * E § ; §
sa
iÉ ¡;;.;-:;* e::::: gÉ ga g É § pg ¡ E §
€
E
'o!
9o
6r!
É Je
FNrt+úrciñsidc>_ñr, x.g
NE
xo
Es
ág E>
- oE fr. .,u § c, ¿;
-§
BE P. ? * E*"* § c§-E
g,g§§;
E
§
E
PE
-:o
o=l
rc,
"E¡ E§ E ¡É.¡ ; I É i o(D
Er
' ;c i"".'
=o.
efr
gE
*§;ÉEá§ É,§ááÉg § É §gE E
dP
o
ño
ÉÉs§::i seoceeo
§oco
Jo¡cr€ur¡;ñaio,
E sn.r., §;;;
i
§cÉásÉr És§s§_ §§¡S É É É
§ É $ É
i ñe
^@
ñE
z6
<g
PLANEAMIENTO EMPRESARIAL
1. CONCEPTUALIZACION
La planificación empresarial implica articular lo que se quiere conseguir y cómo

se va a conseguir, utilizando una jerarquía de planes, medidas e informes que
abarcan, desde objetivos generales, específicos y estratégicos, hasta planes
tácticos que abarquen todos los niveles de la organización. Esta planificación se
apoya en el compromiso de todas las personas pertenecientes al entorno
organizacional.
La planificación de una estrategia empresarial depende de muchos factores. El

estudio de la política a tomar debe ser estudiado, proyectado, planeado y a
menudo perfeccionado. Para ello es necesario tener a mano innumerables datos
y números que expongan la realidad de la empresa en todos sus ámbitos.
2. LA PLANIFICACIÓN
Todas las organizaciones, ya sea con fines de lucro o sin estos, se crean en pos
de un objetivo, el cual es importante definir de manera muy clara para que cada
parte de la organización sepa que rumbo tiene la organización. Además, se
debe intentar lograr este objetivo de la manera más eficiente y eficaz.
En este proceso es fundamental el proceso de planificación ya que este nos

permite anticiparnos a todos los posibles escenarios a los que se podría ver
expuesta la organización y ayudarnos a lograr que nuestra organización logre el
correcto funcionamiento para lograr de la mejor manera posible los objetivos de
la empresa.
En todo sentido, se debe planear lo que se quiere realizar. Esto quiere decir, que
en una organización debemos decidir anticipadamente lo que pretendemos y
cuál va a ser el procedimiento para lograr nuestros objetivos. En el día a día, una
persona tiene la necesidad de planificar una enormidad de situaciones tales
como eventos, comidas vacaciones, el tiempo en general., mientras mejor se
planifique su tiempo una persona mejor será la calidad de este mismo, por lo que
podemos decir que la planificación es un suceso natural en nuestro
comportamiento. Reflejado esto en una organización, se concluye que la
planificación pasa ser una necesidad imperiosa.
2.1. La planificación es la primera etapa en el proceso administrativo.
“Planificar es la función administrativa que determina anticipadamente cuales

son los objetivos deseados y lo que debe hacerse para alcanzarlos de manera
adecuada” esto quiere decir que uno debe definir lo que uno quiere hacer, como
lo voy a hacer y cuando lo voy a hacer. Al planificar nosotros nos estamos
1
anticipando a una acción futura. Para el resto de las funciones tales como la
organización, dirección y control la planificación es vital.
Finalmente, podemos decir que mediante la planificación, las acciones se tornan

racionales, por lo tanto más adecuadas a los fines pretendidos.
2.2. Ventajas y Desventajas de la Planificación
El proceso de planificación nos proporciona una serie de ventajas para el buen

funcionamiento de una organización, sin embargo este presenta también una
serie de desventajas que en algunos casos llegan a ser determinantes en el
futuro de esta.
Ventajas:
• Contribuye a actividades ordenadas y con un propósito.

• Señala la necesidad de cambios futuros.
• Proporciona una base para el control.
• Obliga a la visualización de un todo.
• Dirige la atención hacia los objetivos.
Desventajas:
• Poca precisión en la información.

• La planificación tiene un alto costo.
• Puede ahogar la iniciativa.
• Puede demorar las acciones.
2.3. Tipos de Planificación.
Es importante que todas las organizaciones cuenten con dos tipos de

planificación, la planificación estratégica y la planificación operativa.
La planificación estratégica es la que nos ayuda a determinar los planes más

importantes a seguir en el largo plazo, nos ayuda a prever posibles amenazas y
aprovechar oportunidades que se presenten al exterior de la empresa y a
determinar los puntos fuertes y los débiles que hay al interior de la empresa.
Los planes a seguir en el largo plazo son:
• Propósito, que es la función o “razón de ser “ de la empresa

• Misión, que es el camino determinado por los administradores para
alcanzar el propósito de la empresa
• Objetivos específicos o metas, aquí se encuentran los fines hacia los
cuales se dirigen las actividades de la empresa.
• Estrategias, son el conjunto de acciones que una empresa pone en
práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible
2
• Políticas, formadas por las pautas de acción o normas que deben
encuadrar las decisiones al interior de la empresa
Luego de haberse definido la planificación estratégica por los administradores

de nivel alto o medio, se lleva a cabo la planificación operativa consistente en
determinar los planes a seguir en el corto y mediano plazo, que va directamente
relacionada con el funcionamiento y la operación diaria de la empresa.
Dentro de la planificación operativa se encuentran los siguientes planes:
• Procedimientos, que establecen un método obligado para manejar las

actividades futuras.
• Reglas, están compuestas por normas que definen lo que debe o no
debe hacerse.
• Programa, que son planes amplios que involucran el uso futuro de
diferentes recursos.
• Presupuesto, que son una expresión numérica de los resultados
esperados.
3. ESTRATEGIA DE LA PLANIFICACIÓN:
Con esta denominación se trata de englobar los aspectos relativos a planificación

organizacional, es decir, cuando se habla de estrategia se hace referencia al
conjunto de acciones orientadas al logro de los objetivos, tomando en cuenta el
entorno y las características internas de la misma empresa.
Así pues, la estrategia comprende la misión, la visión, los objetivos, las

estrategias propiamente dichas y los planes de acción. Las organizaciones son
creadas para producir algo, conociendo su estrategia y todo lo que ella abarca,
podemos conocer la naturaleza y orientación de una empresa u organización.
• La Misión: La Misión es definición de la empresa en el momento

presente. Es la razón de ser como organización. Contiene la
identificación de sus competencias (producto, mercado y alcance
geográfico).
Ejemplo: “Somos una empresa dedicada la fabricación e instalación de

elementos decorativos y complementarios de edificaciones, así como
también a ofrecer servicios de asesoría, suministro de partes y repuestas
y mantenimiento a todo lo concerniente a nuestro ramo, en un ambiente
de participación de todos sus trabajadores, quienes permiten obtener
productos de óptima calidad para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes, en una relación comercial justa y altamente productiva.”
• Visión: La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros.

