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SÍ… ¡de acuerdo!

(Fisher, Ury y Patton)

INTRODUCCIÓN
Nos guste o no, somos negociadores. La negociación es una realidad de la vida y un medio
básico para lograr lo que queremos de otros. Y aunque negociamos a diario, no es fácil
hacerlo bien. Por lo general, se observan dos maneras de negociar: la suave o la dura.

El negociador suave hace concesiones con el objeto de llegar a un acuerdo, desea una
solución amistosa y es frecuente que esto lo haga sentirse explotado o amargado.

El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el cual la parte
que toma la posición más extrema y se resiste por más tiempo es la que gana. Es esperable
que con este método agote sus recursos y dañe su relación con la otra parte.

Hay una tercera manera de negociar, que es a la vez dura y suave: EL MÉTODO DE LA
NEGOCIACIÓN SEGÚN PRINCIPIOS, desarrollado en el PROYECYO DE NEGOCIACIÓN DE
HARVARD. Éste consiste en resolver los problemas según sus méritos, y no mediante un
proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Sugiere que se
busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de intereses
el resultado se base en un criterio justo, independiente de la voluntad de las partes.

Este método es DURO para los ARGUMENTOS, SUAVE para las PERSONAS. No emplea trucos
ni poses. Nos muestra cómo obtener nuestros derechos y a la vez ser decentes.

I. EL PROBLEMA

1. NO NEGOCIE CON BASE EN LAS POSICIONES.


Sin importar a qué se refiera una negociación, lo común es que las personas negocien con
base en las posiciones. Cada lado asume una posición, argumenta en su favor, y hace
concesiones para llegar a un compromiso. Tal vez se pongan de acuerdo, tal vez no.

Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios:

a. Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible.


(Entendemos por “sensato” a aquel que satisface los intereses legítimos de ambas
partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es
durable y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.)
b. Debe ser eficiente.
c. Debe ser amistoso.
Por qué la negociación según posiciones no cumple estos criterios básicos:

a. La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos.


Cuanta mayor atención se preste a las posiciones, menor atención se dedica a
satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El resultado es con
frecuencia un acuerdo menos satisfactorio para ambas partes de lo que hubiera
podido ser.
b. La discusión sobre posiciones es ineficiente.
Es un proceso que requiere mucho tiempo. Mientras más extremas sean las posiciones
iniciales y más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitarán para
descubrir si un acuerdo es posible o no lo es.
c. La discusión sobre posiciones pone en peligro las relaciones.
Cuando una parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra, surgen con
frecuencia la ira y el resentimiento, mientras sus propios y legítimos intereses se dejan
de lado. La negociación basada en posiciones tensiona la relación entre las partes y a
veces las destruye.

Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es todavía mucho peor.
En una mesa de negociación donde participan varias partes, cada una de las cuales tiene sus
electores, superiores, etc. ante quien responder, las concesiones recíprocas son más difíciles
aún.

Ser amable no es la solución.


Usar una forma suave y amistosa en la negociación basada en posiciones hace vulnerable a
quien se enfrente alguien que juegue la versión dura. Con frecuencia, el juego se inclina a
favor del jugador duro y el acuerdo no resulta sensato.

Existe una alternativa.


El método de la NEGOCIACIÓN SEGÚN PRINCIPIOS o NEGOCIACIÓN BASADA EN LOS MÉRITOS
está diseñado para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa.
Se reduce en cuatro puntos básicos que definen un método directo de negociación que puede
usarse casi en cualquier circunstancia:

 LAS PERSONAS: SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA.


 LOS INTERESES: CONCÉNTRESE EN ÉSTOS, NO EN LAS POSICIONES.
 OPCIONES: GENERE UNA VARIEDAD DE POSIBILIDADES ANTES DE DECIDIRSE A
ACTUAR.
 CRITERIOS: INSISTA EN QUE EL RESULTADO SE BASE EN ALGÚN CRITERIO OBJETIVO.
II. EL MÉTODO

1. SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA.


- Ante todo, los negociadores son personas. Pueden no enfrentar lo que Ud. dice en la
forma que Ud. quiere y no quieren decir lo que Ud. entiende.
- Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación.
- Separe la relación de lo sustancial: enfréntese directamente con el problema de las
personas.

