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INTRODUCCIÓN
Nos guste o no, somos negociadores. La negociación es una realidad de la vida y un medio
básico para lograr lo que queremos de otros. Y aunque negociamos a diario, no es fácil
hacerlo bien. Por lo general, se observan dos maneras de negociar: la suave o la dura.
El negociador suave hace concesiones con el objeto de llegar a un acuerdo, desea una
solución amistosa y es frecuente que esto lo haga sentirse explotado o amargado.
El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el cual la parte
que toma la posición más extrema y se resiste por más tiempo es la que gana. Es esperable
que con este método agote sus recursos y dañe su relación con la otra parte.
Hay una tercera manera de negociar, que es a la vez dura y suave: EL MÉTODO DE LA
NEGOCIACIÓN SEGÚN PRINCIPIOS, desarrollado en el PROYECYO DE NEGOCIACIÓN DE
HARVARD. Éste consiste en resolver los problemas según sus méritos, y no mediante un
proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Sugiere que se
busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de intereses
el resultado se base en un criterio justo, independiente de la voluntad de las partes.
Este método es DURO para los ARGUMENTOS, SUAVE para las PERSONAS. No emplea trucos
ni poses. Nos muestra cómo obtener nuestros derechos y a la vez ser decentes.
I. EL PROBLEMA
Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es todavía mucho peor.
En una mesa de negociación donde participan varias partes, cada una de las cuales tiene sus
electores, superiores, etc. ante quien responder, las concesiones recíprocas son más difíciles
aún.
QUEDAR BIEN: HAGA QUE SUS PROPUESTAS COMPAGINEN CON SUS VALORES.
Emoción: En una negociación los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras.
RECONOZCA Y COMPRENDA LAS EMOCIONES, TANTO LAS DE ELLOS COMO LAS SUYAS.
a. Una parte pueden no estar dirigiéndose a la otra (o por lo menos no de manera de tal
de ser comprendida), sino que está pendiente de impresionar a terceros, en un
esfuerzo por convencerlos o dividirlos.
b. Es posible que una parte hable en forma clara y directa, y sin embargo la otra parte no
la escuche, ya que está pensando en su próxima argumentación o en las reacciones de
terceros a quienes está tratando de satisfacer en esa negociación.
c. Lo que una parte dice puede ser mal interpretada por la otra, y esto se acrecienta
cuando ambas no hablan la misma lengua.
Para que la solución sea prudente, concilie los intereses, no las posiciones.
- Los intereses definen el problema: el problema básico en toda negociación es el
conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes, es
decir entre los intereses de las partes. Éstos motivan a las personas, son como un
resorte silencioso detrás del ruido de las posiciones.
- Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los
conflictivos: no porque las posiciones de la otra parte se opongan a las nuestras
también se opondrán las necesidades. Muchas veces, el análisis detallado de los
intereses subyacentes de las dos partes de una negociación mostrará la existencia de
más intereses comunes o compatibles que de intereses opuestos.
Tanto los intereses compartidos como los intereses diferentes pero complementarios
pueden ser la base de un acuerdo prudente.
A pesar de lo valioso que es tener muchas opciones, quienes participan en una negociación
rara vez se dan cuenta de esta necesidad, y todo negociador debe desarrollar la habilidad de
generar opciones.
En la mayoría de las negociaciones encontramos cuatro obstáculos principales que impiden la
invención de gran número de opciones:
1) JUICIOS PREMATUROS: El juicio crítico inhibe la imaginación, y bajo la presión de una
negociación, su sentido crítico tenderá a ser más agudo. Pareciera que las
negociaciones prácticas requieren pensamiento práctico, no ideas locas.
2) LA BÚSQUEDA DE UNA ÚNICA RESPUESTA : Si desde el principio se busca la única
respuesta mejor, es probable que se esté evitando un proceso de toma de decisiones
más prudente, en el cual se seleccione entre un gran número de posibles respuestas.
3) EL SUPUESTO DE UN PASTEL “DE TAMAÑO FIJO” : cada parte siente que la situación es
esencialmente todo/nada, por lo tanto la generación de opciones, innecesaria.
4) LA CRENCIA DE QUE “LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA DE ELLOS ES PROBLEMA DE
ELLOS”: para que un negociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses,
es necesario que encuentre una solución que también sea atractiva desde el punto de
vista de los intereses de la otra parte.
Remedio:
1) SEPARAR EL ACTO DE INVENTAR OPCIONES DEL ACTO DE JUZGARLAS.
Primero invente, después decida. No es fácil inventar mucho solo, ayúdese generando
una TORMENTA DE IDEAS con la participación de colegas o amigos. Mediante este tipo
de práctica se puede lograr esa separación necesaria.
La TORMENTA DE IDEAS tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible
para solucionar el problema. La regla fundamental consiste es posponer toda crítica o
evaluación de éstas.
Piense en la posibilidad de una TORMENTA DE IDEAS con la otra parte: aunque más
difícil puede ser muy valiosa porque tiene en cuenta los intereses de todas las partes.
2) AMPLIAR LAS OPCIONES EN DISCUSIÓN EN VEZ DE BUSCAR UNA ÚNICA RESPUESTA:
- Multiplicándolas yendo de lo específico a lo general, y viceversa.
- Mirando a través de los ojos de varios expertos.
- Inventando acuerdos de diferente intensidad.
- Cambiando el alcance del acuerdo propuesto.
3) BUSCAR BENEFICIOS MUTUOS, olvidando el supuesto de que si uno obtiene más, el
otro obtiene menos.
- Identifique los intereses comunes, éstos pueden no ser obvios ni relevantes.
- Complemente los intereses diferentes: busque las cosas que son de bajo costo
para Ud. y de alto beneficio para la otra parte, y viceversa. Las diferencias
hacen posible la complementación y pueden llevar a una solución.
4) INVENTAR MANERAS DE FACLIITARLE A LOS OTROS SU DECISIÓN.
Al momento de sentarse a discutir con la otra parte los criterios que ya han sido identificados
recuerde tres elementos básicos:
1) Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.
2) Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más
apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3) Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios.
En resumen, concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.
Las tácticas de negociación engañosas son en realidad propuestas unilaterales acerca del
procedimiento, del juego de negociación que las partes van a jugar. Para contrarrestarlas,
debe tratar de entrar en un proceso de negociación basado en principios acerca del proceso
de negociación.
1) Reconozca la táctica.
2) Exprese el problema explícitamente.
3) Ponga en duda la legitimidad y utilidad de la táctica (negocie sobre ella).