Resumen “Sí, de acuerdo.

Como negociar sin ceder”

Roger Fisher y William Ur

Introducción:
La negociación es una realidad de la vida cotidiana. Todo el tiempo negociamos.
Generalmente se nos presenta el siguiente dilema a la hora de hacerlo: negociar suave o
duramente.
● Negociación suave: se caracterizan por el hecho de que el negociador procura
evitar conflictos personales, por eso hace concesiones para acordar. Lo que se
busca, es una solución amistosa, pero termina sintiéndose amargado y explotado.
● Negociación dura: el negociador ve todas las situaciones como un duelo de
voluntades. Gana la parte que toma la posición más extrema y se resiste por más
tiempo. Sin embargo, el negociador, suele terminar agotado y se ve un deterioro en
la relación con la otra parte. Entre estas dos posturas extremas, el autor nos
presenta una intermedia, que no es ni suave ni dura, la cual se denomina:
● “Negociación según principios”. La misma fue desarrollada en el Proyecto de
Negociación de Harvard y se basa en decidir en base al mérito, permitiendo que el
negociador logre ser justo y protegerse; obtener sus derechos y a la vez ser
decente.
El problema:
Se reconoce como problema al hecho de negociar en base a las posiciones, ya que ello no
lleva a un acuerdo sensato, entendiendo por tal: aquel que satisface los intereses legítimos
de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad,
que es durable y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.
En otras palabras, negociar con base a las posiciones produce acuerdos insensatos, (ya
que los negociadores se encierran dentro de ellas), es ineficiente (dado el tiempo que se
requiere para llegar a un acuerdo), pone en peligro una relación, (llevando en ocasiones a la
destrucción total de la relación, lo cual es más grave cuando en la negociación hay un
mayor número de participantes). Además, cabe recalcar que ser amable no es una solución,
ya que ello hace que la parte amable se vea más vulnerable, corriéndose el riesgo de llegar
a un acuerdo desequilibrado.

La alternativa:
Negociación basada en principios La misma se basa en 4 principios, los cuales deben ser
mantenidos durante todo el período de análisis (diagnóstico de la situación), planeación
(buscar ideas y soluciones) y discusión (las partes se comunican buscando un acuerdo).
Dichos principios son: Separar a las personas del problema. Concentrarse en intereses, no
en posiciones. Inventar opciones de mutuo beneficio. Insistir en criterios objetivos.

Análisis de cada uno de los principios:

