Balanced Scored Card

UNIVERSIDAD TÉCNICA DEL
NORTE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
ECONÓMICAS
CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PLANIFICACION ESTRATEGICA
TEMA: BALANCED SCORED CARD (BSC)
INTEGRANTES: MADELINE POSSO
DOCENTE: MSC BAEZ POSSO PABLO DANILO
FECHA: 14-03-2023
NIVEL: 7mo
2022-2023
BALANCED SCORED CARD (BSC)
Tabla de contenido
Balanced Scored Card (BSC) ............................................................................................................. 2
ORIGEN......................................................................................................................................... 2
DEFINICION .................................................................................................................................. 4
VENTAJAS ..................................................................................................................................... 5
DESVENTAJAS ............................................................................................................................... 8
METODOLOGIA .......................................................................................................................... 11
LAS 4 PERSPECTIVAS .................................................................................................................. 14
Perspectiva financiera ............................................................................................................ 15
Perspectiva del cliente ........................................................................................................... 16
Perspectiva de los procesos internos..................................................................................... 16
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ............................................................................. 17
Conclusión ...................................................................................................................................... 18
Bibliografía ................................................................................................................................. 19
Balanced Scored Card (BSC)
ORIGEN
En el giro del negocio, son constantes los retos que las empresas enfrentan, donde se ven
obligadas a ofrecer un producto o servicio de valor para seguir en el gusto del cliente; desde hace
algunos años, la globalización ha estado presente generando uno de los retos más fuertes, al
permitir la introducción de empresas internacionales al país que se han estado posicionando como
las favoritas en gran parte del mercado, por consiguiente las empresas nacionales son motivadas a
ofrecer más al cliente, entonces el negocio por consecuencia se rodea de competencia fuerte a la
cual se le debe enfrentar.
Además de las empresas mencionadas, son los accionistas, clientes, proveedores,
empleados y organismos reguladores, quienes forman parte del entorno interno y externo de la
empresa que pueden ayudar ó perjudicar a la empresa si no se tiene una estrategia de negocios que
beneficie la relación con la empresa y si dicha estrategia no se ejecuta correctamente dentro de la
misma.
Es indispensable enfrentar todos los retos que a la empresa se le presenten, para lograr esto,
se necesita diseñar una estrategia de negocios y principalmente saber implantar esa estrategia, son
muchas las metodologías que ayudan a administrar el seguimiento de la estrategia para su buena
ejecución, una de ellas es Balanced Scorecard.
Balance Scorecard (BSC) ha pasado por tres etapas después de su creación en 1987. Analog
Devices diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia al cual denominaron Scorecard.
Posteriormente, Robert Kaplan de la Universidad de Harvard así como el Consultor David Norton,
notaron como en todas las organizaciones se daba un mayor énfasis en los indicadores financieros,
siendo que parte del valor de una empresa está en función de otros aspectos que no tienen que ver
con lo financiero.
De esta manera se creó el término Balanced Scorecard, pues identificaron otras áreas
diferentes a la financiera para medir el desempeño de una organización. El BSC ha pasado por tres
etapas claramente diferenciadas. El primer BSC se centró en la medición y reporte (1992),
posteriormente el concepto se amplió para utilizar la herramienta para la alineación y
comunicación de la estrategia (1996), mientras que a partir del 2000, la herramienta se utiliza para
gestionar la estrategia corporativa.
DEFINICION
Robert S. Kaplan y David P. Norton en un artículo publicado en 1992 por Harvard Business
Review, revolucionaron la gestión de empresas, con el concepto que sus objetivos se alineen a la
visión y estrategias por medio de la categorización de los objetivos en diversas perspectivas, para
traducirlas en acciones concretas que propician un óptimo seguimiento del desempeño.
Balanced Scordcard (BSC), también conocido en español como Cuadro de Mando Integral
(CMI), es un sistema de gestión que responde a las preguntas más importantes que se deben hacer
ante la responsabilidad de sacar adelante un negocio, ¿cómo nos ven nuestros clientes?, ¿qué
procesos internos debemos mejorar?, ¿qué podemos mejorar para crear valor? y ¿cómo nos vemos
ante los accionistas?
Cada una de estas preguntas se responde mediante un conjunto de esfuerzos medibles,
colocados en cuatro diferentes perspectivas: perspectiva del cliente, perspectiva interna,
perspectiva de innovación y aprendizaje, y perspectiva financiera. Estas perspectivas son las
propuestas por los autores, pero se pueden modificar, agregar o quitar las mismas en función de la
naturaleza de cada Organización.
VENTAJAS
El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción,
de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como objetivo fundamental
convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de los
objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. A

