Tema 1

UNIDAD 1.

COACHING
EJECUTIVO

COACHING Y MENTORING
ESCUELA FINANCIERA
Coaching ejecutivo

La palabra coach proviene de Kocs, un pueblo de Hungría en el que los habitantes

tenían fama de ser buenos constructores de coches. En 1457 creó un prototipo de cuatro
ruedas con sistema de suspensión independiente en cada rueda que bautizó con el
nombre de kocsi szekér, y al que los vieneses apodaron Kutsche (carruaje de Kocs). El
sistema de carruajes permitía trasladar personas, rápida y eficazmente, de un sitio a otro.

De forma general se distingue entre coaching personal o life coaching, centrado en el

desarrollo de capacidades que ayudan a la persona a cambiar aspectos vinculados con su
vida personal: relaciones personales, modelo de vida, equilibrio y organización
personal, etc. y el coaching ejecutivo u executive coaching dirigido a ayudar a la
persona a conseguir mejoras vinculadas con el desarrollo de competencias como el
liderazgo, la comunicación, la planificación, la integración en la compañía, la gestión
del tiempo, el control de emociones negativas, el desarrollo de la inteligencia
emocional, etc. y como consecuencia, ayuden al desarrollo de su organización.

El coaching ejecutivo toma como referencia los retos de la organización y los resultados
empresariales, y en función de las necesidades detectadas se determinan las
competencias necesarias para que los directivos puedan lograr esos resultados. Por
tanto, puede decirse que el coaching contribuye a la consecución de los objetivos de la
organización, de forma estratégica. En este tema es el tipo de coaching que se va a
abordar.

Kilburg (2000) define el coaching ejecutivo como una relación de ayuda entre un
cliente (que tiene autoridad y responsabilidades de gestión en una organización y que
se denomina coachee) y un consultor (que utiliza una amplia variedad de técnicas
comportamentales y métodos y que se denomina coach) que persigue ayudar al cliente
a redactar una serie de objetivos que le permitan mejorar su desempeño profesional y
aumentar su satisfacción personal y, en consecuencia, incrementar la eficacia de su
organización dentro de un acuerdo formalmente definido.

1
Agentes implicados en un proceso de coaching

Los agentes implicados en el proceso de coaching pueden ser:

a) La dirección general. Es imprescindible que la dirección general apoye activamente

un proceso de coaching en la organización, la mejor forma de hacerlo es comenzar
ellos mismos como sujetos activos del coaching. Resulta difícil comprometer a otros
ante los cambios si quien los propone no predica con el ejemplo, es mucho más fácil
implicar al siguiente nivel directivo si el más alto se compromete activamente con el
proceso que propone.

Evidentemente, si los miembros de la dirección general deciden no participar como

receptores de coaching, sí resulta imprescindible que apoyen la implantación del
programa para que este pueda tener éxito. Sin su apoyo es mejor no intentar ponerlo
en marcha.

b) El coach. Es el profesional que comprende, cuestiona y reta al coachee para que

flexibilice su visión de la realidad. Es un profesional que se vale del lenguaje y otras
herramientas para ayudar al coachee a transitar por diferentes puntos de vista.

El coach hace de espejo, no decide lo que el coachee tiene que cambiar, no dice lo
qué tiene que hacer la persona, ni da su opinión. Le ayuda a identificar sus modelos
mentales; es decir, todas aquellas creencias y paradigmas que condicionan la manera
en que el coachee percibe el mundo y le ayuda a darse cuenta de lo importante que
es cuestionarse alguna creencia para conseguir sus propias metas.

No indaga sobre los porqués sino sobre los paraqués, buscando situar al coachee en
línea de acción efectiva para conseguir sus objetivos.

Las responsabilidades del coach en el proceso de coaching son las siguientes:

1. Descubrir, aclarar y definir lo que el cliente quiere alcanzar. No siempre el

objetivo de aprendizaje aparece claramente expresado; en ocasiones lo que se
manifiesta como un primer objetivo de mejora, a través de la exploración y de
2
 una escucha activa va derivando en la cuestión que el coachee considera la más
relévate y prioritaria para trabajar. Cuánto más claramente se defina el objetivo
tanto más claramente se enfocará el proceso de desarrollo, por eso resultan
cruciales los primeros encuentros, en ellos coach y coachee trabajan para definir
de forma clara lo que se quiere conseguir con el proceso.

2. Estimular el auto-descubrimiento. El coach no le dice al cliente porqué y para

qué hace las cosas que hace, no juzga, no interpreta ni valora el comportamiento
de su coachee, no emite juicios sobre sus decisiones.

El coach sólo hace de espejo, conecta la información recogida del coachee, los
hechos que narra, los juicios que utiliza, las creencias con que explica sus
comportamientos y se lo devuelve al coachee, para que saque sus propias
conclusiones y enseñanzas. El coach ofrece las preguntas adecuadas para que el
coachee obtenga sus propias respuestas, le ayuda a ampliar su perspectiva y a
entender cómo contribuye a las cosas que le ocurren.

El coach ayuda, a través de preguntas a que el coachee alcance su máximo

desarrollo; su labor es apoyar, sugerir, aconsejar y servir de espejo para que sea
consciente de sus puntos fuertes y áreas de mejora.