1. Separar a las personas del problema Este principio se basa en no olvidar que los
negociadores son personas y por lo tanto, no son “entes abstractos” o
“representantes abstractos”, por el contrario, tienen sentimientos, emociones,
valores. Son impredecibles.
Los negociadores tienen dos tipos de intereses: en la sustancia (contenido) y en la
relación (vínculo con la otra parte). Lo que se propone, es separar dichos intereses
 ya que muchas veces se tiende a confundir la relación con el problema, cuando lo
que se debería hacer, para esta teoría, es enfrentar directamente dicho problema.
En consiguiente, la pregunta que cabe hacerse es ¿cómo hacerlo?, y la respuesta
se da a partir de las siguientes categorías:
a) Percepción: A veces el conflicto no está en la realidad, sino en cómo se
percibe a la misma. Por ello es positivo apreciar la situación como lo hace la
otra parte. Es decir, “ponerse en los zapatos del otro”. Para ello, como
primera medida, cuando el otro hable se recomienda:
- No deducir sus intenciones con base a sus temores
- Separar los síntomas y la persona que está hablando. Es decir, no
interpretar de la peor manera, lo que la otra parte dice.
- No culpar al otro por el problema.
- Hacer explícitas las percepciones a los fines de poder manejarlas.
Por otro lado, también se recomienda hacer participar al otro en el acuerdo. Es
importante que forme parte del proceso. El acuerdo es mucho más fácil, si ambas partes se
sienten partes de las ideas. En cierto modo, el proceso es el producto.
A su vez, es importante “quedar bien” (no en el sentido del término inglés, que tiene
una connotación negativa), sino entendiendo por ello llegar a una conciliación de un
acuerdo con los principios y la autoimagen de los conciliadores. Por ejemplo: cuando un
juez fundamenta su sentencia en base al derecho, la jurisprudencia y la doctrina, lo hace no
sólo para quedar bien con él, con el Poder Judicial, también para quedar bien con las
partes, porque su fallo no parece arbitrario, sino correcto.
En una negociación puede suceder que las partes o una de ellas, siga resistiendo
porque quiere evitar el sentimiento o la apariencia de estar retrocediendo frente a la otra
parte. Por esto, es relevante, que la sustancia pueda expresarse o conceptualizarse de
manera que parezca un resultado justo.
b) Emoción: Dejarse llevar por las emociones puede llevar a que la negociación
se estanque o se rompa. Por ello se recomienda intentar reconocer las
emociones propias y las de los demás. Será útil, por ejemplo, escribir cómo
se siente y cómo le gustaría sentirse. Es decir, conviene hacer explícitas
estas emociones y reconocerlas como legítimas.
Además, liberarse del peso de las emociones, hará que las personas sean
más pro-activas. Frente a un estallido emocional de la otra parte, es
conveniente no interrumpir y escuchar con atención.
Se menciona como caso ejemplificador en este sentido, la técnica utilizada
en el Comité de Relaciones Humanas (1950), consistente en que solo una
persona pueda enojarse por vez.
c) Comunicación: En primer lugar, sin comunicación no hay negociación
posible. De hecho, la negociación es un proceso de comunicación; se busca
obtener una decisión conjunta.
Se pueden mencionar los siguientes problemas de la comunicación más
frecuentes:
- Los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro, sino al
público, lo cual hace imposible la comunicación.
- A veces, aunque le hablemos al otro en forma clara, puede que él
esté más concentrado en lo que va a decir a continuación, que en
escuchar.
- -Malentendidos, sobre todo cuando se hablan diferentes idiomas.
 Las soluciones que se proponen son las siguientes:
- Escuchar atentamente y reconocer percepciones, necesidades
y limitaciones. Es decir, proponerse no pensar en una
respuesta mientras se escucha, y repetir lo que el otro dijo
para ver si se entendió claramente.
- Tratar de entender al otro, lo cual no significa estar de
acuerdo.
- Dirigirse a la otra parte. Una negociación no es un debate, ni
un juicio.
- Hablar con un propósito, ya que a veces el problema radica en
un exceso de comunicación.
2. Concentrarse en intereses, no en posiciones
Los intereses definen el problema, no las posiciones. Cuando se habla de “intereses” se
refiere a las necesidades, deseos, preocupaciones y temores, es lo que se esconde detrás
de aquello que se está decidiendo y lo que motiva a las personas. Los intereses deben ser
conciliados por dos razones:
a) Porque existieron generalmente varias posiciones que podrían satisfacer un interés.
Con mucha frecuencia las personas adoptan la más obvia de las posiciones.
b) Tras las posiciones opuestas, hay muchos otros intereses, además de los que
puedan oponerse.
Es decir, cuando se buscan intereses que motivan las posiciones opuestas es
posible, a menudo, encontrar una posición alterna que satisface no solamente sus
propios intereses sino los de la otra parte.
Además, tendemos a pensar que, porque las posiciones de la otra parte se oponen a
las nuestras, sus intereses también se oponen. Sin embargo, no siempre es así.
Incluso, muchas veces podemos lograr acuerdos, justamente porque hay intereses
diferentes
¿Cómo identificar los intereses?
En primer lugar, hay que analizar las posiciones que asume el otro y preguntarse ¿por qué?
o ¿por qué no?Hay que darse cuenta que cada parte tiene intereses múltiples. Pero, tener
en cuenta que tampoco se trata de un cálculo matemático. Asimismo, se debe partir de que,
si bien sirve pensar en la negociación entre dos partes, casi nunca sucede que dentro de
una misma parte, las personas tienen los mismos intereses.
Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas, considerando a tales:
● Seguridad
● Bienestar económico
● Sentido de pertenencia
● Control sobre la propia vida
● Reconocimiento.
Es un error creer que el fin último de toda negociación es el dinero. Incluso dentro de
aquellas que a priori tienen un interés pecuniario, esconden por detrás otro/s intereses.
Se recomienda hacer una lista de intereses, clasificarlos y ordenarlos según la importancia.
Todo esto va a contribuir para que se ocurran ideas para tener en cuenta esos intereses.
Una vez identificados los intereses, conviene comunicarlos a la otra parte, siendo
específico. Contar los detalles hace, no solo que la descripción tenga credibilidad, sino que
produce un mayor impacto. También hay que escuchar los intereses de la otra parte. Para
esto, es conveniente empezar explicando el razonamiento y los intereses, dejando para el
final las conclusiones o propuestas. Es decir, se propone explicar el problema y después la
respuesta, dado que, si se lo hace al revés, probablemente se escuche la posición del otro y
se estará preparando en la mente los contraargumentos, sin escuchar la justificación.
Por otro lado, cuando se pregunta a dos personas por qué están discutiendo, lo más
probable es que se exponga una causa, no un propósito. La pregunta es: ¿por qué? tiene 2
significados muy diferentes:
a) mirar hacia atrás, en busca de una causa y creer que nuestro comportamiento está
determinado por acontecimientos pasados.
b) mirar hacia adelante, en busca de un objetivo y creer que nuestro comportamiento
responde a nuestra libre voluntad. Este es el que más se recomienda.
En definitiva, lo que se busca es ser duro con el problema y suave con las personas, porque
si se ataca a estas últimas, las mismas se sentirán amenazadas y probablemente no serán
proactivas para llegar a un acuerdo. Mientras que si dos negociadores utilizan la energía en
ser duros con el problema y los intereses, con frecuencia se verá que se estimulan
mutuamente para ser creativos en la búsqueda de soluciones mutuamente ventajosas. Esta
combinación entre ataque y apoyo, ser firme y a la vez abierto, permitirá llegar a un mejor
acuerdo.