continuación se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que optan por su
implementación.
1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.
4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
5. Orientación hacia la creación de valor.
6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.
Altair (2005) mencionan que el presente y el futuro inmediato del BSC es el convertirse en
una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico en las organizaciones, un nuevo
instrumento de gestión empresarial que permita adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios
de dirección estratégica causados por un entorno competitivo cada vez más demandante. Altair
(2005) establece que algunas de las situaciones estratégicas que se refuerzan con el BSC son las
siguientes:
- Creación sostenible de valor, el BSC facilita la creación sostenible de valor al establecer la
visión a corto, mediano y largo plazo. Un elemento clave es el establecimiento de los
objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas
- Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar los ingresos
y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en recortar costos e incrementar
la productividad. Para lograr el crecimiento se requiere que con los productos y servicios
que se ofrecen, genere clientes satisfechos de tal manera que se traduzca en incremento en
los ingresos y por ende contribuya al crecimiento.
- Alineación, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, financieros, entre
otros) hacia la estrategia, permeando así la misión de la organización a los diferentes
niveles organizacionales.
- Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC permite de una manera estructurada
comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en elementos clave de la
actuación diaria mediante la creación de tableros de mando para cada departamento,
equipos e incluso personas.
- Cambio, el BSC es una metodología clave para formular y comunicar una nueva estrategia
para un entorno más competitivo. Las personas participan del proceso de definición de
objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que los cambios de la estrategia se
deberán asumirse como propios y no por imposición.

DESVENTAJAS
De acuerdo a Santos y Fidalgo (2004) el BSC es un modelo de gestión que considera
elementos de medición y que permite evidenciar que la empresa avanza en la dirección definida
en la planificación estratégica, contribuyendo así al logro de los objetivos planteados.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Consenso organizacional en Falta de compromiso por parte de
relación con la estrategia. Facilita el la dirección, responsable fundamental de
consenso de toda la organización al definir la visión del negocio y de generar
aclarar y traducir la misión y la estrategia un clima de compromiso. Falta de
en términos manejables para toda la equilibrio entre las funciones de control y
organización comunicación del BSC: filosofía negativa
de gestión.
Traducción de la estrategia en Enfoque generalista de la
términos operativos. Comunica en estrategia sin orientación hacia las
términos prácticos los objetivos unidades de negocio; inoperancia del
estratégicos y permite vincularlos entre sí modelo en la gestión diaria.
mediante relaciones causa-efecto.

Relación presupuesto-estrategia. Exceso o defecto de los
Permite conectar el presupuesto a la indicadores seleccionados; información
estrategia, mediante la asignación de los confusa e irrelevante, o ausencia de
recursos adecuados para el logro de los información.
objetivos.
Herramienta de aprendizaje, Esteticidad del BSC; puede no
mediante la comparación entre los planes existir dinamismo en el seguimiento de la
y los resultados con el objetivo de revaluar estrategia, lo que provoca una
y ajustar los objetivos estratégicos, los obsolescencia de los elementos del diseño.
indicadores y los planes de acción.
Posibilidad de implementación en Visión parcial de la organización.
cualquiertipo de entidad.
El BSC, puede ser utilizado de dos formas distintas: como un sistema de control tradicional,
o bien, como sistema de gestión estratégica, es decir, como una herramienta de aprendizaje
organizacional. Si el equipo de dirección está seguro de la visión de la empresa, la estrategia, el
modelo de negocio y el papel de cada persona en la organización, el BSC puede utilizarse como
un sistema de control tradicional.

Sin embargo, en organizaciones en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes, donde
la estrategia está en evolución constante, donde el conocimiento está disperso y la dirección
propone nuevas iniciativas y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de la
organización, el BSC puede usarse como una herramienta de aprendizaje organizacional. En este
caso, los resultados que brindan los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo
de negocio o incluso la estrategia.
Santos y Fidalgo (2004) mencionan que el éxito en el diseño e implantación del BSC estriba
principalmente en cuatro aspectos fundamentales:
1) definición de la estrategia
2) selección de indicadores
3) proceso de creación
4) filosofía que se trata de comunicar a través del BSC.
Estos factores, si no se adecuan a las características de la organización y a la cultura
empresarial se convertirán en limitaciones o debilidades del modelo y no será posible consolidar
al BSC como un modelo de gestión estratégico. Al respecto Oliver y Requena (2004), mencionan
que el aspecto central del mapa estratégico no es describir de forma completa el modelo de negocio
de la empresa, sino enfocarse en los factores clave de la estrategia y en los objetivos estratégicos
que tienen mayor relevancia.
METODOLOGIA
La metodología Balanced Scorecard fue desarrollada por los profesores David Norton y
Robert Kaplan después de realizar un estudio en varias empresas norteamericanas, a principios de
los años 90, en el cuál se ponía de manifiesto que los cuadros de mando utilizados para su gestión
contenían sobre todo indicadores financieros.

