Apunte de cátedra

Introducción a la comunicación
Fundación académica San Ignacio
Tecnicatura superior en Radiología
Profesora: Daiana Boulan

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Contenido:

Negociación por Posiciones e Intereses

El objetivo de una negociación es conseguir un acuerdo. Estos acuerdos de
negociación pueden diferir de cómo se enfoque ésta. Veamos los tipos de acuerdos
que se propician con cada uno de estos tipos de negociaciones:

Negociación por posiciones

● La negociación suele ser muy competitiva. Por tanto se suelen conseguir

acuerdos en base exclusivamente a los objetivos de manera rápida con poca
consideración hacia el otro negociador. También suelen sufrir los detalles, ya
que no existe un verdadero interés colaborador.
● Al existir una verdadera postura defensiva por parte de los negociadores, los
acuerdos se circunscriben exclusivamente al interés económico, no explorando
otras posibilidades de crecimiento mutuo. En lugar de realizar una negociación
para generar valor, se centran en el reparto del valor que estiman creado.
● Desgastan a los dos negociadores lo que dificulta futuros acuerdos productivos
para ambas partes.
● Provocan tácticas de negociación dirigidas a conseguir cesiones del otro negociador.
Esto suele producir un regateo entre ambas partes donde crecerá la desconfianza
entre los negociadores.

Negociación por intereses

● Los acuerdos surgen del interés de cooperación y ayuda entre ambas partes. Por
tanto suelen integrar diferentes intereses de ambas partes.
● Generalmente estas negociaciones tratan de mantener la relación con el otro
negociador. Esto posibilita que los negociadores en el futuro consigan mejores
acuerdos estableciendo una lealtad entre ambas partes.
● Los acuerdos suelen ser buenos en el corto plazo, pero también buenos en el
largo plazo, analizando las necesidades de ambos negocios y viendo cómo
cooperar a lo largo de todo el proceso.
● Suelen ser acuerdos más justos ya que incorporan los criterios de legitimidad
ajustados por factores externos.

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La negociación basada en principios, metodología y ventajas

El problema: NO hay que negociar con base en posiciones. Sea que la

negociación se refiera a un contrato, un desacuerdo familiar o un tratado de paz
entre naciones, lo común es que las personas negocien sobre las posiciones. Es
decir, cada lado asume una posición, argumentada a su favor y hace arreglos para
llegar a un acuerdo.

La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos. Cuanto mayor

atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los
intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace más
difícil. Con frecuencia el resultado es un acuerdo poco satisfactorio para ambas
partes.

La discusión sobre posiciones es ineficiente. En la negociación más usual, el

método de las posiciones, se requieren muchas decisiones individuales a medida
que cada negociador decide que ofrecer, que rechazar y cuanto conceder. En el
mejor de los casos, la toma de decisiones es difícil y exige tiempo.

Tácticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad y otras

semejanzas, se tornan comunes. Todas aumentan el tiempo y el costo del acuerdo.

La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación. Porque se convierte

en un enfrentamiento de voluntades. Con frecuencia surge la ira y el resentimiento
a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra;
mientras sus intereses se dejan de lado. La negociación basada en posiciones
tensiona la relación entre las partes y a veces la destruye.

Cuando hay varias partes la negociación basada en posiciones es todavía peor.

Mientras mayor sea el número de personas que participan en una negociación, más
graves son los inconvenientes de la negociación basada en posiciones. Por
ejemplo: las naciones unidas con 150 países sin representantes.

Existe una alternativa: Si la negociación basada en posiciones no nos convence

existe otro tipo de negociación, es un método diseñado eficientemente para
producir resultados en forma amistosa y eficientemente.

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Negociación basada en principios

Existen 4 puntos que definen este método que se utiliza en cualquier circunstancia:

1. Las personas: los humanos no somos computadoras. Somos emotivos,

diferentes y nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Es por eso que
debe identificarse y solucionarse separadamente el problema de las personas.
2. Los intereses: un acuerdo sobre posiciones no tiene en cuenta las necesidades
humanas que llevaron a las partes a adoptar posiciones.
3. Opciones: tenemos dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión,
debido a que arriesgar mucho inhibe la creatividad. Es por eso que se debe
pensar gran cantidad de soluciones compartidas e inventar soluciones de
beneficio mutuo.
4. Criterios: los términos de una negociación no se deben basar sobre criterios
que una de las partes seleccione, sino en algún criterio justo. Por ejemplo: en el
valor del mercado, la opinión de un experto, la costumbre o la ley.