3. Inventar opciones de mutuo beneficio

A pesar de lo valioso que resulta esto, las personas rara vez lo notan. ¿Por qué será? Hay 4
obstáculos que impiden la invención de un gran número de opciones. La negociación
basada en principios ofrece respuesta a cada uno de ellos.
4. Insistir en criterios objetivos
Quienes utilizan criterios objetivos usan su tiempo más eficientemente. Los mismos son
más importantes todavía, cuando hay más partes involucradas. La negociación basada en
principios implica preguntarse:
a) ¿Cómo se pueden identificar criterios objetivos?
b) ¿Cómo se pueden utilizar en una negociación? Cualquiera que sea el método, lo
mejor es prepararlo con anticipación.
Criterios equitativos: hay más de un criterio objetivo disponible como base para un
acuerdo. Los criterios objetivos deben ser: independientes de la voluntad de las partes,
legítimos, prácticos, aplicables, al menos en teoría, a ambas partes.
Procedimientos equitativos: son utilizados para resolver los intereses en conflicto.
Ejemplos de formas de solucionar diferencias: turnarse, echar suerte, dejar que otra
persona decida, y que las partes negocien lo que creen que es un acuerdo equitativo antes
que decidir qué papel va a desempeñar cada uno en su cumplimiento.
¿Cómo se procede a discutir los criterios y procedimientos objetivos con la otra parte?
1. Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos. Ej: si se
está negociando la compraventa de una cosa, ud. quiere pagar un precio bajo y el
dueño uno alto. Se puede decir, que ud. y la otra parte tienen intereses conflictivos,
pero ahora ambos tienen una meta común: establecer un precio justo, lo cual es un
criterio objetivo. Siempre se recomienda primero ponerse de acuerdo respecto a los
principios y luego proseguir.
 2. Ser razonable y escuchar razones. Hay que llegar a la negociación con una mente
amplia y abierta. Insistir en que el acuerdo se base en criterios objetivos no es lo
mismo que insistir en que se base únicamente en los criterios que ud. propone.
3. No ceder ante la presión, si ceder ante los principios. Si la parte insiste en presionar,
entonces se acabó la negociación.
Dudas frecuentes
➢ ¿Qué pasa si ellos son más poderosos?
No hay modo alguno de garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas.
Sin embargo, hay formas de protegerse. Entre esas formas podemos mencionar el
mínimo y el MAAN.
El mínimo consiste en definir anticipadamente el peor de los resultados aceptables.
Pero este mínimo inhibe la imaginación, implica cerrarse, limita la habilidad para
aprovechar la información que obtenga durante la negociación. Además, puede que
el mínimo sea demasiado alto.
El MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado) es flexible, por lo que permite
explorar soluciones imaginativas. En lugar de rechazar una propuesta que no se
adjunta al mínimo, se puede comparar una propuesta con el MAAN y ver si satisface
mejor sus intereses.
Si no se pensó qué hacer en caso de no llegar a un acuerdo, se está negociando
con los ojos cerrados
Mientras mejor sea el MAAN mejor será el poder.
Para encontrar posibles MAAN, se mencionan 3 operaciones:
● Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un
acuerdo.
● De esas ideas, mejorar las que parecen más prometedoras
● Seleccionar en forma tentativa, la mejor de estas opciones
Siempre es bueno tener en cuenta el MAAN de la otra parte, ya que, si ambas partes
poseen un MAAN atractivo, quizá lo mejor será no acordar.
➢ ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?
Puede suceder que mientras una parte trata de discutir los intereses, la otra solo trate de
manifestar su posición claramente. Mientras uno buscar un acuerdo que maximice los
beneficios para ambas partes, otros pueden sólo atacar dichas propuestas, buscando solo
maximizar sus propias ventajas.
Se proponen 3 estrategias para fijar la atención en los méritos:
● Centrada en lo que Ud. puede hacer. Concentrarse en méritos y no en posiciones (lo
que se viene explicando hasta el momento)
● Centrada en lo que ellos pueden hacer. Llamada “Jujitsu de la negociación”. Se
neutraliza la negociación basada en las posiciones de tal forma de dirigirla hacia los
méritos.
● Centrada en lo que puede hacer un tercero.