Es más que un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en
3
el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los
miembros de la organización a convertirlo en realidad.
Ejemplo: “Participar activamente en los próximos años en la economía

de la región, expandiendo las ventas, con la finalidad de participar
activamente en la mejora económica del país y ser los líderes en el
mercado de la decoración y la remodelación, incrementando
continuamente nuestra productividad.”
4. ESTRATEGIAS, METAS, POLÍTICAS, PROGRAMAS, DECISIONES

ESTRATÉGICAS
Estrategia, es un patrón o plan que integra las principales metas y políticas de

una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones
a realizar. Un estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y
asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los
recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original,
así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas
de los oponentes inteligentes.
Las metas (u objetivo) establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán

alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados. Todas las
organizaciones, coexistieron en una compleja jerarquía, poseen múltiples metas,
desde objetivos en lo que se refiere a valores, mismos que expresan las amplias
premisas de valores que habrán de regir a la compañía , pasando por objetivos
organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la
empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse hasta una serio de metas
menos permanentes, y que definen tareas específicas para cada una de las
unidades y subunidades organizacionales, así como todos los principales
programas de actividades de cada subunidad. Las metas principales aquellas
que afectan la dirección general y viabilidad de la entidad se llaman metas
estratégicas.
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de lo que debe
ocurrir la acción. Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de
contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre
objetivos específicos. Por ejemplo: El inventario de cada uno de los artículos no
podrá exceder, sin la autorización corporativa, el lapso de tres meses. Al igual
que lo que pretenden los objetivos, las políticas existen en una jerarquía y en
todos los niveles de la organización. Las políticas principales aquellas que guían
a la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su
viabilidad se denomina políticas estratégicas.
Los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para

alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran como, dentro de los
límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos. Aseguran que
se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan
una base dinámica que permitirá medir el progreso de tales logros. A los
4
principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se
les llama programas estratégicos
Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general

de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles
como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos
que son de su interés o competencia. Estas decisiones son las que
auténticamente moldean los límites dentro de los cuales habrá de operar. A su
vez, tales decisiones son las que determinan los recursos la empresa habrá de
destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos deberán
asignarse. La efectividad de la empresa es igualmente determinada por las
decisiones estratégicas, es decir, si sus esfuerzos están o no bien dirigidos y de
acuerdo a sus recursos potenciales, sin importar si las tareas individuales son o
no desempeñadas con eficiencia. La eficiencia administrativa, así como las
innumerables decisiones que se requieren para mantener la vida diaria y los
servicios de la empresa recaen en el área corporativa.
4.1. Por qué fracasan las planificaciones estratégicas
En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones:

estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser
inapropiada debido a:
• Recolección inapropiada de información

• No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
• Es incapaz de obtener el objetivo deseado
• No encaja los recursos de la organización con el entorno o no es
realizable.
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
• Sobreestimación de los recursos y habilidades

• Fracaso de coordinación
• Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
• Subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros
necesarios
• Fracaso en seguir el plan establecido.
Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba

la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto
colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su
realización.
De acuerdo a este método interactivo:
➢ La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que
es una visión compartida por los miembros del equipo
5
➢ La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a
la práctica en acciones concretas a lo largo de un período
➢ La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual
como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian
constantemente.
5. NIVELES DE ESTRATEGIA
Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En

primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos
establecer como la misión de la empresa, es decir sus propósitos. La misión de
empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las
intenciones que definen la orientación estratégica general de la empresa:
“dominar el mercado”, “ser líder tecnológico”, “ofrecer los mejores precios” y
“ofrecer el producto de mayor calidad”. En segundo lugar, debe establecer el
ámbito de actuación de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer,
los mercados que desea abordar y las áreas de actividad en las que desea tomar
parte. Este tipo de decisiones corresponde al ámbito de la estrategia corporativa.
En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa
alcanzar una posición ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere.
Más concretamente, la empresa debe determinar su estrategia competitiva o
estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la competencia
en cada uno de los negocios en los que está presente.
Por último, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con
su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área
funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerárquicos
de la estrategia empresarial:
6
5.1. Estrategia corporativa
Consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de

actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres
dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica. La dimensión
vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a
cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las
decisiones estratégicas en esta dimensión deben determinar cuáles de esas
fases son llevadas a cabo por la empresa y cuáles no. La dimensión
horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente
la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de actividad a
medida que entra en nuevos negocios. La dimensión geográfica hace
referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo
ser local, regional, nacional, internacional y global. A estas tres dimensiones
puede añadirse una cuarta dimensión, relativa al establecimiento de
acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos
conjuntos.
Dimensión vertical:
✓ Integración vertical: agrupación dentro de la misma empresa de varios

procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente
separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La
producción de cualquier bien o servicio requiere la realización de un
conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtención de
las materias primas y finaliza con la distribución de los bienes terminados.
Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo,
espacio, competencias personales y con alto volumen de especialización
y eficiencia. En cuanto a la orientación de la integración:
• Integración vertical hacia atrás (aguas arriba): realización de

actividades de la cadena vertical previas a la actividad
esencial o principal de la empresa, como plantearse si debería
gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima,
etc.
• Integración vertical hacia delante (aguas abajo): realización de

actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad
principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer
de una red propia de distribución de sus productos, etc.
Dimensión horizontal:
• Diversificación: representa la cartera de negocios de de una

empresa, es decir, la variedad de sectores en que está
presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada
sector. Ventajas: simplificación en gestión, claridad de
7
objetivos, imagen única, mejor conocimiento; desventajas:
mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno,
menor flexibilidad y adaptación. Se distinguen dos tipos:
• Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre
los negocios.
• Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación
entre los negocios.
Dimensión geográfica:
• Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados

nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas
y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar
clientes y consumidores para los productos y servicios de la
empresa en el exterior. Los procesos de internacionalización
empresarial tienden a fomentar el desarrollo de todos los
países que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos
aporta determinados recursos al proceso.
5.2. Estrategia competitiva
Los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las

condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad
específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la
estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad
del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se
materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos
competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto
ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implícita. El
consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor
excedente. La creación de valor es el elemento fundamental de la estrategia
competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear más valor que
los competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar
al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores,
al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la
creación de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor.
Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear
valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando
el beneficio percibido por el consumidor.
✓ Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz de

proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus
competidores pero con un coste sensiblemente inferior. Normalmente, la
empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un
beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a
un precio más bajo un producto o servicio similar al de los competidores.
✓ Estrategia de diferenciación: cuando una empresa es capaz de crear
más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor
8
beneficio percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la
empresa que posee una ventaja en diferenciación ofrece un producto a
un precio superior al de los competidores, pero con unas características
diferenciadas por las que el consumidor está dispuesto a pagar ese
sobreprecio.
✓ Estrategia de concentración: La empresa centra sus productos en un

segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un
volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca
satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores
que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una
alta participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado
total.
5.3. Estrategia funcional
Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada

área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar
la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia
funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad
organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales
como número de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun
cuando tiene una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade
detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o
reforzar las competencias específicas y las habilidades competitivas
calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia
competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la
compañía, así como su enfoque competitivo. La responsabilidad principal de
concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de
negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos
departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Las
áreas funcionales más caracterizadas son: producción, comercialización,
financiación, recursos humanos, tecnología y compras.
6. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA EMPRESA
Todo proceso de planificación determina ocho etapas
• Diagnóstico de la situación: deberemos llevar a cabo un exhaustivo

análisis interno de la empresa y externo de su entorno para diagnosticar
la situación actual en la que se encuentra.
• Fijación de objetivos: deberemos determinar tanto los objetivos
principales como los secundarios y cuantificarlos. Los objetivos deben
ser coherentes, medibles en el tiempo, alcanzables, aceptados por todos
los implicados, flexibles a cambios del entorno, jerarquizados y fáciles de
comprender.
9
• Establecimiento de premisas: establecer una serie de suposiciones
lógicas sobre la situación de la empresa, tanto a nivel interno como
externo. Se trata de hacer una previsión sobre lo que ocurrirá con
aquellas variables no controlables por la empresa y, que de alguna forma,
pueden afectar a la consecución de los objetivos. La finalidad es tener
preparadas todas las alternativas posibles.
• Determinación de líneas de acción: deberemos pensar también en las

estrategias. Determinaremos las vías de actuación principales y
alternativas que consideremos óptimas para alcanzar los objetivos
fijados.
• Evaluación de las líneas de acción: deberemos analizar las fortalezas

y las debilidades de cada una de las estrategias identificadas para saber
con qué contamos y qué debemos tener en cuenta.
• Elección de una línea de acción: deberemos elegir el conjunto de

estrategias y alternativas que nos proporcionen mayores garantías de
éxito.
• Elaboración de planes derivados: deberemos desarrollar una serie de

planes anexos que sustenten el plan general y que regulen las diferentes
acciones por grupos de actividad.
• Presupuesto: por último, deberemos cuantificar el plan en unidades

monetarias.
7. PLANIFICACION EMPRESARIAL Y GERENCIA ESTRATEGICA
planificacion
Gerencia empresarial
empresarial
mucha creatividad e
exploracion exhaustiva en el
innovacion en la revision del
analisis del ambiente
ambiente
pensar en el futuro crear el futuro
anticiparse a los cambios,

responder rapidamente, con opciones
evolucion de opciones flexibles
estrategicas
integracion de planes estrategicos

el plan estrategico es la expresion del
de negocios, de forma tal que el
pensar empresarial de los distintos
desempeño total sea mayor que la niveles de la jerarquia organizacional
suma de sus partes
10
7.1. Etapas
Un plan estratégico se compone en general de varias etapas:
• Etapa 1: Análisis de la situación.
Permite conocer la realidad en la cual opera la organización.
• Etapa 2: Diagnóstico de la situación.
Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la

organización, para ello es necesario entender la actual situación (tanto
dentro como fuera de la empresa).
• Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos.
Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente

cuantificables, medibles y reales; puestos que luego han de ser medidos.
• Etapa 4: Estrategias corporativas.
Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas

e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y
externo), para poder "jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y
"jugadas" correctas, en los tiempos y condiciones correctas.
• Etapa 5: Planes de actuación.
La pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de

acciones principales de una organización en todo coherente.1
• Etapa 6: Seguimiento.
El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las

estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones; es decir, el
seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y
desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar
sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.
• Etapa 7: Evaluación.
La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver como

estos van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite
hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con
la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es
posible confundirlo con otros términos como el de organizar, elaborar
proyecto etc.
11
8. DECLARACION DE LA MISION Y DECLARACION DE LA VISION
Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de

misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos
gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el
equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo
funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaración de misión" es
similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e
iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido.
El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una
declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión
están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para
quién, para qué y por qué. Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar
los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo
servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área
geográfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno
estimulante en el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas Un
beneficio que esté por encima de la media del sector".
La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las

declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una
declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro.
Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una
declaración de visión inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al pódium
cuando gana una medalla de oro. Su declaración de visión describiría esta
escena.
Una declaración efectiva de visión debe ser:
• clara y alejada de la ambigüedad

• que dibuje una escena
• que describa el futuro
• que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
• que incluya aspiraciones que sean realistas
• que esté alineada con los valores y cultura de la organización
• que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una
organización de negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro
de la cultura de la organización y es la responsabilidad del líder comunicar la
visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un
modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén
orientados hacia la visión. Es planear algo con un proceso de estrategia
12
9. FASES DE LA PLANIFICACION
La planificación comprende tres fases:
a) Programación. Etapa de establecimiento de objetivos y acciones,

distinguiendo entre planificación estratégica y táctica. La planificación
estratégica trata de definir los objetivos básicos de la organización a largo
plazo, estableciendo relaciones entre la empresa y su entorno. En cambio la
planificación táctica concreta la política general de la planificación estratégica
definiendo objetivos a corto plazo y eligiendo los planes de acción.
b) Presupuestarían, enlaza con la planificación táctica, de forma que un

presupuesto cuantifica, en términos monetarios y de unidades físicas, los
recursos necesarios por cada centro de responsabilidad de forma coherente
con el resto de las áreas de la empresa. El conjunto de todos los
presupuestos de la empresa constituyen el presupuesto integral.
c) Control de gestión, implica la evaluación de los resultados alcanzados, en

definitiva se trata de comparar los objetivos alcanzados y las realizaciones
de cada centro o área de la empresa para el que se ha establecido un
presupuesto.
El proceso presupuestario supone concretar de forma precisa, todas las

variables a través de las cuales se cuantificarán los objetivos y evaluarán los
resultados de cada responsable de área, sección, actividad, etc. Por su parte,
estas variables deberían ser la base para definir el sistema de incentivos de
personal, lo cual constituye un aspecto clave del sistema de control.
9.1. Clases De Presupuestos
A la hora de establecer presupuestos, debemos de distinguir los siguientes