Este periodo puede dividirse en tres etapas:

1. Análisis: se debe buscar información, organizarla y reflexionar sobre ella.

También se puede buscar las opciones ya propuestas y los criterios ya
sugeridos como base para un acuerdo.
2. Planeación: se busca generar ideas y decir lo que debe hacerse. Se deben
replantear las siguientes preguntas: Cómo piensa manejar el problema? Cuáles
son los intereses más importante ?Cuáles son los objetivos más realistas?
3. Discusión: se debe entender los intereses de las partes para buscar opciones
mutuamente ventajosas.

Conclusión: este método busca concentrarse en los intereses básicos y en opciones

mutuamente satisfactorias y en criterios justos. Debido a que esto produce un
acuerdo PRUDENTE.

Analizamos cada uno de los puntos de este método:

Separar a las personas del problema

● Tienen emociones, valores profundos, diferente procedencia y puntos de vista;

y son imperdibles.
● Este aspecto humano puede ser de gran ayuda o puede ser desastroso.
● Se debe construir confianza, comprensión, respeto y amistad para que la
negociación sea más fácil y eficiente.
● Las personas se enojan, se deprimen, sufren temores, se frustran y se ofenden.
● Ven el mundo desde un punto de vista personal.

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● No interpretan lo que uno dice en la forma que uno quiere y no quieren decir lo
que la otra parte entiende. 8

● Existen malentendidos que llevan a que una negociación fracase.

● Desde el principio hasta el final uno no debe dejar de preguntarse si le está
dando suficiente importancia a la persona.
● Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses
substanciales, es por eso que negocia. Además a todo negociador le interesa su
relación con la otra parte, debido a que las mayorías de las veces las
negociaciones son permanentes y lo que se busca es ayudar y no obstaculizar
negociaciones futuras.
● La relación tiende a confundirse con el problema. Ambas partes empiezan a
tratar el problema y la cosa como si fueran una sola cosa. Por ejemplo: “la
cocina es un desastre” existen varias maneras de decir esto.

Percepción
Comprender cómo piensa la otra parte no es una solución al problema. Nuestra
manera de pensar es el problema. Las diferencias se definen por la diferencia entre
su manera de pensar y la nuestra. El conflicto está en la mente de las personas. La
verdad es un argumento mínimo para tratar las diferencias; y las diferencias existen
porque existen en sus mentes.
La manera de ver el mundo depende del lugar en que uno se encuentra y las
personas tienden a ver lo que quieren ver. Una de las habilidades más
importantes que posee un negociador es la habilidad para apreciar la situación
como la aprecia la otra parte.
Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar de acuerdo.
No deduzca sus intenciones en base a sus temores. Las personas tienden a suponer
que lo que ellas temen es lo que la otra parte se propone hacer, debido a que es más
difícil interpretar de la peor manera lo que la otra parte quiere decir.
Echarle la culpa al otro de nuestros problemas es algo típico. Cuando se ataca
la otra parte se pondrá a la defensiva y se resistirá ante lo que uno dice o hace.
Se debe buscar hacer explícitas las diferentes percepciones y comentarlas con
la otra parte. La comunicación clara y convincente de lo que uno quiere decir y
que ellos quieren oír, puede ser algo bueno para la negociación.
Si no participan del proceso, es poco probable de que lo aprueben. El proceso
de negociación se fortalece a medida que cada una de las partes aprueba poco a
poco las soluciones del problema. El sentimiento de participación en el proceso es
un factor muy importante en la decisión del negociador de aceptar la propuesta.

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Emoción

Se debe reconocer y comprender las emociones de ambas partes. Es decir, una

se debe analizar durante la negociación y si por ejemplo nota que esta
malhumorado por problemas personales debe deshacerse de ellos.
Discuta con la persona de la otra parte sobre sus emociones. No solo resalta la
seriedad del problema, sino que hará que las negociaciones se hagan menos
reactivas y más proactivas. Al liberarse de esas emociones las personas estarán
más dispuestas a trabajar en la solución del problema.
Se puede obtener un gran alivio psicológico expresando las quejas. Por ejemplo
una señora que llega a su casa y le quiere contar a su marido que le pasó, y a este
no le interesa. No se debe interrumpir a la otra parte. Se debe escuchar en silencio.
Usar gestos simbólicos sirve para producir impacto emocional constructivo en la
otra parte. Por ejemplo: nota de pésame, darse la mano, etc.