Percepción: El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de las personas.

PÓNGASE EN EL LUGAR DEL OTRO.

NO DEDUZCA SUS INTENCIONES CON BASE EN SUS TEMORES.

NO LOS CULPE POR SU PROBLEMA.

COMENTE LAS MUTUAS PERCEPCIONES.

BUSQUE OPORTUNIDADES DE SER INCONSISTENTE CON SUS PERCEPCIONES.

HAGA QUE LES INTERESE EL RESULTADO DÁNDOLES PARTICIPACIÓN EN EL PROCESO.

QUEDAR BIEN: HAGA QUE SUS PROPUESTAS COMPAGINEN CON SUS VALORES.

Emoción: En una negociación los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras.

RECONOZCA Y COMPRENDA LAS EMOCIONES, TANTO LAS DE ELLOS COMO LAS SUYAS.

PROCURE QUE LAS EMOCIONES SE HAGAN EXPLÍCITAS Y RECONÓZCALAS COMO


LEGÍTIMAS.

PERMITA QUE LA OTRA PARTE SE DESAHOGUE.

NO REACCIONE ANTE UN ESTALLIDO EMOCIONAL.

USE GESTOS SIMBÓLICOS.

Comunicación: Sin comunicación no hay negociación.

En la comunicación se dan tres grandes problemas:

a. Una parte pueden no estar dirigiéndose a la otra (o por lo menos no de manera de tal
de ser comprendida), sino que está pendiente de impresionar a terceros, en un
esfuerzo por convencerlos o dividirlos.
b. Es posible que una parte hable en forma clara y directa, y sin embargo la otra parte no
la escuche, ya que está pensando en su próxima argumentación o en las reacciones de
terceros a quienes está tratando de satisfacer en esa negociación.
c. Lo que una parte dice puede ser mal interpretada por la otra, y esto se acrecienta
cuando ambas no hablan la misma lengua.

¿Cómo hacerle frente a estas cuestiones?:


a. ESCUCHE ATENTAMENTE Y RECONOZCA LO QUE LE DICEN.
b. HABLE CON EL FIN DE QUE SE LE ENTIENDA.
c. HABLE SOBRE UD. MISMO, NO SOBRE ELLOS.
d. HABLE CON UN PROPÓSITO.

2. CONCÉNTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES.

Para que la solución sea prudente, concilie los intereses, no las posiciones.
- Los intereses definen el problema: el problema básico en toda negociación es el
conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes, es
decir entre los intereses de las partes. Éstos motivan a las personas, son como un
resorte silencioso detrás del ruido de las posiciones.
- Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los
conflictivos: no porque las posiciones de la otra parte se opongan a las nuestras
también se opondrán las necesidades. Muchas veces, el análisis detallado de los
intereses subyacentes de las dos partes de una negociación mostrará la existencia de
más intereses comunes o compatibles que de intereses opuestos.
Tanto los intereses compartidos como los intereses diferentes pero complementarios
pueden ser la base de un acuerdo prudente.

¿Cómo se identifican los intereses?