centros de responsabilidad en la organización de la empresa:
13
1. Centros de costes, son aquellos que se responsabilizan de los factores o
recursos consumidos por la explotación, se distingue entre:
a) Centros Operativos, vinculados directamente a las operaciones de

producción (aprovisionamiento y producción), existiendo por tanto una
relación técnica conocida entre inputs y outputs.
b) Centros no operativos o de estructura, que no guardan una relación directa

con la producción o actividad (Administración, Investigación y Desarrollo,
etc.)
2. Centros de ingresos, asumen responsabilidades sobre ingresos:

composición de las ventas, precios, política de ventas. Al mismo tiempo
soportan sus costes de estructura. Los departamentos de Ventas constituyen
el ejemplo tipo de estos centros.
3. Centros mixtos o de beneficios, aquellos en los que se controlan tanto

ingresos como los costes correlacionados con los mismos.
Se pueden distinguir los siguientes presupuestos, en relación con los

centros:
• Presupuestos operativos, se corresponden a los centros operativos e

ingresos. Sus cifras están relacionadas por el nivel de ventas-producción
previsto.
• Presupuestos por programas o discrecionales, que se refieren a centros

no operativos o de estructura.
• Presupuestos de inversiones y financiación, formados por las previsiones

de inversión o desinversión de elementos distintos del circulante, así
como por las perspectivas en cuanto a la captación o retirada de fondos
distintas de aquellas que provienen de la explotación de la empresa.
• Presupuestos o Documentos de síntesis, son los formados por las

magnitudes de fondo y flujo que se derivan de los restantes
presupuestos: Balance previsional, Estado de resultado previsional y
Estado de Tesorería previsional.
10. PLAN PARA DESARROLLAR UNA EMPRESA
• Análisis previo de la situación de la empresa y de su entorno.

• Desarrollo del plan.
• Implementación del plan.
• Seguimiento y control del plan.
14
10.1. Gestión Empresarial. Coyuntura
La coyuntura entre los análisis interno y externo nos definirá la situación

actual de la empresa en su entorno. La finalidad de esta parte analítica de la
planificación es: Detectar las fortalezas y debilidades de la empresa para
potenciar las primeras y eliminar las segundas; y detectar las oportunidades
y amenazas que genera el entorno sobre la empresa para aprovechar las
primeras y defendernos de las segundas.
10.2. Análisis de la Situación
Se cuenta con los excelentes puntos fuertes (un buen posicionamiento,

prestigio, calidad, un buen enfoque hacia el cliente, buena situación
financiera...) y tenemos debilidades no significativas (notoriedad). En cuanto
a las amenazas, las consideramos no significativas porque no afectan
directamente al logro de la oportunidad y/o porque los puntos débiles son
más preocupantes.
El diagnóstico de la situación es éxito: la empresa sí tiene posibilidades de

aprovechar la oportunidad y ni las debilidades ni las amenazas son
significativas. Tenemos el producto adecuado, tenemos los recursos
suficientes para afrontar la inversión, y no es en absoluto importante que no
existan empresas para asociarse a la empresa.
En cuanto a la debilidad, la implementación de una buena campaña de

comunicación enfocada a aumentar el número de individuos que nos
conocen será suficiente.
10.3. Planes de Empresa. Clasificación
Los planes de empresa sean de la naturaleza que sean (planes de marketing,

financieros, de ventas, de formación, etc.) suelen abarcar un período de
tiempo determinado. Así, clasificamos los diferentes planes según su
naturaleza y marco temporal. Observemos una serie de conceptos que nos
ayudarán a entender mejor la estructura:
• Un proyecto es cualquier intervención planificada, destinada a lograr

un objetivo, con presupuesto determinado y que debe llevarse a cabo
en un plazo concreto.
• Un proceso es una actividad de duración indefinida, puede generar

procesos.
• Un programa es un proyecto muy complejo que engloba otros más

simples. Estos "subproyectos" son los componentes o planes del
programa.
10.4. Plan de Empresa. Componentes
15
Los diversos componentes que pueden incluirse en un plan son: los
propósitos, los objetivos, las estrategias, las políticas, los procedimientos, las
reglas, los programas y los presupuestos.
• Propósitos: metas fundamentales que persigue la empresa.
• Objetivos: Son el fin hacia el que debe encaminarse la empresa en

su totalidad. Pueden ser cuantitativos o cualitativos; pero aunque
sean cualitativos deberemos cuantificarlos con la finalidad de poder
verificar su consecución.
✓ Objetivo cuantitativo: aumentar los beneficios de la empresa

un 15%.
✓ Objetivo cualitativo: conseguir un nivel de notoriedad

razonable. En este caso, se deberá "cuantificar lo que es
razonable": el nivel de notoriedad mínimo deberá ser del 35%.
• Políticas: son los principios generales que permitirán a la empresa

planificar las acciones concretas a llevar a cabo para alcanzar los
objetivos propuestos.
• Estrategia: afecta a la política de precios de la empresa. Entre otras

muchas acciones, podría aumentar los precios de sus servicios y,
vendiendo el mismo número de servicios, obtendría más margen o
beneficio por cada uno de ellos.
• Procedimientos: son la forma concreta que es preciso aplicar para

llevar a cabo una acción determinada. Son los pasos a seguir para
ejecutar una acción.
• Reglas: son las normas que ordenan la ejecución o no de una

determinada actividad y tienen carácter imperativo.
• Programas: es un plan que incluye un conjunto de propósitos,

objetivos, procedimientos, políticas y reglas, necesario para
determinar el proceso a seguir en la ejecución de una línea de acción
concreta.
• Presupuestos: es un plan cuantificado y expresión numérica de las
actividades contenidas en los planes y programas.
Conocer los diferentes componentes de un plan es de vital importancia para

la comprensión del mismo. Así, podremos interpretar a la perfección a qué
se refiere cada sección de un plan. Los planes según su dimensión temporal
pueden ser: a largo plazo, a medio plazo o a corto plazo.
16
- Largo plazo: plazo superior a cinco años. Suelen ser planes a largo
plazo los relativos a la expansión futura de la empresa, a las inversiones
sobre su estructura. Señalan hacia el propósito final de la empresa.
- Medio plazo: plazo superior a un año e inferior a cinco años. Deben

contar con un grado de concreción superior a los planes a largo plazo.
- Corto plazo: plazo inferior o igual a un año. Suelen ser los relativos al
ejercicio en curso.
17
CONCLUSIONES
- En la planificación empresarial se debe tener en cuenta los recursos