Comunicación
En la comunicación existen 3 problemas:

1. Los negociadores no se dirigen a los otros para ser comprendidos, sino para
impresionar a los otros.
2. Aunque se hable en forma concisa, directa y clara, es posible que la otra parte
no nos esté escuchando.
3. Malentendidos: lo que uno dice puede ser mal interpretado por otros. Esto
sucede a veces cuando se hablan diferentes idiomas.

La necesidad de escuchar es evidente pero es difícil escuchar bien. En una

negociación es fundamental que se le entienda. La negociación puede mejorar si se
reduce el número de personas; porque las decisiones importantes siempre las
toman un número reducido de personas.

Hable sobre usted mismo. Es más persuasivo describir el problema en términos

del impacto que tuvo en uno, que en termino de lo que ellos hicieron y porque.

Hable con un propósito. A veces el problema no es de poca comunicación sino de

demasiada; y es mejor callar ciertas cosas. Antes de decir algo se debe estar seguro
a lo que se quiere llegar.

Establezca una relación de trabajo. Conocer a la otra parte es mejor que

negociar con un desconocido. Antes de que comience la negociación es un buen
momento para realizar rutinas cordiales.

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Concentrarse en los intereses, no en las posiciones.

Los intereses definen el problema. Porque son los que motivan a las personas.

Tras las posiciones opuestas existen intereses compartidos y compatibles.

Pensamos que las posiciones de la otra parte son opuestas a las nuestras y por eso
sus intereses también se oponen. A nosotros nos interesa defendernos y a ellos
atacarnos. Pero si se analiza correctamente podemos encontrar intereses comunes
que nos llevan a lograr diferentes acuerdos porque hay intereses diferentes. Por
ejemplo la manzana y los 2 niños.

¿Cómo se identifican los intereses? Es difícil darse cuenta de los intereses

compartidos es por eso que uno debe preguntarse: ¿Por qué? o ¿Por qué no? Sirve
para ponerse en el lugar del otro. Para hacer cambiar de opinión al otro debo saber
mi propia opinión.
Haga que los intereses sean vivos. Es decir sea específico: los detalles
producen credibilidad e impacto. Por ejemplo: “corríjame si estoy equivocado”
uno muestra que es abierto.

Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema, si uno quiere que
se reconozcan sus intereses uno debe reconocer los de ellos.

Exprese el problema antes que la respuesta.

Sea concreto pero flexible. Es necesario saber para donde uno va y al mismo
tiempo estar abierto. Para ser flexible se debe tratar cada opción que uno diga de
manera ilustrativa. Por ejemplo: un sueldo de $5.000.- puede satisfacer lo que creo
merecer, y si el contrato es de 1 año satisfago la necesidad de estabilidad laboral.

Diagnóstico
Es muy valioso tener muchas opciones, pero solo unos pocos se dan cuenta de esta
necesidad. En la mayoría de las negociaciones hay 4 obstáculos que impiden la
invención de ideas:

1. JUICIO PREVIO: éste inhibe la imaginación

2. BUSQUEDA DE UNA SOLA RESPUESTA: esto lleva a una terminación
prematura. Si desde el principio se busca la única respuesta mejor, es probable
que se esté evitando un proceso de toma de decisiones más prudente, en el cual
se selecciona entre un gran número de ideas.
3. SUPUESTO DEL PASTEL DE TAMAÑO FIJO: cada parte siente que la
situación es todo o nada.

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4. CREENCIA DE QUE LA SOLUCION DEL PROBLEMA DE ELLOS ES
PROBLEMA DE ELLOS: esto se debe a que cada parte se preocupa solamente
por sus propios intereses.

REMEDIO: Para inventar opciones creativas se necesita:

1. BRAINSTORMING.
2. AMPLIAR LAS OPCIONES: Las partes pueden pensar que en que buscan
una sola idea. La clave para una decisión prudente es seleccionar entre una
gran cantidad de opciones.
3. BUSQUE EL BENEFICIO MUTUO
o estos están latentes en toda negociación, pero pueden no ser tan obvios.
o insistir en los intereses comunes puede hacer la negociación más fácil y
amistosa.