El jujitsu de la negociación
La maniobra de la contraparte consistirá en:
● Afirmación enérgica de su posición. Se recomienda no aceptarla ni rechazarla. Véala
como una posible opción. Busque mejorarla, averigüe los principios que esconde.
● Ataque contra sus ideas. No defienda sus ideas. De hecho, pida que las critiquen y
las asesoren. Pídale consejo.
● Ataque contra Ud. Conviértalo en un ataque al problema. Deje que se desahoguen
Armas claves de quienes practiquen Jujitsu:
- Hacer preguntas en lugar de declaraciones, ya que estas últimas generan
resistencia. Mientras que las preguntas no proporcionan un blanco al que golpear y
generan respuestas.
- El silencio. Genera una sensación de “empate” que la otra parte puede verse
obligada a romper, respondiendo su pregunta o sugiriendo algo. Cuando haga
preguntas, haga una pausa.
Procedimiento con un solo texto
Es probable que se llame a un tercero cuando sus propios esfuerzos por pasar de una
negociación de posiciones a una basada en principios hayan fracasado.
El mediador tiene mayor facilidad para separar las personas y el problema y orientar la
discusión hacia los intereses y opciones.
Es útil en las negociaciones entre 2 partes con un mediador. En las negociaciones
multilaterales es casi esencial.
Para utilizar un procedimiento de este estilo, solo es necesario preparar una propuesta y
pedir que la critiquen.
¿Pero cómo lograr que entren en el juego? Se recomienda usar las siguientes frases:
- “Por favor, corríjame si estoy equivocado”
- “Le agradecemos lo que ha hecho por nosotros”
- “Queremos lo justo”
- “Nos gustaría arreglar esto sobre la base de principios”
- “El problema aquí no es la confianza”
- “¿Qué principios inspiran sus actos?”
- “Permítame ver si entiendo lo que está diciendo”
- “¿Podemos volver a conversar?”
- “Una de las soluciones justas podría ser…”
➢ ¿Qué pasa si ellos juegan sucios?
Puede que la otra parte utilice mentiras, violencia psicológica. Estas son llamadas
negociaciones sucias.
Las tácticas engañosas más comunes pueden clasificarse en:
a) Engaño deliberado: distracción acerca de los hechos, la autoridad o las
intenciones. Se recomienda separar a las personas del problema, no suponer que
Ud. tiene plena autoridad y en caso de dudas acerca de si se cumplirá con el
acuerdo, se puede prever incluir normas para su cumplimiento.
b) Guerra psicológica: tácticas que buscan hacerlos sentir incómodo, de manera que
tengan un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible. Se
puede mencionar: circunstancias del ambiente, si la reunión se hace en su oficina o
en la de la otra parte, ataques personales (apariencia, status, no mirar al otro a la
cosa, sugerir que es ignorante, etc.), juego del bueno y el malo.
c) Presiones: como amenazas y tácticas de presión desde las posiciones. Dentro de
estas últimas podemos mencionar: negativa a negociar, exigencias exageradas,
exigencias crecientes, técnicas de atrincheramiento, demoras premeditadas, el socio
inconmovible (quien justifica la negativa a ceder a las exigencias alegando que el
negociador no tendría objeción pero que su socio inconmovible no lo deja), táctica
de “tómelo o déjelo”.
La mayoría de las personas reacciona de una de las siguientes dos formas:
 - Tolerarlo: porque es desagradable crear problemas. Se tiende a pensar que si se
cede en esta ocasión la otra parte se calmará y no exigirá más. Pero lo cierto es,
que esto no siempre sucede así.
- Responder con las mismas armas. Es decir, si lo amenazan, Ud. responde con
amenazas. Al final, o una de las partes se rinde o se rompe la negociación.
Estas tácticas sin embargo, no son legítimas porque no cumplen la prueba de la
reciprocidad; están hechas para que las cumpla una sola de las partes; se supone que la
otra parte no la conocerá o conociéndola, la tolerará.
Cuando se está haciendo uso de técnicas engañosas, se recomienda:
1. Reconocer la táctica. Incluso, a veces, solo reconocerlo puede neutralizar la táctica.
2. Expresar el problema explícitamente. Esto, también puede llevar a que la otra parte
deje de usar la táctica. Además, esto permitirá a Ud. tener la oportunidad de
negociar acerca de las reglas del juego.
3. Poner en duda la legitimidad y utilidad de la táctica y negociar sobre ella. Además,
se recomienda:
- separar el problema y la persona
- concentrarse en intereses, no en posiciones
- inventar opciones de mutuo beneficio
- insistir en criterios objetivos
- acuda al MAAN, como último recurso.

