Universidad Gerardo Barrios

Unidad II - Negocios Internacionales II

El diseño de planes estratégicos de administración de

empresas de negocios internacionales
Durante el desarrollo de esta unidad, se estudiará estrategia empresarial
en los negocios internacionales. Específicamente, diversas herramientas
que facilitan la planificación efectiva. Posteriormente, se estudiarán la
formulación de planes estratégicos de empresas turísticas y para
empresas de servicios internacionales. Para ambos sectores productivos
se ahondará en las particulares al tener en cuenta según sus
características. Por último, se conocerán las fases para la elaboración del
plan estratégico para la colocación de nuevos productos en el mercado
internacional.
La presente unidad busca conocer y profundizar en fases específicas de
un plan estratégico internacional efectivo. Además, se hará énfasis en
elementos prácticos para una planificación ordena. De esta manera, será
más fácil el proceso de planificación e implementación de la
internacionalización del negocio.
La estrategia empresarial en los negocios internacionales

Formulación de planes estratégicos de empresas turísticas

Formulación de planes estratégicos para empresas de servicios internacionales

Elaboración de plan estratégico para la colocación de nuevos productos en el mercado internacional

Glosario de términos

Recursos complementarios

Actividad formativa
Lección 1 de 7

La estrategia empresarial en los negocios

internacionales
Universidad Gerardo Barrios

El mapa estratégico

Hasta el momento se han conocido los elementos que componen las estrategias de internacionalización
y los elementos del plan estratégico. A continuación, se procederá a conocer herramientas prácticas para
formular las estrategias de los negocios internacionales.
En primer lugar, se estudiará el mapa estratégico y posteriormente el balanced scorecard (BSC), también
llamado cuadro de mando integral. Es de aclarar que ambas herramientas se complementan entre sí y
que el orden de elaboración de cada uno es importante, dado que el mapa estratégico es el que sirve
base para definir el BSC. Además, es de hacer notar una frase célebre en los negocios y la gestión de los
proyectos “lo que no se mide, no se mejora”. Con esto, se parte de que, como estudiantes y futuros
profesionales de negocios internacionales, conocen lo esencial que es realizar estrategias efectivas y que
cumplan con las metas establecidas al inicio del plan estratégico internacional de una empresa.

El mapa estratégico se define como “un gráfico simple que muestra una conexión lógica de causa y
efecto entre los objetivos estratégicos y que se utiliza para comunicar rápidamente cómo la organización
crea valor” (Balanced Scorecard Institute, 2021). El mapa estratégico utiliza cuatro perspectivas que
también se retoman al elaborar el BSC, estas son: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y
crecimiento. Las cuatro perspectivas se complementan entre sí y, a nivel de gestión, buscan que los
gerentes de los negocios no solo prioricen la rentabilidad financiera o la eficiencia y la efectividad
operativa, sino que tengan una perspectiva más sistémica en la que la efectividad estratégica y la
sostenibilidad empresarial dependen de múltiples factores.

Un mapa estratégico es útil porque captura y comunica eficazmente la estrategia del negocio a todo
público, desde inversionistas hasta colaboradores y público en general. También permite administrar
mejor el desempeño de los colaboradores porque les indica en qué parte de la estrategia juegan un rol
clave desde su puesto. Además, gracias a la relación de causa y efecto que representan, brindan el
enfoque, los impulsores y las opciones de la empresa. Por último, a nivel de formulación de las
estrategias, un mapa estratégico bien elaborado permita crear un mejor BSC, dado que, como se ha
dicho previamente, el mapa estratégico es el insumo para crear al BSC y de esta manera se alinean las
operaciones a la estrategia de internacionalización del negocio.
 Ilustración 1 Ejemplo de mapa estratégico. Fuente: (Roncancio, 2018).

Como se muestra en la ilustración anterior, las flechas y su dirección muestra la relación causal entre los
distintos objetivos del mapa estratégico (los óvalos). Por ejemplo, los objetivos de la perspectiva
financiera (primera fila), tales como aumentar las ventas y las utilidades y reducir costos, se logran desde
otras perspectivas previas. Así, todo comienza en el aprendizaje y crecimiento. Acá, el aumento de la
capacidad de I&D (Investigación y Desarrollo) permite mejorar los productos y/o servicios ofertados por
la empresa, que es parte de la perspectiva procesos internos. Luego, esto lleva a mejorar el conocimiento
de la marca, que pertenece a la perspectiva clientes y esta a su vez a lograr el aumento de las ventas.

Los pasos para elaborar el mapa estratégico se presentan en la siguiente ilustración:

 Ilustración 2 Pasos para elaborar el mapa estratégico. Fuente: Docente autor de contenido
con información de (Roncancio, 2018).

Por último, es de hacer notar que las cuatro perspectivas presentadas (financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento), así como el orden de cuál va en la fila superior y cuáles abajo
suelen ser el estándar en la mayoría de los planes estratégicos. Sin embargo, este orden y las
perspectivas puede tener modificaciones de acuerdo con la realidad de cada negocio y a lo que considera
su principal prioridad.

El Balanced Scorecard

El balanced scorecard (BSC) o cuadro de mando integral es una herramienta de gestión utilizada para la
planificación estratégica que complementa al mapa estratégico. En términos generales, un BSC es un
informe estandarizado que detalla las medidas de gestión del desempeño.
Con un BSC, la empresa tiene la capacidad de describir y medir su estrategia y luego monitorear cómo se
avanza en el cumplimiento de las metas establecidas. Así, el BSC es una vista general con medidas
definidas y específicas. En lugar de medir qué tan bien le está yendo a su empresa en función de la
cantidad de ingresos que genera a corto plazo, un BSC ayuda a construir un negocio sostenible a largo
plazo; al hacerlo, el BSC brinda una imagen verdaderamente “equilibrada” del negocio. El BSC se debe
diseñar cuando ya se haya desarrollado al menos parte de la estrategia empresarial, dado que se contará
con los datos y la información clave para su elaboración. Esto significa que el BSC no crea la estrategia.
Sin embargo, puede ser útil si solo se ha completado parcialmente la estrategia, porque puede revelar las
inconsistencias y los vacíos en el pensamiento inicial del equipo que formuló la estrategia. Además, un
BSC informa no solo las medidas de desempeño financiero sino también las medidas de desempeño no
financiero, a partir de las cuatro perspectivas mencionadas en el subtema del mapa estratégico y las
cuales se profundizan en la siguiente ilustración:

Ilustración 3 Perspectivas del mapa estratégico y del balanced scorecard. Fuente: Docente
autor de contenido con información de (Lucidchart Content, 2018).