3. Estimular al cliente para que genere soluciones y estrategias. El coaching mira

al futuro, se orienta a la búsqueda de alternativas de comportamiento que ayuden
al cliente a generar nuevas oportunidades en su entorno. El coach no le dice al
cliente lo que tiene que hacer, pero le estimula a la generación de nuevas
alternativas de comportamiento y a su puesta en acción.

4. Mantener en el coachee una actitud responsable y consecuente. En los procesos

de aprendizaje, la evolución no siempre es lineal y positiva, aparecen tropiezos,
dificultades, nuevos miedos… que de alguna manera pueden dificultar el proceso
de aprendizaje. Es responsabilidad del coach sustentar emocionalmente a su
cliente en esos los diferentes momentos de su proceso de desarrollo.

Schein (2001) recomienda que el coach posea una jerarquía igual o superior al
3
 cliente, ya que incrementa la confianza, aunque esto provoque en ocasiones su
percepción como asesor. Un coach no tiene por qué ser un experto en el área del
coachee, porque como coach no está contratado para asesorarle en aspectos técnicos,
e incluso es conveniente que no lo sea, debido a que muchas veces la coincidencia
complica las sesiones de coaching, ya que la percepción del coach como un asesor
por parte del cliente puede distorsionar la relación. Especialmente si las expectativas
del coachee respecto al coach son las propias de un consultor: recoger y analizar
información, diagnosticar problemas, dar soluciones y evaluar resultados.

El coach tiene que resistirse a asumir el rol de experto en el área funcional si quiere
ser efectivo, el coach no es un asesor técnico, y aunque lo pudiera ser en ese
momento no está asumiendo dicho rol.

El coach, sin ser un asesor técnico, debe estar informado sobre el entorno inmediato
del ejecutivo, conocer el entorno y las peculiaridades de la empresa y del sector.
Muchas veces esta información se obtiene antes de comenzar el proceso de coaching
y la facilitan los representantes de la organización en las reuniones iniciales.

c) El coachee. Es la persona receptora del coaching, es el protagonista al cual van

dirigidas las acciones de mejora. El coachee elige los temas que se van a abordar en
cada sesión mientras el coach escucha y contribuye con sus observaciones y
preguntas.

Cashman y Forem (2004) plantean que el coachee debe aceptar sus dones o puntos
fuertes, y su propia guía interna, para determinar por si mismo su mejor dirección
posible, descubrir sus talentos y hacer mejor su contribución.

El coachee acude a las sesiones de coaching con su manera de observar el mundo,

sus creencias, sus juicios, sus necesidades, sus miedos, su historia, su
responsabilidad en este proceso está asociada a dos aspectos fundamentales:

1. Por un lado a la capacidad para cuestionarse sus propios puntos de vista y la

humildad para aceptar que podría haber otros.

4
2. Por otro, el compromiso para abandonar la zona de confort y generar
conscientemente cambios que le permitan crecer y desarrollarse.

Para Grayson y Larson (2001) los errores más frecuentes del receptor del coaching
son los siguientes:

 Tener expectativas no realistas, ya que el coaching lleva emparejado un cambio

de conducta, y el comportamiento no se cambia fácilmente, requiere tiempo, y es
muy difícil cambiar varios comportamientos a la vez (se recomienda abordar los
cambios de uno en uno y dividir la secuencia en pasos cortos). Además conviene
aclarar que un proceso de coaching exitoso no lleva automáticamente a una
promoción profesional. Es probable que mejore en distintos aspectos, que éstos
tengan su repercusión en el rendimiento, en los resultados alcanzados y, por lo
tanto, su probabilidad de progresar en su carrera, pero no hay una relación causa-
efecto inmediata, debido a que hay otros factores a tener en cuenta.

 Tener una actitud defensiva; es decir, ponerse barreras, por ejemplo cuando se
racionalizan los resultados negativos de una evaluación, se culpa a los demás
de dichos resultados, o se niegan y se toman por falsas percepciones de la
realidad distintas a la propia.

 Desempeñar una función pasiva en el proceso del coaching, porque se creen

castigados al incluirles en el proceso, porque les avergüenza, o porque sólo están
ahí para satisfacer al jefe. Si no existe un compromiso por parte del coachee no
habrá mejoras, si no hay un verdadero deseo de crecer y desarrollarse uno mismo
es mejor no participar en un proceso de coaching. Es preciso que el coachee
conozca los detalles respecto a la confidencialidad y el compromiso, y que elija
libremente si desea seguir en el proceso voluntariamente, o dejarlo.

 No arriesgar y no salir de la zona de seguridad para reconocer los verdaderos

problemas. Muchas veces no se toman riesgos porque se tiene miedo. Pero quién
no arriesga no consigue grandes cambios, y sólo se logra un desarrollo o

5
 crecimiento personal y profesional cuando dichos cambios existen.

d) Trabajadores y mandos de la empresa. En las fases iniciales de los procesos de

coaching, cuando se trata de evaluar a compañeros, iguales, superiores o
subordinados, los trabajadores y mandos de la empresa son consultados. Se les pide
su opinión a la hora de realizar las evaluaciones. Además, en la puesta en marcha de
los programas constituyen, muchas veces, una parte importantísima en la mejora de
los coachees. Cuando se les solicita apoyo ofrecen retroalimentación al interesado en
el día a día, en el trabajo cotidiano, que permite que éste pueda realizar progresos
significativos.