Esta visión meramente financiera limitaba la capacidad de toma de decisiones, ya que estos
indicadores no explican de forma integral la actuación presente de la empresa ni mucho menos la
futura. Fundamentalmente, nos explican la "performance" de la organización en el pasado.
Entre otras, las principales conclusiones de este estudio fueron:
 El 90% de las Compañías opina que una verdadera comprensión de la Estrategia
orientada a la acción podría influir significativamente en el éxito de las mismas.

Sin embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del personal
total creía tener una comprensión clara de la Estrategia.
 Además, de ese 60% de altos directivos, menos del 30% consideraba que la
estrategia se había implantado eficientemente. Las principales causas de este
fracaso en la implantación de la estrategia, eran las siguientes:
1. No es suficiente con una Visión Estratégica clara: para que sea eficiente, debe
ser comunicada a toda la Compañía y comprendida por todos sus miembros.
2. Cuando se define una Visión Estratégica, normalmente tiene un bajo o nulo
impacto en los objetivos operativos de Áreas, Departamentos y Personas: normalmente hay
poca vinculación y una importante distancia entre la Estrategia y las Operaciones.
3. Las decisiones Operativas del día a día normalmente ignoran el Plan Estratégico:
el Plan Estratégico debe ser convertido en objetivos e iniciativas alineadas para los
Departamentos y personas.
4. Las Compañías presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar
información relevante para seguir el progreso hacia las metas estratégicas: debe recogerse
y analizarse la información precisa de forma selectiva a fin de medir el cumplimiento
efectivo de los objetivos.

El Balanced Scorecard fue la respuesta de David Norton y Robert Kaplan
a la necesidad de ampliar la visión de los sistemas de control desde una perspectiva
interna y financiera a una perspectiva equilibrada en varios sentidos:
 Información Financiera y No Financiera.
 Información Interna e Información Externa.
 Información sobre los resultados Actuales y los Futuros.
LAS 4 PERSPECTIVAS
Para conseguir este equilibrio propusieron evaluar la actuación de la compañía en base a
cuatro perspectivas, que simulaban el comportamiento orgánico de las organizaciones:
1. Perspectiva Financiera.
2. Perspectiva de Clientes.
3. Perspectiva de Procesos Internos.
4. Perspectiva de Infraestructuras (Learning & Growth).

De acuerdo al método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la estrategia de
una organización debe realizarse teniendo en cuenta cuatro perspectivas. Dentro de cada
perspectiva puede adicionar los objetivos estratégicos asociados.
Perspectiva financiera
Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una prioridad. Por lo
tanto, para estas organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver con los objetivos
financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado con la salud financiera y la
rentabilidad de la organización puede incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las ganancias
son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones enumeran en esta perspectiva. Otros
objetivos financieros podrían incluir:
 Generar ahorro de costos y eficiencia.
 Mejorar el margen de rentabilidad.

 Aumentar las fuentes de ingresos
Perspectiva del cliente
Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados con los
clientes y el mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos financieros, ¿exactamente qué
necesita lograr en términos de sus clientes y mercado (s)?
Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos para:
 Servicio al cliente y satisfacción.
 Participación en el mercado.
 Reconocimiento de marca.
Perspectiva de los procesos internos
¿Qué procesos necesita implementar para cumplir sus objetivos estratégicos financieros y
relacionados con los clientes? Esa es la pregunta que esta perspectiva pretende responder. Aquí
debe establecer metas y objetivos operativos internos o, en otras palabras, definir qué procesos que
requieren actualmente la organización y qué debe hacer para mejorar su desempeño.
Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos son:
 Mejoras en los procesos.

 Optimización de la calidad.
 Aumentar la utilización de la capacidad instalada.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la última
perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. Debido a que cubre un espectro tan
amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes componentes:
 Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.
 Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura
tecnológica.
 Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en equipo y
gestión del conocimiento.