La forma de sistematización del BSC puede variar de acuerdo con la empresa. Por practicidad, puede
realizar en un Excel donde se registren los cálculos de cada uno de los indicadores. A continuación, se
presentan algunos de ejemplos de indicadores a medir en cada una de las cuatro perspectivas.
Perspectiva Ejemplos de indicadores
Financiera
Ahorro de costos y eficiencias (un objetivo específico para
reducir los costos de producción en un 10% para 2022)

Márgenes de beneficio (aumento de los márgenes de

beneficio operativo)

Fuentes de ingresos (agregar nuevos canales de ingresos)

Clientes
Servicio y satisfacción del cliente (aumentar las
puntuaciones netas de los promotores o reducir los
tiempos de espera del centro de llamadas)

Participación de mercado (participación de mercado

creciente en un determinado segmento o país)

Conocimiento de la marca (aumentar las interacciones en

las redes sociales)

Procesos
Mejoras de proceso (simplificar un proceso de aprobación
internos interno)

Optimización de la calidad (reducción de los residuos de

fabricación)

Utilización de la capacidad (utilizando tecnología para

aumentar la eficiencia)

Aprendizaje
Talento humano: habilidades, talento y conocimiento
y (evaluaciones de habilidades, puntajes de gestión del
crecimiento desempeño, efectividad de la capacitación)

Capital de información: bases de datos, sistemas de

información, redes e infraestructura tecnológica (sistemas
 de seguridad, sistemas de protección de datos, inversiones
en infraestructura)

Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de los

empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento
(compromiso del personal, puntaje neto de promotor de
los empleados, auditorías de la cultura corporativa)

Tabla 1 Ejemplo de medidas para perspectivas del mapa estratégico y del balanced scorecard. Fuente: Docente

autor de contenido con información de (Bernard Marr, 2020).

Referencias Bibliográficas

Balanced Scorecard Institute. (6 de enero de 2021). What is a Strategic Map. (B. S. Institute,
Productor) Recuperado el 17 de febrero de 2021, de Balanced Scorecard Institute:
https://balancedscorecard.org/bsc-basics/what-is-a-strategy-map/

Bernard Marr. (2020). The Four Perspectives In A Balanced Scorecard. Recuperado el 20 de febrero
de 2021, de https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=968

Lucidchart Content. (2 de noviembre de 2018). How to Create a Balanced Scorecard to Achieve

Strategic Goals. Recuperado el 20 de febrero de 2021, de Lucidchart:
https://www.lucidchart.com/blog/how-to-create-a-balanced-scorecard

Roncancio, G. (26 de octubre de 2018). ¿Qué es un mapa estratégico en el Balanced Scorecard y

como se hace? . Recuperado el 17 de febrero de 2021, de Pensemos.com:
https://gestion.pensemos.com/que-es-un-mapa-estrategico-en-el-balanced-scorecard-y-como-se-
hace
Lección 2 de 7

Formulación de planes estratégicos de empresas

turísticas
Universidad Gerardo Barrios

Análisis de entornos turísticos

Un primer paso para analizar los entornos turísticos es tener claro cómo se compone este sector
económico. El sector turístico se conforma de las empresas cuya actividad está relacionada con el
turismo, pero también de aquellas que contribuyen a dar un mejor servicio al cliente durante su estadía.
Una manera de clasificar esta industria es la siguiente:

Ilustración 4 Estructura del sector turismo. Fuente: Docente autor de contenido con base en
(Baños Martín & Álvarez, 2016).

Empresa turística: negocios que se dedican a prestar y comercializar servicios de viajes,

alojamiento, información, y todo relacionado a la oferta de actividades recreativas para
obtener beneficio económico.

Empresas complementarias: negocios que no prestan directamente servicios turísticos,

pero que pueden atraer clientes de ese sector que buscan diversas actividades de ocio.

Empresas de apoyo: son negocios que permiten a los turistas cubrir necesidades
importantes en su viaje como la limpieza, los abarrotes, seguridad.

Teniendo en cuenta en qué tipo de empresa se encuentra el negocio en cuestión, se procede al análisis
de entornos turísticos. Esto significa atender el contexto dinámico que rodea a las empresas de esta
industria. Al respecto, es posible utilizar la herramienta de las 5 fuerzas de Porter para poder evaluar
dicho entorno. Los componentes del modelo de Porter son los siguientes:

Ilustración 5 Componentes de las 5 Fuerzas de Porter.

Para aplicar el análisis se tomará de ejemplo la empresa salvadoreña de viajes turísticos Epic Tours (ver
sitio web aquí). Este negocio se dedica a ofrecer tours de aventura, cultura y naturaleza dentro de El
Salvador y en otros lugares de Centroamérica. Se evaluará cada componente y al final se realizará una
tabla con puntuación acerca de cuáles poderes son más relevantes.
 Elemento 1

Amenaza de nuevos competidores

En este punto se abordan las barreras a la entrada. Las empresas de tours

están enfrentando la exigencia de protocolos de bioseguridad, lo que requiere
inversión adicional frente a una reducción de la demanda, que conlleva una
reducción de la rentabilidad. Esto constituye una barrera alta para que nuevos
competidores entren al mercado.
 Elemento 2

Poder de negociación de los clientes

Se puede afirmar que este poder bajo, ya que los clientes usualmente no
pueden negociar el precio de los artículos que componen el viaje, por ejemplo,
los boletos o entradas son de precio fijo. No obstante, también es posible que
si un grupo de personas cotizan un tour se les aplique un descuento por
cantidad.
 Elemento 3

Poder de los proveedores

Los servicios como el turismo requieren mano de obra intensiva. Por ello,
cobra relevancia el componente salarial dentro de la estructura de costos de la
actividad. En el caso de los insumos a utilizar, existe menor poder de
negociación, pues suelen ser genéricos: insumos de limpieza, orden y servicios
básicos (agua, luz).
 Elemento 4

Amenaza de productos/servicios sustitutos

Esta amenaza puede considerarse alta, dado que hay actividades de ocio que
sustituyen los tours como: salidas a centros comerciales, restaurantes, o
incluso tours familiares, organizados por la cuenta propia del cliente.
 Elemento 5

Rivalidad y competencia del mercado

Esta variable busca medir el nivel de rivalidad entre las empresas existentes.
En este caso, han surgido en los últimos años muchos negocios de agencias de
viaje y el nivel de competencia puede medirse desde la agresividad de las
campañas publicitarias que pueden verse incluso en redes sociales.

Luego de haber realizado los comentarios respectivos a cada poder, se creará una tabla de calificación,
donde 1 significa bajo poder y 5, alto poder. Del siguiente resumen puede concluirse que los poderes
más importantes son:

Nivel de valoración/elemento 1 2 3 4 5

Amenazas de nuevos competidores: barreras

X
a la entrada, rentabilidad del sector

Poder de negociación de los clientes: poder de

negociación en grupo, crecimiento de la X
demanda

Poder de los proveedores: importancia del

X
componente salarial, costo insumos

Amenaza de productos/servicios sustitutos X

 Rivalidad y competencia del mercado: X
agresividad de publicidad, cantidad de
competidores

Tabla 2 Resumen de las 5 Fuerzas de Porter aplicado a empresa turística.