Por lo general, las posiciones se manifiestan de forma concreta y explícita, pero los intereses
subyacentes pueden ser implícitos, intangibles y hasta inconsistentes.
- PREGUNTE: “¿POR QUÉ?”. Póngase en el lugar del otro y analice cada una de las
posiciones que asume. En las posibles respuestas encuentre probablemente algunos
de los intereses.
También puede preguntarle a la otra parte por qué asume determinada posición,
diciéndole claramente que Ud. busca comprender sus necesidades, esperanzas,
temores y deseos.
- PREGUNTE: “¿POR QUÉ NO?”. Piense sobre la opción del otro. Una de las maneras
más útiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisión básica que la
otra parte probablemente crea que Ud. le está pidiendo, y después preguntarse por
qué no han tomado esa decisión. Si Ud. desconoce lo que ellos creen que les está
pidiendo, puede ser que ellos también lo desconozcan. No olvide analizar las
consecuencias, como las vería la otra parte, de tomar o rechazar la decisión que Ud. le
pide.
- CADA PARTE TIENE INTERESES MÚLTIPLES. Pensar en la negociación como algo entre
dos personas, dos partes, puede ayudar. Pero no debemos olvidar que generalmente
intervienen otras personas, otras partes, y otras influencias. Comprender los intereses
del negociador significa comprender la variedad de intereses ligeramente diferentes
que él debe tener en cuenta.
- LOS INTERESES MÁS PODEROSOS SON LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS. Si
puede tener en cuenta esas preocupaciones básicas que motivan a todas las personas,
aumentan las posibilidades de lograr un acuerdo y, si éste se logra, de que la otra
parte lo cumpla. Las necesidades humanas básicas incluyen: SEGURIDAD – BIENESTAR
ECONÓMICO – SENTIDO DE PERTENENCIA – RECONOCIMIENTO – CONTROL SOBRE LA
PROPIA VIDA.

La discusión sobre los intereses


El objeto de la negociación es favorecer sus intereses. Puede suceder que la otra parte no
conozca cuáles son sus intereses, y a la inversa.
Si Ud. quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explíquele cuáles son.
- HAGA QUE SUS INTERESES SEAN VIVOS. Que la otra parte comprenda exactamente la
importancia y la legitimidad de sus intereses es parte importante de su trabajo.
- RECONOZCA QUE LOS INTERESES DE ELLOS SON PARTE DEL PROBLEMA. Si Ud. quiere
que los otros tengan en cuenta sus intereses, empiece por demostrarles que Ud. tiene
en cuenta los de ellos.
- EXPRESE EL PROBLEMA ANTES QUE SU RESPUESTA. Si quiere que alguien escuche y
comprenda su razonamiento, explique primero sus intereses y su razonamiento y
después sus conclusiones o propuestas.
- MIRE HACIA ADELANTE, NO HACIA ATRÁS. Hable sobre lo que quiere que suceda en el
futuro y no sobre lo que ocurrió en el pasado.
- SEA CONCRETO PERO FLEXIBLE. En toda negociación es necesario saber para dónde se
va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas. Convierta sus intereses en opciones
flexibles. Una mente abierta no es lo mismo que una mente vacía.
- SEA DURO CON EL PROBLEMA Y SUAVE CON LAS PERSONAS. Dos negociadores que
defienden enérgicamente sus intereses, con frecuencia se estimularán mutuamente
para ser creativos en la búsqueda de soluciones mutuamente ventajosas. Pero si una
parte se siente amenazada personalmente por un ataque al problema, es probable que
se ponga a la defensiva y deje de escuchar. Ataque el problema sin culpar al otro.

3. INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO.

A pesar de lo valioso que es tener muchas opciones, quienes participan en una negociación
rara vez se dan cuenta de esta necesidad, y todo negociador debe desarrollar la habilidad de
generar opciones.
En la mayoría de las negociaciones encontramos cuatro obstáculos principales que impiden la
invención de gran número de opciones:
1) JUICIOS PREMATUROS: El juicio crítico inhibe la imaginación, y bajo la presión de una
negociación, su sentido crítico tenderá a ser más agudo. Pareciera que las
negociaciones prácticas requieren pensamiento práctico, no ideas locas.
2) LA BÚSQUEDA DE UNA ÚNICA RESPUESTA : Si desde el principio se busca la única
respuesta mejor, es probable que se esté evitando un proceso de toma de decisiones
más prudente, en el cual se seleccione entre un gran número de posibles respuestas.
3) EL SUPUESTO DE UN PASTEL “DE TAMAÑO FIJO” : cada parte siente que la situación es
esencialmente todo/nada, por lo tanto la generación de opciones, innecesaria.
4) LA CRENCIA DE QUE “LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA DE ELLOS ES PROBLEMA DE
ELLOS”: para que un negociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses,
es necesario que encuentre una solución que también sea atractiva desde el punto de
vista de los intereses de la otra parte.
Remedio:
1) SEPARAR EL ACTO DE INVENTAR OPCIONES DEL ACTO DE JUZGARLAS.
Primero invente, después decida. No es fácil inventar mucho solo, ayúdese generando
una TORMENTA DE IDEAS con la participación de colegas o amigos. Mediante este tipo
de práctica se puede lograr esa separación necesaria.
La TORMENTA DE IDEAS tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible
para solucionar el problema. La regla fundamental consiste es posponer toda crítica o
evaluación de éstas.
Piense en la posibilidad de una TORMENTA DE IDEAS con la otra parte: aunque más
difícil puede ser muy valiosa porque tiene en cuenta los intereses de todas las partes.
2) AMPLIAR LAS OPCIONES EN DISCUSIÓN EN VEZ DE BUSCAR UNA ÚNICA RESPUESTA:
- Multiplicándolas yendo de lo específico a lo general, y viceversa.
- Mirando a través de los ojos de varios expertos.
- Inventando acuerdos de diferente intensidad.
- Cambiando el alcance del acuerdo propuesto.
3) BUSCAR BENEFICIOS MUTUOS, olvidando el supuesto de que si uno obtiene más, el
otro obtiene menos.
- Identifique los intereses comunes, éstos pueden no ser obvios ni relevantes.
- Complemente los intereses diferentes: busque las cosas que son de bajo costo
para Ud. y de alto beneficio para la otra parte, y viceversa. Las diferencias
hacen posible la complementación y pueden llevar a una solución.
4) INVENTAR MANERAS DE FACLIITARLE A LOS OTROS SU DECISIÓN.

4. INSISTA EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS.


Cuando el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene
costos muy altos, la solución es negociar sobre la base de criterios objetivos, independientes
de la voluntad de las partes.

- LA NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS PRODUCE ACUERDOS PRUDENTES EN FORMA


AMISTOSA Y EFICIENTE.
- ES CONVENIENTE IDENTIFICAR ALGUNOS CRITERIOS OBJETIVOS DE ANTEMANO, Y
PENSAR CÓMO SERÍA LA APLICACIÓN EN SU CASO.
- ADEMÁS DE SER INDEPENDIENTES DE LA VOLUNTAD DE LAS PARTES DEBEN SER
LEGÍTIMOS, PRÁCTICOS Y APLICABLES A AMBAS PARTES.

Al momento de sentarse a discutir con la otra parte los criterios que ya han sido identificados
recuerde tres elementos básicos:
1) Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.
2) Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más
apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3) Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios.
En resumen, concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.

III. SÍ, PERO…

1. ¿QUÉ PASA SI ELLOS SON MÁS PODEROSOS? (ENCUENTRE SU MAAN).


No hay método que pueda garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ventajas.
Como respuesta al poder, lo máximo que cualquier método de negociación puede lograr es
cumplir dos objetivos:
a. Protegerlo contra un acuerdo que Ud. debe rechazar.
b. Ayudarlo a utilizar al máximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier
acuerdo al que llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible.
La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar.
El MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) es el único criterio que puede
protegerlo de aceptar términos demasiado desfavorables y de rechazar otros que sería
conveniente aceptar. Es lo suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones
significativas. Puede compararlo con cualquier propuesta para evaluar si satisface mejor sus
intereses.
Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder.
Para encontrar posibles MAAN se necesitan tres operaciones distintas:
1) Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un
acuerdo.
2) Mejorar alunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas.
3) Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de esas alternativas.
Tenga en cuenta el MAAN de la otra parte.