disponibles, es decir considerar la problemática de la capacidad, de
forma que se elaboren planes y programas factibles.
- Considerar las necesidades de materiales, tanto de productos

terminados como de materia prima y componentes intermedios para la
fabricación de acuerdo con la planificación y programación elaborada
(planificación, gestión y control inventario).
- La planificación debe ser revisada constantemente ya que puede verse

afectada por factores endógenos (internos) y por factores exógenos
(externos) a la empresa.
- Los resultados económicos de una empresa no solo dependen de las

condiciones estructurales de la industria, sino también de su habilidad
específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la
estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la
competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el
mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los
distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores.
- La misión de empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el

fondo subyacen las intenciones que definen la orientación estratégica
general de la empresa: “dominar el mercado”, “ser líder tecnológico”,
“ofrecer los mejores precios” y “ofrecer el producto de mayor calidad”. En
segundo lugar, debe establecer el ámbito de actuación de la empresa, es
decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar
y las áreas de actividad en las que desea tomar parte.
- Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación

general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los
cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento,
puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia. Estas
decisiones son las que auténticamente moldean los límites dentro de los
cuales habrá de operar.
18
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Te explicamos qué es la comunicación organizacional, su importancia y clasificación. Las barreras
que presenta, sus estrategias y ejemplos.
La comunicación organizacional produce un impacto en la productividad y la calidad.
¿Qué es la comunicación organizacional?
Se denomina comunicación organizacional, comunicación institucional o comunicación

corporativa al envío y recepción de información entre individuos interrelacionados o que forman
parte de algún tipo de organización (una empresa, una institución, etc.) con el objetivo de
alcanzar un objetivo determinado.
La comunicación organizacional es mucho más que un simple intercambio de datos ya que

contempla también el establecimiento de las dinámicas de cooperación, de coordinación y de
avance conjunto hacia los objetivos, o sea, sirve en gran medida para la gestión de la
organización y la integración de sus distintos elementos, teniendo así un impacto en la
productividad y la calidad.
Según Horacio Andrade en su libro Comunicación organizacional interna: proceso, disciplina y

técnica, podemos comprender la comunicación organizacional en base a tres factores:
Su carácter social. Tiene que ver con individuos en diversos cargos dentro de una organización,
por lo que posee un carácter cultural.
Su carácter disciplinario. Es también un área del saber administrativo que intenta aplicar
criterios científicos sociales al modo en que se dan las comunicaciones intra y extra corporativas.
Su carácter técnico y de actividades. Su cometido es desarrollar una estrategia que facilite y

agilice el flujo de información entre la organización y su público, o entre sus diversas partes.
Importancia de la comunicación organizacional
La comunicación organizacional brinda a la oportunidad de feedback.
La comunicación organizacional es un factor clave en la construcción de un clima organizacional,

o sea, en la constitución del flujo interno y externo de la información, lo cual implica:
El intercambio con el público consumidor y la oportunidad de feedback.
El acompañamiento de la gestión y administración, permitiendo la evaluación interna y la

corrección a tiempo.
La coordinación de las diversas partes de la organización para lograr resultados óptimos.
La proyección de una imagen controlada de la organización, de acuerdo a sus estrategias de

promoción o publicidad.
EBERTH SAIRE BOCANGEL

Tipos de comunicación organizacional
Existen diversas formas de clasificar la comunicación organizacional, en base a criterios

diferentes, como son:
Comunicación interna y externa. Se entiende como comunicación interna a la comunicación

entre las instancias que conforman la organización (departamentos, coordinaciones, etc.) y la
externa la que media entre la organización y el mundo exterior (clientes, anunciantes, etc.).
Comunicación formal e informal. La comunicación formal es la que deja constancia escrita de

lo dicho e involucra los recursos oficiales de la organización (memorandos, notificaciones
oficiales, etc.), mientras que la informal es aquella que se da oralmente, a través de llamadas o
cualquier otro acto comunicativo efímero y personal entre los individuos que hacen vida en la
organización.
Comunicación ascendente, descendente y horizontal. Esta clasificación tiene que ver con la
jerarquía dentro de la organización. La ascendente y la descendente tienen lugar entre jefes y
subordinados, subiendo cuando va de estos últimos a los primeros, y viceversa. En cambio, la
horizontal es aquella que se da entre individuos del mismo eslabón jerárquico, o sea, entre
pares.
Barreras de la comunicación organizacional
La falta de planificación puede impedir una comunicación efectiva en la empresa.
Cuando se habla de barreras comunicativas, generalmente se refiere a obstáculos que impiden

o reducen la efectividad de la comunicación. En el caso de la comunicación organizacional, estos
impedimentos tienen que ver con dinámicas propias del flujo informativo de la organización,
tales como:
Falta de o pobreza de planificación. La deficiente previsión de los mecanismos de comunicación,

que deja todo al libre albedrío de los individuos sin que exista un protocolo oficial o formal.
También puede tener que ver con una mala jerarquización, en la que la comunicación puede
entregarse a unos u a otros dependiendo del criterio del individuo.
Deficiencias en la selección o formación del personal. Las personas que hacen vida en la
organización deben cumplir ciertos requerimientos mínimos en materia organizacional y
también comunicativa y, en caso de no hacerlo, deberán recibir adiestramiento o calificación,
en forma de cursos de escritura, orientación comunicacional, cursos de idiomas, etc.
Pérdida de información por retención limitada. Esto ocurre a menudo en las organizaciones en
las que la información debe viajar de un departamento a otro y a otro hasta alcanzar luego su
destino, perdiendo precisión y detalles necesarios en el camino.
Barreras internacionales. Diferencias significativas en lo idiomático, la metodología de trabajo,

la concepción cultural del trabajo y otros factores que puedan entorpecer la recepción de la
información y requieren de un mínimo de adaptación del mensaje.
Estrategias de la comunicación organizacional
Actividades lúdicas servirán de base para la comunicación «de trabajo” posterior.
Algunas estrategias para mejorar la comunicación organizacional son:
Auditar la comunicación.