Evaluación de oportunidades y riesgos

El objetivo de este diagnóstico es determinar la posición estratégica de la empresa de turismo, para

poder señalar el camino que mejor beneficio traiga. Para ello, es de utilidad la matriz FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), de la cuál la empresa retomará las variables externas, es decir,
las oportunidades y las amenazas (también llamados riesgos).

La elaboración de este análisis permite a la empresa turística identificar problemas o predecir dificultades
que podrá enfrentar. También es de utilidad para conocer las oportunidades que puede aprovechar para
crecer y formular soluciones que aporten a la sostenibilidad del negocio. A continuación, se listan las
variables que deben tomarse en cuenta, que son los factores que pueden generar un impacto ya sea
negativo o positivo en la empresa. Es importante resaltar que el negocio no tiene control sobre estas
variables, pues son externas.

Factores externos que pueden constituir oportunidades o riesgos

Condiciones del entorno económico: nivel de inflación, política fiscal, tipo de cambio, nivel
de comercio exterior, guerras comerciales, etc.
 Relación con actores relevantes: colaboradores, competidores, clientes, gobierno, activistas,
entre otros.

Condiciones del entorno político: recoge información sobre eventos electorales, clima de
polarización, dinámicas de oposición entre partidos y órganos estatales, entre otras
situaciones.

Condiciones del entorno social: comprende dificultades u oportunidades sobre la cultura,

religión, composición demográfica, nivel de calidad de vida, entre otros.

Factores ambientales: son de mucha importancia en el sector turismo. En estos se incluyen

el nivel de deforestación, el cambio de clima, cambios en la composición de ríos y bosques
del país, etc.

Factores tecnológicos: toman en cuenta la disponibilidad de las tecnologías de información

y comunicación y el grado de penetración de estas, es decir, su nivel de uso.

Entorno jurídico: recoge las leyes, normas y reglamentos que se aplican al sector en
cuestión y a los mercados relacionados.

Luego de aclarar los factores que pueden afectar al negocio se procede a emitir un juicio sobre si cada
uno de ellos representa, en el momento presente, una oportunidad o un riesgo para la empresa.
Siguiendo el caso de Epic Tours, este es el diagnóstico realizado:

Oportunidades Riesgos

Creciente demanda de tours hacia Deterioro de zonas ambientales

destinos naturales a causa de como ríos.
largos períodos de cuarentena.
Efectos sociales y económicos
Programas gubernamentales para de la pandemia de COVID-19.
otorgar fondos no reembolsables
Restricciones de viaje y
a MYPEs afectadas en la pandemia.
movilidad en el marco de la
pandemia.
 Cooperación internacional para la
promoción de cuido ambiental.
Aumento del turismo local debido
a la reducción de turismo
internacional.
Deficiente inversión en
señalización e iluminación de
algunos destinos turísticos.
Reducción del nivel de empleos
y, por ende, de los ingresos de la
población.

Tabla 4 Diagnóstico para Epic Tours.

A partir del diagnóstico practicado, Epic Tours concluye que, a pesar de los riesgos de enfrentados por la
industria turística, aún existen oportunidades que puede aprovechar.

Referencias Bibliográficas

Baños Martín, L. d., & Álvarez, E. A. (2016). Promoción y comercialización de productos y servicios
turísticos locales. Recuperado el 10 de 03 de 2021, de INTEF:
http://descargas.pntic.mec.es/mentor/visitas/promocion_comercializacion_productos_serviciosloca
les.pdf

Méndez Benavides, J. R. (2007). Comercialización del producto turístico. Recuperado el 10 de 03 de

2021, de CORE: https://core.ac.uk/download/pdf/67707105.pdf

PH Asesoría Empresarial y Educativa. (26 de 09 de 2020). Planificación Estratégica Territorial basada

en el Turismo Sostenible. Recuperado el 09 de 03 de 2021, de YouTube:
https://www.youtube.com/watch?
v=egxLLZ31Soo&ab_channel=PHASESOR%C3%8DAEMPRESARIALYEDUCATIVA
Lección 3 de 7

Formulación de planes estratégicos para

empresas de servicios internacionales
Universidad Gerardo Barrios

La empresa de servicio internacional

Una empresa de servicios es aquella cuya misión es brindar una actividad o servicio que las personas
necesitan o valoran. Estas comprenden los servicios capacitación, limpieza, asistencia administrativa,
salud y muchas otras gestiones. La característica de estos negocios es que ofrecen un “producto
intangible”, es decir, que no puede percibirse con los sentidos y que tampoco puede comprobarse su
calidad antes de ser experimentado.

Así, la diferencia de un producto tangible y servicio se concreta en la venta. Los productos tangibles
permiten percibir sus características previo a la compra como, por ejemplo, las mancuernas para hacer
ejercicio, ya que es posible sostenerlas y conocer su peso. Por su parte, los atributos de los servicios no
pueden comprobarse antes de la venta, sino hasta que son comprados.

Los servicios han evolucionado de actividades tradicionales hacia otras versiones más sofisticadas, que
incluso pueden exportarse. Por ejemplo, los servicios de capacitación y educación pueden ofrecerse de
manera presencial y en el ámbito local. No obstante, con el avance de la tecnología, este tipo de negocio
puede comenzar a ofrecer capacitaciones de manera virtual e incluso, fuera de las fronteras nacionales,
ya que cada vez es más común la educación en línea.

Ahora, una empresa de servicios internacional es aquella que se enfoca en vender en mercados distintos
al nacional. Es decir, que tiene presencia en al menos dos países, el de origen y otro extranjero, los
autores (Muñoz Guarasa, Molero Zayas, & Moral Pajares, 2013), describen las cuatro modalidades de
internacionalización de estas empresas, a continuación:

1 Transacciones internacionales sin movimientos de proveedores ni clientes. Son

esencialmente realizadas a través de redes de telecomunicación. La información y consulta
de bancos de datos, así como las actividades financieras se encuentran dentro de esta
categoría.

2 Transacciones internacionales con movimiento de clientes hacia el país del proveedor para
obtener allí el servicio. Éstas conciernen especialmente al turismo, servicios sanitarios,
educación, etc.

3 Transacciones internacionales en las que el proveedor abre una sucursal en el país del
cliente para suministrar allí sus servicios. Todos los servicios pueden estar a priori
relacionados con este tipo de intercambio internacional.
 4 Transacciones internacionales con movimientos de proveedores hacia el país del cliente
para hacer entrega del servicio. Son, principalmente, los casos de consultoría, servicios
legales y servicios profesionales, así como el transporte. (p. 39).

Es importante destacar el rol del internet en la internacionalización de nuevos tipos de negocios, incluso
en El Salvador. A lo largo de este apartado se comentará sobre la empresa UAssist.me, fundada por
Alfredo Atanacio, un emprendedor proveniente de Santa Ana. Esta es una empresa de servicio
internacional que se dedica a proveer ayuda administrativa remota. Se fundó en 2009 y se ha convertido
en un negocio referente en la industria de outsourcing, obteniendo premios como el Miami Herald
Business Plan Challenge People’s Pick Award.