2. ¿QUÉ PASA SI ELLOS NO ENTRAN EN EL JUEGO? (UTILICE EL JUJITSU DE LA


NEGOCIACIÓN).
Si la otra parte no deja de concentrarse en la posiciones Ud. puede recurrir al jujitsu de la
negociación, neutralizando esta actitud y dirigiendo la atención hacia los méritos.
- Cuando la otra parte afirme su posición y ataque, evite una confrontación directa de su
fuerza y la de ellos. En lugar de oponer resistencia a esta fuerza, canalícela para explorar
intereses, inventar opciones para mutuo beneficio y buscar criterios interdependientes.
- Cuando la otra parte afirme su posición ni la acepte ni la rechace, trátela como si fuera una
de las posibles opciones, busque los intereses que la inspiran, analice los principios que
reflejan, y piense en la manera de mejorarlo.
- No defienda sus propias ideas: pida que lo critiquen y lo asesoren.
- Convierta un ataque personal en un ataque al problema sin responder a la agresión. Permita
que se desahoguen.
- Quienes practican el jujitsu de la negociación utilizan dos armas clave:
a. Hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones: las declaraciones generan resistencias y
las preguntas generan respuestas. Estas últimas permiten que la otra parte exprese su punto
de vista y que Ud. lo comprenda. No proporcionan un blanco para golpear ni una posición
para atacar. No critican, educan.
b. Utilizar el silencio, es una de las mejores armas. Pregunte y haga una pausa. Algunos de los
mejores momentos en una negociación se pueden lograr guardando silencio.

Frases importantes a la hora de negociar:


“POR FAVOR, CORRÍJAME SI ESTOY EQUIVOCADO”.
“LE AGRADECEMOS LO QUE HA HECHO POR NOSOTROS”.
“NOS GUSTARÍA UN ARREGLO BASÁNDONOS EN NORMAS INDEPENDIENTES, Y NO EN LO QUE
UNO PUEDE HACERLE AL OTRO”.
“¿PODRÍA HACERLE ALGUNAS PREGUNTAS PARA VER SI LA INFORMACIÓN QUE TENGO ES
CORRECTA?”.
“¿QUÉ PRINCIPIOS INSPIRAN SUS ACTOS?”.
“PERMÍTAME VER SI ENTIENDO LO QUE ESTÁ DICIENDO”.
“¿PODEMOS VOLVER A CONVERSAR?”
“QUISIERA DECIRLE CUÁLES SON LOS PUNTOS DE SU RAZONAMIENTO QUE ME CUESTAN
TRABAJO ENTENDER”
“UNA DE LAS SOLUCIONES JUSTA PODRÍA SER…”
“SI ESTAMOS DE ACUERDO…”
“NOS GUSTARÍA HACER TAL COSA CUANDO SEA MÁS CONVENIENTE PARA UD”.
“HA SIDO UN PLACER TRATAR CON UD.”

3. ¿QUÉ PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO? (DOME AL NEGOCIADOR IMPLACABLE).

Las tácticas de negociación engañosas son en realidad propuestas unilaterales acerca del
procedimiento, del juego de negociación que las partes van a jugar. Para contrarrestarlas,
debe tratar de entrar en un proceso de negociación basado en principios acerca del proceso
de negociación.

Hay tres pasos:

1) Reconozca la táctica.
2) Exprese el problema explícitamente.
3) Ponga en duda la legitimidad y utilidad de la táctica (negocie sobre ella).

Separe la persona y el problema.


Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
Invente opciones de mutuo beneficio.
Insista en utilizar criterios objetivos.

Algunas tácticas engañosas más comunes:


- Engaño deliberado.
- Información falsa.
- Autoridad ambigua (la otra parte quiere hacernos creer que tiene plena autoridad para
decidir cuando en realidad no la tiene, y una vez que lo han presionado tanto como puede, le
anuncian que deben someterlo a la aprobación de otra persona).
- Intenciones dudosas.
Guerra psicológica: Tácticas que están destinadas a hacerlo sentir incómodo.
- Situaciones tensas.
- Ataques personales.
- “El bueno y el malo” cuando la otra parte está formada por dos personas.
- Amenazas.

IV. PARA CONCLUIR


Ud. ya lo sabía.
Probablemente no hay nada en este libro que Ud. ya no supiera en algún grado de su
experiencia. Lo que hemos tratado de hacer es organizar el sentido común y la experiencia de
manera que provean un marco de referencia útil para pensar y actuar. Mientras más
consistentes sean estas ideas con su conocimiento e intuición, mejor.
Está en Ud. la posibilidad de adquirir esta habilidad. Aprenda haciendo.

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