RESUMEN: OBTENGA EL SÍ – GETTING TO YES

La negociación es una comunicación bidireccional, que nos va a acompañar a lo largo de

nuestras vidas, todas las personas vivimos negociando, pues a través de la misma, es
como llegamos a la mayoría de nuestras decisiones.

Hay dos formas dominantes de negociar: la blanda y la dura, pero la mejor forma de
negociar es la combinación de ambas. Es un método de la negociación basado en los
principios desarrollados en el Proyecto Harvard de Negociación.

Este método busca el beneficio mutuo (ganar-ganar), y cuando aparecen conflictos dentro
de los intereses, se debe mantener que el resultado se enfoque en criterios justos. Este
método también, es duro en con las circunstancias y blando con las personas. Es buscar
protegernos de situaciones o personas que puedan ser deshonestas con uno, pero al
mismo tiempo siendo justos.

Separar a las personas del problema

Debemos tomar en consideración que las personas con las que negociamos, tienen
distintos pensamientos, emociones y puntos de vista, y para ello, es importante centrarnos
en tres categorías:

Percepción. Ser empáticos con el punto de vista de la otra persona, sin emitir algún
juicio, hasta ponernos en los zapatos o lugar de dicha persona con la que estemos
negociando.

Emoción. Reconocer y comprender las emociones, las de los demás y las propias.
Debemos escuchar a los demás para hacernos una idea de cuáles son sus emociones.
Otra cosa importante es manifestar las emociones de forma explícita y reconocerlas como
legítimas.

Comunicación. La negociación no es otra cosa que un proceso de comunicación de ida y

vuelta, con el propósito de alcanzar una decisión conjunta.

La comunicación tiene tres grandes problemas.

1. Puede que los interlocutores no se hablen entre sí para comprenderse, esto

resulta en que una comunicación eficaz es absolutamente imposible.
2. Cuando hablamos, los demás parecen no prestar suficiente atención a lo que les
decimos. Probablemente con la misma frecuencia, nosotros seríamos igualmente
incapaces de repetir lo que nos ha dicho la otra parte. En ambos casos la
comunicación es inexistente.
3. Las malas interpretaciones. Lo que uno dice, el otro puede malinterpretarlo. Esto
se da especialmente cuando las partes hablan idiomas distintos; es entonces
cuando se multiplican las oportunidades de que se produzcan malentendidos.

Lo que se puede hacer al respecto sobre estos problemas en la Comunicación es lo

siguiente:
 a. Escuchar de una forma activa y reconocer lo que se ha dicho.
b. Hablar para que nos comprendan.
c. Hablar sobre nosotros, no sobre los demás.
d. Hablar con un propósito.

Centrarse en los intereses, no en las posiciones

Tomar en consideración la diferencia entre posturas e intereses es crucial en una
negociación, ya que solo centrarse en una de las posiciones, no logrará obtener una
solución.

Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no reside en

las posiciones en conflicto, sino en el conflicto entre los intereses de diversa índole.
Los deseos y preocupaciones de este tipo son un ejemplo de intereses. Los intereses
motivan a las personas y son lo que está detrás de sus posiciones.

Detrás de las posturas opuestas residen intereses compartidos y compatibles, así

como otros que se hallan enfrentados o en conflicto. Tendemos a asumir que, si la
posición de la otra parte es opuesta a la nuestra, sus intereses también lo son.

Darse cuenta de que cada lado tiene múltiples intereses. En casi todas las
negociaciones, cada parte tiene muchos intereses.

Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas. Las
necesidades humanas básicas como la seguridad, el bienestar económico, la sensación
de estar en un ambiente natural, reconocimiento o el control sobre la vida de uno, a pesar
de lo fundamentales que son, fácilmente pueden pasarse por alto.

Hablar sobre los intereses. Si queremos que la otra parte tome en consideración
nuestros intereses, debemos explicarle cuáles son. Los detalles concretos no solamente
harán creíble nuestra descripción, sino que le añadirán impacto.

Reconocer los intereses de los demás como parte del problema. Si queremos que la
otra parte aprecie y tome en cuenta nuestros intereses, debemos empezar por
demostrarles que apreciamos los suyos.

Comentar el problema antes de la propuesta. Si queremos que alguien escuche y

comprenda nuestro razonamiento, hemos de manifestar primero nuestros intereses y
razones y, más tarde, nuestras conclusiones o propuestas.