Perspectivas de las empresas de servicios

Comercio servicios en el mundo

Para obtener una perspectiva sobre la importancia del comercio de servicios entre países a nivel mundial,
es importante conocer su evolución a través de los años. Una definición cuantitativa del comercio de
servicios es la brindada por el (Banco Mundial, 2020), el indicador que presentan es la suma de las
exportaciones e importaciones de servicios dividida por el valor del PIB, todo expresado en dólares a
precios corrientes.

La siguiente ilustración muestra la tendencia mundial de la participación de estos negocios. Como se

observa, el comercio de servicios ha sido superior al 10% desde mediados de la década de los 2000.
Actualmente, alcanza cerca del 14% mundial.
 Ilustración 6 Comercio de servicios mundial (% del PIB) (2005-2019). Fuente: Docente autor
de contenido con base a (Banco Mundial, 2020).

Sector de servicios en El Salvador

Luego del panorama mundial, es de relevancia poner énfasis en la trayectoria del sector servicios para El
Salvador. Por muchos años, la economía salvadoreña se concentraba en sectores tradicionales, como el
agrícola. No obstante, esta perspectiva ha comenzado a cambiar y, en la actualidad, la economía está
más diversificada. En gran parte, esto se debe al crecimiento de los servicios. En la siguiente gráfica se
muestra como ha sido la participación de este sector en el PIB corriente durante los últimos 14 años.
Como puede observarse, durante todo este período ha contribuido más del 45% del PIB, lo que refleja su
importancia para la economía. Es de notar que los datos presentados representan no solamente el
comercio de servicios, sino toda la actividad nacional relacionada a servicios.
 Ilustración 7 Participación de los servicios en el PIB de El Salvador (2005-2019). Fuente:
Docente autor de contenido con base a (Banco Mundial, 2020).

Por otra parte, es posible conocer el nivel de comercio de servicios del país con el resto de mundo. Tal
como se mostró para el caso mundial, este se mide como la suma de las exportaciones salvadoreñas de
servicios y las importaciones de servicios que hace el país. La siguiente ilustración muestra que El
Salvador tiene incluso mayor apertura a comerciar servicios que el promedio mundial, ya que sus niveles
se han mantenido arriba del 15%, exceptuando el período entre 2009 y 2012. Esto puede explicarse como
un efecto de la Crisis financiera mundial de 2008, cuyos efectos fueron percibidos por la economía
salvadoreña durante un par de años después.

Ilustración 8 Comercio de servicios salvadoreño (% del PIB) (2005-2019). Fuente: Docente

autor de contenido con base a (Banco Mundial, 2020).

Desde una perspectiva de estrategia de negocio internacional, una empresa de servicios puede usar a su
favor los datos para tener conocimiento hacia qué países puede enviar su oferta. Regresando al ejemplo
de Uassist.me, la empresa de asistencia virtual, es de utilidad para ella identificar los países que hacen las
mayores importaciones de servicios. Con estadísticas del (Banco Mundial, 2020), se encuentran las
siguientes diez regiones y países que mayores importaciones hicieron en 2018.
 Ilustración 9 Mayores importadores de servicios en el mundo, 2018. Fuente: Docente autor
de contenido con base a (Banco Mundial, 2020).

Co n tin u ar

Estrategias específicas de las empresas de servicio

Diagnóstico de arranque de la internacionalización

Antes de elaborar cualquier estrategia, la empresa debe conocer sus posibilidades y capacidades para la
internacionalización. Así, la organización debe realizar un diagnóstico de arranque que le permita
aprovechar su potencial y las oportunidades que encuentre. Este diagnóstico puede concluir con un
FODA aplicado a la internacionalización, como lo ilustra el ejemplo siguiente:

Preguntas Elementos por analizar Resultados

¿A dónde Análisis del Entorno del país de Amenazas: Identificar

dirigirse? destino que se está evaluando.
En esta etapa es de importancia
la búsqueda de información en
internet, fichas país o consultas
en organismos promotores de
exportación (PROESA). La
herramienta PESTAL es útil para
este análisis.
Análisis del Entorno del
mercado y sector de la
actividad. La herramienta para
hacerlo es las 5 Fuerzas de
¿Qué ofrecer? Porter, ya que describen
detalladamente qué
oportunidades y amenazas hay
para el negocio propio, en
específico.
¿Qué recursos Análisis interno de la empresa
serán que abarca los recursos con que
necesarios? cuenta (capital físico, financiero,
humano, de conocimiento) y su
¿Cuenta el cadena de valor. Además, debe
negocio con la analizar los costos y beneficios
capacidad? de la inversión necesaria.
los elementos del país
destino que pueden ser
una barrera para el
servicio a ofrecer.
Oportunidades:
Identificar aspectos que
pueden representar
posibilidades de mejorar
la rentabilidad de la
empresa, su nivel de
ventas y sostenibilidad.
Fortalezas: Identificar
las capacidades y
recursos que posee
para aprovechar las
oportunidades.
Debilidades: Identificar
los aspectos que limitan
o reducen la capacidad
 de desarrollo de la
empresa.

Tabla 5 Diagnóstico de arranque de internacionalización. Fuente: Docente autor de contenido con base a

(Cuenca García, Navarro Pabsdorf, & Fuentes García, 2012)

Estrategias de internacionalización para empresas de servicios

La manera de exponer el negocio ante los mercados globales puede tomar distintas estrategias,
respondiendo a sus características internas como sus capacidades y cadena de valor, razón por la que se
realiza el diagnóstico al inicio. De acuerdo a Porter (1988) citado en (Cuenca García, Navarro Pabsdorf, &
Fuentes García, 2012), existen cuatro estrategias principales: estrategia global pura, estrategia global con
adaptaciones y estrategia multipaís, que se describen a continuación junto con una breve aplicación al
caso Uassist.me.

Estrategia global pura: consiste en concentrar todas las actividades posibles en un solo
país, con el fin de exportar los servicios a distintos países partiendo desde ese país. Con ello
se busca reducir los costos y así ofrecer servicios a menores precios que los de las
compañías domésticas. Para ello, es necesario lograr un grado de estandarización del
servicio, intentar que sea homogéneo para los países destino. En el caso de Uassist.me, la
empresa tendría que homologar toda su oferta de asistencia administrativa para todos los
países donde tiene presencia. Por ejemplo, el guion de servicio al cliente de sus
teleoperadores tendría que usar un lenguaje general que sea comprendido por muchas
localidades.

Estrategia global con adaptaciones a países: en este caso, se realiza mediante una
actividad en un solo país, excepto por la comercialización y postventa que están en
distintos lugares. Con ello se busca una diferenciación basada en costos, aunque tratando
de adaptar el servicio ligeramente al cliente. Por ejemplo, la asistencia virtual de
contabilidad de Uassist.me podría ser similar para varios países en temas de estructura de la
operación, pero podría adaptar sus guiones de servicio según la cultura de cada país.