Cada cierto tiempo es conveniente realizar una auditoría para evaluar el desempeño
comunicativo de la organización y realizar los diagnósticos pertinentes que conduzcan a medidas
de mejoramiento. Esto puede hacerse mediante una contratación outsourcing o tercerizada, o
bien puede dedicarse algún tiempo del departamento de comunicaciones.
Reforzar la comunicación informal.
Si bien una organización tiene sus canales regulares de comunicación, también es cierto que
somos seres humanos y nos gusta lidiar con los demás a partir del entendido de que tenemos
cosas en común. Actividades lúdicas y trabajos en equipo en los que la gente pueda conocerse
y aprender a comunicarse en persona, servirán de base para la comunicación «de trabajo”
posterior.
Limitar el tiempo perdido.
Las organizaciones suelen ser propensas a las reuniones largas y extensas en las que se pierde
el tiempo y la comunicación se estanca. Este tipo de actividades deben mantenerse al mínimo,
propiciando en su lugar dinámicas de comunicación más fluida, más inmediata y más acorde a
los tiempos. Algunas empresas, incluso, replican esquemas tecnológicos extraídos de Facebook
y otras redes sociales.
Invertir en la proyección externa.
La organización puede manejarse con esquemas internos de comunicación particulares, pero de

cara al público o a sus clientes debe poder brindar información de manera expedita, responsable
y puntual, por lo que es clave manejar un criterio unificado de comunicación externa.
Ejemplos de comunicación organizacional
La comunicación organizacional es toda forma de comunicación en una empresa, corporación o

institución. Las reuniones de directivos, de personal o de trabajadores, en las que se informan
nuevas medidas, son un caso puntual de comunicación organizacional interna. Las notas de
prensa, comunicados a clientes y publicidad son formas de comunicación externa, ya que van
de la organización hacia afuera.

COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Te explicamos qué es la comunicación en las organizaciones, su importancia y clasificación. Las
funciones que cumple y elementos.
¿Qué es la comunicación en las organizaciones?
La comunicación en las organizaciones tiene que ver con la difusión de mensajes con el fin de
transmitir, puertas adentro, los logros y requerimientos a los miembros que la conforman.
Aunque también se comunica puertas afuera y, en este caso, sirve para que la
sociedad también conozca cuales son las misiones, visiones y metas de cualquier organización.
En general, el encargado de la comunicación organizacional es el departamento de Recursos

humanos. Vale destacar que no todos los mensajes son para todos los colaboradores, así como
tampoco se comunican de igual manera en todos los estratos de la organización. Los mensajes
varían de acuerdo nivel de la pirámide al que se quiere comunicar: no es lo mismo para quienes
ocupan cargos jerárquicos que para quienes están en la base.
Importancia de la comunicación en las organizaciones
La comunicación organizacional permite conocer el desempeño de los departamentos.
La comunicación en las organizaciones es trascendental. El alcance de los objetivos de la firma,

en buena parte, depende de cómo sea la comunicación.
A través de ella, los colaboradores se mantienen al tanto de cuáles son los requerimientos y los
objetivos alcanzados. Al mismo tiempo, la comunicación les permite conocer a los empleados
cómo fue su evolución dentro de la firma y cómo han sido los desempeños de cada uno de los
departamentos.
Puertas afuera, la comunicación organizacional es la herramienta que ayuda a las compañías a

elaborar la imagen que quieren que la sociedad tenga de ellas mismas.
Tipos de comunicación en las organizaciones
La comunicación en las organizaciones se puede dividir en dos grandes grupos:
Comunicación Interna.
Es la elaboración y difusión de mensajes que se hacen circular puertas adentro, es decir, está
pensada para los colaboradores de la compañía. Así es que se crean y mantienen los vínculos
entre el personal, incluso cuando no forman parte del mismo área o sede.
Dentro de este tipo de comunicación se pueden usar redes sociales, carteleras, chats, e-mails,
informes, folletos, eventos, reuniones, encuestas, discursos, circulares.
A su vez, la comunicación interna puede ser:
Descendente.
Cuando el mensaje se difunde desde los mandos más altos de la compañía hasta alcanzar las
bases.
Ascendente. Cuando el mensaje lo difunden quienes ocupan la base de la pirámide

organizacional hacia quienes ocupan cargos superiores.

Comunicación Externa.
La componen todos los mensajes que se envían y reciben entre la organización y su entorno. Por
entorno se puede entender tanto los proveedores como los clientes, la competencia y hasta la
sociedad en su conjunto.
En general, puertas afuera, la organización intenta persuadir al receptor y crear una buena
imagen de sí misma. Para eso se puede apelar a la publicidad, folletos, call centers, oficinas,
entre otras estrategias.
Funciones de la comunicación en las organizaciones
Las reuniones o encuentros son una buena manera de integrar al personal.
Dentro de la comunicación de las organizaciones se pueden identificar diversas funciones.

Algunas de ellas son:
Motivación.
Si la organización quiere que sus colaboradores rindan mejor y alcancen así los objetivos, la
comunicación puede estar orientada en este sentido. Por ejemplo, informándoles que si
alcanzan cierto objetivo recibirán una determinada compensación o beneficio.
Información.
Cuando se quiere poner al tanto al personal sobre algo, o aclarar cierto rumor, la comunicación
por medio de mails, carteles o reuniones, pueden apuntar en esa dirección.
Interacción.
Por medio de reuniones, encuentros o redes sociales, por poner algunos ejemplos, se puede
apuntar a que los colaboradores interactúen entre sí. Muchas veces es una buena manera de
integrar al personal así como también de generar cierta identidad y cofradía.
Control.
Muchas veces, desde Recursos Humanos se procede, por ejemplo, a la elaboración de un

reglamento o contrato que determina cómo deben comportarse los empleados en
determinadas ocasiones.
Feedback.
Muchas veces, la empresa quiere no solo enviar mensajes desde las más altas jerarquías sino
también que sean sus bases quienes reporten u opinen sobre diferentes cuestiones. Las
reuniones, redes sociales o encuestas pueden ser una buena alternativa para ello.
Elementos de la comunicación en las organizaciones
Como en cualquier tipo de comunicación, los elementos que la integran son los siguientes:
Emisor.
Aquel miembro que se encarga de la elaboración y envío del mensaje. En este caso podría ser,
por ejemplo, el departamento de Recursos Humanos, el líder de un área o los colaboradores de
un sector.
Receptor.