Insistir en que los criterios sean objetivos

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La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes, en forma
amistosa y eficiente. Cuanto más nos referimos al precedente y a las prácticas más
usuales en la comunidad, mayor será la posibilidad de aprovechar las experiencias
pasadas. Habrá menos riesgo de que alguno de las partes se sienta defraudado o
que intente más tarde deshacer el contrato. Es mucho más fácil tratar con las
personas cuando ambas están discutiendo criterios objetivos para solucionar un
problema, que cuando se está tratando de obligar a la otra a ceder.

Criterio equitativo: existe más de un acuerdo equitativo.

Sea razonable y escuche razones: debe llegar a la negociación con la mente abierta.

Nunca ceda ante la presión: la presión puede ser por: soborno, amenazas, espera,
etc. pídale que explique sus razones, sugiera criterios objetivos que usted cree que
deben realizarse.

Diferenciar intereses y posiciones, resolución de conflictos

Cuesta encontrar relaciones humanas totalmente libres de conflictos. Desde las

peleas de niños hasta las guerras, desde los problemas matrimoniales hasta los
litigios corporativos. El conflicto está siempre presente, porque constantemente
aparecen individuos o grupos que entran en interacción con objetivos
incompatibles.

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Cada uno defiende sus intereses, y eso conduce inevitablemente al choque entre
personas cuyas ambiciones parecen moverse en sentido contrario. Entonces,
sobreviene la disputa, en la cual uno gana y el otro pierde, o ambos terminan
con menos de lo que querían originalmente.

Sin embargo, muchas veces, ese triste resultado podría evitarse, si las partes fueran
capaces de diferenciar las posiciones de los intereses.

Pelea por una naranja.

En Más allá del no, el experto en negociación y mediación William Ury explica
la diferencia entre posiciones e intereses recurriendo a la historia de dos hermanas
que se peleaban muy intensamente por una naranja. Era la única que tenían, y cada
una estaba firme en su posición de quedarse con ella. Finalmente, después de
mucha discusión, decidieron cortar la fruta a la mitad.
El conflicto quedó resuelto, pero ambas quedaron disconformes, porque cada una
obtuvo la mitad de lo que le interesaba. El problema fue que se instalaron en una
posición rígida ("la naranja es mía") y ni siquiera intentaron descubrir qué era lo
que le interesaba a la otra.
En realidad, una la quería para comer, mientras que la otra deseaba usar la cáscara
para preparar una torta. De modo que, si hubieran dialogado hasta descubrir cuál
era el interés de cada una en el conflicto, habrían llegado a un acuerdo del todo
satisfactorio para las dos. Una habría comido toda la fruta, y la otra habría podido
usar toda la cáscara.

La diferencia entre los intereses y las posiciones

El ejemplo de las dos hermanas es muy simple, pero ilustra un fenómeno muy
común, que es el de las negociaciones que fracasan por la obstinación de una o de
ambas partes. Cada una se planta con firmeza en su posición, y eso hace que, al
final, todos se lleven menos de lo que podrían haber obtenido.
Los intereses son aquello que nos motiva, y se relacionan con nuestras
necesidades, deseos, aspiraciones, preocupaciones y miedos. En cambio, una
posición consiste en una demanda concreta que realizamos ante los demás para
asegurarnos de que nuestros intereses quedarán satisfechos.

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Negociación, diálogo y conciliación

El problema es que, por lo general, las personas adoptamos la posición más obvia
("la naranja es mía"), la que creemos que mejor respalda nuestro interés en la
cuestión, y nos aferramos a ella sin reparar en el interés ajeno. Es así como las
negociaciones se transforman en discusiones inútiles con fracaso asegurado.
La forma de evitarlo es generar un ámbito en el que pueda producirse un diálogo
verdadero, donde cada uno pueda conocer el verdadero interés del otro. En ese
contexto, las partes podrán analizar la situación y descubrir que, aunque sus
posiciones sean irreconciliables, existen formas de armonizar sus intereses y
encontrar soluciones con las que ambos salgan ganando.

Dejar de lado las pasiones

Las negociaciones suelen trabarse porque las personas creen que abandonar una
posición es una señal de debilidad. Otros obstáculos son el orgullo y el amor
propio, que llevan a las partes a no ceder ni un centímetro en sus pretensiones, por
considerar que el otro no es digno de que se le haga ningún tipo de concesión.