Estrategia multipaís: busca centrarse en las características propias de cada país en el que
se opera. Para ejecutar esta estrategia, los negocios deben adaptar sus servicios a las
necesidades de cada país en el que compite para lograr una diferenciación completa. Esto se
 debe a que usualmente existe un número de empresas nacionales funcionando en cada
país que podrían ser una competencia preferida si no hay diferenciación. Por ejemplo,
Uassist.me tendría que analizar su competencia directa en cada país de interés y formular
acciones que le lleven a ofrecer una mejor calidad de servicio.

Estrategia transnacional: consiste en una alta inversión en el exterior con una fuerte
coordinación entre filiales, que son las “sucursales” de la empresa en distintos países. Esta
permite ganar ventajas en diferenciación y costos. Lo primero se logra concentrando sus
servicios hacia los mercados predominantes, lo segundo se obtiene asignando las
actividades de creación de valor en países donde los costos son bajos. Para Uassist.me, una
estrategia de este tipo sería crear centros de operación no solo en El Salvador, sino también
en otros países y combinar las mejores prácticas de todos los centros de atención para
ofrecer sus servicios al mercado elegido.

Formulación de planes estratégicos

Una clave en el desarrollo del plan es tener claridad de las diferencias entre las empresas de servicios y las
de productos, pues requieren una estrategia distinta. Un negocio de servicios puro es el que su venta
principal proviene de servicios, puesto que las empresas que ofrecen productos también suelen ofrecer
algún tipo de servicio, no obstante, esta es una actividad secundaria. La formulación del plan estratégico
adecuado a las empresas de servicios se compone de seis elementos, asociados a las siguientes
preguntas:

1. ¿Se comprende completamente el tipo específico de negocio de servicios en el que se encuentra la empresa?
El primer paso del plan es definir claramente a qué tipo de servicio se dedica la empresa. Para ello, es
importante tener claro cómo se presta el servicio y qué tipo de equipo o personas son necesarios para
prestarlo. Puede ser de utilidad para el negocio ubicarse en uno de los siguientes tipos:

Empresas de servicios
Basadas en uso de equipo: Basadas en personal:
 Automatizado Monitoreado Monitoreado Especializado No Profesionales
por personal por personal especializado
de baja altamente
capacitación capacitado

Máquinas Servicio de Aerolíneas Vigilancia Fontanería Servicios

expendedoras taxis
legales

Tabla 6 Tipos de empresas de servicios Fuente: Docente autor de contenido con base en (Thomas, 1978).

2. ¿Cómo defender el negocio de la competencia? La empresa de servicio debe construir una posición
competitiva sólida a través de la gestión de economías de escala, la tecnología patentada y la reputación
del negocio. En este tipo de empresas la publicidad es un ejemplo de economía de escala para destacar el
servicio frente al resto. Por otra parte, la calidad del servicio debe elegirse en un determinado nivel que
permita marcar la diferencia y crear reputación.

3. ¿Cómo puede la empresa obtener operaciones más rentables? Una manera de ser más eficiente es a
través del recorte de costos. Dado que las empresas de servicios son intensivas en el uso de capital
humano, una forma de aumentar la productividad del personal y reducir costos de tiempo es la
especialización de tareas. La idea es tener personal que se dedique especialmente a un tipo de actividad
para que logre mayor eficacia y rapidez.

4. ¿Cuál es el fundamento de la estrategia de precios? En el caso de los servicios es difícil determinar cuál es
el precio de la actividad, y más aún, calcular su costo. Suele aconsejarse que el precio se base en el valor
que genera al cliente. Es decir, que el precio puede fijarse de acuerdo a la disposición a pagar del cliente, y
en cierta medida, de acuerdo al nivel de precio de la competencia.

5. ¿Qué proceso utilizar para desarrollar y probar nuevos servicios? Un componente de gran importancia
para el desarrollo de nuevos servicios son las actividades de Innovación y Desarrollo (I+D) que se aplican
en desarrollo de productos. Para adaptar los pasos de I+D, es posible comenzar con pruebas piloto de
servicios, donde se atrae a clientes para experimentar el concepto creado. Una herramienta para ello es
el marketing de prueba.

6. ¿Qué adquisiciones tendrían sentido para la empresa? Las adquisiciones son una forma de crecimiento
para los negocios. El éxito de los servicios depende mucho de la calidad del personal, por lo que las
empresas, especialmente las basadas en personal deben desarrollar buenos procesos de reclutamiento y
atracción del equipo que tenga las habilidades que necesita la empresa.

Referencias Bibliográficas

Banco Mundial. (2020). Indicadores. Recuperado el 10 de 03 de 2021, de Banco Mundial:

https://datos.bancomundial.org/indicador/BG.GSR.NFSV.GD.ZS

Cuenca García, E., Navarro Pabsdorf, M., & Fuentes García, F. J. (2012). Manual de comercio
internacional. Recuperado el 10 de 03 de 2021, de Junta de Andalucía:
https://juntadeandalucia.es/export/drupaljda/manual_comercio_internacional_final.pdf

Muñoz Guarasa, M., Molero Zayas, J., & Moral Pajares, E. (2013). La internacionalización de las
empresas de servicios, innovación y competitividad. Recuperado el 10 de 03 de 2021, de idUS:
https://idus.us.es/bitstream/handle/11441/41798/la%20internacionalizacion%20de%20las%20empr
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Thomas, R. E. (1978). La estrategia es diferente en las empresas de servicios. Recuperado el 10 de 03

de 2021, de Harvard Business Review: https://hbr.org/1978/07/strategy-is-different-in-service-
businesses
Lección 4 de 7

Elaboración de plan estratégico para la

colocación de nuevos productos en el mercado
internacional
Universidad Gerardo Barrios

Análisis del mercado de consumo de las regiones

Al momento de internacionalizar, no solo es necesario identificar aquel mercado con mayor potencial,
sino también analizar a detalle el mercado de consumo. El mercado de consumo se define como el
“mercado constituido por la totalidad de compradores finales de un producto o servicio. Las relaciones
de intercambio se producen entre compañías ofertantes y personas físicas” (Marketing Directo, 2017).
Esto significa que todo plan estratégico debe considerar un análisis del comportamiento de
consumidores. Este estudio permite identificar las necesidades, intereses, motivos de compra de los
consumidores, a fin de predecir los patrones y comportamientos de consumo. Con esta información, se
podrá desarrollar un plan estratégico con productos y/o servicios acordes a los clientes que se busca
servir.