Inventar opciones para beneficio mutuo

Algo que pasa mucho en la negociación, es que encontramos problemas para satisfacer a
dos partes.
Es por ello que resulta muy importante, poder encontrar o inventar opciones de solución.
Sin embargo, se cuenta con cuatro obstáculos:
Juicio prematuro. Inventar primero y luego decidir.

La búsqueda de la única respuesta. Conclusión prematura. Cuando se busca desde el

inicio la única y mejor respuesta, es probable que cortocircuitemos un proceso de toma de
decisiones más sensato y sabio, en el cual hacemos una selección de entre un gran
número de respuestas posibles.

La presunción de un pastel de un tamaño fijo. A veces hay tan pocas opciones sobre
la mesa en una negociación es que cada lado ve su propio beneficio. Hay que tener en
cuenta que ambas partes pueden siempre estar peor de lo que están ahora.

Pensar que “la solución de su problema es su problema”. Para que un negociador

alcance un acuerdo que satisfaga su propio egoísmo, necesita desarrollar una solución
que también sea atractiva para el egoísmo del otro.

Insistir en que se utilicen criterios objetivos

Ninguna negociación tiene posibilidad alguna de ser eficaz si lanzamos nuestra voluntad
contra la de la otra parte: o bien tendremos que ceder nosotros o bien tendrán que hacerlo
ellos.

Una vez que hayamos identificado algunos de los criterios objetivos y estemos
preparados para discutirlos con la otra parte debemos recordar tres puntos básicos:

a. Formular cada asunto como si se tratara de la búsqueda conjunta de criterios

objetivos.
b. Razonar y estar abierto a razonar sobre qué normas son las más apropiadas y
cómo deben aplicarse.
c. No ceder nunca a la presión, únicamente ante el principio.

¿Qué pasa si los otros son más poderosos?

En respuesta al poder, lo máximo que cualquier método de negociación puede hacer es
alcanzar dos objetivos:

1. Impedir que lleguemos a un acuerdo que deberíamos rechazar.

2. Ayudarnos a sacar el mayor partido posible de lo que tenemos para que cualquier
acuerdo que hagamos satisfaga nuestros intereses lo mejor posible.

¿Qué pasa si no quieren seguir el juego?

Si la otra parte no quiere seguir nuestro juego y se atrinchera en sus posiciones podemos
adoptar estas estrategias:
Jiu-jitsu de negociación: adoptar una estrategia que se centra en lo que la otra parte
puede hacer. Contrarresta los movimientos básicos de la negociación posicional de tal
forma que dirige su atención hacia las circunstancias.

Meditación de un texto. Centrarnos en lo que una tercera parte puede hacer. Si el jiu-
jitsu no tiene efecto sobre la otra parte debemos considerar la posibilidad de incluir a una
tercera, entrenada para centrar la discusión en los intereses, las opciones y los criterios.

Conclusión
Los autores han intentado organizar las experiencias que tienen las personas con el
sentido común, pues La teoría y la experiencia sugieren que el método de la negociación
basada en los principios produce, a la larga, unos resultados sustantivos, que finalmente
demuestra que es más cómodo, más eficaz y menos caro para las relaciones humanas.

Autores
William Ury fue cofundador y director asociado del Harvard Negotiation Project. Durante
más de tres décadas ha ejercido de asesor y mediador en conflictos bélicos, políticos y
empresariales en Oriente Medio, los Balcanes, la Unión Soviética y Venezuela. Ha sido
asesor de la Casa Blanca, imparte conferencias en todo el mundo y colabora en The New
York Times, el Financial Times y la BBC, entre otros.
Roger Fisher ocupa la cátedra Samuel Willston de la facultad de Derecho de Harvard y
fue cofundador y director de Harvard Negotiation Project. Es autor de varios libros y
miembro del consejo editorial de laCambridge Review of International Affairs.
Bruce Patton fundó junto a Fisher y Ury el Harvard Negotiation Project, institución de la
que fue director hasta 2009. Es profesor de la facultad de Derecho de Harvard y autor de
numerosos libros y artículos sobre negociación.
Eugenia Ortiz Henriquez (2017), informe resumen del libro Obtenga el si - Getting to yes.

FUENTE: http://www.leadersummaries.com/