RESUMEN BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL

DECIRLO: 2 DIAPOSITIVA

El Balanced Scorecard fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela
de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de intangibles y
estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la división de investigación de KPMG
y Nolan, Norton & Co., que pretendía explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo
para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores (Kaplan y Norton, 1992, 2004).

Esta herramienta surgió porque los modelos de desempeño tradicionales, que dependían
fundamentalmente de las valoraciones de la contabilidad, no explicaban el impacto que tenían los
activos intangibles en el rendimiento de las empresas, especialmente en aquellas en que existía una
fuerte intensidad tecnológica.

La breve historia y rápida evolución del BSC se inicia el 1992 con la publicación de “The Balanced
Scorecard: Measures That Drive Performance” en la Harvard Business Review. Este documento
causó un gran impacto entre académicos y directivos, a tal punto que se hizo merecedor del premio
al mejor artículo del año por dicha revista. En esta trayectoria de surgimiento y evolución del BSC
como herramienta de dirección y gestión empresarial se pueden encontrar cuatro etapas o
generaciones diferenciadas.

DECIRLO: 3 DIAPOSITIVA

LA PRIMERA ETAPA es la que se centra fundamentalmente en el performance o desempeño de

la empresa, en el sentido de establecer distintos indicadores que nos permitan medir su alcance. En
LA SEGUNDA ETAPA el BSC trata de incluir la visión estratégica en este conjunto de
indicadores. En la TERCERA FASE, se unifican los objetivos con los indicadores, a partir de unas
relaciones causa- efecto y se establecen los mapas estratégicos. Por último, la cuarta etapa hace
referencia al alineamiento estratégico, siendo éste último el tema medular de esta generación de
BSC.

En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de

los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando el
Balanced Scorecard comienza a tener una amplia trascendencia.

DECIRLO: 4 DIAPOSITIVA

DEFINICIÓN:
Es una metodología y herramienta de gestión que traduce la estrategia de las organizaciones en un conjunto
coherente de indicadores.

Kaplan y Norton (1992) diseñan el Balanced Scorecard como un instrumento para medir resultados,
partiendo de la base del establecimiento de indicadores financieros y no financieros derivados de la
visión, misión y estrategia de la empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar
la estrategia.

El Balanced Scorecard (BSC) es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que
consiste en:

 Formular una estrategia consistente y transparente.

 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos
individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada,
pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El
reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.
El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra
en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia
con la estrategia y la visión de la empresa.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores
de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa.
Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del
BSC.

DECIRLO: 5 DIAPOSITIVA

ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

 Misión, visión y valores
 Perspectivas.
 Objetivos estratégicos.
 Mapas Estratégicos.
 Indicadores y sus metas.
 Iniciativas estratégicas.

DECIRLO: 5 DIAPOSITIVA

EL MODELO PRESENTA 4 PERSPECTIVAS:

DECIRLO: 7 A LA 10 DIAPOSITIVA

El modelo agrupa 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento.
BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento
de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las
características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las
mencionadas.
1. Perspectiva Financiera. Su principal objetivo es responder a las expectativas de los accionistas.
¿Qué queremos cómo dueños o accionistas? Podría ser, ¿rentabilidad, crecimiento, valor agregado?.
Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la
perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente ya que esta refleja el
mercado en el cual se está compitiendo.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que
está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que
forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

2. Perspectiva del Cliente. Su principal objetivo es suministrar información importante para generar,
adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. ¿Cómo
debemos satisfacer a nuestros clientes para alcanzar nuestros objetivos financieros?. La satisfacción
del cliente estará condicionada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta
propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Calidad, precio,
relaciones, imagen.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el
servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está
compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos
rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

Del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes

3. Perspectiva de Procesos Internos. En ella se identifican los objetivos e indicadores estratégicos

asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción
de las expectativas de clientes y accionistas. ¿Cuál debe ser el nivel de calidad y eficiencia de nuestros
procesos para satisfacer las necesidades de los clientes? La perspectiva de procesos analiza la
adecuación de los procesos internos (reducir los tiempos de manufactura, mejorar la calidad, ser más
productivos) de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles
de rendimiento financiero.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos
procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta,
y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Negocio interno: ¿En qué debemos sobresalir?

Se distinguen tres tipos de procesos:

1.- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %

productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...

2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los
 indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio
ofrecido.

4. Perspectiva de Aprendizaje Organizacional. En esta perspectiva se identifican la infraestructura

necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas,
sistemas y clima organizacional. Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica
claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno
(cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá.
Por lo tanto, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados
constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas,
software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para
alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

¿PARA QUÉ SIRVE? Este modelo de gestión y evaluación ayuda a las organizaciones a transformar la
estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de
negocio estratégicamente alineados con la misión de la compañía. Sirve también para interpretar la
estrategia, alinearla y comunicarla a todo el personal. El enfoque del BSC lo que busca básicamente es
complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal
forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta
manera la compañía será exitosa y cumplirá su Visión.

TIPOS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible
implementar el BSC de dos formas:

 Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén

perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo
de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las
estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente,
requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da cuando no corresponden los
datos con el objetivo.
 Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un
acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados
sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino
como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales.
En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de
control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que
reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratégico.

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es
un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las
desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo, donde los
estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un
inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad
de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el
Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."

DECIRLO: 11 DIAPOSITIVA
OBJETIVOS PRINCIPALES DEL BSC
 Lograr metas organizacionales productivas con eficacia y eficiencia
 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.
 Desarrollar liderazgo.
 Educar a la organización.
 Fijar metas estratégicas.
 Alinear programas e inversiones.
 Mejorar el sistema de indicadores actuales.
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.

DECIRLO: 12 DIAPOSITIVA

BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR EL BSC

 Ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización.
 Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio.
 Facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles
de la organización.
 Convierte la estrategia en acción.
 Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
 Permite tomar decisiones oportunas.
 Capacidad de análisis.
DECIRLO: 14 DIAPOSITIVA

IMPLANTACIÓN DEL BSC: (Kaplan y Norton).

Modelo de las 4 fases:
Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica,
cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto
preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con
vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.
Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda
gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos
estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.

DECIRLO: 13 DIAPOSITIVA

Situaciones Estratégicas que se refuerzan con el BSC

 Creación sostenible de valor: el BSC facilita la creación sostenible de valor al establecer la
visión a corto, mediano y largo plazo. Un elemento clave es el establecimiento de los objetivos
estratégicos en las cuatro perspectivas.
 Crecimiento: la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta más en incrementar los ingresos y
el posicionamiento frente a los clientes, y no únicamente en recortar costos e incrementar la
productividad. Para lograr el crecimiento se requiere que con los productos y servicios que se
ofrecen, genere clientes satisfechos de tal manera que se traduzca en incremento en los ingresos
y por ende contribuya al crecimiento.
 Alineación: permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, financieros, entre otros)
hacia la estrategia, permeando así la misión de la organización a los diferentes niveles
organizacionales.
 Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos: el BSC permite de una manera estructurada
comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en elementos clave de la actuación
diaria mediante la creación de tableros de mando para cada departamento, equipos e incluso
personas.
 Cambio: el BSC es una metodología clave para formular y comunicar una nueva estrategia
para un entorno más competitivo. Las personas participan del proceso de definición de
objetivos, indicadores, metas y proyectos, de forma que los cambios de la estrategia se deberán
asumirse como propios y no por imposición.