IVAN

Introducción:
"Si de acuerdo" es un libro fundamental sobre la negociación y la resolución de conflictos,
que propone un enfoque basado en principios para llegar a acuerdos mutuamente
beneficiosos. Escrito por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, este libro se ha
convertido en un referente en el campo de la negociación desde su publicación en 1981.

Parte I: Los problemas

Esta sección establece la base conceptual para el enfoque de negociación propuesto en el

libro. Se destacan tres conceptos clave:

Posiciones vs. Intereses: En lugar de centrarse en las posiciones iniciales de las partes en
un conflicto, el libro aboga por identificar y comprender los intereses subyacentes que
motivan esas posiciones. Los intereses son las verdaderas necesidades y deseos detrás de
las demandas.

Las tres trampas: Las tres trampas comunes que obstaculizan las negociaciones efectivas
son: a) La insistencia en las posiciones iniciales sin considerar los intereses, b) la búsqueda
de una solución única y c) la suposición de que las concesiones reciprocas son necesarias.
Parte II: El método

En esta sección, el libro presenta un método paso a paso para la negociación basada en
principios, que consta de cuatro componentes principales:

Separar a las personas del problema: Se enfatiza la importancia de abordar el problema en

sí y las emociones asociadas al conflicto por separado. Esto permite una comunicación más
efectiva y una mayor probabilidad de encontrar soluciones satisfactorias.

Centrarse en los intereses: El método alienta a las partes a explorar y comunicar sus
intereses de manera abierta y honesta, con el objetivo de descubrir intereses comunes y
soluciones creativas.

Generar opciones: Se promueve la generación conjunta de posibles soluciones y

alternativas. Cuantas más opciones se presenten, más posibilidades hay de encontrar un
acuerdo que satisfaga a ambas partes.

Criterios objetivos: El libro sugiere utilizar criterios objetivos y justos para evaluar las
opciones propuestas, en lugar de basarse en opiniones subjetivas o tácticas de poder.

Parte III: Sí, pero...

Esta sección aborda situaciones y desafíos específicos que pueden surgir durante las
negociaciones, como tratar con personas difíciles, lidiar con la falta de voluntad de la otra
parte para colaborar y manejar la propia falta de voluntad para negociar. Se ofrecen
estrategias y consejos prácticos para superar estos obstáculos y avanzar hacia acuerdos
satisfactorios.

Conclusión: Sí, de acuerdo

La conclusión refuerza la idea central de que la negociación basada en principios es una

forma efectiva y ética de abordar los conflictos. Se destaca la importancia de aplicar estos
principios en la vida cotidiana, tanto en el ámbito personal como profesional, para lograr
acuerdos que sean justos y mutuamente beneficiosos.

En resumen, "Si de acuerdo" proporciona un enfoque completo y sistemático para la

negociación, enfocándose en la identificación de intereses, la generación de opciones
creativas y el uso de criterios objetivos para llegar a acuerdos efectivos. Este libro es
esencial para aquellos que buscan mejorar sus habilidades de negociación y resolver
conflictos de manera constructiva.