Quien e interpreta el mensaje y pueden ser los mismos que los actores mencionados
previamente. Es que, en las organizaciones, es muy común que los roles de emisor y receptor se
alternen constantemente.
Mensaje.
El contenido que se quiere difundir.
Código.
El conjunto de reglas y símbolos que se utilizan para la elaboración del mensaje. Este código
debe ser conocido por el emisor y por el receptor. De lo contrario, el mensaje no podrá ser
interpretado correctamente.
Canal.
El medio a través del cual viaja o se difunde el mensaje. Puede ser una cartelera, un folleto, un
e-mail o un discurso, por poner solo algunos ejemplos de la amplia variedad de canales entre los
cuales puede valerse una organización a la hora de difundir un mensaje.
- Fuente:

CULTURA ORGANIZACIONAL
Te explicamos qué es la cultura organizacional y su importancia para las empresas. Además, sus
elementos y cómo se define su clima.
La cultura organizacional especifica el modo en que sus miembros deben interactuar.
¿Qué es la cultura organizacional?
Se entiende por cultura organizacional a las creencias, valores, hábitos, tradiciones, actitudes y
experiencias de una organización. La finalidad de la cultura organizacional es especificar el modo
en el que se espera que los miembros interactúan entre ellos y con el exterior.
La cultura organizacional no es simplemente la sumatoria de las individualidades que se

desempeñan en una determinada organización o empresa. Por el contrario, la cultura
organizacional es previa a las individuales: toda cultura organizacional forma primero sus bases
para luego adaptar al personal (empleados) que constituirán dicha cultura organizacional.
También suele definirse a la cultura organizacional como el conjunto de normas y valores que
las personas tienen en el interior de una determinada organización.
La cultura organizacional es, en síntesis, la psicología de una empresa. Está constituida por
algunos elementos como: los valores y actitudes de sus empleados, la imagen que brinda dicha
organización a la sociedad en la que está inserta, la identidad de la organización, el proceso de
selección de sus empleados y de sus proveedores.
Importancia de la cultura organizacional
La cultura organizacional es fundamental en toda organización ya que guía el rumbo de la

empresa y orienta la forma en la que esta debe conducirse. También direcciona el trato que
debe darse a los empleados, clientes y a la sociedad en general.
La cultura organizacional tiene dos grandes ejes de importancia: uno interno, que está
relacionado con el personal, directivos, clima laboral; y otro externo, en relación a la comunidad
en la que está inserta la organización.
En el ámbito interno es importante tener en cuenta que todo empleado busca identificarse con
cierta cultura organizacional. Por eso, cada organización debe comunicar los valores, creencias,
hábitos, normas y costumbres que la rigen. A partir de allí, se buscará que todos los miembros
se identifiquen con la cultura organizacional y trabajen en pos de dar a conocer la identidad y
los objetivos de la empresa.
Con respecto a la sociedad en la cual está inserta la organización, la cultura organizacional sirve
como un portavoz para dar a conocer el modo en el que esa empresa se relaciona con la
comunidad, es decir, su imagen, la forma en que cuida (o no) el medio ambiente, su interés por
el entorno de la misma, su influencia y participación en las actividades barriales.
Elementos de la cultura organizacional
Es necesario establecer quién o quiénes son los encargados de la toma de decisiones.
Existen diferentes elementos que constituyen la cultura organizacional y operan de manera

conjunta. Los elementos principales son:

Identidad de la organización.
La cultura organizacional se encuentra definida, en parte, por la misión, la visión y los valores de
la empresa.
La identidad de la organización surge de las respuestas a los siguientes interrogantes:
¿Qué tipo de empresa es?
¿Cuáles son sus valores?
¿Cuáles son sus metas?
¿Cuál es su misión?
Sistemas de control.
La cultura organizacional debe tener sistemas de control, es decir, procesos que vigilan aquello
que está sucediendo en el interior de una empresa con el capital humano (empleados y
directivos).
Estructuras de poder.
La cultura organizacional establece quién o quiénes son los encargados de la toma de decisiones,
de qué modo está distribuido el poder y en qué porcentajes.
Símbolos.
La cultura organizacional está formada por todos los diseños (soporte visual y auditivo) que
formen parte de la identidad de la empresa.
Rituales y rutinas.
La cultura organizacional contempla todas las reuniones empresariales, grupo de negocios,

informes de desempeño que ocurran dentro de la organización. Estas rutinas pueden tener un
carácter formal o informal.
Historias, mitos y anécdotas.
La cultura organizacional está definida por el mensaje implícito que subyace a toda la
organización. Las historias cuentan el surgimiento de las organizaciones, sus bases y su
crecimiento, su impacto actual en el mercado. Las anécdotas son narraciones de historias reales
que los empleados con antigüedad relatan a los nuevos empleados.
Ejemplos de cultura organizacional
Mercado Libre. Es uno de los principales ejemplos de cultura organizacional en Latinoamérica y

el mundo. Con presencia en 18 países, es la empresa de comercio electrónico más grande de
América Latina. Dentro de sus valores principales se encuentran: el emprendedurismo, el
trabajo en equipo y la ejecución. Para esta empresa, los empleados son el principal capital de su
éxito; otorga beneficios, servicios y actividades orientadas a promover su bienestar dentro y
fuera de la organización. En 2018 fue elegida por la consultora “Great place to work” como unas
de las mejores compañías multinacionales para trabajar.
Hilton. Es una de las principales cadenas hoteleras del mundo. Con presencia en más de 100
países se destaca por su cultura organizacional. Pone el foco en sus empleados, en las

prestaciones laborales y los beneficios de viaje. Para esta compañía, los empleados son el alma
de los hoteles; para eso escoge el mejor talento y lo capacita en torno a los valores de la marca
que son todos aquellos que fomentan un ambiente de hospitalidad. En 2018 fue elegida por la
consultora “Great place to work” como la segunda mejor compañía multinacional para trabajar.
Cisco. Es la empresa líder en fabricación, venta y consultoría de equipos de telecomunicaciones.

Fue elegida por la consultora: “Great place to work” como una de las mejores compañías para
trabajar. Cisco basa su modelo de trabajo en la confianza y el compromiso. El trabajo flexible, la
inclusión y la mejora continua son algunos de los aspectos de su cultura organizacional más
valorados.
Clima de la cultura organizacional
El clima que se genera entre los miembros de una organización suele estar definido por los
siguientes elementos:
Ambiente físico. Incluye todas las instalaciones y equipos con los que cuenta la empresa, la
temperatura del lugar de trabajo, luminosidad, higiene, comodidades de acceso al mismo.
Ambiente social. Se refiere a la relación entre los empleados, directivos, departamentos.
Características estructurales. Incluye a la estructura jerárquica de la organización, cómo es su

estructura formal, el estilo de dirección, entre otras variables.
Características personales. Incluye todas las expectativas de los empleados, actitudes,

motivaciones, deseos, metas.
Comportamiento organizacional. Se refiere al nivel de satisfacción existente en la organización,

el modo de controlar el ausentismo las llegadas tarde, la cantidad de rotación o no de
empleados, la presión con la que se trabaja diariamente. –