Cada persona es única, con sus propias necesidades, deseos, motivaciones, preocupaciones y estímulos
para tomar acción. No obstante, al momento de realizar una investigación de mercado es posible
agrupar aquellos clientes con características comunes. Las agrupaciones formadas se denominan
segmento de mercado, es decir, “un grupo de consumidores que tienen características homogéneas y
comunes para satisfacer una necesidad” (Quiroa, 2020). Al momento de formular el plan estratégico, y de
analizar el mercado de consumo, lo ideal es hacerlo al nivel de segmento de mercado. Si bien el objetivo
es lograr la máxima eficiencia y eficacia, el objetivo final radica en satisfacer las necesidades y deseos del
cliente y obtener su satisfacción. Esto se obtiene mediante un intento consciente de comprender "qué"
compra el cliente, "por qué" compra, "cuándo" compra, "dónde" compra, "cuánto" compra y "con qué
frecuencia" compra. En general, hay cuatro modelos de investigación sobre el comportamiento del
consumidor:

Teoría de la acción razonada. Centra su análisis en la importancia de las actitudes preexistentes

en el proceso de toma de decisiones. El núcleo de la teoría postula que los consumidores actúan
sobre el comportamiento en función de su intención de crear o recibir un resultado particular. En
este análisis, los consumidores son actores racionales que eligen actuar en su mejor interés (Ohio
University, 2020). Por ejemplo, al promocionar un tratamiento de reducción de peso en 3 meses, los
consumidores esperarán ver resultados en dicho periodo de tiempo. Así, sus decisiones de compra
se basan en el cumplimiento de un objetivo concreto.

Modelo Engel, Kollet, Blackwell (EKB). Este modelo es una versión ampliada de la acción
razonada y considera cinco pasos (Ohio University, 2020):

a. Entrada, donde los consumidores absorben la mayoría de los materiales de marketing que
ven en la televisión, los periódicos o en línea.
 b. Procesamiento de la información, donde el consumidor compara la entrada con experiencias
y expectativas pasadas.

c. Toma de decisiones, después de un período de reflexión y eligen realizar una compra basada
en un conocimiento racional.

d. Influencia en los consumidores de variables del proceso de compra e influencias externas,

incluida la forma en que el consumidor se ve a sí mismo después de realizar la compra.

e. Realización de la compra.

Un ejemplo de este modelo es la forma en la que Apple comercializa sus celulares iPhones. Esta
empresa presenta información de los atributos de cada modelo y las mejoras con respecto a su
versión anterior. A la vez, hacen que los consumidores se visualicen a sí mismos como usuarios de
iPhone, dado que venden un estilo de vida de prestigio.

Teoría de la motivación-necesidad. Se basa en la pirámide de las necesidades de Abraham. Así,

“los consumidores están motivados para priorizar las compras hacia la base de la jerarquía, por lo
que es vital que las empresas redacten un mensaje que infunda un sentido de necesidad o urgencia
en los consumidores” (Ohio University, 2020).

Ilustración 10 Pirámide de las necesidades de Maslow. Fuente: (García-Allen, 2015).

 Compra por impulso. Fue establecido por Hawkins Stern. “Las compras impulsivas están
impulsadas en gran medida por estímulos externos y casi no tienen relación con la toma de
decisiones tradicional” (Ohio University, 2020). Este modelo parte de que los consumidores se dejan
llevar por sus deseos del momento para realizar una compra. Para ello, cualquier atributo del
producto y/o servicio, por mínimo que sea, debe estar orientado a captar la atención del cliente.

Los modelos presentados previamente pueden servir como punto de partida para analizar a los
consumidores a los que se espera llegar. Cada uno tiene un enfoque diferente, aunque vale aclarar que
cada vez más los consumidores toman decisiones informadas. Esto ha sido impulsado porque
actualmente ellos tienen acceso a una gran cantidad de información a través de sitios webs, redes
sociales e Internet en general. Independientemente del modelo que se considere, el mensaje clave está
en que es necesario conocer a nuestros consumidores y a partir de eso definir la estrategia para captar
su atención para que compren nuestro producto y/o servicio ofertado.

Diseño del plan de introducción de nuevos productos

La introducción o lanzamiento de nuevo producto requiere una planificación cuidadosa. Para esto es
necesario el trabajo articulado entre los diversos departamentos de la empresa. Por ejemplo, el equipo
de ventas y servicio al cliente deben estar listos para presentar los beneficios a los clientes y atender
consultas; y el equipo de mercadeo preparar anuncios de productos, páginas de sitios web, comunicados
de prensa y comunicaciones por correo electrónico para el día del lanzamiento. En un primer momento
se puede decidir introducir el producto a una pequeña escala en una región de ventas antes de
comprometerse con un lanzamiento completo. De esta manera se podrán obtener comentarios de
mejora del proceso de introducción del producto.

El propósito del plan de introducción de un nuevo producto es “ayudar a secuenciar los eventos que
conducen hasta la fecha de lanzamiento de un producto e incluso después de esta. Su objetivo es
asegurarse de que todos los miembros de la empresa, sus socios y los clientes objetivo conozcan el
nuevo producto” (280 Group, 2021). A continuación, se presenta el esquema general que sigue un plan de
introducción de un nuevo producto.

Ilustración 11 Pasos y tiempos de un plan de introducción de un nuevo producto. Fuente: (280

Group, 2021).

Como muestra la ilustración anterior, la primera etapa para diseñar el plan de introducción de un nuevo
producto es su formulación, revisión y aprobación. Posteriormente, este debe socializarse con los
miembros de la empresa (departamento de ventas, mercado, etc.) para que estén conocedores del
contenido del plan. Además, se debe presentar a los aliados claves, como proveedores y aliados claves en
general. La última etapa es el lanzamiento propiamente dicho al público meta al que se espera llegar. El
lanzamiento puede realizarse en una conferencia de prensa, pero también en ferias de negocios,
seminarios virtuales, publicaciones impresas y digitales u otro medio. La creatividad también juega un rol
clave para que la empresa tenga un alto impacto al lanzar su producto y logre colocarse en la mente del
público.

El plan de introducción de un nuevo producto debe presentar de manera clara y organizada las distintas
actividades que se realizarán. Para esto es necesario considerar los tiempos, dado que guiarán la
ejecución del plan y permitirá monitorear que se cumplan lo planificado. La siguiente tabla muestra los
apartados que típicamente incluye este tipo de planes:
Resumen Sintetizar los objetivos la campaña: mensajes de la
ejecutivo empresa, audiencia del producto, objetivos para el
lanzamiento y cómo se medirá el éxito del lanzamiento.
Además, características clave del producto que está
lanzando, las funciones y los requisitos del sistema.

Descripción del 2-3 párrafos que describan qué es el producto, las

producto principales características y beneficios que brinda y cómo
resuelve los problemas del cliente.

Describir el cliente objetivo y sus características

Público objetivo
principales.

Describir el mensaje clave que se busca dejar con el

Mensajes clave
producto a los clientes y a los miembros de la empresa.
Este mensaje será el referente para posicionar el producto
en la mente del público.
Indicadores de Definir indicadores para definir que el lanzamiento ha sido
desempeño un éxito. Para ello se necesitan objetivos concretos y
medibles, como los objetivos de ingresos, la cantidad de
socios que llevan el producto y la disponibilidad del canal.