Conclusión
Balanced Scorecard (BSC) es una metodología que ayuda a la gestión a traducir la
estrategia y visión de negocio en acciones concretas que propician un óptimo seguimiento del
desempeño.
Esta metodología permite identificar fácilmente el estatus de las metas a cumplir, por medio
de la semaforización, utilizando los colores: verde (cuando se ha cumplido o sobrepasado la meta),
ámbar (cuando está en proceso de cumplirse, pero es aceptable su avance) y rojo (cuando el
objetivo no se cumplió o se desvió de la meta), lo anterior permite que la toma de decisiones sea
más menos complicada.
De este modo ayuda a dar seguimiento a los objetivos de la empresa para guiar a la empresa
al camino que dirija a la visión de la empresa, así dejar de ver la visión como algo inalcanzable,
BSC administra la ruta que se debe seguir para lograrlo.
Bibliografía
ITSON. (s/f). Itson.mx. Recuperado el 15 de marzo de 2023, de
http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa14/balanced_scorecard/z11.htm
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard-Measures that Drive
Performance. Hardvard Bussines Review OnPoint. EUA.
La historia del Balanced Scorecard en Finanzas. (s/f). Eoi.es. Recuperado el 15 de marzo de 2023,
de https://www.eoi.es/wiki/index.php/La_historia_del_Balanced_Scorecard_en_Finanzas
Roncancio, G. (2018, noviembre 20). ¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral?
Un resumen. Pensemos.com. https://gestion.pensemos.com/que-es-el-balanced-scorecard-
o-cuadro-de-mando-integral-un-resumen
(S/f-a). Bscolevents.com. Recuperado el 15 de marzo de 2023, de
http://www.bscolevents.com/europe06/spanish0/descriptions.cfm
(S/f-b). Recuperado el 15 de marzo de 2023, de http://file:///E:/DOCUMENTOS/Descargas/17a-
el_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf

Balanced Scored Card

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Balanced Scored Card

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD TÉCNICA DEL

INTEGRANTES: MADELINE POSSO

DOCENTE: MSC BAEZ POSSO PABLO DANILO

LAS 4 PERSPECTIVAS .................................................................................................................. 14

Perspectiva financiera ............................................................................................................ 15

Perspectiva del cliente ........................................................................................................... 16

Perspectiva de los procesos internos..................................................................................... 16

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ............................................................................. 17

Balanced Scored Card (BSC)

cual se le debe enfrentar.

Además de las empresas mencionadas, son los accionistas, clientes, proveedores,

beneficie la relación con la empresa y si dicha estrategia no se ejecuta correctamente dentro de la

ejecución, una de ellas es Balanced Scorecard.

Devices diseñó un sistema de seguimiento a la estrategia al cual denominaron Scorecard.

posteriormente el concepto se amplió para utilizar la herramienta para la alineación y

gestionar la estrategia corporativa.

traducirlas en acciones concretas que propician un óptimo seguimiento del desempeño.

ante los accionistas?

Cada una de estas preguntas se responde mediante un conjunto de esfuerzos medibles,

colocados en cuatro diferentes perspectivas: perspectiva del cliente, perspectiva interna,

perspectiva de innovación y aprendizaje, y perspectiva financiera. Estas perspectivas son las

naturaleza de cada Organización.

convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de los

objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. A

1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su

3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.

4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.

5. Orientación hacia la creación de valor.

6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.

7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

visión a corto, mediano y largo plazo. Un elemento clave es el establecimiento de los

objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas

- Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar los ingresos

y el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en recortar costos e incrementar

los ingresos y por ende contribuya al crecimiento.

otros) hacia la estrategia, permeando así la misión de la organización a los diferentes

comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en elementos clave de la

actuación diaria mediante la creación de tableros de mando para cada departamento,

equipos e incluso personas.

objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que los cambios de la estrategia se

deberán asumirse como propios y no por imposición.

De acuerdo a Santos y Fidalgo (2004) el BSC es un modelo de gestión que considera

en la planificación estratégica, contribuyendo así al logro de los objetivos planteados.

Consenso organizacional en Falta de compromiso por parte de

relación con la estrategia. Facilita el la dirección, responsable fundamental de

consenso de toda la organización al definir la visión del negocio y de generar

aclarar y traducir la misión y la estrategia un clima de compromiso. Falta de

en términos manejables para toda la equilibrio entre las funciones de control y

organización comunicación del BSC: filosofía negativa

Traducción de la estrategia en Enfoque generalista de la

términos operativos. Comunica en estrategia sin orientación hacia las

términos prácticos los objetivos unidades de negocio; inoperancia del

estratégicos y permite vincularlos entre sí modelo en la gestión diaria.

mediante relaciones causa-efecto.

Permite conectar el presupuesto a la indicadores seleccionados; información

estrategia, mediante la asignación de los confusa e irrelevante, o ausencia de

recursos adecuados para el logro de los información.

Herramienta de aprendizaje, Esteticidad del BSC; puede no

mediante la comparación entre los planes existir dinamismo en el seguimiento de la

y los resultados con el objetivo de revaluar estrategia, lo que provoca una

indicadores y los planes de acción.

Posibilidad de implementación en Visión parcial de la organización.

organizacional. Si el equipo de dirección está seguro de la visión de la empresa, la estrategia, el