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Te explicamos qué es el desarrollo organizacional, por qué es tan importante para las empresas
y cuáles son sus principales tareas.
El desarrollo organizacional presta vital importancia a las relaciones entre personas.
¿Qué es Desarrollo organizacional?
El desarrollo organizacional es el conjunto de técnicas, herramientas y prácticas destinadas a

mantener un correcto funcionamiento de una empresa, grupo u organización, dinamizando los
procesos y generando un favorable ámbito de trabajo. Suele estar a cargo de personal
especializado en relaciones humanas, psicología organizacional u empresarial y profesiones
afines.
El desarrollo organizacional es una práctica que presta vital importancia a las relaciones entre
personas, cómo se desarrollan, en qué contextos y cuáles son los factores que intervienen. Es
sin duda uno de los factores más importantes para que toda empresa u organización pueda
desarrollarse de manera óptima sin sufrir inconvenientes en su estructura o con el personal.
Uno de los principales problemas que atraviesan las organizaciones es la falta de adaptación. El
mercado y el mundo actual sólo poseen una característica fija: siempre están en cambio, en
continuo movimiento. Por esto, es necesario es que las organizaciones sean permeables a
modificaciones constantes, pero a su vez no pierdan su esencia y no fluctúen de una manera
exagerada.
Lejos quedaron los tiempos en los cuales las empresas eran dirigidas por jefes despóticos,
basándose en estructuras perfectamente delimitadas y técnicamente contrapuestas. Hoy en día
los valores de democracia y co-participación son los más importantes para llevar adelante una
organización.
¿Cuáles son las tareas principales del Desarrollo organizacional?
Se deberá realizar un plan de acción tomando las medidas convenientes.
Para facilitar la comprensión sobre alguno de los pasos más importantes que se toman en el
desarrollo organizacional, los expondremos en breves pasos.
Selección de personal idóneo. Como paso previo, la empresa u organización deberá elegir al
personal especializado. Los gerentes deberán tomar esta decisión cuidadosamente. Una vez
escogido, la gerencia deberá explicar el motivo por el cual es necesaria la ayuda (ya sea por una
situación de descontento, o por problemas más bien estructurales de la empresa).
Recolección de información. Una vez definido el problema, se procederá a recoger la

información en base a cuestionarios y entrevistas con los empleados. Es importante rescatar el
aspecto subjetivo de las personas, qué opinan, cómo visualizan el presente y futuro de la
organización.
Diagnóstico general y definición de estrategias. Finalmente, el grupo de especialistas deberá

hacer un diagnóstico general y explicar detalladamente la situación a la gerencia. Esto debe ir
acompañado de una serie de estrategias a seguir, ciertas directivas que sería recomendable
tomar para garantizar la funcionalidad de la organización.

Plan de acción. Por último, se deberán tomar las medidas que se crean convenientes. Esto puede
variar dependiendo de la situación particular de la organización, puede incluir desde actividades
recreativas para los empleados (para fortalecer las relaciones interpersonales) hasta charlas o
cursos específicos de organización.
Como podemos observar, el desarrollo organizacional compromete a toda la empresa. Es lo que

le dará o no continuidad a un proyecto, otorgando las herramientas para superar los obstáculos
que se encuentran siempre presentes en toda organización (y mercado, en caso de competir en
uno). En un mundo globalizado y tan complejo, este tipo de conocimiento se encuentra muy
bien valorado por las organizaciones.

I Partial

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

I Partial

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

LIDERAZGO EN OPERACIONES MINERAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE

La empresa es un negocio, un conjunto

Entre las diferentes tipologías de empresas,

Los objetivos y la estrategia para lograrlos constituyen la función de planificación, mientras

OBJETIVOS ESTRATEGIAS ORGANIZACION

En la estructura de la empresa conviven, en

El liderazgo es un conjunto de habilidades que sirven para influenciar en la manera de pensar o de

La importancia del liderazgo es más que evidente en

No importa si estás en la cúspide de una gran empresa o si

El liderazgo es un conjunto de habilidades que sirven para influenciar en la manera de pensar o de

La importancia del liderazgo es más que evidente en

No importa si estás en la cúspide de una gran empresa o si

El liderazgo es un conjunto de habilidades que sirven para influenciar en la manera de pensar o de

La importancia del liderazgo es más que evidente en

No importa si estás en la cúspide de una gran empresa o si

Is¡ EHÉÉ§§E HÉ}EÉ§;a:

§á§fffff§áÉ$gáí, is isÉ ;qggxgirsHr§§ü;E$E

E§ E#.g §ás Íic:# sl g: HEÉ;q§t

á=Ip= ÉÉÉ ááE

ü¡- o.= I89A

r EÉflr i§ EfáÉE§;r;;Bi EÉ§§§Éü§ iÉÉs;E Éá

íFáí áP í¡ágíífiÉiriáÉsÉ;f¡,Es ic iE si áÉ{á$§ s i§

La planificación empresarial implica articular lo que se quiere conseguir y cómo

La planificación de una estrategia empresarial depende de muchos factores. El

En este proceso es fundamental el proceso de planificación ya que este nos

2.1. La planificación es la primera etapa en el proceso administrativo.

“Planificar es la función administrativa que determina anticipadamente cuales

Finalmente, podemos decir que mediante la planificación, las acciones se tornan

2.2. Ventajas y Desventajas de la Planificación

El proceso de planificación nos proporciona una serie de ventajas para el buen

• Contribuye a actividades ordenadas y con un propósito.

• Poca precisión en la información.

2.3. Tipos de Planificación.

Es importante que todas las organizaciones cuenten con dos tipos de

La planificación estratégica es la que nos ayuda a determinar los planes más

Los planes a seguir en el largo plazo son:

• Propósito, que es la función o “razón de ser “ de la empresa

Luego de haberse definido la planificación estratégica por los administradores

Dentro de la planificación operativa se encuentran los siguientes planes:

• Procedimientos, que establecen un método obligado para manejar las

Con esta denominación se trata de englobar los aspectos relativos a planificación

Así pues, la estrategia comprende la misión, la visión, los objetivos, las

• La Misión: La Misión es definición de la empresa en el momento

Ejemplo: “Somos una empresa dedicada la fabricación e instalación de

• Visión: La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros.

Ejemplo: “Participar activamente en los próximos años en la economía

4. ESTRATEGIAS, METAS, POLÍTICAS, PROGRAMAS, DECISIONES

Estrategia, es un patrón o plan que integra las principales metas y políticas de

Las metas (u objetivo) establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán

Los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para

Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general

4.1. Por qué fracasan las planificaciones estratégicas

En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones:

• Recolección inapropiada de información

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

• Sobreestimación de los recursos y habilidades

Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba

De acuerdo a este método interactivo:

Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En

Consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de

✓ Integración vertical: agrupación dentro de la misma empresa de varios

• Integración vertical hacia atrás (aguas arriba): realización de