Cronograma de Enumerar en un cronograma general todas las actividades

actividades del plan de lanzamiento que deben realizarse, incluyendo
la persona o el departamento responsable, la fecha en que
se realizará y el presupuesto asignado a dicha actividad.

Otros apartados Análisis de riesgo.

del plan pueden Supuestos.
ser: Aprobación de documentos.
Miembros del equipo coordinador de plan
Tabla 7 Elementos del plan de introducción de nuevos productos. Fuente: Docente autor de contenido con base

en (280 Group, 2021).

Implementación del plan

El documento del plan de lanzamiento de un nuevo producto es clave porque brinda la guía de lo que se
espera realizar y las metas a cumplir. Sin embargo, por muy bien redactado que esté un plan, de nada
servirá si no se implementa acorde a lo planificado, como se suele decir “el papel puede con lo que se le
ponga”. Esto no quiere decir que no habrá inconvenientes que puedan cambiar levemente la forma en
que se ejecuta el plan. Esto es muy normal, sobre todo en tiempos de crisis que suele haber demasiada
incertidumbre por algún factor externo a la empresa, como el clima o incluso una pandemia. Aun así, lo
ideal es apegarse al plan y, si hay algún inconveniente, ser flexibles y adaptarse al contexto.

Como se presentó previamente, luego de la aprobación del plan se siguen las siguientes etapas:

Socialización interna: un primer momento al implementar el plan de lanzamiento de un

nuevo producto, es presentarlo a nivel de la empresa, es decir, con los colaboradores
involucrados en el lanzamiento, comercialización y distribución del nuevo producto. Así,
todos estarán conocedores a detalle de la información clave. Esto puede realizarse a través
de una presentación en la que quienes formularon el plan expongan sobre el producto.
También, puede realizarse un grupo focal que permita obtener retroalimentación de parte
de colaboradores que no formularon el plan. Esto permitirá tener una visión fresca e
identificar aspectos de mejora, previo a presentarlo a personas externas a la empresa.

Socialización con aliados claves: el segundo público al que debe presentársele el nuevo
producto es a las personas externas a la empresa que son relevantes para las operaciones
del negocio. Por ejemplo, proveedores, distribuidores externos e incluso medios de
comunicación. Para esto puede realizarse un evento más formal que cuando se hizo la
 socialización interna. Así, puede realizar el lanzamiento en un local que ofrezca un cóctel de
celebración al final del evento.

Socialización con el mercado meta: por último, se realiza el lanzamiento propiamente

dicho. Acá, el nuevo producto se presenta al mercado meta hacia el que se dirige. Esta etapa
requiere de creatividad de parte del equipo a cargo del lanzamiento, ya que el tipo de
evento a realizar dependerá de las características del mercado meta: edades, intereses,
principales medios de comunicación que utiliza, etc. Mientras más creativo e innovadora
pueda ser el lanzamiento, es más probable que tenga mayor alcance y que comience a estar
en boca de todos, incluso aquellos fuera del mercado meta.

El plan de lanzamiento de un nuevo producto es la hoja de ruta del equipo que lo implementará, por lo
que deberá incluir toda la información sobre lo que debe hacerse, cuándo y quién es responsable de qué.
Como se describió en las diversas etapas de socialización, su implementación es secuencial y a través de
cada etapa se va mejorando y recopilando observaciones de mejora, a fin de que al presentarlo al
mercado meta se logre ser exitosos y cumplir con lo planificado.

Co n tin u ar

Control de lo ejecutado

Controlar la ejecución del plan de lanzamiento de un nuevo producto implica observar la información
recopilada y tomar decisiones basadas en ella. Por ejemplo, ajustar tiempos o presupuesto. Este control
se realiza partiendo de los indicadores de desempeño y el cronograma de actividades, dado que ambos
apartados del plan presentan información cuantitativa y metas concretas a cumplir.
No todos los proyectos salen según lo planeado. Los costos pueden exceder el presupuesto inicial, los
miembros del equipo pueden no cumplir con sus plazos, algún inconveniente puede afectar
repentinamente la implementación, etc. Aun así, los problemas del proyecto también son oportunidades
de aprendizaje para identificar dónde empezaron a fallar las cosas en el plan. Lo ideal es descubrir las
fallas lo suficientemente temprano como para volver al curso de lo planeado. En el peor de los casos, al
menos se puede obtener información valiosa para mejorar futuras implementaciones de planes.

A continuación, se presentan los seis pasos a seguir para controlar la implementación del plan:

Ilustración 12 Pasos para controlar la implementación del plan de introducción de un nuevo

producto. Fuente: (Luenendonk, 2016).

Lo primero a tener en cuenta al controlar la implementación del plan es que este es un proceso continuo.
No significa que solo se hará al inicio y al final, sino que a lo largo de la implementación se supervisará
que todo marche como fue planeado. Dado que estos suelen ser proyectos de corta duración, cada
actividad por mínima que sea, puede jugar a favor o en contra para ser exitosos.

En segundo lugar, deben decidir los indicadores de desempeño a los que se dará seguimiento, lo cual ya
se mencionó que debe ir en el documento del plan. Priorizar qué indicadores se van a monitorear es
clave porque se enfocan mejor los recursos y las energías de la empresa. Para ello se deben socializar
estas medidas priorizadas con todo el equipo a cargo de la implementación. La efectividad del segundo
paso permitirá que, en el tercero, la recolección de los datos, se obtenga información de calidad, sin
incluir aquella que pueda ser irrelevante. Luego, el cuarto paso es definir las herramientas para recolectar
la información: encuestas, entrevistas abiertas y/o cerradas, grupos focales, etc. Las herramientas
dependerán del tipo de producto a lanzar y de los objetivos perseguidos por la empresa.

Posteriormente, el quinto paso es asignar responsabilidades de quién realizará el control del plan. Puede
asignarse a una persona encargada de todo el proceso de control y también a una persona por cada
actividad. Acá también será necesario definir la frecuencia y el contenido de los reportes a realizar. Por
último, el sexto paso es establecer a qué directivos o encargado se deberán presentar los reportes.
Además, se deberá especificar qué tipo de información se les presentará, por ejemplo, el nivel de
cumplimiento de los tiempos, el uso del presupuesto hasta la fecha, etc.