La teoría y la práctica indican que lo mejor es dejar las pasiones de lado, e

intentar ver el problema del modo más frío y objetivo posible. El amor propio,
los odios, enojos, envidias y rencores nos impiden tomar la distancia que se
necesita para considerar los intereses ajenos.

La negociación es un proceso esencialmente racional, en el que las pasiones sólo

dificultan y retrasan la llegada del acuerdo. Por eso, muchas veces se hace
necesaria la figura del mediador: una persona que capaz de analizar el conflicto
desde afuera, ayudar a que las partes dejen de lado sus posturas y facilitar el
hallazgo de intereses comunes que deriven en soluciones de mutuo beneficio.

Negociación en grupo

En primer lugar hay que señalar que es muy diferente una negociación individual
que una negociación en grupo.
Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en
el segundo son varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus

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intereses, sus recelos, su valoración particular sobre nosotros, etc.
Antes de la primera reunión conviene solicitar a la otra parte una relación de las
personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo
similar.
Por ejemplo, si en la reunión va a estar presente un representante de su área
financiera es lógico que por nuestra parte también. Salvo que haya gran diferencia
entre las dos empresas, lo lógico es que por ambas partes acudan personas de
puestos similares.
Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte también debería
estar presente.
No es conveniente que nuestro grupo esté formado por personas de menor nivel
jerárquico ya que los interlocutores se podrían sentir minusvalorados (ellos acuden
con su director financiero y nosotros con un ayudante).
Ni tampoco por personas de mayor rango en la organización, se podrían sentir
incómodos, cohibidos (dificultando la comunicación) o podrían percibir que para
nosotros dicha negociación tiene más importancia que para ellos (se podrían
crecer).
Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicación, agilizando la
negociación (resulta más fácil plantear y contestar preguntas, aportar los datos
solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.). Cuando se negocia con un grupo
hay que identificar a su líder.
Quién define su estrategia, sus objetivos, quién en última instancia decidirá si se
cierra o no el acuerdo.
Puede que el líder del grupo no sea quien lleve la voz cantante sino que adopte una
posición más discreta, interviniendo únicamente en los momentos claves. Pero
también hay que prestar atención a los demás miembros del grupo. Cada uno de
ellos puede tener intereses diferentes en la negociación.
Por ejemplo, al representante del área de compra le preocupará el precio; al de
producción las capacidades técnicas, plazo de entrega, garantía y servicio post-venta;
del área financiera las facilidades de pago, etc.
Durante la negociación uno debe procurar dar argumentos convincentes a cada uno de
ellos.
Aunque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden
hacer que la negociación no llegue a buen término.
La opinión contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser
suficiente para que el líder del grupo decida romper la negociación.

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Constitución y funcionamiento de nuestro equipo negociador

A continuación, se señalan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar

nuestro equipo:

Hay que tratar de buscar personas con habilidades complementarias. Una con
habilidades técnicas, otra con gran capacidad de relación social, otra experta en
lograr consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los pequeños detalles,
otra creativa, etc.

Conviene tener un encuentro inicial, antes de comenzar la negociación, para que la

gente se conozca.

La comunicación es esencial dentro del grupo.

Hay que crear una atmósfera que favorezca la comunicación, una relación de
puertas abiertas (un líder accesible).

Todo el mundo tiene que tener muy claro cuál es el objetivo de la negociación, la
estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la información que se disponga
sobre la otra parte y competidores, etc.

A lo largo de la negociación hay que ir comunicando los avances que se vayan

produciendo y los obstáculos que vayan surgiendo.

Antes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deberá reunir para fijar los
últimos detalles. También después de cada encuentro debe haber una reunión para
analizar y valorar lo ocurrido.

Dentro del equipo es posible que surjan tensiones en algún momento. El líder debe
estar atento y atajar de raíz estos posibles conflictos.

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 BIBLIOGRAFIA

 Cornelius H.y S. Faires. Tu ganas Yo gano. Todos ganamos.

Como resolver conflictos creativamente. Gaia Ediciones.
(Cap 10)
 Ficha de revisión bibliográfica de circulación interna 2020
 Katta Escalante y Javier Arguedas. Guía sobre el proceso de
Mediación.
 Moore Christopher, El proceso de mediación. Ed. Granica.
 Manual para la Formación y Capacitación en
Mediación Comunitaria ©CESUP: Centro de
Seguridad Urbana y Prevención SC, 2014.

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