Referencias Bibliográficas

280 Group. (28 de 01 de 2021). What is a Product Launch Plan? Recuperado el 22 de febrero de 2021,
de 208 Group: https://280group.com/what-is-product-management/documents-
templates/product-launch-plan/

García-Allen, J. (26 de marzo de 2015). Pirámide de Maslow: la jerarquía de las necesidades humanas.
Psicología y Mente. Recuperado el 22 de febrero de 2021, de
https://psicologiaymente.com/psicologia/piramide-de-maslow

Luenendonk, M. (16 de junio de 2016). How to Plan, Execute and Monitor a Project Effectively.
Recuperado el 24 de febrero de 2021, de CLEVERISM: https://www.cleverism.com/plan-execute-
monitor-project-effectively/

Marketing Directo. (21 de diciembre de 2017). Mercado de consumo. Recuperado el 22 de febrero de

2021, de md marketingdirecto.com: https://www.marketingdirecto.com/diccionario-marketing-
publicidad-comunicacion-nuevas-tecnologias/mercado-de-consumo

Ohio University. (4 de febrero de 2020). Four Consumer Behavior Theories Every Marketer Should
Know. Recuperado el 22 de febrero de 2021, de Ohio University:
https://onlinemasters.ohio.edu/blog/four-consumer-behavior-theories-every-marketer-should-
know/

Quiroa, M. (7 de febrero de 2020). Segmento de mercado. Economipedia. Recuperado el 22 de

febrero de 2021, de https://economipedia.com/definiciones/segmento-de-mercado.html
Lección 5 de 7

Glosario de términos
Universidad Gerardo Barrios

1. Competitividad: Capacidad que tiene la empresa de hacer 8. Internacionalización: Capacidad

las cosas mejor que su competencia, ya sea en términos de que alcanza una empresa de poder
producto, producción, costes, calidad de manera que al final comercializar sus productos o
suponga una ventaja a la hora de hacer nuestro negocio más localizarse en otro país del mundo, que
rentable. no sea su país de origen.

2. Composición demográfica: Modo en que está repartida 9. Outsourcing: Tercerización de

la población según cualquier clasificación de las personas que servicios con el objetivo de mejorar la
la componen (su estado civil, su nivel de estudios, la región de productividad de una empresa.
residencia, la edad o cualquier otro).
3. Crecimiento de demanda: Aumento de la cantidad total 10. Política fiscal: Rama de la política
de un bien o servicio que la gente desea adquirir. económica que configura el
presupuesto del Estado, y sus
componentes, el gasto público y los
4. Empresa de servicios: Empresas cuya principal función es
impuestos.
el ofrecimiento de una actividad en pro de la satisfacción de
las necesidades de un público a cambio de una
contraprestación. 11. Producto intangible: Aquellos que
son considerados servicios y cuyo valor
es difícil de apreciar, ya que no se recibe
5. Estrategia de precios: Son líneas a seguir por las
un producto físico.
empresas a la hora de establecer el precio de sus bienes o
servicios.
12. Rentabilidad: Beneficios que se
han obtenido o se pueden obtener de
6. Guerra comercial: Es la confrontación entre dos o más
una inversión.
países mediante la imposición de barreras arancelarias y no
arancelarias.
13. Sostenibilidad
empresarial: Referencia a empresas
7. Innovación y Desarrollo: Término que se aplica a todas a
que crean valor económico, social y
las actividades que realiza una empresa para buscar nuevos
medioambiental a medio y largo plazo
conocimientos científicos o tecnológicos (investigación), que
para contribuir al bienestar de las
luego serán aprovechados de forma ordenada (Desarrollo)
comunidades donde operan y de las
para la producción de nuevos materiales, productos, la
generaciones futuras.
puesta en marcha de nuevos procesos o sistemas.

14. Transacción internacional: Es

una negociación que se realiza entre las
personas naturales y jurídicas
residentes de un país con todos los
demás países.

15. Variable: Determinada

característica o propiedad del objeto de
estudio, a la cual se observa y/o
cuantifica en el análisis y que puede
variar según las condiciones que le
afectan.
Lección 6 de 7

Recursos complementarios
Universidad Gerardo Barrios

Recurso Titulo Cita Referencial

(Loungani,
Las exportaciones de servicios abren
Artículo Papageorgiou , &
una nueva vía hacia la prosperidad
Wang, 2014)

(PH Asesoría
Planificación Estratégica basada en el
Video Empresarial y
Turismo Sostenible
Educativa, 2020)

La calidad en el servicio como ventaja

Artículo (Arellano-Díaz, 2017)
competitiva
Lección 7 de 7

Actividad formativa
Universidad Gerardo Barrios

Pon a prueba los conocimientos adquiridos en la presente unidad a través de esta prueba formativa, recuerda que
esta actividad es abierta y no tiene ningún tipo de ponderación en tu asignatura.
Pregunta

01/10

El Balanced Scorecard es una herramienta práctica también conocida como:

Mapa estratégico.

Cuadro de mando integral.

Plan estratégico.

Ninguna de las opciones es posible.

Pregunta

02/10

El gráfico simple que muestra una conexión lógica de causa y efecto entre los objetivos
estratégicos y que se utiliza para comunicar rápidamente cómo la organización crea valor
se conoce como:

Mapa estratégico.

Cuadro de mando integral.

Plan estratégico.

Ninguna de las opciones es posible.

Pregunta

03/10

El grupo de consumidores que tienen características homogéneas y comunes para

satisfacer una necesidad se conoce como:

Segmento de mercados.

Mercado de consumo.

Mercado potencial.

Todas son posibles.

Pregunta

04/10

El modelo de investigación sobre el comportamiento del consumidor que postula que los

consumidores actúan en función de su intención de crear o recibir un resultado particular

se conoce como:

Modelo EKB (Engel, Kollet, Blackwell).

Teoría de la acción razonada.

Teoría de la motivación-necesidad.

Compra por impulso.

Pregunta

05/10

El modelo de investigación sobre el comportamiento del consumidor que es una versión

ampliada de la acción razonada y que considera la forma en que el consumidor se

visualiza a sí mismo después de realizar la compra se conoce como:

Modelo EKB (Engel, Kollet, Blackwell).

Teoría de la acción razonada.

Teoría de la motivación-necesidad.

Compra por impulso.

Pregunta

06/10

La estructura del sector turístico se compone de:

Empresas complementarias.

Empresas de apoyo.

Empresas turísticas.

Todos los mencionados.

Pregunta

07/10

Tipo de negocios que permiten a los turistas cubrir necesidades importantes en su viaje
como la limpieza, los abarrotes y seguridad se les conoce como:

Empresas turísticas.

Empresas de apoyo.

Empresas complementarias.

Ninguna de las mencionadas.

Pregunta

08/10

El indicador de comercio de servicios se compone de:

Suma de exportaciones e importaciones totales dividida por el PIB.

Suma de deuda externa e interna dividida por el PIB.

Suma de exportaciones e importaciones de servicios dividida por el PIB.

Ninguno de los mencionados.

Pregunta

09/10

La siguiente no es una estrategia de internacionalización de empresa de servicios:

Estrategia global pura.

Estrategia local.

Estrategia global con adaptaciones a países.

Estrategia multipaís.
Pregunta

10/10

Estrategia que se basa en concentrar todas las actividades posibles en un solo país, con el

fin de exportar los servicios a distintos países partiendo desde ese país:

Estrategia multipaís.

Estrategia transnacional.

Estrategia global pura.

Ninguna de las mencionadas.